Deuxième partie : Etude technique

Tous les prix donnés dans cette partie sont exprimés en $ CAD.Pour information, la valeur d’1$ CAD équivaut approximativement à 0,65€.

Rappel   : L’hôtel Quintessence est un établissement 4 diamants et dispose de 31 suites ayant pour prix moyen 750 $ par nuit.

Quelle est la politique où stratégie à adopter lors de ces saisons mortes pour gérer au mieux les coûts dans le restaurant?

L’idée de cette problématique de rapport de stage m’est venue lorsque durant les deux dernières semaines de mon stage j’ai assisté à une réunion rassemblant le propriétaire de l’hôtel, le Directeur Général, le Chef de cuisine et le Directeur restauration. Le thème de cette réunion était de savoir quelle serait la meilleure solution pour aborder la saison morte de mi-octobre à fin novembre qui approchait.

Le Quintessence est un hôtel de luxe et doit donc pour satisfaire au mieux les demandes de ses clients posséder un personnel conséquent et qualifié. Le fonctionnement d’un tel hôtel requiert également un grand nombre de prestations annexes donc une quantité de charges fixes sur lesquels on ne peut influer en fonction de l’activité.

I   / Etude du problème   :

Les saisons mortes

Le Quintessence est situé dans une station de villégiature et subit donc les fluctuations de la fréquentation touristique.La saison touristique estivale débute en mai et s’achève à la mi-octobre à la fin de la saison des couleurs (période de forte affluence où les feuilles d’érables changent de couleurs à cause d’une molécule présente dans l’air uniquement dans cette région du monde).

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La saison touristique hivernale quand à elle débute en décembre avec un creux en janvier et reprend réellement en février jusqu’à fin mars.

Cela engendre donc des périodes inter-saisons qui sont qualifiées de saison morte (Janvier, avril et de mi-octobre à fin novembre).

Taux d’occupation de l’hôtel en 2006

Pour mon étude, je vais me baser sur le mois d’avril pour les données chiffrées car c’est le mois le plus représentatif de la faible activité.

La répartition des ventes nourritures du restaurant du mois se fait comme ceci :

      Avril Comparatif

Calculs des couverts vendusNombre de

RecettesRecettes

couverts de juilletPetits-déjeuners (résidents) 583 $ 9 639,00 $ 20 420,00

Petits-déjeuners (clients extérieurs) 117 $ 1 941,00 $ 4 097,00 Lunchs (résidents) 130 $ 4 194,00 $ 9 651,00

Lunchs (clients extérieurs) 65 $ 2 113,00 $ 4 842,00 Souper (résidents) 439 $ 37 436,00 $ 78 918,00

Souper (clients extérieurs) 205 $ 17 516,00 $ 49 579,00 TOTAL 1539 $ 72 839,00 $ 167 507,00

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Mois Taux d'occupation de l’hôtel en %Janvier 36.99Février 57.98Mars 45.16Avril 37.00Mai 47.85Juin 58.78Juillet 73.87Août 74.19Septembre 67.67Octobre 49.14Novembre 38.00Décembre 53.44TOTAL 53.33

A la vue de ce tableau, on peut noter la faible fréquentation du restaurant pendant le mois d’avril comparativement au mois de juillet qui se situe en pleine saison.

II/ Explications d’un tel écart dans l’activité   :

Bien que le mois d’avril ne soit pas dans la période de la saison touristique, ce n’est pas la seule cause d’une activité aussi basse.Durant l’été, l’activité est forte du fait du nombre important de manifestations en tout genre (concerts, festival du film, festival du blues, nuit des étoiles…) ayant lieu sur la station.

Durant tout l’été également, quinze groupes « Ferrari Driving Experience » constitués en moyenne de 40 personnes présentes durant 4 jours se sont succédés.A raison d’un cocktail d’arrivée, de trois soupers et quatre petits-déjeuners pris par évènements au restaurant « La Quintessence », cela représente un total de 450 soupers, 600 petits-déjeuners et 150 cocktails d’arrivée par mois.

Description succincte de la «   Ferrari Driving Experience   »

La « Ferrari Driving Experience » est un concept basé sur un séjour de quatre jours et regroupe une quarantaine de personnes.L’hôtel Quintessence a signé un contrat d’exclusivité avec la compagnie Ferrari.Ce séjour consiste à former les nouveaux acheteurs de Ferrari F430 à sa conduite.Les séances de pilotages sont réalisées sur le circuit Mont-Tremblant (annexe n°1), deuxième circuit agrée pour la « Driving School » par Ferrari après celui de Maranello en Italie dans le fief de la Scuderia.Les groupes logeaient à l’hôtel et y prenaient leurs repas.Ce séjour coûtait 4500$ pour les 4 jours

Représentation monétaire des repas pris par le groupe Ferrari   :

Etant donné que les groupes « Ferrari » sont facturés sous forme de packages, les prix donnés étaient inclus dans le forfait.

