Devenir un leader plus "intelligent" !

ANECSDevenir un leader plus efficace !

David BERNARDI/O Psychologist - Managing Partner - AssessFirst

M.D. Psychologue du travailUniv Paris 5 - René Descartes

Dirigeant d’entrepriseAssessFirst

Auteur (Focus RH - Jobetic - JDN.net...)

ConférencierHEC / EM Strasbourg / IESEG / Groupe ESG...

David BERNARD

M.D. Psychologue du travailUniv Paris 5 - René Descartes

Dirigeant d’entrepriseAssessFirst

Auteur (Focus RH - Jobetic - JDN.net...)

ConférencierHEC / EM Strasbourg / IESEG / Groupe ESG...

David BERNARD

Recruter mieux

Accompagner le développement

Outils RH

Talents

Psychologiques

Comportementales

0 0 0 0 0 99 langues disponibles : Français, Anglais, Allemand, Espagnol,

Portugais, Italien, Néerlandais, Polonais et Russe.

0 0 2 5 0 02500 personnes utilisent quotidiennement les outils d’évaluation

AssessFIrst.

0 0 0 5 0 040% PME et Grands Comptes / 40% Cabinets / 10% Indépendants / 10% Ecoles

5 0 0 0 0 0500 000 évaluations PSV20 lancées. 500 000 talents révélés.

Et ça continue...

1/ Les facteurs psychologiques clés du succèsQuʼest ce qui fait que certains réussissent mieux que dʼautres au travail... et dans leur vie en général !La pyramide psychologique du succès au travail.Pourquoi les recruteurs y attachent tant dʼimportance...

2/ L’intelligence émotionnelle : le nouvel étalon !Les travaux de Daniel GolemanDéfinition et caractéristiques de lʼintelligence émotionnelleImpact sur la performance au travail

3/ Votre profil ERC20Grands principes de lecture.Analyse croisée de votre profil et de vos styles de leadership

4/ Devenir plus «émotionnellement intelligent» !Les actions à mettre en oeuvre dès aujourdʼhui pour progresser.

Agenda

?

Les études de validité prédictive

Les meilleurs !

...tous les autres

t

t + ...

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T T+12 T+18 T+24

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REU

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80/20

20% de compétences techniques- Savoirs - Savoir faire

80% de dispositions personnelles- Savoir être- Aptitudes

Compétences techniques

Qui vous êtes !Vos dispositions personnelles

3

facteurs

Aptitudes

Motivations

Personnalité

Ce que je peux

Ce que je veux

Ce que je faisPersonnalité

Motivations

Aptitudes

Pourquoi évaluer les aptitudes ?

0

25

50

75

100

2007 2008 2009 2010

Les bons collaborateurs doivent être capables de

progresser !

Les aptitudes sont corrélées

positivement à...

1La réussite

professionnelle

La réussite en formation

2

L’évolution professionnelle

1

Les savoirs s’acquièrent

...pas l’intelligence !

0

37,5

75,0

112,5

150,0

Evolution des aptitudes au cours de la vie...

515 25 35

4555

6575

85

Les différents types

d’aptitudes

Raisonnement

Aptitude Numérique

Vocabulaire

Compréhension Verbale

Facteur G

Facteur général

d’intelligence

Pourquoi évaluer les motivations ?

Elles sont les déclencheurs

des comportements

Elles disent ce que la personne

VEUT !

Les motivations permettent d’anticiper...

Les situations recherchées par le collaborateur

Les situations qu’il évitera

Levier d’intégration et de management

Ne confondez pas...

MotivationS

Pourquoi évaluer la personnalité ?

Naturel / Style personnel

Colonne vertébrale

psychologique

Elle détermine les

comportements !

Situations normales

Situations stressantes

Comportements naturels

Comportements attendus

Comportements naturels

Comportements attendus

Comportements naturels

Comportements attendus

Il est compliqué de

la faire bouger !

0

25,0

50,0

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Plasticité de la personnalité au cours de la vie...

