Intégrer la routine d’amélioration (TK) au système de gestion

Gérer la performance de son équipe sur le plan de l’amélioration continue

L’intégration de la routine d’amélioration (Toyota Kata) au système de gestionPhilippe Deslandes, ing.Conseiller à l’analyse et l’évaluation de la performance par interim

Jeudi le 28 mai 2015 1

COLLOQUE LEAN SANTÉ 2015 DE LA CVPAC

► En complément à la conférence d’ouverture de Mike Rother

Connaître les pratiques et les outils de gestion (Lean) qui permettent d’organiser l’équipe, de prévenir les écarts et de répondre rapidement aux anomalies;

Comprendre la fonction du système de gestion et de ses composantes à l’intérieur du processus de déploiement stratégique;

Reconnaître que la façon de penser et d’agir de l’équipe, au quotidien, est un levier vers l’amélioration continue;

Réfléchir sur les moyens d’influencer la façon de pensée et d’agir ;

2

Objectif de la séance

Présentation de l’animateur

Philippe Deslandes, ing.Conseiller l’analyse et l’évaluation de la

performance par Interim

Responsable du soutien aux Opérations

CISSS de la Montérégie-Centre

450-359-5000, poste 8860deslandes.philippe.cssshrr16@ssss.gouv.qc.ca

3

Remerciements et références

4

Parce que même le coach a besoin de coaching …

Introduction Les paradigmes de la gestion traditionnelle La gestion du service (secteur) Le contrôle et la gestion du focus de l’organisation Le problème avec la résolution de problème La routine d’amélioration et de coaching La routine d’amélioration, l’atelier kaizen et le A3 Conclusion

5

Contenu de la présentation

INTRODUCTION

6

Avant de commencer …

Gérer la performance de son équipe sur le plan

de l’amélioration continue …

7

Ce que la littérature nous enseigne

« Managing to learn » – gérer à l’aide du (processus) A3 pour résoudre les problèmes, obtenir l’accord et mener

« Toyota Kata » - gérer les gens (équipes) pour l’amélioration, l’adaptation et des résultats supérieurs

« … les organisations qui ont le plus de succès sont celles où les leaders perçoivent le Lean comme un système pour apprendre à apprendre … »- Michael Ballé sur son blogue Gemba Coach de mars, www.lean.org/balle

8

Le défi du leadership dans un contexte Lean

État Actuel

Cible d’État

Défi

Illustration par Dr Lutz Engel

Développer nos équipes … en même temps

Accomplir le travail et

améliorer nos processus

9Par Mike Rother

De la planification stratégique à l’exécution

Accord sur l’orientation (True North)

- objectifs stratégiques et philosophiques de

l’organisation

Système d’opérations

- Outils et techniques- Meilleures pratiques

Développement organisationnel- Activités de formation et

coaching

Système de gestion - structure de pilotage et pratiques

d’encadrement- prévenir les écarts et répondre

rapidement aux anomalies 10

Déploiement stratégique

- Focus et alignement sur les problèmes et besoins d’affaires?

- Objectifs, plans, activités BesoinsFocus

AlignementRéponse rapide

10

1

23

LES PARADIGMES DE LA GESTION TRADITIONNELLE

11

C’est le jour de la marmotte!

Il était une fois le quotidien d’un gestionnaire

On subit les conséquences …

12

Les conditions à l'extérieur et à l'intérieur de l'organisation sont en constante évolution … même si elles peuvent sembler être en équilibre;

La réalité au quotidien se déroule rarement selon le plan, il faut s’ajuster en continu.

L’environnement change

13

Le maintien n’existe pas

Les améliorations et les innovations effectuées uniquement de manière périodique, sous la forme de projets (Lean) spéciaux ou de développements, cachent un système statique et vulnérable.

14

La mesure du résultat n’est pas suffisante Gérer (mesurer) uniquement à la fin de cycle nous empêche

de répondre rapidement aux anomalies et de prévenir les écarts;

Les écarts de performance importants sont difficiles à rattraper rapidement et peuvent demander plusieurs améliorations;

La maîtrise du processus est importante … l’atteinte du résultat aussi;

15

Les outils sont une petite portion l’équation

Les améliorations techniques et les innovations technologiques sont favorisées, mais ne fournissent que des avantages temporaires;

16

VisibleOutils et techniques pour

améliorer la qualité, le coût et la livraison

Moins visible

Façon de penser et d’agir systématiquement pour faire face aux

défis

Par Mike Rother

Nos pratiques de gestion actuelles sont peut-être inadéquates pour faire face aux défis

