View
1
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT
EVALUATION A MI-PARCOURS DE LA STRATEGIE DE RENFORCEMENT DES
CAPACITES DU GROUPE DE LA BANQUE
DEPARTEMENT EADI
Document traduit
Langue : français
Original : anglais
Évaluation à mi-parcours de la Stratégie de renforcement
des capacités du Groupe de la Banque
Avril 2013
Équipe
Vice-président
Directeur sectoriel
Chef d’équipe
Membres d’équipe
Mthuli Ncube, économiste en chef et vice-président
Victor Murinde, directeur, EADI
Bernadette Dia Kamgnia, chef de division, EADI.2
Boukary Savadogo, chef de division, OSHD.2
Lassaad Lachaal, économiste - chargé de formation en chef, EADI.2
Issiaka Zoungrana, chargé du renforcement des capacités en chef,
EADI.1
Awuese Oku, chargé de la formation en chef, CHRM.3
Justus J. Kabyemera, économiste des politiques en chef, ORQR.2
Floribert Ngaruko, économiste - chargé de formation principal,
EADI.0
Djibril Diallo, économiste – chargé de formation principal, EADI.3
Mongi Boughzala, Consultant, EADI.2
Équipe de revue
par les pairs
Bakri Abdul Karim, chef de division OIC, EADI.3
Issa Faye, chef de division, EDRE.1
Oliver Chinganya, chef de division, ESTA.2
Afef Bouabene-Kallel, chef de division, FFCO.2
Mireille Kamga, chef de division, FTRY.2
Mouhamadou Niang, chef de division, OPSM.2
Neside Tas Anvaripour, chef de division, OPSM.3
Mohamed Kalif, chef de division, OPSM.4
Dougou Keita, chef de division, OSAN.2
Mamadou Yaro, spécialiste principal en gestion financière, ORPF.2
Djene Yeshiareg, expert en chef genre, ORQR.4
Henry Koyie Mansaray, relecteur/correcteur, SEGL.1
Benedict Kunene, analyste principal de l’éducation, OSHD.2
GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE
DE DÉVELOPPEMENT
i
TABLE DES MATIÈRES
Abréviations et acronymes ii
Résumé analytique iii
1. Introduction 1
2. Aperçu de la stratégie de renforcement des capacités (SRC) 1
3. Processus de mise en œuvre 3
3.1 Un système de renforcement des capacités (RC) intégré dans la Banque
pour les PMR 3
3.2 Mise en œuvre par les principaux fournisseurs de services RC
au sein de la Banque 5
3.3 Partenariats stratégiques 7
3.4 Présentation préliminaire de quelques indicateurs de performance 7
3.5 Utilisation des ressources 11
4. Perspectives : mise en œuvre de la SRC en 2013 et 2014 12
4.1 Cadre de suivi et évaluation axés sur les résultats 12
4.2 Plateforme renforcée de gestion et de dissémination de données 13
4.3 Plateforme d’apprentissage électronique et de gestion du savoir de la Banque 14
4.4 Réseau de renforcement des capacités à l’échelle de la Banque 15
4.5 Ressources nécessaires pour l’amélioration du RC en 2013-2014 12
5. Conclusion et recommandations 16
5.1 Principales conclusions 16
5.2 Recommandations 17
ii
ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES
ACBF : Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique
BAD : Banque africaine de développement
BM : Banque mondiale
CESAG : Centre africain d’études supérieures en administration et gestion
CHRM : Gestion des ressources humaines
CIMM : Département de l’information et méthodes
COFEB : Centre ouest-africain de formation et d’études bancaires
CPIA : Évaluation des politiques et des institutions du pays
DC : Développement des capacités
DSP : Document de stratégie pays
EADI : Institut africain de développement
ECON : Complexe de l’économiste en chef
EDRE : Département de la recherche sur le développement
ESTA : Département des statistiques
FDF : Formation des formateurs
FFCO : Département du contrôle financier
FMI : Fonds monétaire international
FTRY : Marché de capitaux et opérations financières
IBM : Institut de la Banque mondiale
IMA : Institut multilatéral d’Afrique
KLMS : Système de gestion des connaissances et de l’apprentissage
KMDS : Stratégie de gestion et de développement du savoir
KOAFEC : Coopération économique Corée-Afrique
KVRC : Centre du savoir et des ressources virtuelles
MTRR : Rapport d’évaluation à mi-parcours
OMC : Organisation mondiale du commerce
OMD : Objectifs du Millénaire pour le développement
ONRI : Département du NEPAD, de l’intégration régionale et du commerce
OPEV : Départements de l’évaluation des opérations
OPSM : Département du secteur privé
ORPF : Département des acquisitions et services fiduciaires
ORQR : Département des résultats et du contrôle de la qualité
OSAN : Département de l’agriculture et de l’agro-industrie
OSFU : Unité des États fragiles
OSGE : Département de la gouvernance, des réformes économiques et financières
OSHD : Département du développement humain
OSVP : Vice-présidence - Opérations sectorielles II
PECOD : Comité permanent sur la décentralisation
PFR : Pays à faible revenu
PIU : Unité de mise en œuvre des projets
PMA : Partenariat multilatéral d’Afrique
PMR : Pays membre régional
PRI : Pays à revenu intermédiaire
RC : Renforcement des capacités
SLT : Stratégie à long terme
SMT : Stratégie à moyen terme
SRC : Stratégie de renforcement des capacités
iii
RÉSUMÉ ANALYTIQUE
1. Le renforcement des capacités (RC) est une priorité majeure du Groupe de la Banque
africaine de développement. La stratégie de renforcement des capacités (SRC) de la Banque
africaine de développement pour la période allant de 2010 à 2014 a été approuvée par le Conseil
d’administration en janvier 2010 afin de renforcer les capacités du personnel de la Banque et
d’autres parties prenantes clés dans les pays membres régionaux (PMR) de la Banque. La SRC
est arrimée à la stratégie de gestion et de développement du savoir (KMDS), valorisant ainsi
l’image de marque de la Banque comme le principal contributeur au développement du savoir et
au renforcement des capacités en Afrique. À l’origine, la SRC était arrimée à la stratégie à moyen
terme (SMT), mais, à l’avenir, la stratégie sera alignée sur la stratégie à long terme (SLT) de la
Banque.
2. La SRC repose sur les trois piliers suivants : i) améliorer l’efficacité en termes de
développement des opérations et projets financés par la Banque ; ii) contribuer à la réponse aux
besoins de renforcement des capacités des PMR ; et iii) renforcer les capacités internes de la
Banque.
3. Les principes directeurs de la SRC sont de cinq ordres :
les activités de renforcement des capacités (qui doivent être déterminées par la
demande et pilotées par les pays) ;
une coordination systématique des activités de renforcement des capacités de la
Banque avec celles des institutions sœurs s’avère nécessaire pour produire un effet
multiplicateur, des synergies et une complémentarité ;
la création et le développement de partenariats pour répondre à l’importante
demande de renforcement des capacités ;
la délégation progressive des activités de renforcement des capacités aux
institutions nationales et régionales de renforcement des capacités ;
l’accent mis sur les résultats pour déterminer le succès ou l’efficacité des activités
de renforcement des capacités.
4. L’objectif du rapport d’évaluation à mi-parcours (MTRR) de la SRC est de mettre en
évidence les réalisations accomplies au cours des deux premières années de la mise en œuvre
2012 et 2011), tel qu’indiqué dans le calendrier d’exécution de la SRC (annexe 2, tableau A2).
L’accent est mis sur la mise en place des structures et systèmes, plutôt que sur l’évaluation de
l’impact et les éléments du rapport qualité-prix, aspect qui sera abordé dans le rapport final en
2014. Par conséquent, le présent rapport fournit au Conseil des informations relatives à la mise
en œuvre de la CRC par l’Institut africain de développement (EADI) et les différents
départements de la Banque. Les partenariats stratégiques qui ont été établis en vue de la mise en
œuvre de la SRC ont été mentionnés. Le rapport balise en outre la voie à suivre pour les deux
dernières années de la mise en œuvre de la SRC, y compris certaines actions clés nécessaires
pour parvenir à la sélectivité, améliorer le processus de mise en œuvre et renforcer l’impact.
Processus de mise en œuvre
5. Depuis le début de l’application de la SRC en janvier 2010, beaucoup d’efforts ont été
consacrés à la mise en place des structures et processus, notamment la dotation en personnel du
département EADI, qui en assure la coordination au sein de la Banque. Les départements de la
Banque collaborant au déploiement de la SRC sont présentés à l’annexe 1A. En effet, la mise en
œuvre de la SRC est la responsabilité de tous.
iv
6. Une approche thématique a été adoptée pour atteindre la sélectivité en arrimant les
activités d’EADI aux besoins essentiels de la Banque et des PMR, y compris le renforcement de
la performance du portefeuille de la Banque dans les pays, le renforcement des capacités des
PMR pour leur permettre de s’engager dans le dialogue sur les politiques entre eux et avec les
partenaires au développement, et l’extension de la diffusion des connaissances et la consécration
du rôle de la Banque comme courtier du savoir. Pour des raisons de sélectivité, l’approche
thématique retient cinq thèmes et deux domaines transversaux. Les cinq thèmes sont : les outils
d’appui à la mise en œuvre rapide du portefeuille de la Banque dans les PMR, y compris les
prises de participations et les décaissements ; les partenariats public-privé, l’élaboration et la
prévision des politiques macroéconomiques, y compris la mise en réseau avec les groupes de
réflexion pour le dialogue sur les politiques ; le financement innovant des infrastructures et
l’intégration régionale ; et les jeunes entreprises, l’entreprenariat et l’emploi des jeunes. Les deux
domaines transversaux sont : la prise en compte des spécificités liées au genre dans les
opportunités économiques et la croissance inclusive ; le changement climatique et l’économie
verte. Par conséquent, EADI a jeté les bases pour permettre à la Banque de créer et de protéger
son identité de marque comme partenaire de premier plan en matière de renforcement des
capacités en Afrique.
7. Des résultats remarquables ont été enregistrés sur le plan des partenariats stratégiques
pour les activités de renforcement des capacités de la Banque avec des universités locales des
PMR ; des institutions régionales intervenant dans le renforcement des capacités telles que la
Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique (ACBF) ; des institutions
internationales telles que les universités et institutions de renommée mondiale (les 200 meilleurs
à travers le monde) ; la Banque mondiale, le Fonds monétaire international et l’Organisation
mondiale du commerce. De façon spécifique, un modèle triangulaire a été conçu pour regrouper
les activités de renforcement des capacités de la Banque, des institutions africaines et des
institutions internationales.
8. S’agissant de son rôle dans le renforcement des capacités institutionnelles, la Banque a
appuyé un nombre important d’institutions africaines de renforcement des capacités à travers
plusieurs fonds et programmes, tels que le Fonds d’assistance technique et elle a été un partenaire
majeur de l’ACBF et du Consortium pour la recherche économique en Afrique (CREA), entre
autres. Pour les besoins du présent rapport, il convient de préciser que les structures de
collaboration sont désormais en place ; à l’avenir, dans le rapport d’évaluation finale de la SRC
prévu pour 2014, nous rendrons compte du financement et de son impact.
9. Dans l’ensemble, la mise en œuvre de la SRC a redéfini les rôles d’EADI au sein de la
Banque. Depuis 2010, le statut d’EADI a évolué, passant de celui d’unité de formation à celui de
département à part entière, qui est appelé à devenir le point focal de la Banque pour les activités
de renforcement des capacités.
Perspectives : réorienter EADI pour la mise en œuvre de la SRC en 2013-2014
10. Il convient de relever que pendant la mise en œuvre de la SRC, EADI et d’autres
départements de mise en œuvre de la Banque se sont focalisés sur l’élargissement des opérations,
l’amélioration de la coordination, l’établissement de partenariats et l’élaboration de la stratégie.
Pour la suite, en préparant le rapport d’évaluation final en 2014, l’accent sera mis sur
l’appréciation de l’impact de la SRC.
11. Un système intégré de renforcement des capacités est en cours d’application afin de
partager le savoir entre les départements de la Banque. Le programme, qui est tiré par les
innovations dans l’apprentissage électronique et le Centre du savoir et des ressources virtuelles
(KVRC), est facilité par la collaboration d’EADI avec CIMM, le Comité permanent sur la
décentralisation (PECOD) et CHRM.
v
12. Avec un modèle de partenariats triangulaires et un programme thématique, EADI adopte
un cadre de suivi et d’évaluation axés sur les résultats (MEF) pour les activités de renforcement
des capacités, afin d’offrir un moyen efficace de contrôler, d’évaluer et de rendre compte de tous
les programmes et projets de renforcement des capacités de la Banque, par le biais d’EADI qui
fait office de département de coordination. Le MEF, qui intègre la participation du département
ORQR, jouera un rôle important dans l’élaboration du rapport final de la SRC en 2014. Les
partenariats internes et externes seront renforcés.
13. Une campagne de diffusion plus large de la SRC au sein de la Banque est en cours,
l’objectif poursuivi étant d’informer la majorité des clients internes en soient informés et
participent à la mise en œuvre de la stratégie et du recadrage transitoire de la SMT vers la SLT.
Un réseau de renforcement des capacités dans toute la Banque a été lancé à partir de novembre
2012 pour garantir une plus large diffusion de la SRC dans la Banque et améliorer la
coordination des activités de renforcement des capacités par EADI. La campagne interne sera
étendue aux parties prenantes externes, y compris les PMR.
1
1. INTRODUCTION
1.1 Le renforcement des capacités (RC) est une priorité majeure du Groupe de la Banque
africaine de développement. La stratégie de renforcement des capacités (SRC) du Groupe de
la Banque pour la période 2010-2014 a été approuvée par le Conseil d’administration en
janvier 2010 en vue de renforcer les capacités du personnel et des autres parties prenantes clés
dans les pays membres régionaux (PMR) de la Banque. La SRC est arrimée à la stratégie à
moyen terme (SMT), tel qu’indiqué à l’annexe 1B, mais, pour l’avenir, la stratégie sera
réajustée pour être en adéquation avec la stratégie à long terme (SLT) de la Banque. Depuis
2010, le programme de gestion du savoir et de renforcement des capacités a été déployé dans
la Banque, ce qui fait que la quasi-totalité des programmes et opérations de la Banque
comprennent des composantes relatives au renforcement des capacités.
1.2 L’objectif du présent rapport d’évaluation à mi-parcours (MTRR) de la SRC est de
mettre en exergue les réalisations accomplies au cours des deux premières années de mise en
œuvre. De manière spécifique, le rapport fournit au Conseil des informations sur le travail
effectué par les différents départements de la Banque en ce qui concerne l’élaboration et la
mise en œuvre des programmes de renforcement des capacités. Par ailleurs, le rapport
présente les partenariats stratégiques qui ont été développés en vue de la mise en œuvre de la
SRC. L’accent est mis sur le travail réalisé pour mettre en place les structures et les systèmes
plutôt que sur la mesure de l’impact et les éléments du rapport qualité-prix, aspects qui seront
traités dans le rapport final en 2014. Par conséquent, à l’avenir, certaines actions clés
nécessaires pour améliorer le processus de mise en œuvre sont proposées.
1.3 L’analyse qui sous-tend les résultats présentés dans le MTRR se fonde en partie sur
les données tirées d’une enquête menée auprès des principaux prestataires de services de la
Banque en matière de renforcement des capacités. Le questionnaire de l’enquête est présenté à
l’annexe 6. Un vaste échantillon de chefs de division et d’autres personnels de la Banque ont
été interrogés et ont servi de répondants au questionnaire.
