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Facteurs d’évolution et érosion Facteurs d’évolution et érosion des avantages concurrentielsdes avantages concurrentiels
Stratégies concurrentielles
4-460
Hiver 1999
Les forces qui influencent l’attrait du secteur
Les forces qui influencent l’attrait du secteur
Rivalitédirecte
entre lesconcurrents
Pouvoirde négociation
des clients
Menacede nouveaux
entrants
Pressiondes
substituts
Pouvoirde
négociationdes
fournisseurs
Inter
ventio
n
régle
men
taire
et go
uvern
emen
tale
Inter
ventio
n
régle
men
taire
et go
uvern
emen
tale Changem
ents
technologiques
Changements
technologiques
Croissance et volatilité de la demandeCroissance et volatilité de la demande
Cadre d’analyse de la concurrence
Cadre d’analyse de la concurrence
Objectifs
Hypothèses
Stratégies
Capacités
EntrepriseXYZ
Choisir entrestratégies
alternatives
Choisir entrestratégies
alternatives
Formuler desstratégies
dynamiques
Formuler desstratégies
dynamiques
Anticiper lesactions et réactions
des concurrents
Anticiper lesactions et réactions
des concurrents
Analyser l ’environnement
concurrentiel
Analyser l ’environnement
concurrentiel
Anticiper les actions des concurrents
Anticiper les actions des concurrents
I IV
IIIII
Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants
Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants
• Évolution à long terme dans la croissance
• Modification dans les segments desservis
• Apprentissage des acheteurs
• Réduction de l’incertitude• Diffusion des
connaissances possédées en propre
• Accumulation de l’expérience
• Expansion/contraction de l’échelle de production
• Modification des coûts des facteurs de production
• Innovation– dans les produits– commerciale– dans les procédés
Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel
Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel
Indicateurs deperformance
•satisfaction•loyauté•profits, •parts de marché
Sources d’avantages:•actifs supérieurs
•capacités supérieures
Avantages de position réalisés
•valeur supérieure
Dynamiqueconcurrentielle qui
détruit lesavantages
Investissementen
renouvellement
Facteursclés de succès
Facteursclés de succès
Barrièresà l’imitationBarrières
à l’imitation
Création des avantages: actifs et capacités
Création des avantages: actifs et capacités
• Les actifs supérieurs– ce sont les ressources
tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents
• taille et étendue• capacité d’utilisation• couverture de la distribution• # de personnes aux ventes et
au service• dépense en publicité et
promotion• capacité financière• réputation, notoriété
• Les actifs supérieurs– ce sont les ressources
tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents
• taille et étendue• capacité d’utilisation• couverture de la distribution• # de personnes aux ventes et
au service• dépense en publicité et
promotion• capacité financière• réputation, notoriété
• Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse– chacune est un «paquet»
complexe d’habiletés et de connaissances qui s’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités
• Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse– chacune est un «paquet»
complexe d’habiletés et de connaissances qui s’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités
L’érosion de l’avantageL’érosion de l’avantageL’érosion de l’avantageL’érosion de l’avantage
• Le maintien des avantages concurrentiels est une affaire de degré – la plupart des avantages
sont transitoires parce qu’ils peuvent être copiés rapidement
• les plus contestés sont les «prix» qui sont rapidement contrés par les concurrents
• la plupart des innovations de produits sont également rapidement contrées
Pourquoi l’érosion des Pourquoi l’érosion des avantages!avantages!
Pourquoi l’érosion des Pourquoi l’érosion des avantages!avantages!
