Pourquoi réaliser une réflexion stratégique

Le point de départ d’une entreprise riche !!!

Établir une vision corporative claire, doter l’équipe de direction d’un filtre stratégique, développer et suivre les plans d’actions

Afrique du SudAllemagneBrésilCanadaEspagneÉtats-Unis

FranceHong KongItalieMalaisieMexiqueNouvelle-Zélande

PortugalRoyaume-UniSingapourSuèdeSuisse

Réseau international de partenaires DPI

Processus de Réflexion Stratégique

Stratégie& Direction

Processus d’Innovation

Développement de nouveaux

produits/marchés

OPPORTUNITÉS

MENACES

CHANGEMENTSCONCURRENCE

TURBULENCES

Artopex

Attraction

BCH Unique

Bisson Expert

Bois Ouvré Waterville

Boiseries Raymond

Colonial Élégance

Delstar/Groupe Delom

Doucet Machineries

Électro Beauce

Ezeflow

Fafard & Frères

Félix Huard

Giroux Maconnex Groupe Alfiniti

Groupe ID

Groupe Fordia

Groupe Meloche

Industries Lassonde

Intersand

Industries Lassonde

JM Champeau

Julien

Location d’Outils Brossard

M2S Électronique

Maisons Alouette

Matritech

Mécanitec

Miralis

Moules Industriels

Permacon

Pintendre Autos

Plastiques Gagnon

Posi Plus Technologie

Poulies Maska

Spectube

Sixpro

Techmat Ingénièrie

Tessier Récréo-Parc

Toiture Couture

Tourbières Berger

VISION CORPORATIVE

Processus de Réflexion Stratégique DPI

DPIQuoi

RÉFLEXION STRATÉGIQUE

PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE

PLAN ANNUEL

PLANS D’ACTION

Comment

Invitation à partir en vacances

Si je vous demande ?

Vous me répondriez probablement….

Où va-t-on ?

Quel moyen deTransport utiliser pouraller en vacances ?

• Avant de parler de moyens opérationnels :

• Vente/Marketing

• Investissements

• Formation

• Choix d’opportunités

PROFILSTRATÉGIQUEFUTUR

Voilà la vraie question … où va-t-on avec l’entreprise ?

Plans opérationnels

Plans

stratégiques

?

PROFILSTRATÉGIQUE

Quels éléments doit contenir un Profil Stratégique ?

Produits Clients/utilisateurs

Segments de marchés/ d’industries

Marchés géographiques

Plus d’emphase Moins d’emphase

Produits/Services

Clients/Utilisateurs

Segments deMarchés/d’Industries

Marchésgéographiques

Deux types de décisions façonnentà long terme «l’apparence»

de votre entreprise

1. L’allocation des ressources

2. Le choix des opportunités

Pourquoi est-ce aussi important un Profil Stratégique ?

En l’absence d’un Profil Stratégique Clair…

La mission… La raison d’être… La vision… La direction…

En l’absence d’un Profil Stratégique clair …

La mission …

La stratégie…

La raison d’être…

• Outils de vente et de marketing mal ciblés

• Investissements en équipements de production injustifiés

• Formation du personnel inadéquate

• Opportunités confondues en séductions

• Alliances dites stratégiques néfastes

• pour le dirigeant

• pour le personnel

• pour la relève

• pour l’entreprise

• pour les clients

• pour les actionnaires

Établir en équipe le Profil Stratégique

RÉFLEXION STRATÉGIQUE

PLANS D’ACTION

La mission de Québec Inc. est de concevoir, de fabriquer et d’offrir des poulies en fonte et produits reliés à la transmission de puissance afin de satisfaire les besoins des manufacturiers et des distributeurs industriels situés dans les marchés canadiens à haut potentiel.

Notre entreprise croîtra et deviendra un leader de l’industrie en optimisant l’efficacité opérationnelle et l’expertise de son personnel en approvisionnement, en fabrication et en commercialisation.

Force motriceConcept produit/service

De concevoir, de fabriquer et d’offrir des poulies en fonte et/ou produits reliés à la transmission de puissance ?

De satisfaire les besoins des manufacturiers et/ou des distributeurs industriels ?

De focaliser sur les marchés canadiens à haut potentiel ?

De croître et devenir un leader dans l’industrie?

D’optimiser notre efficacité opérationnelle ?

D’optimiser l’expertise de notre personnel:en approvisionnement ? et/ou en fabrication ? et/ou en commercialisation ?

De décupler nos secteurs d’excellence ?

De rencontrer nos objectifs de croissance et de profitabilité ?

Est-ce que cette opportunité nous permet… OUI NON

Énoncé de la préoccupation

Résultats visés mesurables

Étapes à suivre Propriétaire Échéancier

Plan d’augmentation des ventes(Volume d’affaires)

Obtenir 75 MM$ de ventes:40% – OEM’s60% – distributeurs

Dépôt 2 agentsTaille minimum des distributeurs: 5 000$ de Ventes

• Inventorier les OEM américains• Sélectionner les OEM à haut potentiel• Inventorier les distributeurs• Sélectionner les distributeurs à haut potentiel• Instaurer un programme de fidélisation des distributeurs aux USA• Établir programme de télémarketing pour les OEM au Canada et USA

• Établir les critères de sélection pour Agent Dépôt• Choisir les 2 Agents pour centre Dépôt

Claude

Collaborateurs

DenisMarius

OctobreDécembreFévrierMars

Mai

Juillet

Plans d’action avec résultats mesurables…

• Profil stratégique

• Filtre pour opportunités futures

• Plans d’actions avec résultats mesurables

• Outil pour l’allocation des ressources

• Objectifs stratégiques offensifs et défensifs

• Tactiques opérationnelles

Résultats tangibles

• Clarté pour la direction future de l’organisation

• Convergence des efforts de croissance

• Consensus lors du choix de la Force Motrice• Engagement de l’équipe lors de la mise en œuvre réussie de la stratégie

• Synchronisation des ressources humaines

Résultats intangibles

En tant que président, je désire une rencontre / présentation par Jacques Gauvin, associé DPI, 819 821-4180

www.dpilogic.ca