Planète n°6

> 4 Interview

Jean-ChristopheQuemard

PLANETE

> 8 Global

DS5 à Shanghai

Nº6 JUIN-JUILLET 2011Nº6 JUIN-JUILLET-AOÛT 2011

> 34 Dossier

PSAL’UNIVERSITÉ

> 32 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011

epuis les années 2000, lemécénat se développe defaçon intensive au sein d’en-treprises de toutes tailles,

avec une diversi!cation des investisse-ments, qui ne sont plus seulement consa-crés à des actions culturelles mais aussien faveur de la solidarité et de l’urgencehumanitaire. Les entreprises tendent àrenforcer de façon significative, leurdéveloppement responsable et s’enga-gent dans des actions utiles à lacollectivité.C’est dans cette double perspective ques’inscrit la Fondation créée par le Groupe

UNE FONDATION POURPSA PEUGEOTCITROËN

D en mai dernier. « La création de la Fondation« Un monde en mouvement » traduit l’ancragedes convictions et des engagements de PSAPeugeot Citroën en termes de responsabilitésociale et citoyenne. Nous avons pris le tempsde la ré!exion, car la Fondation doit menerdes actions cohérentes avec notre métier deconstructeur, concrètes et avant tout utilesaux bénéficiaires », commente HuguesDufour, délégué général de la Fondation.La Fondation va encourager la mobilité,dans son acception large : éducative,sociale et environnementale. Parce qu’ai-der le public à bouger – qu’il soit éloignédes centres urbains ou de l’emploi, âgé

ou jeune, à mobilité réduite… – c’estaussi l’aider à accéder au travail, à lasanté ou à l’éducation. « Sur ces sujets, PSAPeugeot Citroën, dont les sites tertiaires etindustriels mènent depuis 2004 des planslocaux de mécénat, est loin de partir de zéro,rappelle Hugues Dufour. Cette Fondationva simplement permettre de fédérer, d’ampli-"er et de donner un "l conducteur aux initia-

Le Groupe vient de lancer sa fondation « Un monde enmouvement ».Quelles sont ses raisons d’être, ses moyens et quels serontses premiers projets ? Comment les collaborateurs duGroupe peuvent-ils y être associés ?

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Quelles lignes directrices ont présidéà la création de la Fondation ?Après avoir observé et analysé d’autresexpériences, nous avons voulu uneFondation résolument internationale etdédiée aux projets de mobilité. Elle doitaussi permettre le maximum d’interactionset de partage entre les porteurs de projets,notamment via les outils numériqueset Internet.

Quels types de projets seront soutenus ?Il s’agit vraiment d’élargir ses horizons etde penser mobilité sous un angle large.Nous envisageons par exemple de soutenirla transformation d’un bus en musée. Il ira

vers des personnes les plus éloignées dessites culturels. Je pense aussi à un rallyeautomobile où un équipage accueillera unejeune femme handicapée. Un projet peutêtre créatif et ef!cace sans êtreexcessivement coûteux.

Quel rôle peuvent jouer les collaborateursdu Groupe ?Ceux qui sont déjà investis dans le secteurassociatif peuvent soumettre des projetsauprès de la Fondation. Les autres peuventconsulter les opérations déjà soutenueset proposer un peu de leur expertiseou de leur temps.

3 questions àCaroline MilleLanglois,Directrice de lacommunicationet membredu Conseild’Administrationde la Fondation

Engagements / Fondation


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tives qui existaient déjà en Europe, en Amé-rique latine ou en Chine ».

Quand mobilité rime avecconcretDotée d’un Conseil d’Administration deneuf membres (personnalités du Groupeet de l’extérieur) et d’une équipe dédiée,la Fondation est d’ores et déjà opération-nelle. Elle prévoit de lancer annuellementtrois à quatre appels à projets. Dès lemois d’octobre, les premières candida-tures seront examinées par un comité desélection composé de salariés du Groupeet de personnes extérieures. Ces projetsseront analysés selon des critères pre-nant notamment en compte leur impactpour la communauté.Parmi tous ces projets, proposés par desstructures d’intérêt général, certains,investigués par l’Institut pour la Ville enMouvement (IVM) et ses partenaires,pourront-être poursuivis grâce au sou-tien d’« Un Monde en mouvement ».D’autres partenariats comme celui liantPSA Peugeot Citroën au Samu social deParis ou celui aidant les habitants des

favelas de Rio de Janeiro à se déplacer,seront également poursuivis voire ren-forcés. Pour s’informer, déposer un pro-jet, faire connaître un besoin ou rejoindreune association en tant que bénévole,une adresse : www.fondation-psa-peu-geot-citroen.org. Mis en ligne depuis juin,ce site facilite les échanges entre les asso-ciations et les salariés du Groupe.En complément, la page Facebook de laFondation est un véritable carrefourd’échanges, qui permet aux porteurs deprojet de se faire connaître et de commu-niquer auprès des internautes.

(1) Depuis 1996, le Groupe met à la dispositiondu Samu social de Paris, et entretient, plusieursvéhicules (20 en 2011) pour effectuer desmaraudes et venir en aide, été comme hiver,aux personnes sans domicile "xe.