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85

30 ans

90’s

Intelligence émotionnelle

Daniel Goleman

Les meilleurs !

...tous les autres

Performance

Succès personnel

Bien-être subjectif

Comportements observables

SPECIFIQUES4 facteurs

ENORMEImpact

TRAVAILPerformance

PERSONNELSuccès

Conscience de soi

Conscience des autres

Régulation de soi

Régulation des relations

CONSCIENCE REGULATION

SOI

AUTRES

Catalyseur

Potentiel

Conscience de soi

Est à l'écoute de ses émotions

Cherche à progresser

A confiance en ses ressources personnelles

Régulation de soi

Contrôle ses impulsions

Fait preuve d’intégrité

Fait preuve de conscience professionnelle

Accueille favorablement le changement

Vise l’excellence

Prend des initiatives

Conscience des autres

Ecoute attentivement les autres

Possède le sens du service

Décrypte les enjeux stratégiques

Régulation des relations

Aide les autres à progresser

Influence les autres

Communique efficacement

Anticipe et gère les conflits

Inspire et guide les autres

Provoque le changement

Entretient un réseau de qualité

Contribue au travail en équipe

Analyse de vos profils !

Scores

Notes

Saillants

C’est parti !

50%50% des collaborateurs en poste manquent de motivation pour continuer à se former et à se

développer.

Le déterminé

Possède un sentiment de certitude quand à la

qualité de ses dispositions personnelles qui l’incite à se dépasser sans cesse...

Quête d’évolution ?

L’anxieux

Avance avant tout au stress, a besoin de faire

ses preuves, de se prouver qu’il peut sans cesse faire

mieux...

Le confiant

Est satisfait de lui et de ses accomplissements.

Cherche avant tout à stabiliser sa situation.

Le paralysé

N’est pas forcément à l’aise dans son activité,

peut ressentir le besoin de se poser, de consolider

son positionnement.

A confiance en ses ressources personnelles

Se remet régulièrement en question

Che

rche

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tab

ilise

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herche à progresser

Dév

elo

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0 %

12,5 %

25 %

37,5 %

50 %

38 %

10 %

2 %

50 %

DéterminésAnxieux

ParalysésConfiants

Développement de soi

0 %

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24 %

36 %

48 %

60 %

31 %

6 %19 %

44 %

42 %

4 %

54 %

DéterminésAnxieux

ParalysésConfiants

Développement de soi

1/51 collaborateur sur 5 déclare avoir déjà agi avec l’intention de nuire à l’entreprise qui l’emploie.

Leader responsable

Incite les autres à appliquer les standards d’intrégrité au sein de

l’équipe

Manipulateur

Utilise les autres pour servir ses intérêts

personnels.

Sage

Est le garant de la déontologie et de

l’intégrité.

Mercenaire

Trace sa route sans se préoccuper des autres...

Fait preuve d’intégrité

Prend des libertés avec les règles

Ne

cher

che

pas

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fluen

cer

les

autr

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Imp

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soci

al

0 %

17,5 %

35 %

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70 %

12 %

7 %12 %

69 %

Leaders resp.Manipulateurs

MercenairesSages

Impact social

0 %

16 %

32 %

48 %

64 %

80 %

26 %

6 %6 %

62 %

4 %8 % 15 %

73 %

Leaders respManipulateurs

MercenairesSages

Impact social

1/41 employé sur 4 est incapable de coopérer efficacement avec les autres.

Empathique

Est conscient de l’impact de ses ressentis sur les

autres.

Dévoué

Se centre exclusivement sur les autres, oubli de

soi...

Egocentré

Se centre uniquement sur ses ressentis et ses

préoccupations personnelles.

Aveugle

N’est attentif ni à lui-même, ni aux autres. Peut être mal à l’aise avec les

émotions.

