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Journée d’études «Economie et management des coopératives au Maroc: les leçons du
terrain » FSJES Souissi Rabat, 04 Mars 2015
Pr. Hicham ATTOUCH, FSJES Souissi Rabat, Président
ECLAIRAGES EN QUATRE POINTS
1• Précisions de repérage
2• Cadrage de l’étude
3
3• MCM-CLT, Principaux
enseignements
4• CLT, quelles conditions de
réussite?
PRÉCISIONS DE REPÉRAGE
1.La recherche-action a un rôle crucial à jouer dansla production des connaissances et ledéveloppement des compétences individuelles etorganisationnelles dans le monde descoopératives;coopératives;
2.Le dynamisme de création et de développementdes coopératives, la stratégie Mourafaka sontautant de facteurs qui empêchent les chercheursavisés de rester indifférents;
3.La recherche collaborative est le seul moyen pourperformer scientifiquement et empiriquement.
4
Comment se présente le management commercial et marketing (MCM) au sein
des coopératives laitières de transformation (CLT) au Maroc ?
5
Un partenariat Université-ODCO
2 professeurs + 5 lauréats master
MSMCA
Responsables engagés en 1er DG
Hicham ATTOUCH Professeur d’Economie et gestion à l’Université Mohamed V Rabat, Président
du Forum des Economistes Marocains, directeur de l’étude et auteur principal
de l’ouvrage.
Hafida NIA Professeur d’Economie et gestion à l’Université Hassan II Casablanca,
Trésorière du Forum des Economistes Marocains, et co-auteur de l’ouvrage.
Abdelouahed
LAABID
Chef de Division Etudes et Assistance aux Coopératives à l’ODCO,
coordonateur phase enquête.
Mounia HASNAOUI Chef de Division Financière et des Ressource Humaines à l’ODCO,
coordonatrice phase enquête.
Manal MHARZI Lauréate Master MSMCA*, enquêteur et chargée de l’axe : organisation de laManal MHARZI Lauréate Master MSMCA*, enquêteur et chargée de l’axe : organisation de la
fonction commerciale.
Abdelillah
RAHMANI
Lauréat Master MSMCA, enquêteur et chargé de l’axe : relations avec les
fournisseurs et les clients
Mohammed RGUIG Lauréat Master MSMCA, enquêteur et chargé de l’axe : management de la
force de vente.
Sara SABER Lauréate Master MSMCA, enquêteur et chargée de l’axe : commerce
équitable et marketing durable.
Adam TALAY Lauréat Master MSMCA, enquêteur et chargé de l’axe : management
commercial, marketing et TIC.
FICHE SIGNALÉTIQUE DE L’OUVRAGE
� Volume:176 pages tout compris
� Taille: 17*24 quadri couche mat
� Type: académique et opératoire
� Edition: ODCO, Hors série Remacoop (une 1ère)
� Imprimerie: Al Maarif Al Jadida, Novembre 2014� Imprimerie: Al Maarif Al Jadida, Novembre 2014
� Structure:� Partie1: Cadrage conceptuel et empirique;
� Partie2 : Analyse globale de l’enquête exploratoire;
� Partie3: Profils commerciaux, positions concurrentiellesdes coopératives enquêtées et recommandationsspécifiques.
7
1. CADRAGE DE L’ETUDECADRAGE DE L’ETUDE
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CADRE CONCEPTUEL
MCM Coop
Pilotage
organisation
Management
FV
Stratégie
Structure
FonctionnementAcquisition
Développement
Stimulation
Zoning
Adhésion Services
9
CoopRelations F
& CCE & MD
TIC
InfrastructureUsage
Justesse
Ethique
Equité
Durabilité
Adhésion
TraçabilitéDiversité
Services
CADRE EMPIRIQUE� Coopératives laitières (2065: 2014)
� 15% de l’effectif du secteur coopératif;
� taille moyenne 67 adhérents;
� capitalisation moyenne 124 227 DH;
� Concentration dans les zones irriguées
Enquêteavril-mai 2014
Toute la population structurée de
transformation
Quick Audit
Statistiques ODCO +
Questionnaire de 114 Q principales
Statistiques ODCO +
Questionnaire de 114 Q principales
Entretiens (10) et visites sur sites
(5):COPAG, COLAINORD, EXTRALAIT, COLAIMO,
SUPERLAIT
Entretiens (10) et visites sur sites
(5):COPAG, COLAINORD, EXTRALAIT, COLAIMO,
SUPERLAIT
Quantitatif Qualitatif
Durée totale de l’étudeOct. 2013 – Oct. 2014
2. MCM-CLT: PRINCIPAUX MCM-CLT: PRINCIPAUX
ENSEIGNEMENTS11
Coopérative ville Lait traité (L) % CA (DH) %
COPAG Taroudant 54% 65%
COLAINORD Tetouan 17% 10%
EXTRALAIT (Al Halib Al afdal) Kénitra 11% 8%
COLAIMO Oujda 9% 8%
Performances469 millions litres/an469 millions litres/an 4,4 milliards Dhs4,4 milliards Dhs
18% au national ≠ CL 60%18% au national ≠ CL 60%
COLAIMO Oujda 9% 8%
SUPERLAIT (Al Halib Al moumtaz) Casablanca 5% 4%
Halib Ziz Errachidia 1% 1%
HalibTimthqalt (CALTO) Ouarzazate 1% 0,5%
Halib Saqia Lhamra Laayoune 1% 2%
Union des Coopératives Agricoles Ajdir Al Houceima 1% 1%
Halib Errich Errich 1% 1%
� Bases de performance ���� dotations factorielles régionales et
adhésion des grandes exploitations;
� Des 2065 seules 203 ( soit 10%) sont adhérentes aux CLT;
� Finalité recherchée = servir les intérêts économiques des
adhérents et améliorer leur qualité de vie;
� 0% exportation de lait ou des PLF;
� Capitalisation déconnectée de la performance: EXTRALAIT
en tête ≠ COPAG, CALTO et UNION D’AJDIR ferment la
marche;
� Rendement commercial (CA/vendeur/an) la première place
revient à la COPAG ≠ COLAINORD et SUPERLAIT à la
traine.
