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La situation du chef d’entreprise est paradoxale :plus sa société se développe, plus il est seul et isolé. Depuis toujours le corollaire du pouvoir est le sentiment de solitude. Si le chanteur tente de nous persuader que « …la solitude, ça n’existe pas… », le dirigeant la ressent devant chacune des décisions quotidiennes qu’il prend. La tentation est alors de se construire une carapace ou de s’enfermer dans une tour. Mais le bastion comme la cotte de mailles ne sont que des protections illusoires… Elles l’enferment davantage, le privant de ses ressources (créativité, acuité, perception…) et de ses capacités de réaction. Une autre stratégie existe : celle de l’ouverture. En rencontrant ses pairs, en échangeant et discutant, il peut dégager son horizon. En recrutant du sang neuf, en développant chez ses collaborateurs des compétences nouvelles, il pérennise ses actions et minimise les risques. En travaillant sur les valeurs, ce n’est plus une carapace qu’il se construit, mais une colonne vertébrale…
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« Penser l’Homme au cœur de toutes les richesses »
TOULOUSE ST-JEAN-DE-LUZ LYON PARIS
Jean-Christophe Thibaud
Mobile : +33 (0)6 84 95 87 34
contact@lectia.fr
www.lectia.fr
Entrepreneur: solitude ou capital
social ?Conférence PPS, 2 juillet 2014
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« La solitude ça n’existe pas… »
Plus votre entreprise se développe, plus vous vous sentez seul et isolé…
Ce sentiment se renforce devant chacune des décisions quotidiennes engageantes que vous devez prendre…
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Un changement permanent…
En face du chaos, du stress, de l’incertitude, de la complexité des enjeux, de la multiplicité des relations dont il est aussi acteur, le
dirigeant se voit confronté en permanence à sa capacité de changement personnel.
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Des postures paradoxales
Plus il est en difficulté, moins il peut le montrer (par fierté, par
obligation, par devoir…)
Plus il est dans une situation de responsabilités, plus il est fantasmé par les autres et par lui-même (toute puissance, projections, envie…)
Plus il est seul et a besoin d’aide et moins il peut en demander (la solitude du chef…).
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Et des ambigüités…
Appel ses collaborateurs à l'autonomie mais a besoin qu’on lui rende
compte en permanence;
Recherche la concertation en sachant que ce n’est pas toujours réalisable;
A La tête dans les étoiles et les pieds dans la glaise…
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Le syndrome de la langouste
La langouste peut se passer de colonne vertébrale. Mais si on lui enlève sa carapace, il ne reste plus rien… et elle se fait « bouffer » par le congre…
Si on assimile statut et pouvoir du dirigeant à la carapace qui le protégerait, il risque d’être enfermé par sa posture défensive;
Il passe alors une partie de son temps à assurer la défense de son statut, de son pouvoir et de son territoire.
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Briser la carapace…
Une autre stratégie existe : celle de l’ouverture. En rencontrant ses pairs, en échangeant et discutant, le dirigeant peut dégager son horizon. En recrutant du sang neuf, en développant chez ses collaborateurs des compétences nouvelles, il pérennise ses actions et minimise les risques. En travaillant sur les valeurs, ce n’est plus une carapace qu’il se construit, mais une colonne vertébrale…
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« Avoir des amis est un pouvoir » Thomas Hobbes, philosophe (1588/ 1679)
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Le capital social…
Pour Pierre Bourdieu, sociologue français (1930, 2002), il y-a trois formes de capital:
-Capital économique (revenus, détention de moyens de production…)-Capital culturel (qualifications intellectuelles, culture générale…)
-Capital social
Il définit ce dernier comme « l’ensemble des ressources actuelles ou potentielles qui sont liées à la possession d’un réseau durable de relations… »
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Un processus d’accumulation…
Le capital social se forme grâce à la multiplication des relations entre individus et au phénomène de réciprocité qui l’accompagne;
« Le capital humain se situe dans les points, et le capital social dans les lignes qui relient les points » James Coleman, sociologue américain (1926/ 1995)
Trois éléments caractérisent le capital social: liens, dettes symboliques et « théorie des trous structuraux »
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Liens faibles et trous structuraux
Les liens faibles procurent des informations qui ne sont pas disponibles dans des cercles restreints;
Granovetter, dans les années 70 mène une enquête auprès de 300 cadres de la région de Boston ayant récemment changé d’emploi. Ces salariés trouvent plus souvent leur emploi par leurs relations personnelles que par n’importe quel autre moyen (56% des personnes interrogées).
Une enquête menée par l’INSEE en 1994 met en avant que 35% des emplois sont obtenus par des réseaux de contacts personnels.
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A quoi ressemble votre capital social ?
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Vertus et qualités des liens faibles…
« Les individus avec qui on est faiblement lié ont plus de chances d’évoluer dans des cercles différents et ont donc accès à des informations différentes de celles que l’on reçoit ».
Plus vous disposez de trous structuraux autour de vous, plus vous pouvez espérer tirer de votre réseau des bénéfices importants.
Le capital social dépend à la fois du nombre de contacts mais aussi de la non redondance de ces contacts.
Lien fortLien fort
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Dette symbolique et place de marché
La qualité des retours dépend de votre capacité d’investissement. Vous devez donner à la hauteur de ce que vous souhaitez recevoir.
Votre réseau devient une véritable place de marché. Vous profitez d’informations stratégiques et vous en distribuez.
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Mise en situation…
Vous allez vous réunir par groupe:
-Vous devez vous mettre avec des personnes que vous ne connaissez pas
-En discutant avec ces personnes vous devez trouvez une relation commune
-Et donner/obtenir une information « business »
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