2014 03-transformation-numérique-approche

:

Jean‐Marc Touzard [email protected]

Mars 2

014

1Transformation Numérique ‐ Camoai

le 10 Mars 2014

Comment tirer de la valeur à partir des phénomènes externes qui viennent secouer l’organisation, les ressources humaines, le système d’information, et en même temps perturber la relation client?Que faut‐il faire ?Attendre que ça se stabilise, que ça aille moins vite ?Tout mettre dans le Cloud en mode social?

Transformation Numérique ‐ Camoai 2

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Mars 2

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La montée en puissance des performances des technologies réseau :‐ la mise en relation des ressources, des organisations, des personnes et maintenant des objets s’est améliorée de plus en plus vite et continue à progresser.‐ on n’a pas fini d’en voir les conséquences, dont les plus connues sont la réduction des distances, des délais et la cassure d’anciennes barrières.

Le phénomène Itunes, qui a donné le départ d’une nouvelle ère organisée autour du contenu dématérialisé et de l’usage. En même temps on voyait à l’œuvre une innovation sur le business model, qui a tué quelques leaders traditionnels trop lourds pour s’adapter rapidement.

La consumérisation du système d’information de l’entreprise entraine une mise en concurrence accrue du SI interne avec les outils grand public. Les DSI sont soumises à de fortes pressions pour offrir les services de Google Apps, Dropbox, mettre en place des réseaux sociaux.Dans le même temps 4 ou 5 énormes compagnies américaines gèrent nos données professionnelles et personnelles, pendant qu’hommes et machines produisent de plus en plus d’information.

Ce n’est pas C’est

» Une révolution, un passage en bigbang d’un modèle à un autre.

» Un modèle ou une méthode applicable mécaniquement à toutes les entreprises.

» Une réelle nouveauté, la plupart des éléments de cette transformation sont en place ou en route depuis plusieurs années.

» Les DSI sont dans ce mouvement depuis des années, mais maintenant certains paramètres deviennent plus difficiles à gérer.

» Un mouvement de fond qui touche l’ensemble des entreprises, dans leurs composantes économiques, organisationnelles et sociales.

» Une évolution que beaucoup de dirigeants ont du mal à comprendre.

» Une adaptation nécessaire de la culture d’entreprise.

» Un changement à mettre en place rapidement pour garder ses clients et ses employés, continuer à innover, rester compétitif.

» Souvent les changements viennent de l’extérieur, ne sont pas pilotés.


Mars 2

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» Redémarrer au plus vite toutes les personnes qui parlent encore de « Nouvelles Technologies », comme on parlait des NTIC au siècle passé.

» Éviter toutes les personnes qui parlent de plan numérique à 3/5 ans, on n’est plus à l’époque des Plans du général.

» Se rapprocher de la théorie de la 3ème

révolution industrielle de J.Rifkin, notamment pour comparer la production d’information et la production d’électricité.


Mars 2

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Mars 2

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Pilotage et exemplarité du management

Entreprise étendue Expérience client Engagement collaborateur

Gestion des utilisateurs externes

Capacité à prolonger les processus vers les utilisateurs externes

Utilisation de services Cloud/SaaS

Mobilité

Relation unifiée sur tout type de support

Portail de services personnalisés

Interactions via les media sociaux

Communication multidimensionnelle

Collaboration et capitalisation

Accès fiable et unifié à l’information

Innovation

DSI acteur de la stratégie et outillée pour les nouvelles exigences


Mars 2

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DSI

•À la fois acteur et objet des changements.

•Pivot des projets.

•Fait évoluer son offre et ses méthodes.

•Acteur des stratégies pour les nouveaux services, nouvelles organisations.

•À la fois acteur et objet des changements.

•Pivot des projets.

•Fait évoluer son offre et ses méthodes.

•Acteur des stratégies pour les nouveaux services, nouvelles organisations.

DRH

•Gère des exigences et des compétences nouvelles.

•Doit changer sa contribution aux intranets.

•Doit proposer des solutions pour les nouveaux usages (chartes…) et gérer la fracture numérique interne..

•Gère des exigences et des compétences nouvelles.


•Doit proposer des solutions pour les nouveaux usages (chartes…) et gérer la fracture numérique interne..

Communication

•Ne peut plus rester dans l’événementiel.


•Comme la DRH, est très impactée par le phénomène RSE.

•Soit se positionner aussi dans la relation client.

•Ne peut plus rester dans l’événementiel.