En savoir plus k sur le fonctionnement et lacomposition d’« Un monde en mouvement »,déposer un projet ou découvrir les premièresinitiatives soutenues, rendez-vous sur :www.fondation-psa-peugeot-citroen.org etconnectez-vous sur la page Facebook.

MécénatSoutien matériel apportésans contrepartie directede la part du béné!ciaire,à une œuvre ou à unepersonne, pour l’exerciced’activités présentantun intérêt général.

FondationActe par lequel uneou plusieurs personnesphysiques ou moralesdécident l’affectationirrévocable de biens,droits ou ressources à laréalisation d’une œuvred’intérêt général et à butnon lucratif (loi n°87-571 surle mécénat du 23 juillet 1987).

SponsoringContribution !nancière,matérielle et/ou technique(logistique) apportée parune entreprise à une actionsociale, culturelle ou sportivepour accroître sa notoriété.

ParrainageSoutien matériel apportéà une manifestation,à une personne, àun produit ou à uneorganisation en vue d’enretirer un béné!ce direct.

Glossaire


industrie automobile est appelée à se transformer. Dèslors, les compétences constituent un facteur clé pourrépondre à cet enjeu et incarner pleinement un Groupeglobal », estime Claude Brunet, Directeur desressources humaines et de la qualité (DRHQ).

Pour ce faire, il s’appuie sur l’animation et le pilotage de lacompétence métiers, assurés par la direction développementdes ressources humaines (DDRH) dont Rémi Boyer est à la tête.« Les 20 !lières et les 115 métiers qui les composent se sont lancés

dans une démarche prospective qui permet d’identi!er les grandestendances des futurs métiers de l’automobile. La récente conventiondes métiers du Groupe a montré toute la richesse de la gestion par lescompétences », explique-t-il.Deuxième acteur clé : l’Université PSA. Créée en avril 2010 sousla direction d’Annick Gentes-Kruch (voir encadré), elle vise àgarantir l’excellence des compétences managériales,économiques et techniques du Groupe. De façon transversaleet internationale.

Annick Gentes Kruch,Directeur de l’UniversitéPSA

UNIVERSITÉPSA : QUAND LES

COMPÉTENCESINDIVIDUELLESCONSTRUISENT

L’EXCELLENCECOLLECTIVE

TÉSSSTE

VE

lus d’un anaprès sa création, l’Université PSAprend son essor. Gros plan sur sesenjeux stratégiques, ses premièresréalisations concrètes et sesperspectives.

Engagements / Université PSA

PL’

Dé!nitionUne université d’entrepriseforme les collaborateurs auxproblématiques et à la culturedu Groupe qui l’a créée.Distincte d’un institut deformation, elle détientsouvent des objectifs propresà la stratégie de l’entreprise.


Cela implique notamment une remise àplat des cursus de formation pour engarantir le contenu, l’harmonisation et lacohérence (cf. infographie p. 40).

Cohérence et harmonisationdes formationsDès sa création, l’Université s’est penchéesur l’articulation entre formations socles,managériales et métiers.« Les premières relèvent d’une culture partagée,d’une volonté de faire vivre nos valeurs defaçon transversale,commente Jean-FrançoisMartin,responsable au sein de l’Université,du Centre de référence formation (CRF).Nous travaillons sur la formalisation du

besoin, la construction et la mise en œuvre desformations socles avec une idée force : offrirpartout dans le monde le même accès auxenseignements ; avec des messages et desvaleurs identiques, même si des adaptationspédagogiques sont possibles ».Parmi ses axes stratégiques : ledéploiement de l’anglais comme languede travail et le travail au sein d’équipesmulticulturelles. Céline Williams, encharge de cette mission au sein du CRF,indique : « Après avoir évalué le niveaud’anglais de 4 200 collaborateurs, nousdisposons d’une cartographie précise desconnaissances en anglais au sein du Groupe.Autoformations, formations intensives,dispositif d’immersion, tutorat téléphonique,travail en atelier… L’approche est modulaire :selon chaque profil, chaque métier, nousapporterons progressivement la réponseadaptée. Quant à la dimension multiculturelle,elle vise à comprendre l’autre, au-delà du seullangage, et à travailler gagnant-gagnant enmode projets ».Autre priorité : garantir l’excellence descompétences managériales. Parce quechaque manager a besoin, selon sonniveau hiérarchique, de compétencescommunes mais aussi distinctes, l’Écoledumanagementproposedifférentscursus.Chacun a été construit selon uneidenti!cation !ne des besoins. Avec unaccompagnement sur le terrain et desévaluations rigoureuses. « Il faut mesurernotre valeur ajoutée selon notre mission :assurer la conduite du changement managérial

L’Université s’est penchéesur l’articulation entre

formations socles,managériales et métiers.

InscriptionsLes besoins en formationsont évalués par les chefsde projet présents au seinde chaque direction. Pourbéné!cier d’une formationinscrite à l’Université,rapprochez-vous ducorrespondant RH de votresite.