Zone prévisible Zone d’apprentissage

17

Objectif

Nous voulons progresser dans cette direction

Nous ne savons pas d'avance quelles seront toutes les étapes à franchir pour atteindre l’objectif

Par Mike Rother

(1) Définir ce que vous envisagez de faire et ce qui devrait se produire. C'est l'hypothèse ou la prédiction

(2) Tester l'hypothèse, c.-à-d. tenter de faire fonctionner le processus selon le plan. Observer de près

(3) Comparerles résultats obtenus avec les résultats attendus

(4) Standardiser / stabiliserce qui fonctionne et amorcer un cycle PDCA à nouveau PLAN

DOCHECK

ACT

Allez voir

Passer du mode implantation à l’expérimentation… de PD-PD à PDCA …

* Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster

18Par Mike Rother

Mettre la table …

Temps

Perfo

rman

ce*

Vision

Gros changement

Organiser Raffiner

Petites améliorations successives

* Opérationnelle, clinique, administrative, financière ...

Standardiser Stabiliser

19

LA GESTION DU SERVICE (SECTEUR)

Creating a lean culture, Tools to sustain lean conversions

David Mann

20

Pratiques et outils structurants

Agenda de travailStandard du leader

Contrôles visuels

Suivi des opérations (Imputabilité)

1 2 3

Constance et

assiduité

4

21

Principaux objectifs Rendre les processus visibles Prévenir les écarts Répondre rapide aux anomalies

Agendas de travail standard du leader

10 % Direction générale25 %

Directeur

50 % Chef de groupe

80 % Chef d’équipe

99%

Équipe

N.B. Les proportions sont présentées à titre indicatif

2222

Distinguer les tâches essentielles, importantes et accessoires Réserver des plages spécifiques à l’agenda

Quand on souhaite maîtriser les processus et passer plus de temps auprès près des usagers et des équipes, le QUOI et le QUAND sont plus important que le COMBIEN …

Contrôles visuels - les indicateurs et les cibles

23

QUALITÉ

DÉLAISMORAL

COÛTS

SANTÉ & SÉCURITÉ

…pas ici!

Regarder ici…

Standard

Formulaire de compilation du chef d’équipe1 par jours sur semainePropriétaire : Assistant

Formulaire de compilation du chef de groupe1 par semainePropriétaire : Chef

Contrôles visuels - le système de mesures

Observations quotidiennes du chef

Observations hebdomadaires du

directeur24

Tableau de gestion pour le suivi des opérations

25

Gestion de l’équipe

Suivi des activités au quotidien

Section Améliorations

Billets d’amélioration

Suggestions

Opportunités

A3 résolution de problèmes

Matrice bénéfices /

efforts

Routine d’amélioration

Plusieurs stratégies possibles

…Nous y

reviendrons!

Suivi des opérations (revue de performance) Accueil de l’équipe Retour sur la performance de la

période précédente Anticipation des écarts au plan Identification des points de

communication (vers le haut / vers le bas)

Suivis des tâches attribuées (dépannage)

Revue des projets d’amélioration

26

O-d-j standardLégères distinctions selon le

niveau

LE CONTRÔLE ET LA GESTION DU FOCUS DE L’ORGANISATION

Getting the right things done À leader’s guide to planning and execution

Pascal Dennis

27

Gérer le focus ... Projet-Dialogue-Alignement

= PullP A = Autorité

Comment allez-vous bâtir l’alignement organisationnel?

Quel rôle allez-vous jouer pour améliorer les choses?

Direction générale

Directeurs

Chefs / Coordonnateurs

Dialogue Autorité

© Lean Enterprise Institute 28

Le focus recherché Rendons-nous les soins et les

services? Sommes-nous performants à le

faire? Quels sont nos problèmes (ou

situations anormales)? Est-ce que nos projets sont

alignés sur nos problèmes? Est-ce que les actions (plans)

ont les impacts désirés?

QUALITÉDÉLAIS

MORAL

COÛTS

SANTÉ & SÉCURITÉ

29Développé avec le soutien de Lean D&S

LE PROBLÈME AVEC LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME

30

Le mot « problème » vous fait penser à …?

31

Attention, cela peut démontrer un biais vers l’implantation!

Il n’y a seulement que 3 choses que nous pouvons et devons savoir avec certitude:1. Où nous sommes;2. Où nous voulons être;3. Par quels moyens manœuvrer en territoire incertain entre

ici et là.

Le développement de solutions

32

Où nous voulons

être

Obstacles

Territoire incertain

Où nous sommes

Le plan est élaboré ici

Par Mike Rother

Les plans d’action et le dépannage

Mise en priorité

Liste d’actions

Problème, anormalité, opportunité

Implantation

Souvent plus rapide encore?!

