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Lean Entreprise 2.0 Optimiser la communication, le pilotage et l’innovation
Conférence Lean & Services
7 Décembre 2010
Yves CASEAU Directeur Général Adjoint, Technologies, Services et Innovation
LeanServiceTwoDotZero
Plan de l’exposé
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
• Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
1
2
4
3
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Proximité Lean & Entreprise 2.0: Objectifs
Points communs dans les livres qui traitent de lean
(ex: J. Liker) et d’Entreprise 2.0 (ex: A. McAffee)
Agilité
Rapidité
Flexibilité
Innovation
Développement des compétences
Vision dynamique: établir le processus d’acquisition continu
des nouvelles compétences
Focus sur l’apprentissage
Résolution de problèmes complexes
Nécessitent le travail en équipe & collaboration
3
1
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Proximité Lean & Entreprise 2.0: Culture
4
Lean & Entreprise 2.0 sont deux démarches de
transformation de la culture
Respect de l’individu
Droit de chacun de faire entendre sa voix
L’entreprise a besoin du « cerveau de chacun »
Travail d’équipe et Collaboration
Organisation « bottom-up »
Genchi genbutsu : les solutions sont sur le terrain
Promouvoir autonomie et initiative
Transparence & honnêteté
« Confrontation brutale avec les faits » vs. « liars’ club »
« Chérir ses erreurs » (Deming) : problème = opportunité
1
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Le Lean à Bouygues Telecom: Pourquoi ?
« The Toyota Way » -
première introduction à la culture du Lean en 2006
Adéquation sur la culture et les valeurs:
hommes > pragmatisme > méthode > outils
Principes : Kaizen (recherche de l’excellence), Muda, Genchi Genbutsu,
orientation client … en grande partie « compatibles » avec nos valeurs
33 Projets engagés (2008-2009)
Environ 380k€ de gains (estimés) par projet
Le plus spectaculaire : avoir amélioré des processus très « matures & optimisés »
En temps (paramétrage des offres) et en fiabilité (reparentage)
Répartition non encore homogène dans les directions
Directions techniques surreprésentées
Demande une certaine maturité dans le pilotage de processus
(formalisation / expérience pratique de de pilotage)
Effort important de formation
5
1
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Amélioration Continue
Un des chantiers concerne l’industrialisation de l’amélioration
continue, en formalisant les RAC (revue d’amélioration continue) « People don’t do what you expect but what you inspect » Lou Gerster
Une démarche orthogonale avec les projets Lean Six Sigma, qui sont
électifs
6
Méthode AC’TION
RAC Formulaire AC’CEL
Simple ! Mais
tout le monde
la connait
« DMAIC pour
les nuls »
Pratique
Régulière et
Obligatoire
Formulaire Excel
qui détaille le
plan d’action et
son suivi
Le plus
important ! Le
top management
donne l’exemple
Le même pour tous
– inspiré de Hoshin
– capitalise sur la
rigueur
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Une méthode simplifiée … et imposée
7
Définir Mesurer Piloter Amélioration
Continue
• Plan
• Do
• Check
Evaluer
résultats
(3) Pilotage performance:
amélioration continue
(2) Pilotage résultat
(1) Pilotage fonctionnement
Proce
ssus
La complétude est
difficile – avoir
conscience des
impasses !
Avec un
formulaire
standard !
Suivi dans la
durée !
Classique!
Définition du
processus
•Satisfaction
client
•Fonctionnement
•Résultat
économique
•Performance
Pilotage
« sincère »
- Il faut
« chérir ses
erreurs »
(Deming)
Ne pas
« sauter aux
conclusions »
Accent sur le
travail
collaboratif et
sur la
communication
!
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Pourquoi une démarche 2.0 à Bouygues Telecom ?
Mieux communiquer et partager les informations (plus vite, plus juste)
Savoir qui sait/fait quoi – profiter du talent de tous
Mieux collaborer – travailler ensemble
Libérer la créativité pour résoudre des problèmes complexes
Démarche « bottom-up »:
Laissez-faire et faire savoir
1
Deuxième Partie
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
• Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
2
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
L’entreprise agile (vision lean)
Court-terme (satisfaction du client)
Rapidité (lead time)
Zero défaut (juste du premier coup)
Orientée-client (cf. méthodes agiles de développement)
Moyen-terme (suivre ses clients)
Flexibilité
Réactive
Long-terme (savoir évoluer)
Apprentissage (développer les compétences)
Travail d’équipe
Développer les hommes
10
2
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
L’entreprise face à un monde complexe
11
2
Monde complexe:
• Hyper-compétition, mondialisation, raccourcissement du temps
• Le triomphe du client (F. Dupuy)
• T. Friedman : « Ce qui était facile a déjà été fait, il ne nous reste que
ce qui est difficile »
Besoin de l’intelligence de tous
Savoir travailler en équipe
Diversité des points de vue
Les solutions sont « sur le terrain »
« Signaux faibles » vs. abstraction
Expérimentation
Réaction vs. prévision
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
L’entreprise en réseau
Evolution de l’organisation:
Control & command -> recognition & response (L. Morris)
Organisation dynamique par sujet, self-organization (C. Shirky)
Strength of Weak Ties (M. Granovetter)
Pour innover ou réagir à une crise, il faut faire appel à ses « liens
faibles »
Homophilie : nos « liens forts » nous ressemblent
Entreprise 2.0 : développer les liens faibles (connexions / anti-silo)
Stratégie « chinoise » du potentiel de situation (F. Julien)
De la planification à la réaction opportuniste
Rôle des exercices, des pratiques et des « serious games »
Développer ses « réflexes » (A.N. Whitehead, N. Taleb)
12
2
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Collaboration et coopération
Collaboration vs. Coopération (les deux sont nécessaires !)