AccréditationActuellement soumise àdifférents audits qualité,l’Université PSA devrait êtreaccréditée CLIP par l’EFMDd’ici février 2013.



Chiffres clés

17formationssocleslancées en 2011

62métierslabellisésà la fin de 2011

23écoles etuniversitéscœur de cible departenariats

De gauche à droite,Patrice Couillet, responsableleadership & management,Jean-Marc Mousset,responsable partnershipcoordination & projects,Jean-François Martin,responsable trainingreference center,Stéphane Robin, responsableinnovation.


Depuis le 27 avril dernier, grâce à l’équipe Amérique latine del’Université, le Groupe est tuteur d’un nouveau cursus ECP/Politecnica,qui débutera en février 2012 à São Paulo.« La !liale brésilienne proposera aux étudiants la réalisation de stagesde plusieurs mois au sein de son bureau d’études. Financées par l’ECP etl’Université, des bourses d’excellence seront par ailleurs accordées à deuxélèves pendant leurs deux années de cursus », explique Stéphane Malle,responsable des partenariats académiques en Amérique latine.Exemplaire, ce partenariat permettra au Groupe de détecter desingénieurs qui conjuguent le talent, la dimension internationaleet une bonne connaissance de l’Amérique latine.« Il a par ailleurs le mérite de mieux faire connaître le Groupe, notammentses implantations brésiliennes et argentines, auprès des élèves ingénieursfrançais », souligne AnnaTavares, responsable de l’Université enAmérique latine.

Quel est l’intérêt de l’Université PSA pourles collaborateurs ?Elle représente l’opportunité pour chacun dedévelopper ses compétences – dans le domaineéconomique, technique, managérial, culturel oucomportemental – dans une optique d’excellence.In !ne, cela permet à chacun de rester au meilleurniveau tout au long de sa carrière.

Que peut en attendre le Groupe ?Avec le renforcement de sa présence en Chine,en Amérique latine, en Russie ou bientôt en Inde,PSA n’est plus seulement un acteur internationalmais un Groupe global, qui doit s’adapter à unmarché en évolution rapide. Garante del’excellence des compétences qui le constituent,l’Université participe à accompagner cestransformations.Cela implique par exemple d’améliorer nosprocessus collaboratifs et la maîtrise de l’anglais,qui devient notre langue vernaculaire. Nousdevons être capables, d’ici trois ou quatre ans,de travailler en full english.

Questions àAnnick Gentes Kruch,Directeur de l’Université PSA

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Dans quel esprit sont portés ces changements ?L’Université s’entend dans une acceptionétendue, ouverte à tous les acteurs économiques,au monde académique et international du savoir.Une Université keystone (clé de voûte), quitravaille depuis plus d’un an dans un constantobjectif : placer l’humain au centre du dispositif.

PARTENARIAT AVEC L’ÉCOLE CENTRALEPARIS (ECP) ET L’ÉCOLE POLITECNICADE SÃO PAULO

Anna Tavares,responsable del’Université enAmérique latine

Stéphane Malle,responsable despartenariatsacadémiques enAmérique latine

Campus de l’école Politecnica de São Paulo.


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L’Université souhaite nouerdes partenariats avec 14 écolesd’ingénieurs et 9 business schoolsretenues du fait de leur excellence.Pour chacune ont été nommés :Un Ambassadeur : il intervient lorsdes forums de recrutement ou enconférence pour témoigner de sonparcours professionnel et « donnerenvie ». Cadre dirigeant, il fait passerun message institutionnel, porte larelation et la vision du Groupe ;Un Sherpa : facilitateur et maîtred’œuvre du dispositif, cet ancien élèveétablit des liens directs avec l’école et

le corps professoral sur le long terme ;Des Campus Partners animés parDDRH : embauchés depuis moins de5 ans, et anciens élèves de l’écolepartenaire, ils en possèdent encorele réseau et le langage.« Parce qu’elles s’inscrivent dans le longterme, qu’elles sont non concurrentielles etqu’elles mobilisent d’éminents scienti!ques,professeurs ou docteurs d’universitéscomme des meilleures business schools,nous souhaitons mettre en place à termeautant de chaires ou de partenariats qued’écoles », annonce Jean-Marc Mousset,responsable des partenariats, de la

coordination et des projets del’Université.Parmi les thèmes retenus :modélisation et calcul scienti!queintensif avec Polytechnique, modèleséconomiques sur les hybrides (ESSEC),smart grids (Supelec), robotique (LesMines)…Menées en lien avec les directionsrecherche et développement (lireci-contre) et Marques, ces mises enplace de chaires vont prochainements’étendre en Amérique latine, Chine etRussie.

PARTENARIATS & CHAIRES :UNE UNIVERSITÉ OUVERTE


au plan international pour améliorer laperformance collective, commente PatriceCouillet, responsable de l’École dumanagement. Cela implique des nouvellesprises de conscience, d’autres approches,d’autres angles de perception. »Autre chantier sur lequel l’Universitétravaille en lien avec la DDRH : lescompétences techniques (voir encadrésur la labellisation métiers de la filièremaintenance et réparation automobile).