1.4 Le reste du rapport est structuré en 4 sections. La section 2 donne un aperçu de la
SRC, de ses piliers et de ses principes directeurs. La section 3 présente une synthèse des
réalisations de la SRC, après deux années d’application (2010 et 2011). Les faits marquants
sont la fourniture de services de renforcement des capacités à la Banque par ses principaux
prestataires, les partenariats stratégiques, les objectifs atteints et l’évaluation de l’impact. La
section 4 balise la voie à suivre pour les deux dernières années de mise en œuvre de la SRC.
La section 5 conclut l’étude et comporte un certain nombre de recommandations.
2. APERÇU DE LA STRATÉGIE DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS
(SRC)
2.1 De façon générale, le but principal de la SRC est de s’assurer que les activités de
développement des capacités de la Banque contribuent effectivement à l’atteinte d’une
croissance économique forte et soutenue dans les PMR. Plus spécifiquement, les objectifs
sont adossés sur trois piliers qui sont expliqués en détail dans l’annexe 1A et résumés dans
l’encadré 1, à savoir : i) renforcer l’efficacité du développement des opérations et projets
financés par la Banque ; ii) contribuer à la réponse aux besoins de renforcement des capacités
des PMR, en particulier les capacités de gestion des politiques analytique et
macroéconomique ; et iii) renforcer les capacités internes de la Banque.
2
2.2 Dans l’ensemble, les principes directeurs de la SRC sont de cinq ordres, comme suit :
les activités de renforcement des capacités (qui doivent être déterminées par la
demande et pilotées par les pays) ;
une coordination systématique des activités de renforcement des capacités de la
Banque avec celles des institutions sœurs s’avère nécessaire pour produire un
effet multiplicateur, des synergies et une complémentarité ;
il faut établir et développer des partenariats pour répondre à l’importante
demande de renforcement des capacités ;
il est crucial de déléguer progressivement les activités de renforcement des
capacités aux institutions nationales et régionales de renforcement des
capacités ;
l’accent doit être mis sur les résultats pour déterminer le succès ou l’efficacité
des activités de renforcement des capacités.
Encadré 1 : Piliers de la stratégie de renforcement des capacités du Groupe de la Banque
Pilier 1 : Accroître l’efficacité des opérations de la Banque en matière de développement : la Banque met de
plus en plus l’accent sur l’amélioration des performances de son important portefeuille d’opérations dans
différents secteurs et pays. La force du pilier dépend de la conception, de la supervision et de la gestion des
opérations, et par conséquent de la capacité du personnel de la Banque et des parties prenantes dans les
PMR. Ainsi, la SRC soutient le renforcement des capacités pour les opérations de la Banque en matière de
lancement des projets, de la qualité des projets, et de suivi et évaluation des projets.
Pilier 2 : Renforcer les capacités des pays africains en matière d’élaboration de politiques et de gestion du
développement : ce pilier a pour objectif de renforcer les capacités des pays africains dans l’élaboration et la
mise en œuvre efficace de leurs propres politiques économiques et dans l’utilisation du savoir produit dans
la Banque et ailleurs pour mieux s’engager dans le dialogue sur les politiques avec les agences
internationales et les partenaires au développement.
Pilier 3 : Renforcer les capacités internes de la Banque : la motivation sous-jacente est de s’assurer que le
personnel de la Banque dispose des capacités, de la crédibilité, de la confiance en soi et de l’engagement
nécessaires pour fournir des services de qualité supérieure et des programmes de développement pertinents.
Le fait de renforcer les capacités internes de la Banque présente l’avantage d’améliorer non seulement les
connaissances et les compétences du personnel opérationnel, mais également de rehausser les performances
générales de la Banque.
2.3 Les principes fondamentaux de la SRC reflètent les aspects clés de la Déclaration de
Paris sur l’efficacité de l’aide, adoptée en 2005 et conjointement signée par la Banque et les
autres partenaires au développement. Une composante importante de la Déclaration de Paris
requiert que les pays signataires coordonnent leurs activités de renforcement des capacités.
Une autre exigence est que les activités de renforcement des capacités soient déterminées par
la demande plutôt que par l’offre et que les pays membres bénéficiaires participent au
processus de planification.
3
3. PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE
3.1 Un système de RC intégré dans la Banque pour les PMR
3.1.1 Il est utile de commencer par préciser que le processus de mise en œuvre de la SRC a
été conçu pour mettre en place les structures et les systèmes plutôt que pour mesurer l’impact
et analyser les éléments du rapport qualité-prix, aspects qui seront traités dans le rapport final
en 2014. Par conséquent, depuis le début de la mise en œuvre de la SRC en janvier 2010,
beaucoup d’efforts ont été consacrés à la mise en place des structures et processus, y compris
la dotation en personnel de l’Institut africain de développement (EADI) en tant que
département de coordination au sein de la Banque. À l’avenir et pour le rapport final
d’évaluation de 2014, les données seront communiquées pour les dépenses budgétaires
consacrées au renforcement des capacités, spécialement en mettant l’accent sur les fonds
alloués à chaque pilier de la SRC ou les sommes dépensées par chaque département de la
Banque impliqué dans la mise en œuvre de la SRC, le nombre de bénéficiaires par pilier et la
répartition à travers les PMR.
3.1.2 Sur le plan institutionnel, la SRC a évolué, partant des conditions initiales du début
de 2010 caractérisé par les faibles niveaux de coordination entre les nombreux départements
et unités impliqués dans le renforcement des capacités au sein de la Banque (figure 1), vers un
système plus cohérent et intégré.
Figure 1
Renforcement des capacités avant la SRC
Renforcement des capacités dans la Banque avant la SRC :
faible liaison et coordination, de nombreux liens et mécanismes manquants
EADI
ESTA
OSHD
CHRM
CIMM
OSGE ONRIORQR
EDREI
FFCOF
DEPARTMENT S DES
OPÉRATION&
FO
ORPF
ET BIEN DʼAUTRES
Source : Adapté à partir de la SRC (2010)
3.1.3 Dans le système intégré (figure 2), EADI est le point focal ; le département joue le
rôle de coordonnateur et de facilitateur, plutôt que celui de planificateur central. Le travail en
vue de la construction d’un système intégré s’est bien déroulé depuis 2010, mais il sera
renforcé au cours des années 2013 et 2014.
3.1.4 Le KLMS disponible, acquis conjointement pour CHRM et EADI sera utilisé pour
faire en sorte que les activités soient plus portées par la demande. Le KLMS est déjà
opérationnel au CHRM et EADI est en train de le configurer à la fois comme instrument
d’apprentissage électronique et un outil de réception des demandes pour les activités de
renforcement des capacités des interlocuteurs dans les PMR, les unités de mise en œuvre des
projets (UMP) et les bureaux extérieurs et régionaux. Les besoins seront traités à travers une
plateforme, permettant ainsi aux interlocuteurs de transmettre à EADI leurs besoins et
informations au sujet de leurs plans et à EADI de prendre les décisions appropriées. Par
ailleurs, le KLMS permettra aux agences de coordination d’accéder et d’échanger les
informations sur les activités variées de renforcement des capacités de la Banque et de
confirmer les processus de coordination, de suivi et d’évaluation. Le fonctionnement
4
harmonieux de l’interface d’informations et des mécanismes de coordination soutiendra
davantage la décentralisation des activités de renforcement des capacités en faveur des
bureaux extérieurs de la Banque, à travers le Comité permanent sur la décentralisation
(PECOD) et des institutions d’enseignement nationales et régionales. Le KLMS de la Banque
a été déployé dans les 54 PMR et est accessible à tous.
Figure 2
le Système intégré de renforcement des capacités
Source : adapté à partir de la SRC (2010)
3.1.5 Le positionnement du LTMS de la Banque dans la consolidation des activités de
renforcement des capacités au sein de la Banque et des PMR est indiqué à la figure 3. Par
conséquent, la plateforme électronique de la Banque est utilisée comme mécanisme pour
établir le lien entre les départements de renforcement des capacités de la Banque et les
institutions des PMR, de même que les institutions internationales.
Figure 3
Liens et résultats dans la Plateforme d’apprentissage
électronique et de gestion du savoir de la Banque
DÉPARTEMENT DES OPÉRATIONS ET
BUREAUX EXTÉRIEURS
LES OBJECT I FS DE DÉVELOPPEMENT
Système intégré de renforcement des capacités
CHRM
ESTA
CIMM
FFCO
OSGE
ONRI ORQR ORPF
OSH
ET LES AUTRES
EDRE
EADI
Système de gestion
d’apprentissage de la
BAD
Besoins individuels dʼapprentissage du
personnel/PR
Plans de travail du bureau extérieur/
Plans d’apprentissage
Priorités d’apprentissage des départements/unités
Stratégie à long terme de
la BAD
Apprentissage et formation du personnel interne
Organisations internationales
Universités - entreprises/ particuliers et bureaux
dʼétudes
Liés aux autres bibliothèques et
universités en Afrique
Institutions académiques
globales
Internationaliser les meilleures pratiques mondiales en matière
dʼapprentissage et de Gestion du SavoirGlobalisant les meilleurs
pratiques globaux en apprentissage et Gestion de Connaissance
Renforcement des capacités en Afrique
Stratégie à long terme de la BAD
Liens et résultats
5
3.2 Mise en œuvre par les principaux fournisseurs de services RC au sein de la Banque
3.2.1 Le processus de mise en œuvre de la SRC a commencé au niveau des départements
et unités clés impliqués dans le renforcement des capacités. L’Institut africain de
développement (EADI) et le Département de gestion des ressources humaines (CHRM)
étaient les principaux fournisseurs de services de renforcement des capacités. En outre,
plusieurs autres départements et unités de la Banque ont mis en œuvre certaines activités de
renforcement des capacités. Les départements de la Banque qui ont collaboré à la mise en
œuvre de la SRC sont mentionnés à l’annexe 1A. En effet, la mise en œuvre de la SRC
relevait de la responsabilité collective de plusieurs départements et unités de la Banque.
L’annexe 3 présente les données clés relatives aux activités de renforcement des capacités
réalisées en 2010 et 2011. Au cours de ces 2 années, plus de 80 activités ont été menées à
travers plus de 30 PMR, y compris les États fragiles, les pays enclavés, les pays dotés de
ressources naturelles et les petits États insulaires.
3.2.2 Pour EADI en tant que point focal de la SRC, les principales activités menées en
2010 et 2011 ont été conçues pour intégrer l’Institut multilatéral d’Afrique (IMA) dans une
nouvelle structure départementale. En 2010, les activités d’EADI couvraient 40 ateliers de
formation. En 2011, 31 ateliers ont été organisés, mais 10 d’entre eux ont dû être annulés,
surtout à cause de la situation politique en Tunisie à l’époque. Dans l’ensemble, EADI a fait
des efforts pour restructurer ses activités et les centrer sur les domaines prioritaires, en droite
ligne de la stratégie à moyen terme (SMT). Certains programmes spéciaux ont été introduits.
Par exemple, le Programme de renforcement des capacités entrepreneuriales a été lancé
surtout au profit des États fragiles, avec un accent sur la croissance inclusive, le genre et
l’emploi des jeunes.
3.2.3 Dans le but de positionner la Banque comme courtier du savoir, EADI a mis en
œuvre trois programmes stratégiques en 2010 et 2011. Le premier concernait la Série des
éminents conférenciers qui a été lancée en 2006 pour créer une plateforme pour les leaders
d’opinion sur les questions de développement en Afrique. Le programme a été entièrement
mis en œuvre en 2010, mais il a connu une interruption en 2011 à cause de la situation
politique en Tunisie. En outre, EADI a organisé et mis en œuvre la table ronde ministérielle
dans la cadre de la Conférence ministérielle de la Coopération économique Corée-Afrique
(KOAFEC) à Séoul, en août 2010, et aussi en août 2012, dont l’objectif était de faciliter
l’interaction entre les hauts responsables du gouvernement de Corée et d’Afrique, et de
partager les leçons, les expériences et les plans futurs. Par ailleurs, EADI a dirigé les
séminaires de haut niveau et organisé des réunions en marge des Assemblées annuelles de la
Banque à Abidjan en 2010, à Lisbonne en 2011 et à Arusha en 2012.
3.2.4 D’autres départements et unités ont organisé de façon indépendante ou en
collaboration avec EADI ou CHRM un nombre très varié d’ateliers et d’activités de formation
sur différents sujets et thèmes, pour la mise en œuvre directe de la SRC. Les programmes
phares mis en œuvre par CHRM au cours de la période 2010-2012 comprennent le
Programme de développement de la gestion et du leadership (LMDP) pour tous les personnels
de la Banque à tous les niveaux, les programmes de certification en ressources humaines
conçus en collaboration avec l’Université eCornell et le Programme de certification post
licence combiné conçu en collaboration avec l’Université de Bradford. Tous ces programmes
sont liés au Système de gestion du savoir et d’apprentissage de la Banque (KLMS), mis en
relief à l’annexe 4. Le budget pour la formation et l’éducation du personnel en 2011 et 2012 a
été alloué sur la base d’un montant approximatif de 1 200 UC par personnel recensé.
Également pendant cette période, le Département des statistiques (ESTA) a appuyé plus de 28
ateliers de formation dont l’objectif était de renforcer les capacités statistiques dans les PMR
6
en 2010 et organisé 19 ateliers en 2011. Le Département du contrôle financier (FFCO) a
contribué régulièrement au processus de renforcement des capacités dans le domaine de la
gestion de la dette, principalement à Tunis, mais aussi en France, en Allemagne et aux États-
Unis en partenariat avec les institutions internationales spécialisées dans la surveillance de la
dette. La principale offre du Département du NEPAD, de l’intégration régionale et du
commerce (ONRI) en collaboration avec EADI portait sur le partenariat public-privé (PPP) à
Pretoria, en Afrique du Sud, du 23 au 27 août 2010, et à Accra au Ghana, du 26 au 29
septembre 2011. Le Département des acquisitions et services fiduciaires (ORPF) a été très
actif pendant cette période et a collaboré avec EADI et le Département de l’agriculture et de
l’agro-industrie (OSAN), entre autres départements, pour organiser quinze ateliers en 2010-
2011 dans le domaine des finances et de la gestion, principalement conçus pour améliorer la
gestion financière des opérations de la Banque au niveau des projets. En tout, 643 personnes
dans 32 PMR ont bénéficié de cette formation. Le Département des résultats et du contrôle de
la qualité (ORQR) a organisé plusieurs réunions consultatives sur les questions de garantie
dans l’optique de tirer les leçons des meilleures pratiques au niveau international. Une série de
réunions sur l’évaluation de l’environnement stratégique et sur l’harmonisation et l’arrimage
du système de garantie avec la Banque mondiale ont été organisées. L’Unité des États fragiles
(OSFU) a organisé un atelier sur le « rôle de la diaspora dans la construction de la nation :
leçons pour les États Fragiles en Afrique », pendant les Assemblées générales de la Banque à
Abidjan, dans le cadre de ses efforts visant à renforcer les capacités des PMR à mieux
canaliser les contributions de leurs populations migrantes dans leur processus de
développement. Le Département du développement humain (OSHD) a contribué par l’appui
institutionnel aux activités de renforcement des capacités, y compris le soutien aux universités
africaines. Un large éventail d’activités de renforcement des capacités menées par la Vice-
présidence des opérations sectorielles II (OSVP) couvrait le programme de formation sur la
gestion financière publique, organisé conjointement avec l’Université de Harvard en mai
2011, qui a réuni 45 participants ; un atelier sur l’analyse financière et économique, géré
conjointement avec la Queen’s University en février 2011 ; la formation du personnel interne
de la Banque sur le logiciel COSTAB en vue de l’accélération de la mise en œuvre des projets
en 2011 et encore en 2012 ; et la formation du personnel de la Banque et des PMR aux
normes d’analyses financières et économiques des projets en octobre 2012. Les innovations
majeures concernaient la formation des formateurs (FDF) pour étendre l’impact et la
vulgarisation potentielle.