• La plus grande menace:– les changements dans les règles du jeu
auxquelles les gestionnaires sont habitués• et la création de nouveaux avantages par les
concurrents
• Également l’arrivée de nouveaux entrants qui peuvent transférer des avantages (actifs et capacités) de marchés reliés
• AT&T et le marché des cartes de crédit en 1990– 4e joueur en 2 ans– ils étaient le plus large gestionnaire de transactions
«Amazon.com» et la nouvelle «Amazon.com» et la nouvelle chaîne de valeurchaîne de valeur
Première librairie virtuelle en 1995Première librairie virtuelle en 1995
Le plus grand magasin au mondeen juin 97…et un inventaire de 2,5 millions de titres (principalementchez ses fournisseurs et distributeurs)
Le plus grand magasin au mondeen juin 97…et un inventaire de 2,5 millions de titres (principalementchez ses fournisseurs et distributeurs)
Livraison en quelques jours par UPSLivraison en quelques jours par UPS
En juin 97, ventes à 340,000 clients,dans plus de 100 pays: plus de $30millions de ventes en 97
En juin 97, ventes à 340,000 clients,dans plus de 100 pays: plus de $30millions de ventes en 97
Et l ’ancienne chaîne de valeur!•Seulement sur Internet...•les clients n ’importe où, n ’importe quand…•coûts d ’inventaires et de manipulation réduits…•alors que les acheteurs reçoivent leur livreen 1 ou 2 jours...
Et l ’ancienne chaîne de valeur!•Seulement sur Internet...•les clients n ’importe où, n ’importe quand…•coûts d ’inventaires et de manipulation réduits…•alors que les acheteurs reçoivent leur livreen 1 ou 2 jours...
Les prix de ventes sont réduits substantiellement, jusqu’à 40%
Les prix de ventes sont réduits substantiellement, jusqu’à 40%
Amélioration de son site Web et •facilités de recherche…•Email automatique aux clients•forum pour discussion...
Amélioration de son site Web et •facilités de recherche…•Email automatique aux clients•forum pour discussion...
Érosion et différences entre Érosion et différences entre industriesindustries
Érosion et différences entre Érosion et différences entre industriesindustries
• Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité des avantages
• Les avantages de courte durée:– le marché de l ’électronique
• les nouveaux produits qui sont copiés en quelques mois
• la seule base d’avantages soutenables est l’habileté à continuellement innover
• Les avantages de longue durée:– les industries qui bougent
plus lentement• avantages durables• uniques capacités fermement
liées à l ’organisation– les firmes pharmaceutiques
• brevets– Microsoft et le «first mover
advantage»• établir le standard• créer des coûts de
transferts élevés
Trois catégories de cycles Trois catégories de cycles concurrentielsconcurrentiels
Trois catégories de cycles Trois catégories de cycles concurrentielsconcurrentiels
• Cycle lent– les firmes avec des avantages
hautement durables, • uniques et fortement attachés à
l’organisation• fortement protégés de la
pression concurrentielle
– brevets, localisation, image de marque, forte relation «acheteur/fournisseur»
– prix stables, fortes marges– menace: changement dans la
réglementation et les technologies
• Cycle standard– Lorsque les firmes
font face à une compétition extensive de quelques concurrents qui poursuivent le même marché de masse
Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...
• Cycle rapide– firmes dans des marchés
• avec des cycles de vie des produits très courts
• compression des marges importantes
• requiert des innovations continues pour pallier à l’obsolescence rapide des produits
PETROIL
VALVOIL
PETROIL
VALVOIL
Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...Cycles concurrentiels...
Stratégies et «digitalisation» des marchés
Stratégies et «digitalisation» des marchés
La loi de «Moore»La loi de «Moore»
La loi de «Moore»La loi de «Moore»
La loi de «Metcalfe»La loi de «Metcalfe»
Bob Metcalfe, inventor of Ethernet, is author of what Gilder calls "Metcalfe's law of the telecosm, showing the magic ofinterconnections: connect any number, `n', of machines - whether computers, phones or even cars - and you get `n' squared potential value. Think of phones without networks or cars without roads. Conversely, imagine the benefits of linking up tens of millions of computers and sense the exponential power of the telecosm."
.
Bob Metcalfe, inventor of Ethernet, is author of what Gilder calls "Metcalfe's law of the telecosm, showing the magic ofinterconnections: connect any number, `n', of machines - whether computers, phones or even cars - and you get `n' squared potential value. Think of phones without networks or cars without roads. Conversely, imagine the benefits of linking up tens of millions of computers and sense the exponential power of the telecosm."
.