Collaboration: une œuvre commune, un objectif partagé, une
responsabilité indifférenciée
Coopération: une œuvre commune mais une répartition des objectifs et
des responsabilités
Les processus formalisent la coopération
Accélérateur: Culture de la transparence (Push vs. Pull).
Bernard Charles - le patron de Dassault Systèmes – : « Pour collaborer,
il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas – par rapport à
un objectif commun : c’est donc une exigence de transparence et de
confiance »
Kaizen : apprendre le travail en équipe sur la résolution de
problème
M. Ballé: « Management par la résolution de problème »
Collaborer, cela s’apprend et se pratique 13
2
Troisième Partie
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
• Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
3
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Théorie de la Communication en Entreprise
15
3
La gestion des flux d’information est une composante
majeure du management
Conséquence du post-Taylorisme du 21e siècle
(complexité => besoin de se parler)
L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert
d’information mais un processus (D. Wolton)
Peter Drucker : « Unless there is someone who hears, there is no
communication, there is only noise”.
Manager la communication passe par la gestion du temps
4 dimensions mesurent l’efficacité d’un canal de communication.
Latence (vitesse)
Débit (quantité)
Feedback (appropriation)
Perte (déformation)
Grandeurs
caractéristiques
du réseau social
associé
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Principes Actifs Entreprise 2.0 (1)
Convergence trop
lente d’une édition
« à plusieurs mains »
(échanges multiples
emails)
Toucher trop de
monde avec un
email, sans atteindre
des collaborateurs
pertinents
Surcharge de
sollicitations
synchrones (d’où le
téléphone bloqué en
messagerie)
• Edition
concurrente
• Broadcasting
ciblé
• Comm.
Synchrone
élective (non-
intrusive
• N-to-N, synchrone
ou asynchrone ,
immersif,
participants
explicits &
implicites
• 1-toN, participants
implicites, immersif
ou multi-tâche,
sync/async.
• 1-to-1, explicite,
synchrone, filtré du
coté du récepteur,
groupe fermé
Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0
3
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Principes Actifs Entreprise 2.0 (2)
Demander une
information
simple prend
trop de temps
ou est perçu
comme agressif
Pousser
l’information au
mauvais
moment, aux
mauvaises
personnes
Surcharge,
spam, trop de
sollicitations par
courriel
• Synchroni-
sation
émotionnelle
• Stigmergie
dirigée
• Comm.
Asynchrone
élective
• 1-to-N, asynchrone
implicite
• N-to-N, participants
implicites,
asynchrone.
• 1-to-N, explicite,
asynchrone, multi-
tâche
Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0
3
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Principes Actifs Entreprise 2.0 (3)
Rigidité des
structures de
communication,
silos, étroitesse
de vue, manque
de créativité
Toucher trop de
monde avec un
email, sans
atteindre des
collaborateurs
pertinents
Processus trop
lourd pour créer
un projet
• Tissage des
liens faibles
• Adressage par
fonction
• Auto-
organisation
(emergence)
• 1-to-N, explicite,
multi-tâche
• 1-toN, participants
implicites, immersif
ou multi-tâche,
sync/async.