XX33Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata'

L’usage de plans d’actions ou de listes de tâches à accomplir signifie décider à l’avance des moyens pour y arriver. Pourtant, la situation change à mesure que nous avançons!

Pourquoi dépanner n’est pas améliorer

Prochaine cible ou modèle

Standard actuel

Amélioration… aspiration

ciblée

DépannageN’importe quel standard ne peut être atteint de façon durable Situations anormales

(oscillations)

N’a pas besoin d’être un grand saut

Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata' 34

Comment aller au-delà du dépannage?

Nous devons pratiquer délibérément un nouveau modèle de comportement

35Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata'

LA ROUTINE D’AMÉLIORATION

36

La mobilisation de l’ingéniosité dans l’organisation

37

Ingéniosité Créer un moyen de faire quelque chose que nous voulons, mais que nous ne pouvons pas encore faire

Peu importe le défi, petit ou grand, l'approche devrait être en fait la même à chaque fois!

REMARQUEZ LA DIFFÉRENCE

«  Où allons-nous, et comment nous y rendre? »

Cycles PDCA vers une cible d’état

« Quel est mon problème et comment le résoudre? »

S’attaquer aux problèmes / au gaspillage / chercher des possibilités

Dépannage

Effort

À propos de la Routine d’Amélioration38Par Mike Rother

D’où proviennent les solutions d’une organisation?

Source de performance Performance

ÉTAT D’ESPRITdes individus

COMPORTEMENTSdes individus

ProcessusProduitsServices

RÉSULTATS D’AFFAIRES

La culture organisationnelle

39

Pour changer la culture organisationnelle, il faut changer l’état d’esprit

Par Mike Rother

L’organisation est confrontée à un paradoxe

Nous résistons à laisser aller ce qui est familier« Aversion à l’incertitude »

A. Nous privilégions nos bonnes vieilles habitudes, notre cerveau préfère opérer en mode automatique

B. Relever les défis implique de créer de nouvelles habitudes

Où nous voulons

être

Obstacles

Territoire incertain

Où nous sommes

40Par Mike Rother

The Backwards Brain BicycleSmarter Every Day https://www.youtube.com/watch?v=MFzDaBzBlL0

41

Sur la page

suivante

Apprendre à composer avec l’incertitude

PRATIQUER délibérément la nouvelle

FAÇON DE FAIRE chaque jour

Avec le temps ceci change

l’ÉTAT D’ESPRIT des gens

À plus long terme, cela renforce la

CULTURE de l’organisation

La pratique espacée, répétée, d'un nouveau

modèle

42

De nouvelles habitudes se forment et se

solidifient

Par Mike Rother

Quel est le levier du gestionnaire?

ÉTAT D’ESPRITorienté sur

l’apprentissage et l’amélioration

COMPORTEMENTcréatif, adaptatif et

novateur… de chacun des membres de son

équipe

ProcessusProduitsServices

RÉSULTATS D’AFFAIRES

43

Faire en sorte que les membres de notre équipe pratiquent un moyen de développer les solutions …

Par Mike Rother

Qu’est-ce qu’un kata?

Le suffixe kata (symbole différent de celui qui réfère aux arts martiaux Japonais) signifie façon de faire;

Un kata réfère à une forme, une routine ou un mode de comportement qui peut être pratiqué jusqu’à devenir une seconde nature. La pratique est réalisée pour développer la compétence;

Un kata est généralement pratiqué par un segment à la fois, jusqu'à ce que la totalité de la séquence soit apprise.

44

Quelle routine pratiquez-vous?La Routine d’Amélioration est une façon scientifique de progresser systématiquement vers un objectif ambitieux, en respectant une routine en quatre (4) parties

1. En considération d’une Vision ou orientation ... (et d’un défi); 2. Saisissez l’État Actuel;3. Définissez la prochaine Cible d’État;4. Progressez vers la prochaine Cible d’État par expérience, ce qui

permet de découvrir les Obstacles sur lesquels on doit travailler.

Vision État Actuel

ProchaineCibled’État

Obstacles Défi

3 142

45Par Mike Rother

•

ÉA

PDCA* vers la Cible d’État

ACT Go

and See

Les 5 Questions

PLAN

CÉ

Comprendre l’Orientation

Saisir l’État Actuel

Établir la prochaine Cible

d’ÉtatCibled’État

La Routine d’Amélioration

DOCHECK

46

* Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster(le cycle expérimenter)

À quel défi devons-nous faire face?

Quel est le modèle de

fonctionnement actuel?

Quel prochain modèle de

fonctionnement voulons-nous?