Est à l’écoute de ses émotions

Ne s’attarde pas sur lui/elle-même

Eco

ute

peu

les

autr

esE

coute attentivement les autres

Cap

acit

és d

’éco

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0 %

10 %

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30 %

40 %

14 %

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36 %

10 %Empathiques

DévouésAveugles

Egocentrés

Capacités d’écoute

0 %

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20 %

30 %

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50 %

6 %

38 % 44 %

13 %

19 %

42 %

31 %

8 %

EmpathiquesDévoués

AveuglesEgocentrés

Capacités d’écoute

4/54 employés sur 5 vivent le changement comme une menace

Bâtisseur

Implémente les changements en prenant

en compte les répercussions probables

sur l’équipe.

Buldozer

Provoque les évolutions sans se préoccuper de l’impact sur le climat de

l’équipe.

Guardien

Assure la préservation de l’existant pour ne pas

impacter négativement l’ambiance au sein de

l’équipe.

Indifférent

S’attache à l’existant sans se soucier de l’ambiance

au sein du groupe.

Anticipe et gère les conflits

Se préoccupe peu des risques de conflits

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14 % 24 %

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14 %Bâtisseurs

BuldozersIndifférents

Guardiens

Gestion du changement

0 %

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44 %

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12 %27 %

50 %

12 %

BâtisseursBuldozers

IndifférentsGuardiens

Gestion du changement

1/31 collaborateur sur 3 pense que parmi ses collaborateurs proches figurent des personnes qui ont une mauvaise influence sur les autres.

Le modèle

Donne envie aux autres de l’imiter en fixant des

standards élevés pour lui-même et pour les autres.

L’influenceur

Fait passer aux autres l’idée que ce qui compte,

c’est avant tout d’être dans la norme.

Le compétiteur

Cherche à se dépasser et à dépasser les autres sans forcément chercher à les

entraîner...

Le satisfait

S’en tient à ce qu’il sait faire sans chercher spécialement à se

dépasser ni à influencer les autres.

Vise l’excellence

Vise la norme

Se

pré

occu

pe

peu

des

aut

res Insp

ire et guide les autres

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té

0 %

10 %

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30 %

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14 %

40 %

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10 %Modèles

InfluenceursSatisfaits

Competiteurs

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0 %

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11 %

14 %

36 % 42 %

8 %

ModèlesInfluenceurs

SatisfaitsCompétiteurs

Exemplarité

19%19% des jeunes diplômés ont suffisamment de discipline personnelle pour faire pleinement face

aux exigences de leur travail.

Le focusé

S’attache à être force de proposition tout en

canalisant son énergie sur les projets les plus

importants.

Le consciencieux

Se consacre à la réalisation calme et

raisonnée des tâches qui lui ont été confiées.

L’excité

Prend des initiatives tout azimuts, en visant avant

tout la satisfaction de son besoin de réalisation.

Le dilettant

Fait (à peu près) ce qu’il a à faire tout en laissant libre

cours à ses impulsions.

Prend des initiatives

S’en tient aux tâches prescrites

Ne

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13 %Focusés

ConsciencieuxDilettants

Excités

Discipline personnelle

0 %

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50 %

19 %19 %

8 %

46 %

34 %

12 %

FocuésConsciencieux

DilettantsExcités

Discipline personnelle

Les 6 styles de Leadership

Commanding

Visionnary

Affiliative

Democratic

Pacesetting

Coaching

Chaque style a un impact sur...

La performance, les résultats

Le climat au sein de l’équipe

Combinaison de 3 traits d’IE

0 > Vous > 27

De 0 à 9Absence

De 10 à 18Potentiel

De 19 à 27Talent

Commanding Leadership

1

Vise l’excellence

Prend des initiatives

Contrôle ses impulsions

Donne la direction à suivre lorsque les problèmes surviennent et ramène le calme en temps de crise.

Objectif poursuivi :

Obéissance immédiate !

Effet sur le climat d’équipe...

Approprié dans les situations suivantes :

Gestion de crise.

Impulsion d’un changement brutal.

Gestion (radicale) de problèmes avec des employés.