Contribuer à la nouvelle imageemployeur« Il s’agit de développer l’image du Groupe etsa visibilité auprès des étudiants aussi biendans les filières techniques qu’auprès desécoles supérieures de commerce. Il y a en effetde belles carrières à y mener dans les domainesdu commerce, du marketing, des achats…Notre mission est de le prouver. » Ancienneélève d’HEC, responsable A5 à la Directiondes Programmes, Nadia Grec fait partiedes sherpas nommés par l’Universitéauprès de l’école pour accroîtrel’attractivité du Groupe (voir encadré« Université ouverte : Partenariats etChaires »). « L’objectif est de construire unpartenariat pérenne, à même de répondre ànos besoins de recrutement. Les moyens ? Lesforums école, mais aussi les business projects,l’offre de stage. Les étudiants sont friands destages à l’étranger et notre internationalisationpeut constituer une réelle opportunité. » Autreprojet avec la célèbre business school

L’UniversitéPSA etle StelLabsont co-partenairesdans le déploiementdes chaires scienti!ques.Les domaines de rechercheet d’enseignement retenussont au plus près despréoccupations du Groupeen termes d’innovation.Par ailleurs, la directionscienti!que et l’Universitéviennent de signer lepremier accord avec uneuniversité partenaire,l’université Pierre etMarie Curie (UPMC), a!nde proposer à certainscollaborateurs de mener,dans le cadre de leurmission, un doctorat !nancépar le Groupe.

française : une chaire sur l’innovation dèsla prochaine rentrée.Ouverte au monde académique,l’Université veut aussi aller au-delà de laseule séduction par l’image. Comment ?En se projetant dans l’avenir et enadaptant les cursus aux nouvellesexigences industrielles.Campus Partner de l’École centrale deParis (ECP) sur la partie MAE (Mechanicaland Aerospace Engineering), Laurent DiValentin témoigne : « Le Groupe commed’autres acteurs industriels majeurs procèdentde plus en plus à des simulations système.Parce qu’il faut dorénavant trouver l’optimumd’un ensemble et non ré!échir élément parélément. Cela suppose des modélisationsnouvelles et des modes de pensée adaptés. Orce que proposait l’école sur ce sujet paraissaitinsuf"sant. Nous avons donc élaboré avec ÉricLe Dantec (expert modélisation moteur),Benoit Parmentier (spécialiste simulationfonctionnelle) et Ahmid El Hamdani(spécialiste architecture électronique) unnouveau cursus qui dispense des compétencesà la fois techniques et comportementales :comment travailler avec d’autres sur unemême plate-forme ? ». Baptisé « Synthèseénergétique d’un véhicule hybride », ce projetde 45 heures de cours, "nalisé avec lecorps professoral d’ECP, devrait débuterà la rentrée. « Notre approche industrielle etpragmatique devrait motiver les élèves et lessensibiliser sur l’intérêt de faire carrière ausein du Groupe », conclut l’expert ensimulation numérique.

Ouverte au monde académique, l’Université

veut aussi aller au-delàde la seule séduction par

l’image.




Lancé en juillet 2010,le nouveau programmed’intégration des jeunesrecrutés prévoit la remise dulivret d’accueil, un stage enusine et trois visites : un sitede production, une usineet un site commercial (voirencadré).

Sécurité au travail, Bien-êtreau travail, Perfectionnementlinguistique (particulièrementl’anglais), PSA ExcellenceSystem, Qualité, Cultureéconomique.

Opérationnelle depuis avril 2010, l’usinede Kaluga devrait, à terme, employer3 000 personnes. Cela suppose d’y formernotamment un grand nombre de responsablesd’unités (RU).L’Université s’est lancée dans cette missionen mars dernier en assurant sur place laformation de 24 personnes au managementpropre à cette responsabilité. Le tout aumoyen de supports traduits en russe et enprésence d’un interprète.L’enjeu : que chacun puisse, dans un cadreglobal, piloter son unité avec la mêmeef!cacité ; devenir acteur et partie prenante des

transformations du Groupe. Il s’agitessentiellement de connaître et appliquer lesstandards PSA, de savoir piloter un programme,de faire grandir ses collaborateurs et de mettreen œuvre les grandes lois du management.« Les stagiaires ont apprécié l’angle opérationnelde ces formations. Finalement, notre approchethéorique anglo-saxonne est aussi celle desuniversités russes », souligne Patrice Couillet,responsable de l’École du management.Face à la forte demande locale, descorrespondants locaux sont actuellementformés en Russie pour dupliquer cesformations.

LE CURSUSDE L’UNIVERSITÉ

RESPONSABLES D’UNITÉS À KALUGA

PARCOURSD’INTÉGRATION

FORMATIONSSOCLES

l’Université est aussi garantede la qualité des formationsmétiers et techniques. Pour yparvenir, elle a entamé en 2010la labellisation des formationsmétiers du Groupe (20 "lières,115 métiers).

FORMATIONSMÉTIERS

s’adresse aux collaborateursappelés à occuper des fonctionsde management supérieur etprévoit 6 semaines de formation.