ORGANISATION FONCTION COMMERCIALE� Participation AG aux décisions commerciales:
� 30% stratégie commerciale;
� 20% modification organisation;
� 10% validation des rapports commerciaux.
� 100% organigramme même non formalisé
� 70% Supervision directe (leadership autoritaire);� 70% Supervision directe (leadership autoritaire);
� 70% les supports du formalisme mais seulement 30% REC;
� 70% Communication transversale combinant oral et écrit;
� 30% Zoning par régions et 40% par produits;
� 60% des coopératives disposent d’agences commerciales;
� Evaluation commerciale 60% FV et 40% fidélité.
� 40% adoption de changements structurels dans le commercial.
MANAGEMENT FORCE DE VENTE� FV = 20 à 50% du total du personnel excepter chez COPAG 4%;
� 6 à 8% taux d’encadrement commercial;
� 35 à 40 ans moyenne d’âge;
� 50 à 80% ayant une FV expérimentée;
� 4 recrutements par an en moyenne par remplacement desdéparts et sur la base de l’expérience;départs et sur la base de l’expérience;
� Usage rare des modes de flexibilité de travail;
� 0% GPEC 30% GPE;
� 60% dispensent de la formation;
� 80% salaires + primes ou commissions;
� 60% mobilité et travail d’équipe;
� 40% équipement diversifié des vendeurs tourneurs.
GESTION RELATIONS FOURNISSEURS ET CLIENTS� L’amont de l’activité
� 18443 coopérateurs physiques;
� 268 centres de collecte (CCL);
� 80% relations simples avec les adhérents et contact direct;
� Fidélisation par acceptation production totale, paiementprix attractifs, services avantages sociaux et en nature;prix attractifs, services avantages sociaux et en nature;
� 40% relations simples avec prestataires de services etfournisseurs de matières autres que le lait.
� L’aval de l’activité un B to B� 80% mécanisme d’écoute simple à travers la FV;
� 100% l’essentiel de la vente se réalise avec les détaillants;
� Dans 6 CLT le CA réalisé avec les GMS inférieur à 2%.
COMMERCE ÉQUITABLE ET MARKETING DURABLE
� 70% méconnaisse commerce équitable;
� 80% connaissance des concurrents;
� 30% service marketing;
� Implicitement certaines pratiques de marketing:� 80% études de marché;
� 50% produits diversifiés et 20% innovants;
� 50% prix alignement et 20% pénétration;
� 40% communication intensive;
� 60% connaissance marketing durable surtout le voletsocial et environnemental.
MCM-TIC
� Infrastructure TIC:� 90% internet, 30% intranet et 0% extranet;
� 70% logiciel de gestion commerciale;
� 80% disposent de base de données;
� 20% site internet non opérationnel;� 20% site internet non opérationnel;
� 40% formation commerciale TIC.
� Usage TIC:� 100% communication et recherche d’information;
� 70% aide à la décision et meilleure organisationcommerciale.
3.CLT, QUELQUES
CONDITIONS DE RÉUSSITECONDITIONS DE RÉUSSITE
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REMARQUE IMPORTANTE
� Le présent axe récapitule les recommandationsd’ensemble, sachant que la partie 3 de l’ouvrage spécifiedes recommandations cas par cas suite à une analyseapprofondie soumise à l’avis contradictoire.
Tableau n° …….. : Profil commercial de …………
20
Tableau n° …….. : Profil commercial de …………
Organisation de la FC
Gestion des relations avec les fournisseurs et les clients
Gestion de la force de vente (FDV)
Commerce équitable et marketing durable
MCM et TIC
Source : Construction auteurs (2014)
Tableau n° ……. : Position concurrentielle ……
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
Source : Construction auteurs (2014)
1.Création d’union ou une collaboration étroite pargrande régions:� Le Nord, COLINORD restera leader régional moyennant
renforcement de son amont laitier;
� Le West, Union EXTRALAIT-SUPERLAIT;
� L’oriental et le Centre, Union COLAIMO-UNION D’AJDIR;
Le Sud, Union COPAG-HALIB SAKIA AL HAMRA;� Le Sud, Union COPAG-HALIB SAKIA AL HAMRA;
� L’Atlas et le Sud-Oriental, Union CALTO-HALIB ZIZ-HALIB ERRICH.
2. Adhésion des coopératives de collecte de lait auCLT par élargissement des capacités detransformation et développement de l’offensivecommerciale. 21
3.Faire adhérer les éleveurs locaux qui traitent
occasionnellement avec les CLT;
4.Formalisation de la fonction marketing et
recrutement de marketeurs et de superviseurs
commerciaux qualifiés;
5.Intégration de la traçabilité et de la normalisation
(bio, terroir, ecocert…) comme des facteurs
discriminants sur les marchés concurrentiels; 22
6. Négociation collective (masse critique) en tant que
groupement des CLT avec les GMS et l’Etat;
7. Journées portes ouvertes aux détaillants et
gratification annuelle (awards);
8. Développement des partenariats stratégiques de8. Développement des partenariats stratégiques de
long durée avec les fournisseurs autres que les
adhérents;
9. Mise en place site internet (e-commerce), intranet
avec les CCL et extranet avec les GMS. 23
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