Prix forfait Ferrari petits-déjeuners : 19 $Prix forfait Ferrari soupers : 60 $ Prix forfait Ferrari cocktail d’arrivée : 33 $

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450 soupers par mois : 450*60 = 27 000 $

600 petits-déjeuners par mois : 600*19 = 11 400 $

150 cocktails d’arrivée par mois : 150*33 = 4 950 $

Les groupes « Ferrari Driving Experience » ont donc permis de réaliser un chiffre d’affaires restauration de 43 350 $ par mois et ceci de mi-mai à mi-septembre.

Le mois d’avril quand à lui ne bénéficie d’aucun groupe de ce genre. C’est pourquoi j’ai réfléchi à différentes solutions possibles pour y remédier et augmenter la fréquentation.

III/ Les solutions possibles   :

Solution n°1   : Fermeture du lunch, du brunch et des soirs à faible fréquentation (lundi, mardi et mercredi).

Cette solution a été évoquée lors de la réunion à laquelle j’ai pu assister.Ce fut la solution qui fut choisie et qui fut mis en œuvre lors de la saison morte d’automne de mi-octobre à fin novembre 2006.

Avantages de cette solution :

1) Baisse du coût du personnel durant la période

Cette fermeture du restaurant pendant les soirs de faible fréquentation de début de semaine et les midis provoque une baisse du coût du personnel sur la période étant

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donné que le nombre d’heures travaillées est inférieur à un mois où le restaurant reste ouvert.

Calcul des économies réalisables en terme de personnel en cas de fermeture   :

Auparavant, les soirs de faible fréquentation, le personnel était déjà réduit mais représentait tout de même un coût trop élevé pour l’entreprise compte tenu de la recette réalisée lors de ces soirées.

L’économie en terme de coût du personnel pour les soirées de lundi, mardi et mercredi peut être calculée de la façon suivante :

Durée : 3 jours par semaine donc 12 jours par mois.Base d’une durée de travail de 8h par jour.

POSTE Salaire au jour Nbre de jours Salaire économiséCuisinier soir senior 135 $ 12 1 620 $Garde manger soir 125 $ 12 1 500 $

Pâtissier 135 $ 12 1 620 $Plongeur 80 $ 12 960 $

Serveur soir 56 $ 12 672 $ Barmaid 56 $ 12 672 $

Total 587 $ 12 7 044 $

L’économie s’élève à 7 044 $ pour les soirées de lundi, mardi et mercredi.

L’économie en terme de coût du personnel pour les lunchs peut être calculée de la façon suivante :

Durée : 30 jours pour le moisBase d’une durée de travail de 8h par jour.

POSTE Salaire au jour Nbre de jours Salaire économiséGarde manger jour 125 $ 30 3 750 $Cuisinier jour senior 135 $ 30 4 050 $

Plongeur jour 80 $ 30 2 400 $Serveur jour 56 $ 30 1 680 $

Commis salle 80 $ 30 2 400 $Total 476 $ 30 14 280 $

L’économie s’élève à 14280 $ pour les lunchs de la semaine.

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L’économie totale réalisée en terme de coût du personnel durant un mois en cas de fermeture du restaurant pour les 3 soirs par semaine et pour les lunchs est de 21 324 $.

Les salaires du chef, du second de cuisine, du Directeur restauration ainsi que celui du maître d’hôtel ne sont pas comptabilisés puisque leurs rémunérations sont calculées par semaine de travail.

2) Pas de pertes de matières premières

En cas de fermeture du lunch et du brunch, il n’y aura pas de mise en place pour le menu du midi à effectuer. Sinon en cas d’une faible fréquentation, la mise en place préparée aurait été perdue.

D’autant plus, le brunch se constitue d’un buffet de plusieurs plats chauds et froids ainsi que de desserts. La principale propriété du brunch est d’offrir un large éventail de choix de plats, donc il risque d’y avoir beaucoup de marchandises non consommées ne pouvant être réutilisées et qui seront perdues en cas d’une faible fréquentation.

Inconvénients de cette solution :

1) La baisse de standing

Cette solution entraîne une fermeture importante du restaurant.Un hôtel 4* peut difficilement se permettre de fermer son restaurant, et cette action ne reflèterait pas l’image de marque que le Quintessence veut exporter.Un client doit toujours avoir la possibilité de venir manger au restaurant de l’hôtel s’il le souhaite.La fermeture du restaurant entraînerait le non-respect des critères de qualité des quatre diamants du CAA (Canadian Automobile Association), organisme institutionnel d’attribution des diamants équivalant au guide Michelin en France.

2) Mécontentement du personnel

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Rappel   : Le personnel est payé à la journée.Le chef de cuisine, le second de cuisine, le Directeur restauration ainsi que le maître d’hôtel sont payés à la semaine.

La fermeture du restaurant entraîne une diminution du besoin en personnel.

Le personnel qui reste en poste n’accepte pas de travailler seulement quatre soirs par semaine étant donné que la partie la plus importante de leur salaire provient des pourboires car dans la partie restaurant hormis le Directeur restauration et le maître d’hôtel chaque employé est rémunéré sur une partie fixe de l’heure auquel s’ajoute une partie variable équivalente à 15% calculée sur leurs ventes taxes fédérales et provinciales comprises.