L’INSTITUTSUPÉRIEUR DUMANAGEMENT(ISM)

Responsable d’unité (RU),Field Manager (pour ceux quiencadrent une équipe et n’ontjamais accédé à une fonctionde management) ; ManagerLeader (manager de manager) ;Manager 2020 (en poste depuisplus d’un an) et ExecutiveManager.

FORMATIONSMANAGEMENT

À NOTER :les collaborateurs peuventaussi accéder à des formationsindividuelles (selon leursbesoins personnels) ou desformations projets (liées à unévénement particulier telle lancement d’un nouveauvéhicule ou autre).


Embauché en novembre 2010, Anthony Gimeno,ingénieur machines électriques à La Garenne-Colombes à la direction recherche et innovationsAutomobile (DRIA), a reçu le nouveau Livret d’accueilet suivi le nouveau parcours d’intégration. « J’ai visitéle site de production d’Aulnay, le centre technique de Vélizyet un point de vente, puis effectué un stageusine de quatre semaines à Poissy. Êtreopérateur m’a permis de voir commentce que l’on conçoit à la DRIA devientindustrialisable.Ayant une formationuniversitaire, j’ai apprécié cette entréetrès concrète au sein de PSA PeugeotCitroën.»En plus de ce parcours, lesnouveaux embauchésbéné!cient, via @learning,d’un ensemble deformations à distance leurpermettant de découvrirle Groupe et ses grandespolitiques (sécurité,Excellence System…).

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La !lière Maintenance Réparation Automobile comprendquatre métiers : Atelier ; Méthodes ; Incidentologie/Assistance ; Garantie/Contrats de service. Responsablede cette filière, François-Xavier Gilles a accompagnéla labellisation des formations au métier Atelier.

Un premier choix notamment motivé par l’étenduedu public potentiellement concerné : jusqu’à

95 000 personnes avec les réseaux privés. « Pour obtenir cette certi"cation,nous avons répondu aux cinq critères requis par l’Université. L’offrede formation est justi"ée (elle répond à un besoin identi"é), structurée(elle s’adapte aux niveaux intégration, perfectionnement ou expérimenté),quali"ée (formations sur place ou à distance), mondiale (disponibleen 26 langues) et mesurée (existence d’un dispositif d’évaluation). »

En Chine, 60 cadres supérieurs et cadres dirigeantsbasés en Asie ont suivi « Executive Management »en mai dernier. Objectifs : leur permettre derépondre aux impératifs d’excellence portés par leGroupe et renforcer leurs capacités à s’adapter pourtoujours détenir un coup d’avance.Cette formation est la même partout dans le monde,excepté quelques adaptations culturelles. Elle duretrois jours, concerne 800 personnes à travers lemonde et est obligatoire chaque année. Elle conjuguetables rondes et travaux en ateliers. Au terme d’untravail de prise de conscience et de ré"exionspersonnelles, chaque participant est appelé àformaliser un engagement qui lui permetd’augmenter son ef!cacité personnelle et celle deson équipe. Chaque promotion est sponsorisée parun membre du Comité de Direction Générale. C’estle cas de Denis Martin, Directeur industriel etsponsor de la promotion « L’engagement d’abord ».« Ce parrainage représente une marque d’implicationpersonnelle, un moyen idéal pour faire le lien entre les topmanagers et les équipes de direction. C’est humainementtrès enrichissant. »

EXECUTIVE MANAGEMENTÀ SHANGHAI

LABELLISATION DU CURSUSMAINTENANCE RÉPARATIONAUTOMOBILE

INTÉGRER LES NOUVEAUXTALENTS

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Après le séisme et le tsunami qui ont ravagé ses côtes le 11 mars dernier, puis l’accidentde la centrale de Fukushima Daïchi, le Japon a vu ses capacités de production sérieusementendommagées. Pour des secteurs industriels du monde entier, dépendants des composantsélectroniques et microprocesseurs nippons, ce drame avant tout humain a aussi desrépercussions économiques lourdes. Grâce à la mobilisation de ses équipes, en Asie commeen France, le Groupe s’est trés vite organisé. Comment ? Interview croisée de ceux qui sesont, nuit et jour, mobilisés.

explique Alain Besnard. Première priorité :identifier, de façon très transversale, les fournisseursjaponais de rang 1 mais surtout 2, 3 ou 4, dont nosproductions dépendaient. » Directeur de la gestiondes ressources & approvisionnements et pilotede cette war room, Thomas Delepoulle !

complète : « Une fois établies les pièces faisant appelaux composants produits au nord-est du Japon, notredeuxième priorité fut d’identifier les dates de ruptureet de cartographier les premiers impacts prévisionnelsdans les usines. »Directement associée à cette obeya, la directiondes achats a construit une cartographie trèsprécise des risques : « Se réunir chaque jourphysiquement en un même lieu a été essentiel danscette quête de sécurisation de nos approvisionnements,à court et moyen terme, commente Jean-BaptisteFormery ", Directeur achats équipementsvéhicules. On comprend les problématiques, onconstruit rapidement ensemble la façon de les résoudreet chacun repart avec un plan d’action clair. »

Les conséquences sur l’activité du Groupe« La première alerte concrète s’est manifestée dèsle 14 mars. Elle concernait l’arrêt de livraisonde débitmètres Hitachi UK qui faisaient appel àdes microprocesseurs venant par avion du Japon,se souvient Alain Besnard #, Directeurprogrammation et logistique opérationnelle.Cela nous a mis très vite en ordre de bataille. »En ce qui concerne les sites industriels, l’impacta été contrôlé. « Sur place, nous avions créé une cellulede veille en lien permanent avec les instances trèsefficaces mises sur pied au niveau du siège », témoigneJean-Philippe Jombart $, Directeur du site deSochaux.