3.2.5 Pendant l’année 2011, EADI a introduit une approche thématique pour permettre à la
Banque de créer et de protéger son image de marque et de se positionner comme le partenaire
le plus visible et de premier plan en matière de renforcement des capacités. Par ailleurs, les
thèmes ont été conçus pour recadrer les activités de renforcement des capacités d’EADI et des
autres partenaires de la Banque avec les besoins essentiels de la Banque et des PMR en termes
de renforcement des capacités, y compris l’amélioration de la performance du portefeuille de
la Banque dans les PMR, la capacitation des PMR à s’engager dans le dialogue des politiques
entre eux et avec les partenaires au développement, et à étendre la diffusion du savoir et
consacrer le rôle de la Banque comme courtier du savoir. Pour des raisons de sélectivité,
l’approche thématique comprend cinq thèmes et deux domaines transversaux. Les cinq
thèmes sont : les outils pour soutenir la mise en œuvre rapide du portefeuille de la Banque
dans les PMR dont les acquisitions et le décaissement ; les partenariats public-privé ; la
conception et la prévision des politiques macroéconomiques, y compris la mise en réseau avec
les groupes de réflexion pour le dialogue sur les politiques (voir par exemple l’encadré 2) ; les
financements innovants des infrastructures et de l’intégration régionale ; et les jeunes
entreprises, l’entreprenariat et l’emploi de jeunes. Les deux domaines transversaux regroupent
: les dimensions genre des opportunités économiques et croissance inclusive ; et le
changement climatique et l’économie verte.
7
3.3 Partenariats stratégiques
3.3.1 Les partenariats stratégiques, définis dans un nouveau modèle commercial, ont été
établis à travers les départements et unités de la Banque. De manière spécifique, EADI a
conçu un modèle triangulaire pour regrouper les activités de renforcement des capacités de la
Banque, des institutions africaines et des institutions mondiales.
3.3.2 Au sein de la Banque, en partenariat avec CHRM et CIMM, EADI a développé le
Système de gestion du savoir et d’apprentissage (KLMS), lancé en octobre 2010 avec deux
environnements distincts : l’environnement interne pour le personnel de la Banque sous
CHRM et l’environnement externe pour les PMR sous EADI. Dans une première phase en
2011, EADI disposait de plus de 2000 kits pour les cours hébergés sur intranet à l’intention du
personnel de la Banque, et de plus de 3000 kits pour les cours destinés aux responsables des
PMR. EADI se prépare à utiliser cette plateforme pour l’apprentissage électronique.
3.3.3 Hors de la Banque, en 2010, EADI est parvenu à un accord avec le FMI pour utiliser
la plateforme de Partenariat multilatéral pour l’Afrique (PMA) afin d’offrir un total de 21
cours dont 11 étaient sous la responsabilité de l’Institut du FMI et les dix restants sous la
conduite de la Banque. De même, EADI a conclu un partenariat avec l’Institut de la Banque
mondiale (IBM), l’OMC, la Harvard Kennedy School of Government, entre autres
nombreuses institutions mondiales. D’autres institutions africaines qui ont été identifiées pour
le partenariat en 2011 et au-delà sont : GIMPA (Ghana), CESAG, COFEB (Sénégal),
Université de Witwatersrand (Afrique du Sud), MEFMI (Zimbabwe).
3.3.4 En outre, au cours des années 2010 et 2011, il y a eu une coordination systématique
des activités de renforcement des capacités de la Banque avec celles des institutions
africaines, notamment celles du Ghana, du Sénégal, de l’Afrique du Sud, de la Namibie, de la
Côte d’Ivoire, du Burkina Faso, pour ne citer que celles-là, les universités locales des PMR et
les institutions régionales de renforcement des capacités telles que la Fondation pour le
renforcement des capacités en Afrique (ACBF).
3.3.5 S’agissant de son rôle de renforcement des capacités institutionnelles, tel que le
prévoit la SRC, la Banque a soutenu un grand nombre d’institutions africaines de
renforcement des capacités à travers plusieurs fonds et programmes, à l’instar du Fonds
d’assistance technique, et elle a été le principal sponsor de l’ACBF et du Consortium pour la
recherche économique en Afrique (CREA), entre autres.
3.4 Présentation préliminaire de quelques indicateurs de performance
3.4.1 Alors qu’une analyse complète des piliers de la SRC est prévue pour être réalisée au
cours l’examen final de la SRC en 2014, il convient à ce niveau de présenter un aperçu
préliminaire de certains indicateurs de performance. Pour le pilier 1, trois indicateurs de
performances ont été spécifiés dans le cadre logique, à savoir : (i) le nombre de pays dans
lesquelles au moins 25 % des UME ont réalisé une évaluation des besoins en matière de
renforcement des capacités; (ii) le pourcentage de personnels locaux des projets de la banque
formés dans chacun de ces pays; et (iii) le pourcentage des activités de formation évaluées
dans un délai de 6 à 12 mois après la fin.
8
Encadré 2 : Le Programme de formation des formateurs (FDF) d’EADI
Le Programme de formation des formateurs (FDF) a pour objectif de : (i) créer et entretenir un
corps de formateurs qualifiés principalement au sein de la Banque, pour les activités de
renforcement des capacités liées aux projets et axées sur les programmes; (ii) actualiser
régulièrement la capacité des formateurs à concevoir des activités de formation et de renforcement
des capacités et à animer les sessions pendant les ateliers sur les projets. La taille du programme
implique quelques experts nationaux des PMR qui sont généralement les orateurs pendant les
sessions pour compléter (le cas échéant) les efforts de formation des projets des bureaux extérieurs.
Le Programme de FDF 2012 a été mis en œuvre à travers une série d’ateliers sur les différents
modules de formation spécialisés liés aux projets qui sont offerts par l’Institut. Un atelier pilote de
FDF s’est tenu à Accra au Ghana en septembre 2012, suivi du lancement formel du Programme de
FDF à Abidjan en Côte d’Ivoire, en octobre 2012. Deux autres ateliers de FDF ont été organisés à
Hammamet en Tunisie, du 12 au 22 novembre 2012 pour la langue anglaise et du 03 au 13
décembre 2012 pour la langue française.
Pour l’essentiel, les participants sont outillés afin de leur permettre de planifier, de mettre œuvre et
d’évaluer les sessions de formation. Les ateliers comprennent les exposés des facilitateurs, les
démonstrations et les discussions en sous-groupes. En droite ligne de l’approche pratique adoptée
par le programme, les participants préparent et conduisent les sessions de formation sur des sujets
retenus pendant les ateliers. Outre le fait de recueillir des réactions auprès de leurs pairs et
facilitateurs, les sessions sont enregistrées pour une auto-évaluation et comme études de cas vidéo
sur la plateforme d’apprentissage électronique pour les ateliers futurs.
3.4.2 Les données détaillées sur les activités de renforcement des capacités mises en œuvre
en 2010 et 2011, s’agissant du pilier 1 sont présentées à l’annexe 3, tableau A3.1. Par ailleurs,
les données sur les indicateurs cibles prévus contre les indicateurs cibles réalisés sont
présentées au tableau A5.2. S’agissant des cibles pour le premier indicateur, on a recensé 15
et 17 pays pour 2010 et 2011 respectivement ; seuls 10 en 2010 et 13 en 2011 ont été touchés.
Pour le deuxième indicateur, l’objectif de 12 % a été largement atteint ; 45 % ont été formés
en 2010 et 60 % en 2011. En ce qui concerne le troisième indicateur toutes les activités de
formation ont été systématiquement évaluées au dernier jour de l’évènement pour avoir une
appréciation de première main des participants sur quatre aspects majeurs, à savoir, le
contenu, les méthodes de communication, les valeurs et compétences acquises et enfin,
l’appui administratif. Dans l’ensemble, en termes d’amélioration de l’efficacité du
développement des opérations de la Banque, les activités ci-après ont été menées : (i) la
réalisation des évaluations des besoins des pays ; (ii) la conception des programmes de
formation, et (iii) la mise en œuvre, la supervision et l’évaluation des activités. Les ateliers
qui ont été conçus et organisés dans les PMR en 2010 et 2011 ont couvert une variété de
thèmes, dont la plupart ont été adaptés aux besoins du personnel impliqué dans les opérations
de la Banque. Il s’agissait de : (i) les règles et procédures de la Banque ; (ii) la planification de
l’amélioration des performances des projets ; (iii) le suivi et l’évaluation des projets ; et (iv) le
renforcement des stratégies de réduction de la pauvreté. Ces ateliers ont été conçus soit pour
des participants du même pays soit pour des participants venant de plusieurs pays, et avaient
pour cible le personnel et les responsables de le PIU des ministères sectoriels de tutelle. En
2010, les ateliers ont couvert les sujets tels que la gestion du cycle des projets, l’allocation sur
la base des politiques des ressources du Fonds africain de développement (FAD) et la
soutenabilité de la dette. En 2011, certains sujets novateurs ont été introduits, notamment « la
gestion en vue des résultats du développement » et « le suivi et l’évaluation des projets axés
sur les résultats », pour ne citer que ceux-là. L’innovation actuelle concernant l’appui aux
actions de vulgarisation les plus importantes relativement au portefeuille de la Banque dans
les PMR concerne la formation des formateurs (FDF) tel qu’indiqué à l’encadré 2.
9
3.4.3 Pour le pilier 2, cinq indicateurs de performance ont été retenus : (i) le nombre de
questions émergentes à traiter dans les ateliers ; (ii) le nombre de PMR devant abriter et/ou
organiser un ou plusieurs ateliers ; (iii) le nombre moyen de participants à chaque atelier ; (iv)
la part des PMR dans lesquels un KVRC est établie dans un ministère point focal ; (v) le
nombre minimum de participants aux réunions annuelles et aux tables rondes ministérielles de
la Banque et le nombre minimum de participants aux séminaires animés par d’éminents
conférenciers.
Encadré 3 : Sessions de réseautage avec les groupes de réflexion en faveur du dialogue sur les
politiques organisées par EADI
Cette activité a été conçue en reconnaissance des groupes de réflexion en tant que partenaires
stratégiques pour satisfaire les besoins en capacités de dialogue sur les politiques en Afrique. Les
sessions visent à : i) faciliter le réseautage entre les groupes de réflexion africains afin de renforcer
leur engagement dans le dialogue sur les politiques ; ii) servir de plateforme pour des séances de
remue-méninges sur les principaux défis politiques en Afrique.
Chaque séance combine une série d’exposés, des travaux en groupes et une discussion du type
« Devos » qui rassemblent des responsables des PMR et des groupes de réflexion dans un débat
portant sur des questions politiques pertinentes sur le thème cible. En 2012, trois séances ont été
organisées :
28 juillet 2012 sur le thème : « Approche du flux des fonds : vue d’ensemble et
étude de cas », en marge de la Conférence annuelle de la Société africaine
d’économétrique, 2012 à Kampala, Uganda. Le débat était centré autour des
sujets suivants : i) flux de fonds et défis relatifs aux capacités ; ii) gestion de la
fuite de capitaux et des flux illicites ; iii) réformes du secteur financier et
politique fiscale.
29 octobre 2012 sur le thème : « Flux des fonds et transformation économique de
l’Afrique », un jour avant l’ouverture de la Conférence économique africaine,
2012 à Kigali, Rwanda. Les questions politiques abordées étaient les suivantes :
i) le potentiel du cadre de flux de fonds pour l’analyse des options politiques
stratégiques pouvant entraîner la transformation économique en Afrique ; ii)
modèles de flux financiers intersectoriels en Afrique ; iii) options pour surmonter
les contraintes en matière de données concernant l’utilisation du flux de fonds.
21 novembre 2012 à Tunis sur le thème : « Afrique du Nord après le printemps
arabe : quelles politiques économiques alternatives ? » avec une référence
particulière aux questions suivantes : i) les politiques économiques du pré-
printemps arabe se sont-elles essoufflées avant d’avoir commencés ? ii) Quels
problèmes à court-terme ont été causés par la transition ? iii) Quelles sont les
alternatives aux politiques économiques ? iv) Emploi des jeunes et jeunes
diplômés ; v) l’intégration nord-africaine est-elle la solution ?
3.4.4 Les informations détaillées relatives aux activités de renforcement des capacités
(RC) mises en œuvre en 2010 et 2011, concernant le pilier 2, sont récapitulées à l’annexe 3,
tableau 33.2. En outre, des données sur les indicateurs prévus et réels sont présentées à
l’annexe 5, tableau A5.3. Les premier et deuxième objectifs indicatifs ont été atteints et voire
même dépassées, tandis que la performance effective concernant le troisième indicateur était
bien en deçà de l’objectif. EADI et d’autres départements ont plutôt ramené l’objectif
opérationnel à 40 participants, ce qui a été atteint. Le quatrième indicateur s’est avéré
simplement peu réaliste étant donné que le KVRC ne pouvait pas être créé dans chaque PMR,
et à l’avenir, il faudrait plutôt créer un KVRC dans les bureaux extérieurs à travers PECOD.
Concernant le cinquième objectif indicatif, la Conférence ministérielle sur la KOEFEC a
connu une forte participation, ainsi que les Assemblées annuelles de la Banque tenues à
Lisbonne en 2011 et à Arusha en 2012. En outre, EADI a lancé le Programme des éminents
conférenciers en 2010 et 2012, malheureusement ce programme a été interrompu en 2011 en
raison de la situation politique qui prévalait en Tunisie. Globalement, concernant le pilier 2, la
10
principale innovation apportée en vue d’atteindre une échelle plus vaste est le réseautage avec
les groupes de réflexion en faveur du dialogue sur les politiques, décrit brièvement dans
l’encadré 3
3.4.5 Pour le pilier 3, relativement au renforcement des capacités internes de la Banque,
l’objectif indicatif précisé dans le cadre logique concernant le nombre de personnels de la
Banque à former en 2010 et 2011 par EADI était de 30 et 50 respectivement. Ces objectifs ont
été dépassés, comme indiqué à l’annexe 5, tableau A5.4, où les données sur les indicateurs
prévus et réels sont présentées. En outre, les activités de RC internes ont été menées par
plusieurs départements sous la coordination de CHRM. En collaboration avec d’autres
institutions internationales de développement, des organismes internationaux d’apprentissage,
et des cabinets de conseils, CHRM, a également mis en œuvre des programmes spécifiques
afin d’accroître les connaissances et de renforcer les différentes capacités. Le LTMS, qui a été
développé par EADI en partenariat avec CHRM et CIMM, a été lancé en octobre 2010. La
première phase qui a démarré en 2011 comportait plus de 2 000 cours hébergés sur le site
Intranet à l’intention du personnel, et a enregistré plus de 3 000 participants aux cours
provenant des PMR, du personnel de la Banque et du personnel des projets financés par la
Banque. En outre, le nombre d’employés formés par CHRM est passé de 1 959 en 2009 à 2
211 en 2011, et à 3 760 en 2011. En réponse aux lacunes identifiées dans les capacités
managériales et afin de renforcer davantage les capacités managériales dans la Banque,
CHRM a également lancé la mise en œuvre du Programme de développement des
compétences de leadership et de gestion (LMPD). La formation a démarré en 2010 avec 188
employés, mais seuls 160 employés ont été en mesure d’achever le programme en 2012. La
réduction naturelle de 28 employés était due aux changements dans leurs carrières, ce qui a
entraîné leur départ de la Banque. La formation en TI a été effectuée afin de renforcer les
capacités d’employés spécifiques dans la mise à jour des systèmes SAP et dans d’autres
compétences similaires.