La loi de «Metcalfe»La loi de «Metcalfe»
2Utilité = utilisateurs
Utilité
Utilisateurs
Les nouvelles technologiesqui ne sont valables qui si beaucoup d’utilisateursles utilisent
Les nouvelles technologiesqui ne sont valables qui si beaucoup d’utilisateursles utilisent
L ’utilité d’un réseau équivaut au carré du nombre d ’utilisateurs
L ’utilité d’un réseau équivaut au carré du nombre d ’utilisateurs
Coût moyen par transaction dans les banques
Coût moyen par transaction dans les banques
$1,07
$0,68
$0,27$0,10
SuccursalesSuccursales TéléphoneTéléphone ATMATM InternetInternet
Downes and Mui, Killer App, p. 45
0 succursales 0 employés 0 infrastructure
Stratégies et «déréglementation» des marchés
Stratégies et «déréglementation» des marchés
La pression réel pour une réingénierie bancaire:une compétition latérale
La pression réel pour une réingénierie bancaire:une compétition latérale
Banquevs.Banquevs.Caisse
Banquevs.Banquevs.Caisse
Courtiervs.Courtiervs.Courtier
Fond mutuelvs.Fond mutuelvs.Fond mutuel
Assureurvs.Assureurvs.Assureur
Assureurvs.Assureurvs.Assureur
Fond mutuelvs.Fond mutuelvs.Fond mutuel
Courtiervs.Courtiervs.Courtier
Compétitionlongitudinale
Compétition latérale
L’industrie dans le futur:La banque/caisse - un joueur parmi d’autres ?
L’industrie dans le futur:La banque/caisse - un joueur parmi d’autres ?
Les parts du marché des principaux segments - Scénario probable ...
Source: 1994 Federal Reserve Flow of Funds.
vs. vs. vs.
Banques/Caisses25% des actifs
Assurances30% des actifs
Fonds mutuels35% des actifs
Courtiers10% des actifs
L’industrie en 1980:La banque/caisse - le joueur dominant
L’industrie en 1980:La banque/caisse - le joueur dominant
Les parts du marché des principaux segments
Source: 1994 Federal Reserve Flow of Funds.
vs. vs. vs.
Banques/Caisses70% des actifs
Assurances25% des actifs
Fonds mutuels3% des actifs
Courtiers2% des actifs
Une semaine pour recevoir votre chèque avant la réingénierie
Une semaine pour recevoir votre chèque avant la réingénierie
Source: Banque Kendrick.
2 3 4
567
8 9 10
1
Votre chèque en dix minutes après la réingénierie
Votre chèque en dix minutes après la réingénierie
Source: Banque Kendrick.
15:00 15:10
2
3 4
1
...ou...ou
Les changements environnementaux induits par la technologie et les
désavantages concurrentiels «soutenables...»
Les changements environnementaux induits par la technologie et les
désavantages concurrentiels «soutenables...»
De la domination à une «spirale mortelle…»: les services financiersDe la domination à une «spirale
mortelle…»: les services financiers
• Dans un grand nombre d’industries, les nouveaux entrants utilisent les applications des «TI» pour cueillir les clients les plus rentables des firmes dominantes
• alors que ces firmes dominantes sont beaucoup plus limitées dans leur capacité à s’adapter rapidement
De la domination à une «spirale mortelle…»
De la domination à une «spirale mortelle…»
• Fixation des prix au coût moyen– une des grande source de vulnérabilité
associée à leur structure historique de prix• coûts moyens sur un large volume de clients• alors que des différences substantielles en matière
de coûts/bénéfices existent entre ceux -ci• impossible à corriger lorsque l’analyse de
profitabilité par client n’était pas comprise et était dispendieuse à réaliser
– structure de prix OK lorsque les clients sont représentatifs de l’ensemble du marché
De la domination à une «spirale mortelle…»: les services financiersDe la domination à une «spirale
mortelle…»: les services financiers
Les nouveaux entrants
• Attrait des marchés!– Accès plus facile à cause des
• nouvelles «TI»• changements réglementaires• changements des habitudes de consommation
– écart significatif entre les coûts et bénéfices reliés aux différents segments de l’industrie
• quand un concurrent lance une stratégie de prix différentié, le seul choix est de suivre ou de sortir du marché
Nouveaux marchés vulnérablesNouveaux marchés vulnérables
• Avant: sécurité basée sur– la taille– les clients +/- captifs– etc.