L’organisation mise en placepour faire face« Les premiers risques étant évalués, j’ai informéle Comité de Direction Générale (CDG) le 14 marset mis en place notre war room. Moins d’une semaineaprès le séisme, le dispositif complet était opérationnel,

SOLIDAIRES DANS LA CRISE

Engagements / Japon

# % & " $ ' ( ) * !

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Une fois les points sensibles identifiés, la directionrecherche et développement (DRD) est entrée enaction. « Nous avons mis en place un PEPP (PanoramaÉvolution Produit Process) Japon qui se réunissait chaquejour. Son rôle : associer et coordonnertoutes les directions impactéespour trouver des alternatives auxcomposants dont les dates de ruptureétaient confirmées. Ces solutionspouvaient être techniques (doublesourcing, transfert de production...)ou reposer sur des évolutions degammes. Sous réserve de vérifier quela qualité de nos véhicules restaitgarantie », insiste Carla Gohin !,au Secrétariat technique de laDRD.« L’équipe PES nous a aidé à mettreen place une organisation de crisetransversale aux produits, piècesde rechange, marketing et à laquelleparticipaient les directions achats et industrielle. Lescellules Japon de chaque marque ont ensuite démultipliéles actions vers les pays et les réseaux, développeBruno Pierre ", responsable programmation etdistribution à la direction des marques. Pour desautoradios qui étaient concernés, nous nous sommesassurés auprès de la direction juridique, et en étroitecommunication avec notre réseau, que les solutionsalternatives étaient à la hauteur des attentes du clientfinal. »« En lien avec les acteurs concernés, nous avons coordonnéen points journaliers les efforts de la direction services etpièces (logistique, ingénierie, marketing, après-vente) etdes achats pièces et accessoires pour identifier les piècessensibles, bloquer les plus à risque (en ne servant queles urgences), nous assurer que les solutions alternativesétaient compatibles et pallier le manque de certaines piècesen série », résume Éric Grosdemange #, responsabledes approvisionnements et stocks accessoires etpièces de la direction services et pièces.

En Asie…Responsable du bureau de Tokyo, BernardCousyn $, témoigne : « Mon rôle était d’informerle CDG et la cellule de crise sur la situation telle que nousla vivions au Japon. Dans un deuxième temps, surla base des fournisseurs identifiés, nous sommes venusà la rencontre de certains partenaires. »Responsable achats et logistique en Asie, ThierryReboud % assurait certaines de ces visites : « Basé

à Shanghai, j’étais le responsable achats le plus prochedu Japon. Il ne s’agissait pas d’exiger des livraisonsimpossibles mais de présenter nos condoléances au payset à son peuple. Puis de faire le point sur leur situation

industrielle et les solutions que nouspouvions trouver. Nous étions parfoisles premiers clients non japonais àeffectuer cette démarche physique. Celaa été énormément apprécié et ne serapas oublié. »

Les enseignementsde la crise« Réactivité, mobilisation, implication,solidarité, engagement, créativité,audace »... Toutes les personnesinterviewées se sont accordéessur un fait : cette crise a révélé,de façon spontanée et naturelle,la force du Groupe à se mettre enmouvement face à une situation

extrême et à faire vivre concrètement ses valeurs.« En proie à des difficultés d’alimentation électrique etde multiples inquiétudes, les Japonais vont durablementsouffrir des conséquences de cette crise. Mais leur capacitéà se remettre au travail et s’organiser est impressionnante.Il faut aussi rendre hommage à tous les collaborateursau Japon, notamment ceux de la filiale (quelques Françaiset plus de 200 Japonais) dirigée par Thierry Poirat &,du bureau de représentation et des concessionnaires de lamarque. Ils ont fourni un travail exceptionnel pour continuerles ventes tout en assurant la sécurité à tout le personnel.Nous saluons aussi l’engagement de la cellule de crise miseen place par la DRH qui a géré les problèmes humains avectact et réactivité », conclut Bernard Cousyn.

À savoir k La !liale PSA de Tokyo a reçu uncerti!cat de gratitude de la part du ministèrede l’Économie, du Commerce et de l’Industrie,pour les véhicules mis à disposition desrégions concernées pour faciliter les secours.

Tokyo

Fukushima

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La war room mise en place pour faciliter la gestion de la crise.