3.4.6 Les objectifs en matière de suivi, d’évaluation et de coordination correspondent aux
4ème
et 5ème
composantes du cadre logique. Les données concernant la mise en œuvre sont
présentées à l’annexe 5, tableau A5.5 – A5.6. La mise en œuvre de ces objectifs a été retardée,
premièrement du fait du processus de restructuration et de dotation en personnel d’EADI qui
n’a été achevé qu’en décembre 2011 ; deuxièmement, compte tenu des contraintes financières
auxquelles EADI est confrontée ; et troisièmement, du fait de la nécessité de mieux préciser
les modalités pour la mise en œuvre de ces principales composantes de la stratégie. Comme
pour le transfert progressif vers les institutions de RC nationales et régionales, les objectifs
indicatifs ramenant la part des évènements liés au RC mis en œuvre au niveau national par les
bureaux extérieurs (BE) à 5 % et 7 %, en 2010 et 2011, pourraient ne pas être atteints. EADI a
plutôt collaboré avec les bureaux extérieurs pour s’assurer qu’un premier groupe d’institutions
nationales et/ou régionales ont été sélectionnées pour une approche pilote dans le but
d’étendre l’approche dans les années à venir. En effet, les employés et les membres de la
direction de la Banque qui ont été interrogés ont estimé qu’ils étaient conscients de la
nécessité d’adapter les activités de RC de la Banque à la demande de leurs clients. Deux tiers
des répondants pensaient que certains progrès avaient été réalisés, mais qu’ils étaient toujours
insuffisants et 11 % pensaient que les activités de RC étaient encore impulsées
essentiellement par l’offre ; seuls 5,6 % estimaient que les activités de RC étaient entièrement
induites par la demande, comme l’indique le tableau 2.
11
Tableau 2
Perception du degré d’adaptation de l’offre et de la demande en activités de RC Attitude Pourcentage Pourcentage cumulé
Les activités de RC sont déterminées par la demande 5,6 5,6
Des progrès ont été réalisés, mais ils restent insuffisants 66,7 72,2
Les activités de RC sont déconnectées de la demande 11,1 83,3
Pas d’avis 16,7 100
Total 100 100
3.4.7 Pour donner un aperçu de l’évaluation de l’impact des activités de la stratégie de
renforcement des capacités (SRC) pendant les deux premières années de la mise en œuvre,
deux objectifs indicatifs ont été choisis : i) l’augmentation de 20 % du nombre de pays
susceptibles d’atteindre les OMD ; et ii) l’accroissement de 10 % de l’indice d’évaluation des
politiques et des institutions des pays (CPIA) par an, en moyenne. Au cours des deux années
de mise en œuvre de la SRC, plusieurs pays africains n’ont pas réalisé des progrès
significatifs dans l’atteinte des OMD. En outre, il ressort de l’annexe 5, tableau A5.1, que le
CPIA, en moyenne, avait atteint 3,4 en 2011, contre 3,58 en 2009, ce qui indique un déclin
d’environ 5 % en deux ans. Toutefois, il convient de relever qu’il n’est pas raisonnable de
s’attendre à une relation de cause à effet entre les efforts déployés par la Banque en termes de
renforcement des capacités et les performances réalisées en matière d’OMD et de CPIA.
D’autres facteurs importants contribuent aux résultats observés dans les OMD et le CPIA,
ainsi l’amélioration ne peut pas être attribuée uniquement à la mise en œuvre de la SRC.
3.4.8 Un atelier de formation des formateurs a été organisé à Accra, Ghana, en septembre
2012, suivi du lancement officiel du programme de formation des formateurs à Abidjan, Côte
d’Ivoire, en octobre 2012. En termes d’impact, la création du corps de formateurs de la
Banque dans le cadre du programme de formation des formateurs (FDF) a permis à EADI
d’étendre sa portée, en accroissant de manière significative le nombre d’ateliers liés aux
projets et de PMR desservis.
3.4.9 Globalement, bien que la restructuration et le renforcement d’EADI n’aient pas été
achevés avant fin 2010, et que le recrutement des principaux membres du personnel prévu par
la SRC n’ait été possible qu’en mi-2011, les principaux objectifs opérationnels de la mise en
œuvre de la SRC ont été atteints et seront consolidés au cours de 2013 et 2014. Le rôle crucial
d’EADI dans la coordination de la mise en œuvre de la SRC a effectivement commencé,
comme indiqué à l’annexe 5, tableau A5.6 ; toutefois, le soutien à l’échelle de toute la Banque
est nécessaire afin de renforcer cette initiative en 2013.
3.5 Utilisation des ressources
3.5.1 EADI et CHRM, les deux moteurs de la gestion du savoir et du renforcement des
capacités au sein de la Banque et des PMR, se sont félicités de l’allocation constante des
ressources destinées au renforcement des capacités au niveau de la Banque et des PMR.
L’affectation budgétaire interne destinée au renforcement des capacités du personnel est basée
sur une affectation annuelle de 1 200 UC par employé de la Banque. L’utilisation efficace des
ressources a permis d’accomplir de nombreuses réalisations en termes d’introduction
d’initiatives d’apprentissage et de mise en œuvre du développement des capacités. Le
financement à travers le partenariat a également été utilisé pour la mise en œuvre de certaines
initiatives. La mise en œuvre du KLMS a été en partie appuyée grâce à des financements du
DFID à hauteur maximale de 80 000 £. Ce qui a permis d’engager, sur une période de deux
ans, un consultant ayant des compétences techniques qui ont permis de concrétiser
l’architecture du KLMS.
12
3.5.2 La formation dans les PMR s’est appuyée sur les ressources du budget administratif
alloué chaque année à EADI ; pour la période 2010-2012, l’affectation annuelle des
ressources de formation pour les PMR était d’environ 2 millions UC. Les ressources ont été
déployées pour organiser environ 40 ateliers de formation par an, à un coût annuel moyen
d’environ 50 000 UC par atelier, y compris le paiement d’honoraires aux spécialistes, de frais
liés aux locaux et aux installations des conférences, les chambres d’hôtel, les billets d’avions
et les indemnités journalières aux participants. La moyenne de la participation à chaque atelier
par an était de 30 participants, et l’utilisation des ressources unitaires annuelles était d’environ
1 000 UC par PMR participant. Dans certains cas, toutefois, des ressources ont été mobilisées
grâce à des partenariats avec le FMI, la Banque mondiale, l’OMC et d’autres organismes
internationaux, qui sont précisés dans la section 3.2 sur les Partenaires stratégiques. Des
ressources financières supplémentaires ont été obtenues auprès de Fonds fiduciaires dans la
Banque.
4. PERSPECTIVES : MISE EN ŒUVRE DE LA SRC EN 2013 ET 2014
4.1 Cadre de suivi et d’évaluation axés sur les résultats
4.1.1 Il convient de relever qu’au cours des deux dernières années de mise en œuvre de la
SRC, EADI et d’autres départements de la Banque impliqués dans la mise en œuvre, se sont
concentrés sur l’élargissement des opérations, l’amélioration de la coordination,
l’établissement de partenariats et le renforcement de la stratégie. D’ici à l’élaboration du
rapport d’examen final en 2014, l’accent sera mis sur l’évaluation de l’impact de la SRC.
4.1.2 Afin de combler le retard accusé dans la mise en œuvre, un cadre de suivi et
d’évaluation axés sur les résultats (MEF) pour le RC sera établi afin d’assurer une mise en
œuvre accélérée et efficace. EADI gagnera en expérience à travers la collaboration avec les
autres départements impliqués dans la conception, le suivi et l’évaluation des activités de RC,
en particulier CHRM, ORQR et OPEV pour ce qui est de la définition des normes communes
et des indicateurs synthétiques, et plus généralement pour la conception du MEF. ORQR vient
juste de lancer un cadre de suivi et d’évaluation pour le changement climatique lié aux
interventions1 de la Banque ; EADI tirera des leçons de cette expérience, et s’assurera que le
suivi et l’évaluation peuvent également aider à suivre l’évaluation de l’impact, comme
l’illustre le tableau 3.
4.1.3 La Banque, à travers EADI, sera plus efficace dans le suivi et l’évaluation des
résultats des activités de RC si ces activités sont conçues pour une direction précise dans un
ministère spécifique, par exemple le ministère des Finances. Cette idée est pertinente en ce
qui concerne le développement d’un MEF efficace, étant donné que dans un tel scénario, il
deviendrait plus facile de définir des indicateurs utiles et observables et d’évaluer de façon
précise les performances des activités de RC. Toutefois, étant donné que nous devons assurer
la mise en œuvre des activités de RC dans tous nos PMR, des initiatives de suivi et
d’évaluation appropriées seront mises en œuvre. La formation des formateurs constitue l’une
de ces initiatives. Dans le cas précis des activités de RC visant le développement des capacités
d’analyse et la conception et la gestion des politiques, menées par EADI (dans le cadre du
pilier 2), des questionnaires seront envoyés à la fin de chaque année aux départements de la
Banque et aux départements ministériels des PMR qui ont proposé des participants pour ces
cours ciblés afin que EADI puisse analyser les différents avis sur les cours.
1 Un cadre de suivi et évaluation pour le plan d’action sur le changement climatique : Département des résultats et du contrôle de la
qualité (ORQR), Banque africaine de développement, Tunis, Tunisie, juin 2012.
13
4.1.4 Les indicateurs devraient refléter le lien entre les connaissances et les compétences
nécessaires pour exécuter des tâches précises. À titre d’exemples, on peut citer le pourcentage
d’employés ciblés qui ont suivi avec succès un cycle de formation/mise à niveau et acquis les
compétences appropriées, ou le pourcentage des programmes/projets/institutions ciblés qui
ont atteint leur objectif développemental prévu, notamment la fourniture des installations de
formation pour l’audience ciblée dans un pays donné ou l’introduction d’une nouvelle
approche de gestion du budget public dans un pays donné à travers des activités de RC, et qui
n’auraient pas été atteints sans les activités de RC. Le lien entre les activités de RC, les
compétences et les tâches est très important et doit être clair.
4.1.5 Un important aspect du MEF est qu’il constitue la pierre angulaire de l’évaluation de
l’impact des activités de renforcement des capacités au cours de 2013 et 2014. Par
conséquent, EADI a défini un cadre comprenant quatre niveaux d’évaluation d’impact,
comme illustré dans le tableau 3.
Tableau 3
Évaluation à 4 niveaux de l’impact de la formation au cours de la période 2013-2014 d’EADI
4.1.6 Le cadre sera renforcé à travers l’examen des coûts et des budgets dès le démarrage ;
par exemple, en fournissant les données sur les dépenses budgétaires liées au RC, en
particulier en mettant l’accent, notamment, sur l’argent dépensés par pilier de la SRC ou les
fonds utilisés par chaque département de la Banque impliqué dans la mise en œuvre de la
SRC, sur le nombre des bénéficiaires par pilier et sur la répartition entre les PMR.
4.2 Renforcement de la plateforme de gestion et de dissémination des données
4.2.1 La Banque possède un système de données intégré, connu sous le nom de « Portail
statistiques de la BAD (DP) », qui a été développé en réponse à l’accroissement de la
demande en statistiques et en indicateurs sur les pays africains. Le DP propose de nombreux
outils personnalisés pour collecter les indicateurs, les analyser et les exporter sous plusieurs
formats. Il est comprend les modules suivants : cartes, analyse de données, tableaux de bord,
données par thème, centre de ressources. Dans cadre de son troisième programme de
1. Réaction Formulaire d’évaluation
du cours
Evaluer dans quelle mesure
de nouvelles connaissances et
aptitudes acquises par les
participants ont été mises en
application dans leurs
activités professionnelles
Identifier les attitudes des participants envers la logistique, le matériel, le contenu et le processus de formation
Niveau d’évaluation
2. Apprentissage
4. Impact
3.Changement de
comportement
Déterminer les
connaissances, l’attitude
et/ou les compétences
acquises par les participants
Evaluer la valeur de la
formation du point de vue des
parties prenantes, par exemple
les clients des personnes
formées, etc.
Objectif Outil de collecte des données
Temps de collecte des données
Responsable
Type de
questionnaires ou
de tests avant et
après la formation
Plans d’action
individuels des
participants
Questionnaires Interviews
Au début et immédiatement après la formation
Immédiatement après la formation
6 mois après la
reprise du travail
par les participants
2 à 3 ans après la fin
de la formation (en
général dans le cadre
de l’évaluation du
programme de
formation de EADI)
EADI Assistant
Formateurs
Assistant
Evaluateurs Indépendants engagés par EADI
14
renforcement des capacités statistiques, la Banque appuiera, au cours des douze prochains
mois, l’installation de systèmes similaires dans tous les PMR. Ces systèmes seront, sur le plan
interne, conformes et compatibles et seront, par ailleurs, reliés les uns aux autres.
4.2.2 La vison de la Banque est que, avec le temps, les utilisateurs des données, à
l’intérieur du continent ou en dehors de celui-ci, soient en mesure d’accéder aux données et de
les partager de façon fluide entre eux, via ces portails de données. La plateforme connectera
tous les PMR dans le portail de données de la BAD afin de faciliter le partage des données et
de permettre à la Banque de se positionner comme une importante source de données de
développement primaires sur les pays africains.
4.2.3 L’initiative aura un très grand impact sur les efforts de développement statistique non
seulement dans les pays africains, mais aussi dans la communauté statistique mondiale. Le
système facilitera la collecte des données à partir des pays. Les principaux organismes
internationaux, notamment le FMI, la Banque mondiale, la CEA, la CUA, etc., ont tous
convenu d’utiliser ce système pour obtenir régulièrement des données auprès des autorités des
pays. Cette initiative vise non seulement à contribuer à l’harmonisation des statistiques
africaines, mais également à réduire de façon significative le fardeau de l’établissement des
rapports qui pèse sur les pays africains.
4.3 Plateforme d’apprentissage électronique et de gestion du savoir de la Banque
4.3.1 Il existe un large consensus dans la Banque et les PMR sur le fait que l’apprentissage
en ligne peut contribuer grandement et de façon efficace à l’amélioration du RC et au
développement de nouvelles idées en Afrique. La Banque, via EADI, a un immense potentiel
en termes de capacités dans ce domaine, en particulier à travers KVRC et le KLMS. EADI a
déjà lancé l’initiative d’apprentissage en ligne qui vise l’élaboration et la dispense de
formation sur les principales questions de développement communes à l’intention des PMR et
l’appui à l’apprentissage et à la formation du personnel afin de renforcer les capacités internes
de la Banque. L’établissement de partenariats avec des institutions académiques telles que
l’Association des universités africaines et l’Université virtuelle africaine permettront
également de renforcer les capacités dans les PMR. Des enquêtes préliminaires ont montré
que l’apprentissage en ligne offre une vaste gamme de possibilités flexibles ; il peut être
combiné avec les cours traditionnels existants et peut proposer des cours adaptés au rythme
d’apprentissage de l’apprenant (autodidactiques). Il permet d’appliquer une approche
dynamique fondée sur les compétences et les capacités ; et il peut être adapté aux contextes
régionaux spécifiques.
4.3.2 Dorénavant, les partenariats stratégiques demeurent une pierre angulaire du
programme de travail d’EADI en 2013 et 2014. Le partenariat fonctionnel est tel qu’EADI et
CHRM génèrent le contenu des connaissances, CIMM offre la connectivité et PECOD
poursuit son rôle de leadership en matière de décentralisation et agit comme une interface
avec les bureaux extérieurs et les centres régionaux de ressources. En effet, les infrastructures
d’information existantes de CIMM, le système SAP et le KLMS seront exploités par EADI
pour recueillir les données sur l’efficacité de la Banque lorsqu’il s’agit de tirer parti de ses
priorités et ses investissements en matière de RC.