• maintenant– ces marchés qui son
facilement attaquables– ainsi qu’attrayants– alors que les firmes
dominantes sont handicapées...
…changements technologiques
• Les changements technologiques et la valeur de la taille et des parts de marché qui diminue– réduction de l’avantage
de coûts des grandes firmes
• la chute dans les coûts de «computation» rend accessible la technologie, même pour les plus petites banques
• Également la croissance des «guichets automatiques»
• ainsi que l’augmentation des possibilités de sous-contracter (outsourcing)
– réseaux de distribution alternatifs
• home banking• etc.
• ceci réduit davantage les barrières à l’entrée ainsi que l ’importance de la taille
…les préférences de consommateurs
• Ils sont de +/+ confortables avec les nouvelles technologies et donc acceptent d’utiliser les alternatives aux système bancaire traditionnel
• ce qui facilite le déplacement vers de nouveaux entrants…
• réduction additionnelle des barrières à l’entrée
Restrictions imposées aux firmes dominantes...
Restrictions imposées aux firmes dominantes...
• Chercher à copier les stratégies des nouveaux– réseau de distribution– laisser tomber ses clients
les moins rentables– charger davantage aux
clients moins attrayants– …moins aux clients les
plus attrayants• mais…
– difficulté à abandonner les actifs qui ont fait leur succès
– réglementation qui peut limiter les options disponibles
– contrats avec des clients qu’il leur faudra respecter
– rigidités internes• infrastructure d ’info.
• Abandon de clients
• perception du problème
Les stratégies...
• Réduire les coûts• développer des systèmes
alternatifs de distribution• accroître la flexibilité de
la structure de prix• «lobby» plus efficace• relations avec les médias• comprendre ces menaces
et les résistances au sein de son organisation
Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants
Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants
• Évolution à long terme dans la croissance
• Modification dans les segments desservis
• Apprentissage des acheteurs
• Réduction de l’incertitude• Diffusion des
connaissances possédées en propre
• Accumulation de l’expérience
• Expansion/contraction de l’échelle de production
• Modification des coûts des facteurs de production
• Innovation– dans les produits– commerciale– dans les procédés
Les forces qui influencent l’attrait du secteur
Les forces qui influencent l’attrait du secteur
Rivalitédirecte
entre lesconcurrents
Pouvoirde négociation
des clients
Menacede nouveaux
entrants
Pressiondes
substituts
Pouvoirde
négociationdes
fournisseurs
Inter
ventio
n
régle
men
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et go
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Inter
ventio
n
régle
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taire
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tale Changem
ents
technologiques
Changements
technologiques
Croissance et volatilité de la demandeCroissance et volatilité de la demande
Cadre d’analyse de la concurrence
Cadre d’analyse de la concurrence
Objectifs
Hypothèses
Stratégies
Capacités
EntrepriseXYZ
Questions clés et analyse des 5 Questions clés et analyse des 5 forces concurrentiellesforces concurrentielles
Questions clés et analyse des 5 Questions clés et analyse des 5 forces concurrentiellesforces concurrentielles
Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnementqui peuvent influencer la capacité d’une organisation
à se positionner relativement à ses avantages
Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnementqui peuvent influencer la capacité d’une organisation
à se positionner relativement à ses avantages
Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire
un avantage concurrentiel!
Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire
un avantage concurrentiel!
Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi!
Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi!
Comment nos principaux concurrents se situent en relation avec ces forces concurrentielles!
Comment nos principaux concurrents se situent en relation avec ces forces concurrentielles!
Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!
I
II
III
IV
V
Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel
Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel
Indicateurs deperformance
•satisfaction•loyauté•profits, •parts de marché
Sources d’avantages:•actifs supérieurs
•capacités supérieures
Avantages de position réalisés
•valeur supérieure
Dynamiqueconcurrentielle qui
détruit lesavantages
Investissementen
renouvellement
Facteursclés de succès
Facteursclés de succès
Barrièresà l’imitationBarrières
à l’imitation
Recommended