0 %

20 %

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60 %

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21,4 %

73,8 %

4,8 %

Absence

Potentiel

Talent

Commanding Leadership

0 %

18 %

36 %

54 %

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90 %

25,0 %

62,5 %

12,5 %

19,2 %

80,8 %

20,0 %Absence

Potentiel

Talent

Commanding Leadership

Visionnary Leadership

2

A confiance en ses ressources personnelles

Provoque le changement

Ecoute attentivement les autres

Met les gens en mouvement autour de rêves partagés, fournit une direction claire, encourage le

changement.

Objectif poursuivi :

Mobilisation de l’équipe à suivre une vision.

Effet sur le climat d’équipe...

Approprié dans les situations suivantes :

Lorsque le changement requiert une nouvelle vision.

Lorsqu’une direction claire est nécessaire.

0 %

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7,1 %

Absence

Potentiel

Talent

Visionnary Leadership

0 %

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76,9 %

11,5 %

Absence

Potentiel

Talent

Visionnary Leadership

Affiliative Leadership

3

Entretient un réseau de qualité

Ecoute attentivement les autres

Anticipe et gère les conflits

Construits les relations et les équipes, aide à résoudre les situations problématiques entre les

équipes.

Objectif poursuivi :

Création d’une harmonie.

Effet sur le climat d’équipe...

Approprié dans les situations suivantes :

Pour prévenir les problèmes relationnels.

Pour motiver pendant les périodes stressantes.

0 %

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Potentiel

Talent

Affiliative Leadership

0 %

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30,8 %

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Absence

Potentiel

Talent

Affiliative Leadership

Democratic Leadership

4

Communique efficacement

Inspire et guide les autres

Contribue au travail en équipe

Aide à créer l’adhésion ou le consensus par l’implication des gens et la valorisation de leur

participation.

Objectif poursuivi :

Création de l’engagement au travers de la participation.

Effet sur le climat d’équipe...

Approprié dans les situations suivantes :

Obtention de l’adhésion.

Obtention d’un consensus.

Obtention d’inputs de qualité de la part des meilleurs collaborateurs.

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Potentiel

Talent

Democratic Leadership

0 %

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12,5 %

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76,9 %

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Absence

Potentiel

Talent

Democratic Leadership

Pacesetting Leadership

5

Vise l’excellence

Prend des initiatives

Fait preuve de conscience professionnelle

Fixe des challenges que les high performers peuvent atteindre... mais qui sont hors de la portée des

autres (et qui les laissent insatisfaits).

Objectif poursuivi :

Réalisation de tâches selon des standards élevés.

Effet sur le climat d’équipe...

Approprié dans les situations suivantes :

Obtenir rapidement des résultats de la part d’équipes motivées et compétentes.

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Potentiel

Talent

Pacesetting Leadership

0 %

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84,6 %

Absence

Potentiel

Talent

Pacesetting Leadership

Coaching Leadership

6

Est à l’écoute de ses émotions

Ecoute attentivement les autres

Aide les autres à progresser

Permet aux individus d’améliorer leurs performances et aide les personnes à aligner leurs objectifs avec

ceux de l’entreprise.

Objectif poursuivi :

Développement des talents utiles dans un futur plus ou moins proche.

Effet sur le climat d’équipe...

Approprié dans les situations suivantes :

Aider les employés à améliorer leurs performances et à développer leurs talents sur le long terme.

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Potentiel

Talent

Coaching Leadership

0 %

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Potentiel

Talent

Coaching Leadership

Devenir émotionnellement plus

«intelligent»

Contrairement à l’intelligence qui est stable dans le temps...

...l’intelligence émotionnelle peut être

TRES LARGEMENTdéveloppée !

Soyez attentif aux émotions que vous ressentez

Attachez-vous à faire le lien entre ces émotions et l’impact qu’elles ont sur

votre comportement

Dans vos relations aux autres, prenez toujours en compte le fait que les

émotions comptent

Apprennez à les utiliser de façon productive avec les personnes qui vous

entourent (PNL) !

Pour aller plus loin :

L’intelligence émotionnelle 1 & 2

-

Daniel GOLEMAN

Merci

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