4.4 Réseau de renforcement des capacités à l’échelle de la Banque
4.4.1 Pour la suite, le réseau de développement des capacités à l’échelle de la Banque a été
lancé à compter de novembre 2012, afin : i) d’étendre la dissémination de la SRC dans la
Banque non seulement dans le but de renforcer la sensibilisation, mais aussi de s’assurer que
les personnes ayant les compétences et les capacités puissent contribuer à la mise en œuvre de
la SRC ; ii) d’étendre la coordination des activités de RC, assurée par EADI, avec les autres
départements du Complexe de l’économiste en chef (ECON), notamment EDRE et ESTA ;
15
iii) d’améliorer la coordination et les relations synergiques entre EADI, CHRM et les autres
départements de la Banque ; et iv) définir des cadres et des mécanismes pour évoluer vers un
système de RC intégré.
4.4.2 L’objectif à long terme du réseau est de consacrer le rôle central d’EADI dans la
facilitation de la communication et du dialogue entre les départements/unités de la Banque
chargés des opérations, de la recherche et de la formation, d’optimiser les capacités du
personnel à satisfaire les besoins commerciaux de la Banque et de fournir l’assistance
nécessaire aux PMR.
4.5 Ressources nécessaires pour l’amélioration du RC en 2013-2014
4.5.1 Afin de mettre entièrement en œuvre la SRC, un effectif complet de 33 personnes
était prévu avant fin 2010, comme indiqué au tableau 4. Malheureusement, en fin 2012, quatre
postes n’étaient toujours pas pourvus, notamment un expert de connaissances (PL2), un
éditeur (PL4) et deux secrétaires (GS6) pour la division 1 et la division 2 respectivement.
Tableau 4
Composition du personnel nécessaire d’EADI et pénurie actuelle
Catégorie Fonction Personnel
requis
Personnel en
service 2010
Pénurie/Nouveau personnel nécessaire
2010 2011 2012
Total
pénurie
actuelle
EL5 Directeur 1 0 1 0 0 0
PL1 Chef d’unité 0 1 0 0 0 0
PL2 Chef de division 3 0 3 1 1* 0*
PL2
Expert principal en
renforcement des
capacités
2 1 1
1
1 1
PL3
Responsable en chef
de la bibliothèque et
de la gestion des
connaissances
1 1 0 0 0 0
PL4 Rédacteur 1 0 1 1 1 1
PL5 Expert en gestion
des connaissances 1 0 0 0 1 0
PL6-3
Expert en
renforcement des
capacités
09 7 2 1 0 0
GS7 Assistant(e)
administratif(ve) 1 1 0 0 0 0
GS7 Assistant en
formation 7 5 2
2 1 1
GS7-8 Assistant
bibliothécaire 3 3 0
0 0 0
GS5-6 Secrétaire 4 1 3 3 2 2
TOTAL 33 20 13 9 7 5 Remarque : * Le processus est en cours pour ce qui est du recrutement du troisième chef de division ; le processus devrait
s’achever au cours du troisième trimestre 2013.
4.5.2 Il est prévu que d’ici juin 2013, tous les postes vacants seront pourvus afin que EADI
puisse mettre en œuvre pleinement la SRC avant le rapport d’évaluation final prévu en 2014.
4.5.3 En outre, il est prévu de tirer parti de la vaste expertise non exploitée dans toute la
Banque afin de mettre en œuvre entièrement la SRC. Les responsables contactés au cours de
l’élaboration du présent rapport sont presqu’unanimes sur le fait que la Banque regorge de
nombreuses personnes-ressources potentielles (tableau 5). Ils ont exprimé leur souhait de
mettre leur expertise au service des activités de RC si on leur en donne l’occasion et s’ils sont
16
suffisamment motivés en termes de reconnaissance et d’évaluation des performances. Plus
spécifiquement, la contribution du personnel de la Banque doit être prise en compte dans les
rapports relatifs à leurs indicateurs de performance clés (KPI).
Tableau 5
Disponibilité du personnel de la Banque à servir de personnes-ressources
Attitude Pourcentage Pourcentage cumulé Percent
Disposé à contribuer
83,3 83,3
Incertain
5,6 88,9
Non disponible ou non disposé 11,1 100
4.5.4 En plus des ressources susmentionnées, concernant le personnel d’EADI, il est utile
d’examiner les ressources en capital humain nécessaires pour mettre en œuvre la nouvelle
innovation en matière d’apprentissage en ligne. Les environnements d’apprentissage virtuels
constituent le socle du renforcement des capacités à travers le monde. Pour que la Banque
émerge en tant que courtier du savoir et plateforme d’apprentissage de l’Afrique, il est prévu
des recrutements pour les nouveaux postes suivants :
un coordonnateur du KLMS (PL4) ;
2 responsables principaux de contenu d’apprentissage en ligne et de
didacticiels (PL4) ;
2 responsables principaux de l’élaboration et de la mise en forme des cours
(PL4) ;
un responsable en chef de l’intégration Web (PL5).
Ces postes seront déployés dans l’ensemble des environnements d’apprentissage et de
connaissances de la Banque, y compris les structures de CHRM et l’environnement externe
dédié à EADI. Les ressources humaines nécessaires permettront d’améliorer la qualité et
d’étendre la portée de la gestion des connaissances et de l’apprentissage au sein de la Banque
et des PMR. A cet égard, un appel à candidatures sera élaboré par EADI et CHRM, en même
temps qu’un résumé de l’impact attendu et de le rapport qualité-prix.
5 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
5.1 Principales conclusions
5.1.1 Au cours des premières années de la mise en œuvre de la SRC, EADI et les autres
départements de la Banque impliqués dans le renforcement des capacités ont mis en place le
système permettant d’offrir un large éventail de possibilités d’apprentissage membres du
personnel et aux parties prenantes de la Banque, et ont réalisé d’importants progrès dans
l’adaptation de leurs activités aux besoins des clients. Des mécanismes ont été créés afin de
s’assurer que les activités de RC sont déterminées par la demande. Se référer à la section 5.2.4
en ce qui concerne les perspectives.
5.1.2 Parallèlement, certains objectifs indicatifs clés reflétant les principaux piliers de la
SRC ont été atteints, alors que d’autres objectifs nécessitent plus de temps pour être
concrétisés.
17
5.1.3 Les réalisations accomplies en 2010 et 2011 concordaient également avec les
principes directeurs de la SRC. À titre d’exemple, d’importants partenariats portant sur la
mise en œuvre de la SRC ont été initiés et noués au sein de la Banque, avec des institutions et
organismes de RC en Afrique et des parties prenantes à l’échelle mondiale.
5.2 Recommandations
5.2.1 Il est recommandé que les actions stratégiques définies pour faire avancer la SRC en
2013 et 2014, comme indiqué aux points 4.1 – 4.5, soient soutenues et renforcées. Il est
important de souligner que la SLT constituera la base pour la sélectivité des activités de RC
pour 2013-2014.
5.2.2 En outre, il est recommandé que EADI et ses départements partenaires dans la
Banque poursuivent le renforcement des capacités humaines, organisationnelles et
institutionnelles, y compris l’allocation de plus de ressources financières et matérielles pour le
renforcement des capacités internes de la Banque. Un appel à candidatures complet pour les
nouveaux postes sera élaboré en vue d’un examen par la direction.
5.2.3 Étant donné que l’échéancier de mise en œuvre de la SRC est en général sur la bonne
voie depuis 2010, la mise en œuvre se poursuivra en 2013 et 2014, comme précisé à l’annexe
2, mais le principal moteur de la poursuite de la mise en œuvre résultera de la SLT plutôt que
de la SMT. Plus spécifiquement, pour avancer, l’échéancier sera amélioré en termes d’impact
et de conformité avec la SLT.
5.2.4 Vu que les systèmes et les processus sont actuellement en place, il est recommandé
qu’à l’avenir l’accent soit mis sur l’évaluation des résultats à travers l’analyse de l’impact et
du rapport qualité-prix, afin de produire en 2014 un rapport d’évaluation final de la SRC
solide et fondé sur les preuves.
18
Annexe 1A
Conditions préalables à la mise en œuvre de la SRC
Renforcement d’EADI : conformément à la résolution n° B/BD/2010/01, adoptée par le
Conseil le 13 janvier 2010 sur la SRC, l’Institut africain de développement a été restructuré en
un département composé de trois nouvelles divisions, à savoir :
la Division de conception et d’élaboration des programmes (EADI.1) : le rôle
de cette division est d’améliorer l’efficacité du développement des opérations
de la Banque. Elle est chargée du développement des capacités internes de la
Banque et des activités à mettre en œuvre conjointement avec CHRM dans le
renforcement des compétences du personnel et/ou le renforcement des
domaines liés aux opérations ;
la Division de la gestion du développement et du dialogue sur les politiques
(EADI.2) : cette division est chargée de la gestion du développement et a
vocation à répondre de façon proactive aux problèmes émergents et à renforcer
les capacités des PMR en vue du dialogue sur les politiques avec les bailleurs
de fonds et les partenaires au développement. Son rôle inclut le renforcement
des capacités des institutions engagées dans le développement des capacités en
Afrique et l’amélioration des partenariats avec les organismes de
développement internationaux ;
la division des services des connaissances et d’information (EADI.3) : le rôle
de cette division est de fournir, gérer et diffuser les produits du savoir (au sein
et hors de la Banque) afin de soutenir les opérations, la recherche et la gestion
de la Banque. Elle est aussi chargée de la mise en œuvre des programmes
d’apprentissage à distance et en ligne en utilisant les connaissances générées au
sein et hors d’EADI.
Intégration de l’Institut multilatéral d’Afrique (IMA) : conformément à la même résolution,
l’IMA a été intégré à l’ADI. Une nouvelle plateforme, connue sous le nom de Partenariat
multilatéral pour l’Afrique (PMA), a été créée entre l’Institut du FMI et EADI afin de
poursuivre le partenariat dans la dispense des formations et séminaires, qui étaient par le passé
organisés sous les auspices de l’IMA. Un nouveau protocole d’entente a été signé entre le
deux institutions, représentées par leurs responsables respectifs.
Dissémination de la stratégie de RC : la dissémination de la stratégie était essentielle pour
informer les parties prenantes sur ses composantes clés, transmettre le message aux PMR sur
le nouveau modèle commercial de la Banque et son engagement vis-à-vis du RC, explorer les
rôles des institutions de renforcement des capacités nationales et régionales et développer un
réseau pour le partage des connaissances sur le RC en Afrique. Dans ce contexte, EADI a
organisé deux réunions de dissémination externes distinctes. La première s’est tenue à
Kampala, Ouganda, les 22 et 23 avril 2010 et a regroupé des représentants venus de 18 pays
d’Afrique orientale, centrale et australe et la deuxième réunion de dissémination externe a été
organisée à Dakar, Sénégal, les 15 et 16 juillet 2010.
Départements partenaires dans la Banque : EADI est le département de coordination de la
SRC. Les départements partenaires sont : le Département de gestion des ressources humaines
(CHRM), le Département des statistiques (ESTA), le Département du développement humain
(OSHD), le Département de la gouvernance, des réformes économiques et financières
(OSGE), le Département de l’agriculture et de l’agro-industrie (OSAN), le Département des
résultats et du contrôle de la qualité (ORQR), le Département des acquisitions et services
19
fiduciaires (ORPF), l’Unité des États fragiles (OSFU), le Département du NEPAD, de
l’intégration régionale et du commerce (ONRI), le Département du contrôle financier (FFCO),
et le Département de l’information et méthodes (CIMM) qui ont tous ensemble fournis un
large éventail d’opportunités de RC au personnel de la Banque et aux responsables des PMR.
20
Arrimage des activités d’EADI à la SMT Annexe 1B
Appui aux opérations de la Banque
• Relèvement d’échelle de la lutte contre la pauvreté
• Formation sur la mise en œuvre des projets
• Formation sur l’amélioration des projets • Formation sur le suivi et l’évaluation des
projets
Enseignement supérieur, sciences et technologie
• Programme de formation de hauts dirigeants : développer des universités de classe mondiale
• Choix stratégiques en faveur des économies de l’enseignement et des connaissances sur le développement
Secteur privé
• Limites de capacités concernant le développement du secteur privé
• Renforcement des capacités entrepreneuriales des jeunes dans les États fragiles (CASA)
Gouvernance
• Gestion des finances publiques • Cadre relatif aux dépenses publiques et à la
responsabilité financière (PEFA) • Rôles des députes dans la promotion de la
bonne gouvernance
• Allocation fondée sur le rendement/cadre de
viabilité de la dette (PBA/DSF)
Infrastructures
• Formation en partenariats public-privé (PPP) pour les CER
• Gestion des ressources en eau transfrontalières
• Gestion intégrée des ressources en eau
Questions transversales/émergentes
• Renforcement des capacités dans les États fragiles • Gestion axée sur les résultats de développement • Processus de gestion budgétaire axe sur les résultats • Politique des médias en vue d’une paix durable et d’un développement
Partenariats
• Gestion macroéconomique et questions liées à la dette • Vulnérabilités externes • Régime LBC/FT pour le secteur des pierres et métaux précieux (français) • Indicateurs de solidité financière • Mesures de protection financière dans les banques centrales • Statistiques monétaires et financières • Régime LBC/FT pour le secteur des pierres et métaux précieux (français) • Programmation financière et politique • Politiques économiques au service de la stabilité financière • Politiques monétaires et de taux de change
Renforcement des capacités internes de la Banque
• Cadre logique axé sur les résultats pour la conception des projets
• Cadre relatif aux dépenses publiques et à la responsabilité financière (PEFA)
Légende
Cours sur les partenariats avec le cours du PMA
Appui aux opérations et aux capacités internes de la Banque
Cours alignés sur la SMT
Cours sur les questions transversales
21
Annexe 2
Tableau A2
Calendrier de mise en œuvre de la stratégie
Activité 2010 2011 2012 2013 2014
1 Conditions préalables à la mise en œuvre de la
SRC
1.1 Renforcement d’EADI
1.2
Élaborer les descriptions de postes des nouveaux
membres du personnel
1.3
Lancer le recrutement des nouveaux membres du
personnel
1.3 Absorption de l’IMA
1.4 Dissémination de la stratégie
2 Élaboration du programme de travail détaillé
2.1
Identifier et établir des liens avec d’éventuelles
institutions de RC africaines
2.2
Initier des partenariats avec d’autres partenaires au
développement (PD)
2.3
Établir des liens avec les unités organisationnelles
de la Banque et développer des programmes
conjoints
2.4
Élaborer un programme de travail détaillé
concernant la stratégie
2.5 Déterminer les besoins de formation des PMR
2.6
Élaborer un programme de formation de 4 ans pour
les PMR (piliers 1 et 2)
2.7
Identifier les besoins de formation du personnel de
la Banque (siège et bureaux extérieurs)
2.8
Élaborer un plan de formation de 4 ans pour le
personnel de la Banque (pilier 3)
3 Mise en œuvre des piliers
3.1
Améliorer l’efficacité de développement des
opérations de la Banque (pilier 1)
3.2
Réviser les besoins de formation et adapter le
programme (pilier 1)
3.3
Renforcer les capacités des PMR concernant la
conception de politiques et la gestion du
développement (pilier 2)
3.4
Réviser les besoins de formation et adapter le
programme (pilier 2)
3.5
Renforcer les capacités internes de la Banque (pilier
3)
3.6
Réviser les besoins de formation et adapter le
programme (pilier 3)
4 Partenariats stratégiques
4.1
Identifier les partenariats régionaux et non
régionaux dans le domaine du renforcement des
capacités
4.2 Organiser la formation en partenariat
5
Appui aux institutions de RC nationales et
régionales africaines
5.1
Organiser la formation des formateurs (institutions
de formation)
22
5.2
Développer le soutien en faveur des projets des
institutions de renforcement de capacités
6
Marché des idées et développement des outils et
des méthodes innovatrices
6.1 Développer le concept et mettre en œuvre les
modalités du marché des idées
6.2 Mettre en œuvre le marché des idées --------- --------- --------- ---------
6.3 Système de gestion de l’apprentissage
6.4 Cours d’apprentissage virtuel/à distance
7 Suivi et évaluation
7.1 Évaluation de la première année ---------
7.1 Évaluation à mi-parcours ---------
7.2 Évaluation finale ---------
23
Annexe 3
ACTIVITÉS D’EADI EN 2010-2011
Tableau A3.1 Amélioration de l’efficacité de développement des opérations
de la Banque à travers les ateliers organisés par EADI
(i) Année 2010
N° Pays Programme
Partenariat
Date
d’organisati
on de
l’atelier
Date de
clôture de
l’atelier
1
MARS
Sierra Leone Relèvement d’échelle de la lutte
contre la pauvreté Consultant 02 mars 10
04 mars
10
2
Botswana /
Lesotho/
Swaziland
Formation sur la mise en œuvre
des projets ORPF/ FFCO 08 mars 10
13 mars
10
3 Ghana Planification de l’amélioration
des projets CHRM 28 mars 10
2 avril
2010
4 AVR. Gabon Formation sur la mise en œuvre
des projets ORPF/FFCO 19 avr. 10
23 avril
2010
5 MAI
Éthiopie
Allocation fondée sur le
rendement/cadre de viabilité de
la dette (PBA/DSF)
ORPC/EDRE 03 mai 10 07 mai 10
6 Zambie Suivi et évaluation Consultant 24 mai 10 28 mai 10
7 JUIL. Niger
Allocation fondée sur le
rendement/cadre de viabilité de
la dette (PBA/DSF)