Découvrir et faire face au prochain obstacle qui nous sépare d’où nous

voulons être?

A C+Avec le soutien d’un Coach expérimenté

Par Mike Rother

Réflexion sur la dernière étape

… parce que nous ne savons pas vraiment ce que le résultat d'une étape sera!

1. Quelle a été notre dernière étape?

2. Qu'anticipions-nous?3. Qu'est-ce qui s'est réellement

passé?4. Qu’avons-nous appris?

Les 5 Questions1. Que cherchons-nous à

atteindre?2. Où en sommes-nous en ce

moment?3. À quels obstacles faisons-

nous face?4. Quelle est notre prochaine

étape, et qu'anticipons-nous?5. Quand pourrons-nous

constater ce que nous avons appris de cette étape?

La Routine de Coaching

47

Retour

Objectif/Cible

Surveillez le seuil de connaissance!Par Mike Rother

Un exemple de cycle de coaching

48

Sur la page

suivantehttps://www.youtube.com/watch?v=ySdYX4cNPsQ

Les ingrédients pour changer l’état d’esprit et la culture*

* Modèle basé sur le travail d'Alfred Binet (1857-1911, pour qui se l'intelligence était malléable plutôt que fixe

49

L'apprenti reçoit des directives tout en pratiquant la routine

Apprenti

Processus

Routine d’AméliorationPRATIQUE

KATA

COACHING

Quotidienne

L’apprenti répète la routine, en suivant les

consignes, pour pratiquer efficacement

Le modèle ou la routine à pratiquer

Par Mike Rother

MAÎTRISE

LA ROUTINE D’AMÉLIORATION, L’ATELIER KAIZEN ET LE A3

50

L’utilisation du A3

51© 2008 The Lean Enterprise Institute, Managing to Learn, J.Shook

1. OBJECTIFS & PLAN

2. PLAN D’ACTIVITÉS DÉTAILLÉ

3. RÉSOLUTION DE PROBLÈME

OU

Développé avec le soutien de Lean D&S

Anatomie d’un A3 résolution de problème

CONTEXTE

CONDITION ACTUELLE

ANALYSE (RELATION CAUSES-À-EFFET)

MESURES PROPOSÉES

PLAN DES ACTIVITÉS

SUIVI ET MAINTIEN

OBJECTIFS / CIBLES

52

TITRE

Développé avec le soutien de Lean D&S

Risques potentiels avec le A3

http://www.slideshare.net/mike734/a3-and-the-improvement-kata

L’outil A3 La façon de penser et d’agir recherchée est ici!

53© Why Your A3 Isn't Working & What You Can Do About It! - J.Liker, M.Rosenthal, M.Rother, J.Snow-Boscolo

Il n’est pas toujours facile d’avoir accès à un Coach expérimenté!

Risques potentiels avec l’atelier kaizen

Événement Événement

« Business as usual »

jours

« Business as usual »

54

Gestionnaire+

plan d’action ► nouveau standard

Équipe kaizen

problèmeproblème problème problèmeproblème problème problèmeproblème problèmeGO!

Entre les kaizen on « fait » souvent comme d’habitude!

Par Mike Rother

CONCLUSION

55

Gérer la performance de son équipe sur le plan de l’amélioration continue

Faire un effort d’amélioration

Suivre les opérations

Journée de travail

56

Dépanner L’effort nous amène à la limite actuelle de nos connaissances et nous oblige à apprendre et à nous adapter

Par Mike Rother

Intégrer progressivement les pratiques visées

Journée de travail d’un leader

Approche de gestion actuelle

Nouvelles pratiques

Temps

Journée de travail d’un leader

Approche de gestion actuelle

Nouvelles pratiques

Temps

Le plan La réalité

Obstacles imprévus, problèmes, etc.

57Par Mike Rother

L’action des gestionnaires détermine la capacité de l’organisation

Que ce soit consciemment ou non, avec les mots que l’on emploie et les comportements que l’on adopte au quotidien, tous les gestionnaires enseignent un état d'esprit et une façon d’agir.

Il est donc logique de demander …

Quels modèles de comportement voulons-nous enseigner dans notre organisation?

58

Période d’échanges

Gérer son équipe autrement pour mobiliser l’ingéniosité à adapter et améliorer la performance au quotidien Le comportement normal au

quotidien dans le système devient également le processus qui modifie la façon dont les gens pensent et agissent …

59

Quelques ressources

http://www-personal.umich.edu/~mrother/Homepage.html

http://www.linkedin.com/groups/Toyota-Kata-Learning-Network-TKLN

Slideshare Plusieurs présentations sur Toyota Kata

60

Manuel de l’apprenti