FOURNISSEURSÀ L’HONNEUR

PSA Peugeot Citroën a récompensé lesperformances 2010 de ses fournisseurs. Remispour la 7e année consécutive, ces Suppliers’ Awardsconstituent plus que jamais un temps pharede reconnaissance industrielle et humaine.

Efficacité / Achats

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17 fournisseurs récompensésdans 6 catégories

Qualité de service au client final :Faurecia, A.Raymond, Ryobi, Ept

Innovation :Bosch, Michelin

Équipements industriels et piècesde production :Serthel, Coskunoz

Qualité de service des pièces derechange et de série :Novetud, Valeo Illuminacion (site de Marcos),Sanden

Économies techniques :Snop, Mahle, Veolia

Excellence industrielle site fournisseurs :Pernat Emile Sa, Gestamp Ronchamp Sas

Prix spécial du jury :« Qualité et service hors production » :Brammer

e 29 mars, au forum ArmandPeugeot de Poissy,17 fournisseurs de Franceet d’Europe recevaient une

reconnaissance de la part de leur clientPSA Peugeot Citroën. « Totalementimpliqués dans notre Lean Manufacturing,vous participez à rendre notre systèmed’excellence toujours plus ef"cace », les aremerciés Philipe Varin, Président duGroupe, en introduction de la cérémonie.« Cette valorisation est cohérente avec notrestratégie. Les fournisseurs qui nousaccompagnent dans l’innovation nouspermettent par exemple d’avoir le coupd’avance auquel nous aspirons »,commente Yannick Bézard, Directeurdes achats.Pour les partenaires du Groupe, cestrophées sont importants : ils valorisentleurs salariés et renforcent leur image.Voire les aident à décrocher denouveaux marchés. Comment dès lorsles obtenir ?« Le processus de sélection est simple,explique Yannick Bézard. À partir d’uneshort list soumise par nos équipesd’acheteurs, le comité discute desfournisseurs exemplaires dans chacune descatégories dé"nies (voir encadré). Les critèresde choix sont principalement opérationnelsmais d’autres paramètres comme la capacitéà accompagner notre développementinternational peuvent compter. Nousdemandons une certaine homogénéité dansle processus industriel. Celui qui est bon enqualité mais mauvais en logistique ne peutêtre récompensé. »Face au succès de cette cérémonie, lesfournisseurs d’Amérique latine seront,eux aussi, récompensés au Brésil le5 juillet prochain.

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FournisseurstratégiqueC’est un fournisseuravec lequel PSAsouhaite partagersa vision stratégiqueau niveau mondialpour créer de lavaleur autour desquatre ambitionsdu Groupe surl’ensemble desdomaines de larelation.

FournisseurmajeurC’est un fournisseurqui s’inscritdans la stratégietechnique et achatde PSA et de noscoopérations, quiest indispensablepour atteindre nosobjectifs et quia un rôle dans ledéveloppement dela !lière automobiledans sa région(Europe, Amériquelatine ou Chine).


Deuxième en termes de chiffred’affaires (plus de 1 milliard d’eurosen 2010), Bosch fait partie desfournisseurs stratégiques duGroupe. Le partenariat porte sur descomposants et sous-ensembles àfort contenu technologique : radio,capteurs, machines tournantes,freinage, contrôle moteur, systèmesd’injection, etc.« Bosch nous accompagne depuislongtemps dans notre déploiementinternational et nos efforts pour détenirun coup d’avance. En 2010, leurséquipes se sont associées auxinnovations majeures pilotées par leGroupe, comme la chaîne de tractionhybride sur véhicule diesel. Ellesproposent aussi des innovationséconomiquement accessibles »,souligne Jérôme Quilhot, PurchasingExecutive Director Powertrain andChassis. C’est le cas de la détectiondes angles morts qui équipedorénavant des modèles comme laC4. Ce système existait déjà chezd’autres constructeurs mais lefournisseur allemand a opéré unsaut compétitif. « Jusqu’ici la détectiondes angles morts s’opérait grâce à des

techniques sophistiquées – des radars,la plupart du temps – qui en réservaientl’accès à des véhicules très haut degamme, explique PatrickValaixà la direction de la recherche & del’ingénierie avancée. En développantune technologie basée sur des capteurs,déjà largement diffusés pour ladétection d’obstacles lors desmanœuvres, cette fonction, qui améliorela sécurité routière, va être disponiblesur beaucoup de nos véhicules. »C’est précisément parce qu’ilcontribue aux succès du Groupeavec des produits innovants etaccessibles au plus grand nombreque Bosch a reçu ce trophée.« L’innovation est inscrite dans notreADN depuis 125 ans, commente GuyMaugis, Président de Bosch. Noussommes le 1er déposeur de brevets dansle domaine automobile en Europe. Maisnous sommes !ers d’avoir mis au pointune innovation qui pro!te d’embléeau plus grand nombre de véhicules.Nous allons continuer de faire entrerl’innovation dans les produits demasse : c’est un symbole fort et celapermet d’amortir les investissementsde départ souvent très conséquents. »