ORMU/EDR
E 12 juil. 10 16 juil.10
8
AOÛT
Afrique du
Sud
Formation sur la mise en œuvre
des projets à l’intention des pays
de la SADC
SADC/ORPF
/FFFCO 16 août10 20 août10
9 Kenya Suivi et évaluation du projet Consultant 23 août 10 27 août10
1
0 OCT. Mauritanie
Formation sur la mise en œuvre
des projets FFCO/ORPF 24 oct. 10 28 oct. 10
1
1 NOV. Nigeria
Formation sur la gestion des
projets Consultant 08 nov. 10 12 nov. 10
24
(ii) Année 2011
N° Pays Programme
Partenariat
Date
d’organisation
de l’atelier
Date de
clôture
de
l’atelier
1 MARS Éthiopie Atelier de mise en
œuvre des projets EADI/FFCO 28 mars11
1er
avril
2011
2 AVR.
Bureaux
extérieurs de
la Banque
Procédure de
décaissement relatif
aux projets
EADI/FFCO/ORPF Avr. 11 décembre
2011
3
MAI
Sierra Leone
Outils d’amélioration
du rendement des
projets
EADI/FFCO/ORPF/ORPC 02 mai 11 06 mai
11
4 Sénégal
Procédure de
décaissement relatif
aux projets
EADI/FFCO/ORPF/ORPC 17 mai 11 20 mai
11
5 JUIN Guinée
Bissau
Allocation des
ressources
concessionnelles dans
le cadre du FAD
EADI/FFCO/ORPF/ORPC 13 juin 11 16 juin11
6 JUIL. Guinée
Suivi et évaluation des
projets axés sur les
résultats
EADI/FFCO/ORPF/ORPC 18 juil. 11 22 juil.
11
8 SEPT. Tanzanie Formation sur la mise
en œuvre des projets EADI/FFCO/ORPF/ORPC 5 sept. 11 9 sept. 11
9 NOV. Tunisie
Conception de la
stratégie nationale axée
sur les résultats
EADI/FFCO/ORPF/ORPC 21 nov. 11 26
nov.11
25
Tableau A3.2
Ateliers de formation organisés par EADI pour le renforcement des capacités des PMR en vue
de la conception des politiques et de la gestion du développement
(i) Année 2010
N° Pays Programme Partenariat
Date
d’organisati
on de
l’atelier
Date de
clôture de
l’atelier
1 JAN.
FÉV. Tunisie
Gestion macroéconomique et politique
fiscale IFMI/EADI 18 jan.10 29 jan. 10
2 Tunisie Vulnérabilités externes IFMI/EADI 15 fév. 10 26 fév.10
3 MAR
S Tunisie
Régime LBC/FT pour le secteur des
pierres et métaux précieux:
comprendre les normes internationales
en appliquant les stratégies nationales.
IFMI/EADI 08 mars 10 12 mars
10
4 Tunisie Indicateurs de solidité financière IMFI/EADI 08 mars 10 12 mars
10
5 Tunisie Renforcement des capacités dans les
États fragiles ACBF/EADI 24 mars 10
27 mars
10
6 AVR. Tunisie Mesures de protection financière dans
les banques centrales IFMI/EADI 05 avril 10
09 avril
10
7 Tunisie Statistiques monétaires et financières IFMI/EADI 12 avril 10 30 avril
12
8 Zimbab
we Gestion des finances publiques EADI 26 avril 10
30 avril
10
9 MAI Tunisie
Cadre relatif aux dépenses publiques
et à la responsabilité financière
(PEFA)
OSGE/MWFO/E
ADI 24 mai 10 28 mai 10
10 JUIN Tunisie Régime LBC/FT pour le secteur des
pierres et métaux précieux (anglais) IMFI/EADI 14 juin 10 18 juin 10
11 Tunisie Programmation financière et politique IMFI/EADI 21 juin 10 02 juil. 10
12 JUIL. Tunisie
Programme de formation de hauts
dirigeants : développer des universités
de classe mondiale – Leadership pour
un changement durable
Boston
College/EADI 05 juil. 10 07 juil. 10
13 Gambie Rôle des députés dans la promotion de
la bonne gouvernance
OSGE/MWFO/E
ADI 26 juil. 10 30 juil. 10
14 AOÛ
T
Afrique
du Sud
Formation sur le partenariat public-
privé (PPP) destiné aux CER ONRI/EADI 23 août 10 27 août 10
15 Comore
s Gestion des finances publiques EADI 30 août 10
03 sept.
10
16 SEPT
. Tunisie
Politiques économiques au service de
la stabilité financière FMI/EADI 20 sept. 10 01 oct. 10
17 OCT. Ougand
a
Cours sur les politiques monétaires et
de taux de change FMI/EADI 04 oct. 10 15 oct. 10
18
NOV.
Tunisie
Choix stratégiques en faveur des
économies de l’enseignement et des
connaissances sur le développement
BM/EADI 01 nov. 10 12 nov. 10
19 Tunisie Gestion intégrée des ressources en eau AWF/OWAS/E
ADI 08 nov. 10 12 nov. 10
20 Tunisie Statistiques de balance des paiements
et de position extérieure FMI/EADI 22 nov. 10 03 déc. 10
21 Tunisie Politique des médias en vue d’une
paix durable et d’un développement ERCU/EADI 22 nov.10 26 nov. 10
22 Nigeria
Contraintes en matière de capacités
dans le développement du secteur
privé
OPSM/EADI 22 nov. 10 26 nov. 10
26
23
DÉC.
Tunisie Supervision axée sur le risque EADI 06 déc. 10 10 déc. 10
24 Tunisie Conception d’une stratégie nationale
axée sur les résultats
OPEV/ORQR/O
RWA 06 déc. 10 10 déc. 10
25 Tunisie Processus de gestion budgétaire axée
sur les résultats JAICA/ACTC 06 déc. 10 10 déc. 10
26 Rwanda Politiques sur les sciences, la
technologie et l’innovation : TIC
Harvard
Kennedy
School/EADI
9 déc. 10 11 déc. 10
27 Camero
un
Gestion intégrée des ressources en eau
transfrontalières OWAS/EADI 13 déc. 10 17 déc. 10
28 Tunisie Gestion axée sur les résultats de
développement ORQR/EADI 13 déc. 10 1 déc. 10
27
(ii) Année 2011
N° Pays Programme Partenariat
Date
d’organisati
on de
l’atelier
Date de
clôture de
l’atelier
1
FÉV.
AVR.
JUIL.
OCT.
Togo
Formation sur le renforcement des
capacités entrepreneuriales des jeunes
diplômés sans emploi
HEC-EADI Fév. 11 Oct. 11
2 FÉV. Burkina-
Faso
Gestion axe sur les résultats de
développement EADI 21 fév. 11 25 fév.11
3
FÉV.
MAR
S
AVR.
Sénégal Gestion macroéconomique et
questions liées à la dette IFMI/EADI 28 fév. 11
11 mars
11
4 Maroc Table ronde sur les fonds de
souveraineté en Afrique EADI 15 mars 11
16 avril
11
5 Tunisie Programmation financière et
politiques EADI 28 mars 11
08 mars
11
6 MAI Tunisie Statistiques monétaires et financières IFMI/EADI 16 mai 11 03 juin 11
7 JUIN Tunisie Gestion macroéconomique et
politique fiscale IFMI/EADI 06 juin 11 17 juin 11
8 Tunisie Cadre relatif aux dépenses publiques
et à la responsabilité financière IFMI/EADI 16 juin 11 20 juin 11
9 Gabon
Rôle des députés dans la promotion
de la gestion de la bonne gouvernance
des finances publiques et de la
responsabilité
EADI 20 juin 11 24 juin 11
10 Éthiopie Gestion intégrée des ressources en
eau transfrontalières EADI 20 juin 11 24 juin 11
11 JUIN
JUIL. Gabon Supervision axée sur le risque EADI 27 juin 11 01 juil. 11
12 Ghana Partenariat public-privé (PPP) dans le
secteur de l’énergie EADI/OPSM 11 juil. 11 16 juil.11
13 AOÛ
T Ghana Gouvernance des finances publiques EADI 15 août 11 19 août 11
14 Kenya
Programmes de formation des hauts
responsables – Développement d’un
leadership de classe internationale en
vue d’un développement durable
12 sept. 11 16 sept.
11
15
SEPT
.
Tunisie Diagnostic macroéconomique IMF-EADI 12sept. 11 23 sept.
11
16 Tunisie Indicateurs de solidité financière IMFI/EADI 19 sept. 11 30 sept.
11
17
Congo
Brazzavil
le
Choix stratégiques pour
l’enseignement et les connaissances
sur le développement
EADI/OSHD 26 sept. 11 30 sept.
11
18
OCT.
Tchad Renforcement des capacités dans la
gestion des infrastructures 10 oct. 11 14 oct. 11
19 Tunisie Gestion de la responsabilité
souveraine – Principes et pratiques FMI/EADI 10 oct. 11 14 oct. 11
22 Tunisie Politique commerciale de l’OMC OMC/EADI 17 oct. 11 29 oct. 11
21 Tunisie
Conception, séquençage et mise en
œuvre de réformes en matière de
gestion des finances publiques
FMI/EADI 31 oct. 11 04 nov. 11
22 NOV. Tunisie Forum régional sur les politiques de
l’innovation en vue de la croissance BM/EADI 10 nov. 11 11 nov. 11
28
23 Tunisie Politique économique en faveur de la
stabilité financière FMI-EADI 14 nov. 11 25 nov. 11
24 Tunisie Statistiques de balance des paiements FMI/EADI 21 nov. 11 02 déc. 11
25 Sénégal
Politiques tarifaires et mécanismes de
péréquation sous-régionaux en
Afrique
EADI 05 déc. 11 09 déc. 11
26 DÉC. Tunisie Gestion macroéconomique dans les
pays riches en ressources naturelles FMI/EADI 05 déc. 11 16 déc. 11
27 Rwanda TIC et innovation en vue du
développement économique
Harvard
Kennedy
School/EADI
15 déc. 11 17 déc. 11
29
Annexe 4
Le Système de gestion des connaissances et d’apprentissage (KLMS) – Renforcement
des capacités pour la Banque et l’Afrique
Le Système de gestion des connaissances et d’apprentissage (KLMS) fait partie intégrante de
l’objectif que vise la Banque, notamment celui de se transformer en courtier du savoir et de
plateforme d’apprentissage de l’Afrique. Le KLMS fonctionne comme un portail de
dissémination pour une gestion de qualité des connaissances, des programmes d’apprentissage
et de formation, et il comporte deux environnements en direct.
L’environnement interne a deux composantes. Gestion des connaissances et de
l’apprentissage en ligne (I-Learn) et la suite gestion des talents. Des fonctionnalités inactivées
sur la suite gestion des talents sont les suivantes :
gestion des performances : fixation d’objectifs, évaluation à mi-parcours, revue
par les pairs, évaluation finale, plans d’amélioration des performances ;
plans de développement du personnel (PDP) : cette composante permet à un
membre du personnel d’élaborer un plan de développement professionnel
personnel afin de faciliter la mobilité ;
gestion de la succession et des talents : travail actuel, cheminement de carrière,
préférences en matière de carrière, analyse des lacunes dans les compétences.
Portail de gestion des connaissances et d’apprentissage :
Le portail de gestion des connaissances et d’apprentissage fonctionne dans deux
environnements distincts : l’environnement interne (pour le personnel) et l’environnement
externe (pour les PMR). La plateforme est activée à la section 508 et permet de gérer toutes
les fonctionnalités nécessaires pour la Banque ; elle a été déployé dans tous les 54 pays
africains et est accessible par tous. Les deux environnements peuvent avoir les mêmes
fonctionnalités ou des fonctionnalités similaires selon les besoins.
Ouvrages à lire, cours, certifications, études diplômantes, historique de l’apprentissage,
délivrance de certificats, apprentissage et réunions virtuels, apprentissage mobile, suivi des
coûts d’apprentissage, liens vers d’autres institutions et bibliothèques, films et vidéos.
La gestion de l’apprentissage et des connaissances en interne est la fenêtre
d’apprentissage en ligne :
L’apprentissage en ligne couvre les besoins d’apprentissage interne du personnel de la
Banque (avec un accès limité accordé aux consultants et au STS pour participer aux cours
communautaires). CHRM3 gère cette fenêtre qui possède neuf suites intégrées.
La plateforme d’apprentissage en ligne (contenu actuel)
Cours et contenu : héberge plus de 2 000 cours en français et en anglais dans
divers domaines, notamment le renforcement des compétences en
informatique, par exemple l’amélioration des aptitudes communicationnelles ;
l’acquisition des connaissances techniques, par exemple la gestion et la
30
comptabilité des projets. La plateforme a également permis d’élaborer des
cours conçus en interne, et l’administration des examens.
Certifications : héberge les certifications de la Banque et les certifications
professionnelles, à savoir :
cours sur la certification éthique de la Banque (conçu en interne) ;
cours sur la SECU (conçus en interne) ;
certification en matière de financement de projets (conçus en
collaboration avec la SFI) ;
certification en RH (conçue en collaboration avec l’Université e-Cornell)
Certification YP (conçue en collaboration avec l’université de Bradford)
Livres et résumés de livres en ligne : héberge plus de 7000 livres en ligne et
plus de 700 résumés de livres couvrant tous les domaines de spécialité
essentiels.