• Organisation comme
bénéfice collatéral
d’un processus de
communication,
• Utilisation des
cartes
Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0
Du plan à la Carte – Dominique Cardon
3
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Lean Knowledge Worker le cas par excellence du monde des services
19
3
collecte Processing
création
diffusion
Lean appliqué au processus du KW:
Lead-time : optimiser la latence des communication
Utiliser les canaux (2.0) à bon escient
Pull vs. Push
Approche 2.0 pour éviter le « spam » (push)
Les bonnes personnes, au bon moment
Takt Time
Lisser / éviter la surcharge (heijunka)
Un KW surchargé devient un puits d’information
informations
actions
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Surcharge informationnelle et lean
20
3
« Zero stock » : éviter la surcharge informationnelle
La denrée rare n’est pas l’information c’est l’attention du lecteur
De multiples exemples montrent que la qualité de la décision n’est pas
une fonction croissante de la quantité d’information
Eliminer le gaspillage : effort redondant
Naturel lorsque tout le monde partage les mêmes informations (E2.0 )
Approche systémique (lean)
Formaliser qui fait quoi : l’approche processus
Management visuel : qui a besoin de quoi ? (E2.0 )
Professionnalisme des documents/messages : pousser la contrainte en
amont
Ex: charte de bon usage du courriel
Simplifier la vie du lecteur au détriment de l’émetteur
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Les bonnes pratiques du « self-lean »
Respect du temps et de l’attention des autres
Ne pas « gaspiller la bande passante collective » (ex: en réunion)
Tragédie des communs : l’optimum personnel n’est pas un optimum
global
Analyse de la valeur ajoutée
Dans ses interventions, ses messages, ses documents …
Savoir s’effacer (ex: méthodes agiles = supprimer les intermédiaires)
Savoir se rendre disponible aux autres
La valeur que chaque individu apporte est fonction de sa contribution
(travail) et de sa réactivité dans les réponses (disponibilité)
Le lean nous enseigne qu’un taux de charge proche de 100% se traduit
par une perte d’efficacité collective (trop de temps pour obtenir une
réponse)
21
3
Quatrième Partie
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
• Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
4
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Vision schématique du lean
23
4
Orientation client:
• analyse de la valeur
• bien du premier coup
• réduire le lead time
• Flexibilité
Philosophie Lean du travail:
• Aller voir sur le terrain
• Recherche des causes profondes
• Amélioration continue (kaizen)
• Travail en équipe
processus
(1) Éliminer muda
Focus sur valeur
(2) Streamline (fluidifier)
Single Piece Flow,
Réduire la taille des lots
(4)
Heij
unka
(lis
sage)
(3)
Pull
– f
lux t
endus
Just
e-à
-tem
ps
Lean E
ngin
e
Comment ?
Pourquoi ?
(sens)
Interaction
subtile de
tous les
ingrédients
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Apport du « 2.0 » à la mise en place du lean
Résolution de problème (kaizen)
Blogs, wiki, co-édition, …
Travail en équipe
microblogging
Management visuel
Complémente, ne se substitue pas !
Apprentissage et capitalisation
Sites communautaires auto-organisés
« 5S » des informations
« folksonomy » (tags), wikis, …
24
4
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Innovation collective
Outils 2.0 pour favoriser la résolution de problèmes:
Mise en réseau (liens faibles )
auto-organisation (communautés de pratique)
Co-design (Wiki, document partagé, …)
Synchronisation (micro-blogging, messagerie instantanée)
Tissage : créer des liens et des rebonds
Méthodes de créativité (au delà du 2.0)
Comme pour le pilotage de processus, il existe des méthodes pour
faciliter la créativité
CPS, ASIT, Triz, ToC, Chapeaux de Bono, ….
Un fort potentiel sous exploité
25
4
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Processus 2.0
Pilotage de
Processus
Enjeux
Entreprise Approche 2.0
Coordination
Réactivité
Innovation
Amélioration
Continue
Tout le monde a
l’information (fin des
silos) …
… rapidement,
… de façon élective,
implicite et autour de
réseaux sociaux
L’opinion de chacun est
recueillie et appréciée
Co-construction par
partage (depuis le Wiki
au modèle 3D virtuel)
Management Visuel
(cf. Kanban)
Collaboration
Réduire le temps de
propagation de
l’information
Faciliter
l’appropriation
Créativité de tous
« Empowerment »
4
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Lean Entreprise 2.0
L’approche Entreprise 2.0 aide à obtenir les « couches
hautes » de la « pyramide de valeur » du lean
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Apprentissage
Compétences
« Lean Engine »
processus
(1) Éliminer muda
Focus sur valeur
(2) Streamline (fluidifier)
Fractionner
(réduire la taille des lots)
(4)
Heij
unka
(lis
sage)
(3)
Pull
– f
lux t
endu
s
Ju
ste-à
-tem
ps
Lea
n E
ngin
e
Amélioration continue
Problem Solving
Excellence
Développement
Durable
Simplification
Compétitivité
Flexibilité
Efficacité
Satisfaire le
client
Contributions 2.0
Reconnaissance
Capitalisation
Collaboration
Réseaux sociaux
Pilotage
Partage information
Plan de l’exposé
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
• Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Conclusion
29
Le Lean est une « révolution en marche »
dans le monde des services:
Parce que cela fonctionne !
Parce que les besoins du 21e siècle (rapidité, agilité,
complexité) l’exigent
Une « révolution qui prend du temps »
Echelle de maturité: ne pas bruler les étapes
Changement de culture: ne pas « bruler les hommes »
Points communs entre les approches « lean » et « 2.0 »
Rôle/importance des flux de communication
Focus sur la rapidité
Rôle de la collaboration (travail d’équipe)
Processus et
Entreprise 2.0
Innover par la
collaboration et le
lean management
DUNOD
Sortie
Printemps
2011
Yves CASEAU
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