•Comme la DRH, est très impactée par le phénomène RSE.

•Soit se positionner aussi dans la relation client.

Marketing / Ventes

•Au cœur du sujet pour les exigences de transformation de la relation client.

•Repense cette relation dans une vision 100% numérique, intégrant les media sociaux.

•Repense la vision du CRM.

•Au cœur du sujet pour les exigences de transformation de la relation client.

•Repense cette relation dans une vision 100% numérique, intégrant les media sociaux.

•Repense la vision du CRM.

Inoovation

•Sort des barrières internes.

•Met en place des organisations de co‐working, internes et ouvertes à l’extérieur.

•Les meilleures idées sont aussi à l’extérieur.

•Sort des barrières internes.

•Met en place des organisations de co‐working, internes et ouvertes à l’extérieur.

•Les meilleures idées sont aussi à l’extérieur.

• La Direction Générale construit et diffuse une Vision.• Elle met en œuvre une gouvernance et nomme des responsables.• Elle applique l’approche à ses propres instances (exemplarité).

Et si Camoai vous aidait à accélérer votre Transformation Numérique ?


Mars 2

014

» Comme son nom l’indique, les projets et actions se situent dans le domaine numérique, donc de nombreux reviennent à l’informatique, et échouent parfois car :Absence de visionSponsor manquant ou mal choisi ou pas assez impliquéDécalage entre la vraie culture de l’entreprise et les

ruptures culturelles inhérentes aux solutions poussées par le projet

Organisation et/ou méthode de projet inadaptéeCompétences décalées des acteurs DSI.

» On pourra illustrer le propos avec des exemples de projets et/ou études ratées ou inutiles et cocher les cases correspondantes…


Mars 2

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» Chaque entreprise a déjà commencé sa transformation numérique, d’une façon spécifique à son contexte :˃ Des directions peuvent être plus en avance˃ Des dirigeants peuvent être déjà au top des meilleures approches.

» Il sera intéressant de savoir :˃ Se positionner par rapport à une vision˃ Dresser une cartographie de la situation, pour savoir ensuite mesurer comment on avance.


Mars 2

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Photo • Par rapport aux 3 domaines situer l’entreprise

Décryptage • Sans langue de bois se positionner sur une matrice de maturité

Plan d’action

• Définir des actions en mode SMART, faire/mesurer/itérer


Mars 2

014

Photo

• Une attention toute particulière sera portée sur les instance de Direction (Comex, Comité de Direction), sur la culture numérique des dirigeants et sur leur degré d’utilisation des outils collaboratifs dans leur fonctionnement quotidien.

• L’exemplarité du haut management est un des facteurs clés de succès pour toute démarche de transformation Numérique.

• En amont de cette étape, on pourra définir un angle de vue spécifique au contexte de l’entreprise, un focus particulier sur certains composants des 3 domaines d’investigation..

• Le livrable de cette phase sera le positionnement de l’entreprise sur une matrice de maturité de la Transformation Numérique.


Mars 2

014

Pour 78 % des personnes interrogées, la transformation digitale sera un enjeu majeur pour leur entreprise dans les deux prochaines années (étude MIT/CapGemini Consulting).

Décryptage

• À partir de ses points forts et de ses points faibles, en fonction également du contexte économique et stratégique de l’entreprise, il s’agira de travailler à mieux comprendre les opportunités et les menaces liées à la Transformation Numérique.

• On cherchera à dégager une première Vision de la Transformation Numérique pour l’entreprise concernée.

• On mettra aussi en place un premier Agenda de la Transformation Numérique.


Mars 2

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63 % des sondés déclarent en effet que le rythme de l'évolution technologique de leur entreprise est trop lent (étude MIT/CapGeminiConsulting).

Plan d’action

• Il faut agir vite mais pas n’importe comment.• Chaque projet du plan d’action sera identifié avec cadre, objectif, contexte, livrable et indicateur de performance.

• On suivra les impacts sur :• Culture• Compétences• Amélioration d’un processus ou d’un élément d’organisation

• Gouvernance de la transformation Numérique


Mars 2

014

Seulement 36 % des dirigeants ont présenté une stratégie de transformation digitale à leurs employés ; mais lorsqu’ils l’ont fait, 93 % des collaborateurs se sont mobilisés à leurs côtés. (étude MIT/CapGemini Consulting).

» La matrice de maturité.» Des propositions d’angles de vue à prendre pour lancer une approche.


Mars 2

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