Centres d’apprentissage : il est proposé sept offres d’apprentissage,
notamment :
centre d’apprentissage en leadership et en gestion : 318 périodiques en
texte intégral provenant de plus de 2 000 sources ;
centre d’apprentissage en ressources humaines : 149 périodiques en
texte intégral, avec des textes sélectionnés provenant de plus de 2 500
sources ;
centre d’apprentissage en comptabilité et en finances : 430 périodiques
en texte intégral, avec des textes complets provenant de plus 2 000
sources ;
centre d’apprentissage en gestion d’installation : 55 périodiques en
texte intégral, avec des textes complets provenant de plus de 1 000
sources ;
centre d’apprentissage en technologie de l’information : 111
périodiques en texte intégral, avec des textes complets sélectionnés
provenant de près de 1 500 sources ;
centre d’apprentissage en gestion de produits : 33 périodiques en texte
intégral ;
Le KLMS propose des liens vers le Centre de connaissances et de
ressources virtuelles (KRVC) qui possède un important volume de
ressources à lire et d’apprentissage dans divers domaines :
Connexion : (Wikis et Blogs hébergeant les communautés de pratiques) : deux
communautés de pratique et une communauté d’apprentissage ont été créées :
31
les représentants résidents ;
les responsables de programmes-pays (communauté de pratique des
CPO)
LMDP (communauté d’apprentissage) ;
Banque de connaissances : héberge tous les documents de formation de la
Banque sous format PPT et Word, y compris les discours d’éminents
conférenciers ;
Vidéos d’apprentissage visuel ;
Indicateurs de performance clés de la Banque : toutes les compétences de la
Banque (KPD) ont été cartographiés sous forme d’articles, de magazines, de
journaux et de livres. Il héberge aussi le calendrier de formation annuel de la
BAD.
Cours/certifications élaborés par la Banque pour le premier trimestre 2013 :
Certifications en matière d’achats institutionnels pour le ;
Certifications en matière d’achats dans le cadre des projets pour l’ORPF ;
Certifications ORRU ;
Initiation en ligne.
Environnement extérieur (PMR) : l’environnement extérieur couvre les besoins en
apprentissage pour les PMR. EADI gère cette fenêtre ; elle accorde un accès simultané à au
moins 10 000 personnes issues des PMR ; les fonctionnalités disponibles sur cette plateforme
sont les suivantes :
apprentissage en ligne ;
apprentissage virtuel/à distance ;
apprentissage mixte ;
certifications ;
apprentissage sous la direction d’un instructeur ;
gestion des cours et du contenu ;
liens vers d’autres universités ;
liens vers des bibliothèques internationales ;
administrations des examens.
32
Notre objectif est d’améliorer l’architecture des connaissances de la Banque en concevant des
cours élaborés en interne et des cours de certification professionnelle qui couvriront les
besoins d’apprentissage de la Banque. Ce qui permettra de coordonner l’apprentissage dans
l’organisation afin :
a) d’effectuer l’analyse du rapport qualité-prix et d’atteindre les objectifs de la
Banque ;
b) de développer des synergies ;
c) d’assurer le renforcement des capacités collectives ;
d) de promouvoir l’apprentissage transsectoriel ;
e) de renforcer les connaissances et les compétences du personnel ;
f) d’améliorer les livrables ;
g) de créer une masse critique de connaissances.
33
Annexe 5
Quelques indicateurs cibles
Tableau A5.1
Notations CPIA 2009 -20112
Source : BAD
2 L’indice CPIA comprend un grand nombre d’indicateurs ; les plus pertinents sont indiqués dans ce tableau.
Gestion économique Développement des ressources
humaines
Moyenne
2009 3,8 3,4 3,58
2010 3,7 3,3 3,5
2011 3,7 3,3 3,4
34
Tableau A5.2
Indicateurs de performance et objectifs indicatifs du pilier 1 pour 2010 et 2011, prévisions et réalisations
Hiérarchie
des
objectives
Résultats
attendus
Portée
Indicateurs de
performance
(sources et
méthodes)
2010
2011
Remarques Cible Réalisé Cible Réalisé
Effectuer des
évaluations
des besoins
des pays
Évaluations de
besoins pilotés
par les pays
effectuées
Personnel
des UMEE,
personnel de
la Banque,
responsables
des PMR et
bureaux
extérieurs
Nombre de pays où
les besoins de
capacités d’au moins
25 % des UME seront
évalués
15
10
17
21
Analyses achevées
dans 4 pays
et analyses partielles
dans 17 pays
Concevoir
les
programmes
de formation
pour les
PMW, les
RBCSP,
ateliers, suivi
et évaluation,
lancement
des projets
Programmes de
formation
conçus
Part (en %) du
personnel des projets
locaux de la Banque
formé dans chacun de
ces pays
10
45
12
60
Formation pour
soutenir le portefeuille
de la Banque ;
Pour la suite, il s’agit
d’élargir à travers la
formation des
formateurs (FDF).
Mettre en
œuvre /
superviser
les
formations
Programmes de
formation mis
en œuvre et
supervisés
Organiser
l’évaluation
des sessions
de formation
Programmes de
formations
évalués
Part (%) des sessions
de formation évaluées
dans un délai de 6 à
12 mois après
l’achèvement
8 0 10 36 L’évaluation en 2011 a
été effectuée, en
particulier à travers les
évaluations post
formation
35
Tableau A5.3
Indicateurs de performance et objectifs indicatifs du pilier 2 pour 2010 et 2011, prévisions et réalisations Hiérarchie des
objectifs
Résulta
ts
attendu
s
Portée Indicateurs de
performance
(sources et
méthodes)
2010
2011
Remarques
Obje
ctif
Réalisé Objecti
f
Réalisé
Augmentation/re
nforcement des
capacités
d’analyse pour
aborder les
problèmes de
développement
qui surgissent et
les priorités de
la SMT de la
Banque
(secteurs privés,
infrastructures,
gouvernance,
États fragile, etc.
.
Renforcem
ent des
capacités
d’analyse
des PMR
Les
responsa
bles du
PMR et
le
personne
l de la
Banque,
le
Conseil
des
gouverne
urs, le
Conseil
d’admini
stration,
les
professeu
rs
d’univers
ité et les
étudiants
Nombre de
nouveaux
problèmes
émergents à aborder
lors des séminaires
2 2 3 4
Ces
problèmes ont
été intégrés
dans le
programme de
travail
d’EADI
Renforceme
nt des
capacités de
gestion
(collecte,
organisation
et utilisation)
des
connaissance
s disponibles
à travers le
KVRC et
des
publications
Aptitude à
gérer les
produits du
savoir
grâce au
renforceme
nt du
KVRC
Nombre de PMR
devant accueillir
et/ou organiser un
ou plusieurs ateliers
sur la question de
développement
3 8 4 6
En cours
d’élargisseme
nt
Accroître la
participation aux
séminaires et
aux tables
rondes annuels
qu’organisera la
Banque et
accroître la
participation aux
programmes
d’éminents
conférenciers.
Participati
on accrue
aux
Assemblée
s annuelles
de la
Banque,
aux
programm
es
d’éminents
conférenci
ers et aux
tables
rondes
ministériell
es.
Nombre moyen de
participants à
chaque atelier. 80 ? 100 26
Changement :
réduction du
nombre de
personnes
envoyées par
groupe
Part (%) des PMR
là où le réseau de
KVRC doit être mis
en place dans un
ministère servant de
point focal.
5 0 9 0
Nombre minimum
de participants par
Table ronde
ministérielle lors de
l’Assemblée
annuelle
300 XX 350 400 Au moins
Selon
l’estimation
des
organisateurs
Nombre moyen de
participants par
programme
d’éminents
orateurs/séminaire
250 400 au
moins
300 L’évènement de 2011 a été
annulé en raison de la situation
politique en Tunisie.
36
Tableau A5.4
Indicateurs de performance et objectifs indicatifs du pilier 3 pour 2010 et 2011, prévisions et réalisations Hiérarchie des
objectifs
Résulta
ts
attendu
s
Portée Indicateurs
de
performanc
e (sources et
méthodes)
2010
2011
Remarques
Cible Réalisé Cible Réalisé
Élaborer le cadre
normalisé de la
Banque pour le
renforcement
des capacités
Un cadre
normalisé pour le
renforcement des
capacités élaboré
et distribué au
sein de la Banque
Personne
l
opération
nel de la
Banque
Nombre de
membres du
personnel de
la Banque
formés 30 X 50 53
Formation des
économistes de la
Banque en partenariat
avec l’Institut
de la Banque mondiale.
Perfectionnement grâce
aux
programmes d’EADI
Élaborer le cadre
normalisé de la
Banque pour la
formation du
personnel au
sein de la
Banque
Un cadre
normalisé pour le
la formation du
personnel élaboré
et distribué au
sein de la Banque
Élaboration du cadre normalisé pour le
renforcement des capacités en 2010
Partiell
ement
Non achevé;
Se déroulera en 2013 Diffuser les
cadres de la
Banque pour le
RC et formation
interne du
personnel de la
Banque
Former le
personnel
opérationnel
dans des
domaines
spécialisés
conformément
aux stratégies
des
départements
Personnel
opérationnel
formé dans des
domaines
spécialisés
conformément
aux stratégies des
départements.
Élaboration du
cadre normalisé
pour la formation en 2010
Non Par conséquent, la
communication
et la formation du
personnel de la Banque
au sujet des cadres
ne sont pas encore
développées.
37
Nombre
total de
participants
aux ateliers
pour
promouvoir
les cadres
120 nd 100 nd
Mettre en place
un réseau pour
le partage des
connaissances
relatives au
renforcement
des capacités
entre les unités
et les divisions
de la Banque
impliquées dans
le RC.
Un réseau pour le
partage des
connaissances
relatives au
renforcement des
capacités mis en
place
Le réseau pour le partage
des connaissances sur le renforcement
des capacités est mis en place en
2010
Lancé
en
2010 et
se
poursui
t
En cours
38
Tableau A5.5
Cadre de suivi et d’évaluation
Hiérarchie des
objectifs Résultats attendus Portée
Indicateurs de
performance
(sources et
méthodes)
2010
2011
Remarques
Cible Réalisé Cible Réalisé
4. Mise sur pied d’un mécanisme de suivi et d’évaluation
Mesurer
l’efficacité des
activités liées au
renforcement des
capacités
Cadre
de suivi élaboré;
Efficaci
té des activités
liées au
renforcement des
capacités mesurée
Instituts
nationaux et
régionaux de
renforcement
des capacités,
bureaux
extérieurs,
UME de la
Banque,
formateurs
d’EADI
Élaboration d’un cadre
de suivi des activités
liées au RC en 2010
Sur la bonne voie Se déroulera en
2013
Part moyenne
(%) des
activités
d’EADI qui
sont suivies
dans chaque
PMR
8 0 10 0
Tant que le cadre
ne sera pas
élaboré, il ne
saurait être utilisé
pour le suivi des
activités de
l’EIDA.
Tableau A5.6
Coordination de la mise en œuvre de la SRC
Hiérarchie des
Objectifs Résultats attendus Portée
Indicateurs de
performance
(sources et
méthodes)
2010
2011
Remarques
Cible Réalisé Cible Réalisé
5. Coordination de la mise en œuvre de la SRC de la Banque
Donner aux
bureaux extérieurs de
la Banque de le
pouvoir de réaliser
certaines activités
liées au renforcement
des capacités
Les
bureaux extérieurs
de la Banque
appelés à réaliser
certaines activités
liées au RC sont
habilités à agir.
EADI et tous
les
départements/u
nités ayant un
volet RC dans
leur stratégie,
les bureaux
extérieurs de la
Banque, les
institutions
nationales et
régionales de
RC
Part des
activités
nationales
liées au RC
qui sont mises
en œuvre par
les bureaux
extérieurs de la
Banque
5 0 7 12
Élargissement en
2012, de sorte
que toutes les
activités
nationales liées
au RC soient
réalisées par les
bureaux
extérieurs
39
Annexe 6
Questionnaire d’enquête
Évaluation à mi-parcours de la stratégie de renforcement des capacités du Groupe de la
Banque (2010-2014)
Présentation de la stratégie et de l’enquête
L’objectif de la stratégie de renforcement des capacités (SRC) du Groupe de la Banque,
couvrant la période quinquennale 2010-2014, est le renforcement des capacités (RC) dans les
pays membres régionaux (PMR) et dans la Banque. En effet, même si le renforcement des
capacités (RC) figure parmi les principales priorités de la Banque, ce domaine nécessite des
investissements supplémentaires.
La stratégie de renforcement des capacités a pour objectifs : le renforcement de l’efficacité
des opérations et des projets financés par la Banque, la contribution à la réponse aux besoins
de renforcement des capacités des PMR, et le renforcement des capacités internes de la
Banque. Cette stratégie s’articule autour d’un certain nombre de principes clés, dont une
efficacité accrue et la dévolution progressive des activités liées au renforcement des capacités
aux institutions nationales et régionales de renforcement des capacités.
Cette stratégie exige que les activités de la Banque liées au renforcement des capacités soient
davantage déterminées par la demande et fassent davantage l’objet d’un suivi et d’une
évaluation systématiques. Cette stratégie devrait également intégrer les activités de formation
dans les institutions et organisations qui conviennent.
Une évaluation à mi-parcours de cette stratégie a été lancée. Veuillez contribuer à cette
évaluation en remplissant le questionnaire ci-après :
Veuillez donner vos coordonnées en remplissant les lignes qui suivent.
Nom complet (facultatif):
Entité (Direction/Unité…):
Ville: Pays:
40
Veuillez indiquer / surligner les cellules contenant les réponses que vous partagez QUESTIONS 1 2 3 Remarques
supplémentaires
1. Êtes-vous au courant de l’existence de la SRC et
de son principal objectif ?
Oui, bien au courant Oui, mais pas très exactement Ignore son
existence
2. Si oui, avez-vous été impliqué (e) ou alors votre
unité/département a-t-il été impliqué dans la mise en
œuvre de la SRC ?
Oui, la SRC a été importante
et a revêtu une importance
pour moi et/ou mon
unité/département.
De façon indirecte ou marginale Pas du tout
3. A votre avis, les programmes de renforcement des
capacités de la Banque ont-ils répondu à des besoins
bien définis et ont-ils été orientés par la demande ?
Les programmes de
renforcement des capacités
sont basés sur des besoins
bien définis et sont clairement
orientés par la demande.
Oui, mais il faut qu’ils soient
davantage orientés par la demande
Pas vraiment
4. Vous a-t-il été demandé ou a-t-il été demandé à
votre unité/département d’exprimer vos/ses besoins
de renforcement des capacités plus souvent depuis
2010 ?
Oui, systématiquement Oui, mais le suivi est faible Jamais
5. Pensez-vous que les programmes de renforcement
des capacités de la Banque profitent aux opérations et
à l’efficacité de la Banque ?
Oui et en valent le coût Pas assez Non
6. Avez-vous été impliqué (e) dans la conception ou
la mise en œuvre des programmes de renforcement
des capacités visant à renforcer les capacités des
PMR ?
De façon significative Partiellement Non
7. Pensez-vous que la Banque devrait allouer plus de
ressources au renforcement des capacités des PMR ?
Les programmes de la Banque
sont précieux et devraient
bénéficier de plus de
ressources.
Ni plus, ni moins Moins, les
programmes en
cours ne sont pas
efficaces
8. Une des principales priorités de la Banque est
d’assurer la direction du renforcement des capacités
et d’être un fournisseur de connaissances en Afrique.
À votre avis, qu'est-ce que cela veut dire ?
La Banque devrait avoir les
meilleurs experts dans le
monde sur les questions
concernant l’Afrique.
La Banque devrait élaborer des
modèles de développement et des
solutions réalisables pour
l’Afrique.
D’autres idées ?
Veuillez préciser
9. Les activités de la Banque liées au renforcement
des capacités devraient-elles mettre l’accent surtout
sur la formation ou également sur les réformes
institutionnelles et organisationnelles ?
La Banque devrait harmoniser
ces trois aspects du
renforcement des capacités.