A.Raymond – 4 200 personnes et20 usines dans le monde – est unautre fournisseur historique de PSA.Systèmes de "xation, agrafesmétalliques et plastique, obturateursraccords… Ce Groupe est n°1 enEurope, n°2 mondial et premierfournisseur de PSA dans sa spécialité.« Avec un taux de 2 PPM sur 350 millionsde pièces livrées chaque année,A. Raymond af!che des résultats à la foisexcellents et en constante progression »,explique Olivier Bouvy, managerachat "xations, pièces en "l ettraitement de surface.L’industriel, dont le siège est baséen France, à Grenoble, savoure cettereconnaissance. « Parmi tous lesconstructeurs automobiles avec qui noustravaillons, PSA est sans doute le premieren exigence qualité.Alors nous noussentons comme la forme de cet award :à la pointe de la pointe », sourit BernardHoute, cogérant d’A.Raymond France.C’est d’autant plus stimulant queson entreprise, critiquée au planqualité il y a dix ans, a accomplid’impressionnants progrès en termes

BOSCH,LAURÉAT CATÉGORIE INNOVATION A.RAYMOND,

CATÉGORIE QUALITÉ

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Claude Brunet, Directeur ressources humaineset qualité de PSA Peugeot Citroën, et BernardHourte, Cogérant d’A. Raymond France, quivient de recevoir le trophée Qualité.

Guillaume Faury, Directeur Recherche etDéveloppement de PSA Peugeot Citroën,remet le trophée Innovation à Bernd Bohr,Member of the Board de Bosch et Chairmanof the Automotive Group.


Efficacité / Achats

de performances. « Les équipes de PSAnous ont parfois malmenés mais elles onttoujours été là pour nous accompagner.De façon exigeante mais bienveillante,presque en père de famille », se souvientBernard Houte.Il souhaite donc que cetterécompense passe entre les mainsde tous. « Les petites pièces que nousfabriquons tiennent dans la main et leurqualité dépend beaucoup de la perceptionhumaine.Alors j’ai invité les650 personnes de mes sites à venirtoucher cet Award ! »Responsable du pôle !xations à laconception du montage véhicule,Fabrice Guigné con!rme cette culturede proximité : « A.Raymond est unesociété familiale dont l’approche client estbasée sur la con"ance, la pérennité et laqualité. Sans oublier leur grande réactivité,qui nous aide à réduire nos plannings dedéveloppement. »[1] PPM (partie par million) : utilisé commeindicateur du niveau qualité, le PPM,aussi nommé DPMO (defects per millionopportunities), mesure le nombre de pièces nonconformes par millions de pièces produites. Leader dans les composants métalliques

pour caisse en blanc, systèmesd’absorption de choc, liaisons au solet mécanismes, Gestamp Automocioncouvre un large éventail de technologies.« Ce groupe de 18 000 employés connaîtdepuis dix ans une impressionnantecroissance à l’international. Il nousaccompagne en Russie, en Chine et peut-êtrebientôt en Inde », souligne Olivier Galbin,manager achats pièces d’emboutissage.Un déploiement qui obéit à desdémarches rigoureuses. Le groupeespagnol a ainsi complètement rénovéle site industriel de Ronchamp (àChampagney, dans l’est de de la France)acquis en 2007. Il y fabrique aujourd’huides pièces en acier embouti et des piècesde carrosserie, notamment pour lesusines de Sochaux et Mulhouse.« Dans le cadre de nos missions, nousdonnons un avis sur les performanceset l’amélioration des processus industrielsde nos fournisseurs. Nous les accompagnonsensuite pour les faire progresser si besoin »,explique CarineVinardi, responsable

développement Lean Manufacturingfournisseurs. « Dès la première visite deRonchamp, nous avons vu que Gestamp sedotait de l’organisation et du fonctionnementdes champions.Aujourd’hui, cela commence àporter ses fruits et, pour certains paramètrescomme la sécurité, les progrès sontremarquables. »Olivier Galbin con!rme : « Résultatsopérationnels, performance logistiqueet qualité, démarrage de nouveaux projets,Ronchamp a connu une montée en puissanceédi"ante. Il était naturel de les récompenser. »Directrice commerciale de Gestamp,Veronica Anzua apprécie cettereconnaissance : « Nous travaillons sous unschéma commun à l’ensemble de nos usines.L’un de nos points forts réside dans laquali"cation des équipes ingénieursimpliquées dans l’essentiel des projets de PSA,de la conception à l’industrialisation "nale.Nous venons d’être nommés fournisseurmajeur et continuerons à travailler pourdevenir un partenaire stratégique, tout encontinuant d’offrir à PSA nos capacitésd’innovation et notre présence mondiale ».

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GESTAMP RONCHAMP,CATÉGORIE EXCELLENCE D’UN SITE INDUSTRIEL

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officer de Gestamp Ronchamp, reçoitdes mains de Philippe Varin, Président

du Directoire de PSA Peugeot Citroën, letrophée Excellence d’un site fournisseur.


Sur tous les fronts :la Peugeot 908 HDI FAPaux 24 Heures du Manset la DS3 WRC au rallyed’Argentine.