Surtout sur la formation D’autres idées ?
Veuillez préciser
10. Pensez-vous que la coordination entre les entités
responsables du RC au sein de la Banque est
satisfaisante ?
Oui, il y a une bonne
coordination
La coordination doit être
améliorée
Non, la
coordination est
plutôt défaillante
41
11. Pensez-vous que la Banque et son personnel
disposent d’un vaste réservoir de connaissances et
d’expériences pouvant être mieux exploitées pour le
renforcement des capacités ?
Oui, il existe un vaste
réservoir de potentielles
expériences et capacités
Une importante expertise est
disponible, mais il est difficile de
l’exploiter et de la transmettre
Non
12. Quel type d’incitations devrait-on offrir au
personnel pour qu’il contribue davantage au
renforcement des capacités (rétribution financière,
non-financière….) ?
13. Êtes-vous disposé à partager votre expérience (en
jouant le rôle de personne ressource ou en rédigeant
des articles…) ?
Oui Peut-être Non
14. Êtes-vous au courant de l’existence du marché
d’idées établi au sein de la Banque ?
Oui J’en ai déjà entendu parler Non
15. Pensez-vous que la Banque dispose de moyens
pour mettre en place une procédure permanente pour
le suivi et l’évaluation de toutes ses activités liées au
renforcement des capacités ?
Oui, c’est possible et cela
devrait être fait dans un
proche avenir
Incertain (par exemple, parce
que les PMR pourraient ne pas
coopérer …)
Non, trop coûteuse
pour être mise en
œuvre
16. À votre avis, l’apprentissage en ligne et les TIC
peuvent-ils grandement et efficacement contribuer à
l’amélioration du renforcement des capacités en
Afrique ?
Oui, il existe un grand
potentiel
Peut-être, difficile dans la
pratique
Pas vraiment
42
Annexe 7 Tableau A7.1
Statistiques sur la formation des membres du personnel – 2012 N° Titre de la formation Nombre de
participants
Date de
début
Date de fin Fournisseur de
formation
Entité organisatrice Lieu
1 Anglais 75 Jan. 2012 Déc. 2012 Amideast CHRM Tunis
2 Français 397 Jan. 2012 Déc. 2012 IFC CHRM Tunis
3 Portugais 170 Jan. 2012 Déc. 2012 Institut portugais CHRM Tunis
4 Arabe 51 Jan. 2012 Déc. 2012 Académie de la Langue
Arabe
CHRM Tunis
5 Intégration 163 Jan. 2012 Déc. 2012 Interne CHRM Tunis
6 Formation des utilisateurs SAP (ATR
& bureaux extérieurs)
246 Jan. 2012 Déc. 2012 Interne CHRM/CIMM/CGSP/
FFCO/ORRU
Tunis/Dakar/Pretoria/N
airobi
7 Formation de l’Académie SAP
(ABAP, acquisitions, HCM)
26 24 sept.-12 30 nov. 12 SAP Education Africa CHRM/CIMM Tunis
8 Formation des utilisateurs de TI (dont
Sharepoint)
285 Jan. 2012 déc. 2012 Interne CIMM/CHRM Tunis
9 Formation des super utilisateurs de
Sharepoint
16 27 mars 12 27 mars 12 Microsoft CIMM Tunis
10 LMDP – 5ème Module 127 Jan. 2012 Avr. 2012 Université de Cranfield CHRM Tunis
11 Formation en LMDP à l’intention des
dirigeants
21 25 juil.12 27 juil. 12 Université de Cranfield CHRM Tunis
12 Formation externe 155 Jan. 2012 déc. 2012 Divers centres de
formation
CHRM/COMPLEXES Divers
13 Formation des personnels des
départements
717 Jan. 2012 déc. 2012 Interne/ divers
formateurs
CHRM/COMPLEXES Divers
14 Atelier à l’intention des ResReps &
CPOs
66 12 nov.12 17 nov. 12 Interne CSVP/ORVP Pretoria
15 Camp d’entraînement de YP 2010 -
Module 3
24 19 mars 12 30 mars 12 Université de Bradford CHRM Gammarth, Tunis
16 Camp d’entraînement de YP 2011 -
Module 1
23 11 juin 12 22 juin 12 Université de Bradford CHRM Gammarth, Tunis
17 Camp d’entraînement de YP 2011 -
Module 2
23 08 oct. 12 19 oct. 12 Université de Bradford CHRM Gammarth, Tunis
18 Outils d’assurance qualité durant la vie
du projet C
45 11 juin 12 15 juin 12 Interne EADI/PECOD/OPSC/
ORQR
Pretoria
43
19 Atelier sur le calendrier de traitement
du programme de la banque(BPPS)
11 15 juin 12 15 juin 12 Interne OPSCOM/CIMM Pretoria
20 Formation du COSTAB 30 02 nov.12 06 nov. 12 Interne EADI/OSAN/CHRM Tunis
21 Formation aux « COMPTES
FOURNISSEURS »
27 03 déc. 12 05 déc. 12 FinHarmony FFCO Gammarth, Tunis
22 Formation aux contrats FIDIC 46 10 mai 12 15 mai 12 European Construction
Ventures (ECV) LTD
OITC Abidjan & Tunis
23 Méthodologie d’évaluation RealWorld 20 15 mai 12 16 mai 12 M. James W. Rugh
(États-Unis)
OPEV Tunis
24 « Fonctionnement du financement du
projet » (cours de formation en ligne)
30 17 sept. 12 31 mars 13 International Faculty of
Finance LTD
ONEC Tunis
25 Formation à l’intention des champions
de la promotion des valeurs (CPV)
19 13 mai 12 16 mai 12 Interne OMBU/CHRM Addis-Abeba
26 Cours de conduite automobile 2 23 avr. 12 01 mai 12 On Course Consultancy
Ldt
CGSP Kampala, Ouganda
27 Formation à l’utilisation d’ORACLE 18 30 avr. 12 13 juil. 12 ORADIST Tunis CIMM Tunis
28 Atelier sur les
approvisionnements(DAM)
180 06 nov. 12 06 déc. 12 Interne ORPF/CHRM Tunis, Nairobi, Dakar,
Pretoria, Lomé, Accra
29 Académie de financement de projets 18 12 sept. 12 14 sept. 12 Euromoney Training
EMEA
FFMA/OPSM Gammarth, Tunis
30 Formation à la SRAS (Préparation du
budget 2013-2015)
62 09 mai 12 18 mai 12 Interne COBS/CHRM Tunis
31 Analyse des données sur la qualité 12 03 juil. 12 05 juil. 12 Natcen Social Research,
UK
OPEV Tunis
32 Techniques de rédaction efficace 15 08 déc. 12 09 déc. 12 Communications
Development Inc.
OPEV Tunis
33 Formation aux partenariats public-
privé (PPP)
29 10 déc. 12 15 déc. 12 Institut de droit
international (ILI)
OPSM/OWAS Tunis
34 Formation sur le Barème Européen 6 20 nov. 12 23 nov. 12 Docteur Annie
PEYTAVIN
MEDICAL CENTER Tunis
35 Formation sur les HRBP 6 19 oct. 12 19 oct. 12 Mercer CHRM Tunis
36 Formation à la certification HR
(formation en ligne)
5 Mars 2012 Déc. 2012 Université de Cornell CHRM Tunis
44
Tableau A7.2
Du 1er
janvier 2012 au 31 décembre 2012
Programme Nombre de participants
Anglais 75 15 39 21
Français 397 37 45 315
Portugais 170 0 110 60
Arabe 16 2 5 9
Formation des utilisateurs SAP 246 5 150 91
Intégration 163 0 45 118
Formation externe 155 0 37 118
Formation des utilisateurs de TI (dont
Sharepoint) 285 20 157 108
Formation du personnel des départements 275 0 37 111
Camp d’entraînement de YP 23 0 0 23
LMDP - 5ème
Module 127 0 0 127
Formation en LMDP à l’intention des
dirigeants 21 0 0 21
Formation de l’académie SAP 26 0 13 13
45
Annexe 5
Activités liées au renforcement des capacités réalisées par des départements en
collaboration
1. S’agissant de CHRM, de nombreuses initiatives d’apprentissage ont été introduites
pendant la période allant de 2010 à 2012 pour renforcer les connaissances techniques, les
capacités et les aptitudes opérationnelles du personnel. Pour combler les lacunes observées dans
les capacités de gestion, le Programme de perfectionnement en gestion et en leadership (LMDP)
a été mis en œuvre ; 188 membres du personnel ont commencé ce programme, 36 membres du
personnel ont quitté la Banque, mais 152 membres du personnel qui ont participé à ce
programme sont encore en service à la Banque. Le Programme Leadership a également été mis
en œuvre ; au total, 22 membres du personnel ont suivi cette formation, dont le président, tous les
vice-présidents, dirigeants et conseillers principaux. Parmi les autres programmes clés conçus et
mis en œuvre, figurent : les certifications en matière de ressources humaines conçues en
collaboration avec l’Université de Cornell, en ligne ; le Programme commun postuniversitaire de
certification, d’une durée de deux ans, conçu en collaboration avec l’Université de Bradford ; la
certification en matière de changement climatique de l’ONEC, conçue en collaboration avec
l’IFF. Tous ces programmes sont liés au système de gestion des connaissances et d’apprentissage
(KLMS) de la Banque, mis en exergue à l’annexe 4. La méthodologie de formation utilisée par la
Banque change également progressivement, l’accent étant davantage mis sur la formation
interne ; cette approche a débouché sur la création d’une masse critique dans le financement des
partenariats public-privé, le secteur privé, les compétences en TI. Le budget consacré à
l’apprentissage et à la formation du personnel en 2011 et 2012 a été alloué sur la base d’un
montant approximatif de 1.200 UA par membre du personnel.
2. ESTA a financé 28 ateliers de formation visant à renforcer les capacités en matière de
statistiques dans les PMR, en 2010, et a organisé 19 ateliers en 2011. Au niveau de chaque pays,
les activités liées au renforcement des capacités dans des domaines spécifiques ont été mises en
œuvre sur la demande des pays. La méthode de ESTA a consisté à travailler en partenariat et
d'interagir avec divers bailleurs de fonds, assurant ainsi une coordination efficace de son
programme de renforcement des capacités
3. FFCO a contribué de façon régulière au processus de renforcement des capacités dans
le domaine de la gestion de la dette. En 2010 et 2011, FFCO a organisé sept séminaires par an
pour aider le personnel et les clients de la Banque à maîtriser les aspects pratiques de la gestion
de la dette. La majorité des cours de formation a été organisée à Tunis, mais certaines sessions de
formation se sont déroulées à l'étranger, notamment en France, en Allemagne et aux États-Unis
en partenariat avec des institutions internationales spécialisées dans la supervision de la dette.
4. En collaboration avec EADI, ONRI a organisé un atelier sur le partenariat public-privé
(PPP) à Pretoria en Afrique du Sud, du 23 au 27 août 2010, et à Accra au Ghana, du 26 au 29
septembre 2011. Le but était de constituer la masse critique des champions du PPP dans les
secteurs public et privé. ONRI a également contribué au renforcement des capacités en matière
de développement institutionnel axé sur le renforcement de la gouvernance et de la pérennité du
SINEPAD, l'institution en charge des aspects environnementaux du NEPAD.
5. En 2010 et 2011, l’ORPF a organisé quinze séminaires dans le domaine de la gestion
financière, dont treize en 2011. Ces séminaires avaient pour principal objectif l'amélioration de la
gestion des opérations financières de la Banque, principalement au niveau des projets. Au total,
643 personnes provenant de 32 PMR ont bénéficié de la formation. Certaines activités ont été
organisées en partenariat avec d'autres départements ; à titre illustratif, un séminaire sur la
46
performance des projets à caractère social a été organisé en collaboration avec OSAN, et les
ateliers sur la mise en œuvre des projets ont été organisés en partenariat avec EADI.
6. ORQR a organisé plusieurs réunions de concertation sur les questions liées aux
garanties afin d’en tirer des enseignements sur les meilleures pratiques internationales. Une série
de réunions sur l'évaluation stratégique environnementale, et sur l’harmonisation des systèmes de
garanties et en conformité avec les normes de la Banque mondiale a été organisée. Une série
portait sur le renforcement des capacités dans le domaine de la gestion du changement climatique
et de la politique des garanties. L’objectif principal était le renforcement des capacités des
responsables des PMR et du personnel de la Banque en service dans les bureau extérieurs, dont
les responsables de programmes, les chefs de projet et les experts sectoriels nationaux, afin de
leur permettre d’apprécier les garanties et la politique en matière de changement climatique, les
exigences opérationnelles et leur application pour améliorer la qualité des projets de la Banque.
En 2010, trois sessions de formation ont organisées sur ces thèmes. En 2011, le même atelier
régional sur les « outils d'assurance qualité durant la vie du projet » a été organisé.
7. OSFU a organisé un atelier sur « Le rôle de la diaspora dans l’édification des nations :
enseignements pour les États fragiles d’Afrique », au cours des Assemblées annuelles de 2010 de
la Banque à Abidjan, dans le cadre de ses efforts pour le renforcement des capacités des PMR en
vue d’une meilleure exploitation des contributions de leurs populations migrantes. Cet atelier a
regroupé 100 participants. Il a également servi de plateforme pour présenter le rôle de catalyseur
de la Banque dans la collaboration des PMR avec la diaspora.
8. Le programme de travail de l’OSHD repose, en grande partie, sur l’appui institutionnel
au renforcement des capacités. Des activités internes ont été organisées sous la forme de retraites
(2), d’ateliers de gestion des portefeuilles (2) auxquels ont pris part 73 membres du personnel, et
de réunions/ateliers, dont 54 ont été organisés en 2010, 63 en 2011. Les autres activités liées au
renforcement des capacités, surtout en ce qui concerne les universités africaines, rentrent
strictement dans le cadre de la stratégie pour l’enseignement supérieur, la science et l’éducation
(HEST) et font, dès lors, l’objet d’un rapport distinct.
9. Au cours des années 2011 et 2012, le travail de renforcement des capacités de OSVP a
couvert les activités réalisées par le Bureau de OSVP, OSGE et OSAN, comme l’illustre le
tableau 1. Parmi les principales activités, figuraient : un programme de formation sur la gestion
des finances publiques, conjointement organisé avec l’Université de Harvard, en mai 2011,
auquel ont pris part 45 personnes; un atelier sur l’analyse financière et économique,
conjointement organisé avec la Queen’s University, en février 2011 ; la formation interne des
personnels de la Banque sur le logiciel COSTAB, qui permet d’accélérer la mise en œuvre des
projets, en 2011, et également en 2012 ; et la formation du personnel de la Banque et des PMR
aux normes d'analyses financières et économiques des projets, en octobre 2012. Globalement, le
Bureau de OSVP a mis en œuvre une (1) activité, OSGE une (1), OSAN trois (3) et OSHD en a
réalisé cinquante-huit (58) en 2010, et soixante-trois (63) en 2011.
47
Tableau 1
Activités liées au renforcement des capacités réalisées par le Bureau de OSVP, OSAN et OSGSE Dpt./Complexe Titre du cours et lieu Période Renseignements complémentaires
OSGE Gestion des finances
publiques – Tunis
Mai 2011 Organisé avec l’Université de Harvard
pendant 6 jours
Bureau de
l’OSVP
Analyse financière et
économique – Tunis
Février 2011 Organisé avec la Queen’s University pendant
6 jours
OSAN COSTAB – Tunis 2011 2 sessions
OSAN COSTAB – Tunis 2012 4 sessions
OSAN Normes d’analyses
financière et économique
des projets – Tunis
Octobre 2012 Discussions internes d’une demi-journée
Recommended