Avec ce système de rémunération du personnel, on distingue deux phénomènes :

- Les employés sont motivés par ce système car plus leurs ventes sont grandes et plus leur travail est conséquent, plus les employés sont rémunérés. C’est une source de motivation pour son personnel.

- Lors d’une période de faible activité, le personnel est mécontent du fait que cette faible activité influe sur sa rémunération et il est de pratique courante à ce que les serveurs partent d’un établissement pour un autre en fonction de la fréquentation. Cette situation entraîne un « turn-over » important lors des inter-saisons.

Définition du «   turn-over   »   : Le « turn-over » est un phénomène de gestion d’entreprise. Il définit et mesure la rotation continuelle du personnel d’une entreprise. Variation entre embauches et démissions, entrées et sorties.

Le manque d’employés dans la profession hôtelière est ressenti sur la station car le salaire moyen pourboire non inclus pour un serveur de base est de 7 $/heure à Mont-Tremblant pour 10 $/heure à Montréal. Ce phénomène fait que de plus en plus de personnels qualifiés vont travailler à Montréal, ville qui subit moins les fluctuations de la fréquentation touristique.

D’autant plus que la région des Laurentides est une région très touristique donc qui a besoin de beaucoup de personnel dans le secteur de l’hôtellerie restauration.

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La masse d’établissements hôteliers est trop élevée par rapport à la population présente et au nombre de logements disponibles ce qui augmente les difficultés pour trouver un personnel qualifié.

Conclusion pour cette 1ère solution :

Calcul du chiffre d’affaires réalisable en laissant le restaurant ouvert   :

La part des soupers des trois soirées non occupées et des lunchs   (tableau page 2) :

Pour les lunchs : 4 194 + 2 113 = 6 307 $

La proportion des ventes des douze soirs équivaut à un tiers des ventes du mois : Pour les soirées non occupées : (37 436 + 17 516) / 4 = 13 738 $

6 307 $ + 13 738 $ = 20 045 $

L’économie réalisée avec la baisse des charges de personnel (21324 $) couvre à peine le chiffre d’affaires qui pourrait être réalisé (20045 $) en laissant le restaurant ouvert.Cependant il faut encore comptabiliser le coût des matières premières qui ne rentre pas dans mon étude par manque de documents.

Je pense que le standing et l’image de marque de l’hôtel sont plus importants qu’un faible déficit qui est largement comblé par les recettes des autres mois de l’année.Le fait de changer son personnel à chaque inter-saison n’est pas non plus une bonne solution car chaque nouvel employé doit s’adapter au nouvel environnement de travail et nécessite une période de formation. Une bonne dynamique de groupe et un esprit d’équipe ne peuvent être créés dans ces conditions.

Selon moi cette solution bien qu’elle fut adoptée par l’hôtel n’est pas la meilleure envisageable. C’est une solution qui peut être utilisée à court terme mais qui ne garantit pas une pérennité de l’entreprise.

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2 ème solution   : Garder le restaurant ouvert et développer la fréquentation des groupes pendant les saisons mortes

Exemples de propositions de thèmes de forfaits pour les groupes durant les saisons mortes   :

Janvier   : Forfait « Découverte des Laurentides en motoneiges »

A cette période, Tremblant dispose d’un enneigement de très bonne qualité, idéal pour tous les types de sports d’hiver tels que les excursions en motoneiges.

Ce forfait serait proposé pour des groupes allant de 12 à 20 personnes.Cette formule se déroulerait sur une base de trois jours comprenant trois nuitées, deux soupers au restaurant « La Quintessence », trois petits-déjeuners, la mise à disposition des motoneiges avec un guide local pour les expéditions dans la nature durant les journées ainsi que d’un souper au restaurant « La Forge » (restaurant faisant partie de la compagnie « Gestion Quintessence Inc.» du propriétaire de l’hôtel Sean O’Donnell) à l’occasion du dernier jour.

Avril : Forfait « tournoi de golf »

Au Québec, le golf est un sport beaucoup plus populaire, pratiqué et surtout abordable qu’en France. C’est pourquoi Tremblant propose une sélection de onze golfs sur l’ensemble de son domaine dont deux étant élus parmi les dix plus beaux du Québec par l’association « Ravengolf ».

Ce forfait serait proposé pour des groupes allant de 12 à 26 personnes.Cette formule se déroulerait sur quatre jours et comprendrait un déjeuner à l’arrivée des participants, trois nuitées, trois soupers, trois petits déjeuners, un massage dispensé au Spa « Sans Sabots », la location du matériel, les cours encadrés par des professionnels et l’accès au parcours de golf « Le Diable » durant les trois premiers jours. Ainsi que l’organisation d’un tournoi entre les différents participants le dernier jour pour clôturer le séjour.

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Octobre - Novembre : Forfait « Réunion & Team Building »

L’hôtel dispose d’une salle de réunion ainsi que tout le matériel audiovisuel nécessaire.

Ce forfait serait proposé pour des groupes d’entreprises à partir de 12 personnes et plus pour un séjour minimum de 2 nuits du dimanche au jeudi.Cette formule comprendrait les nuitées, les petits-déjeuners, les pauses café, les lunchs, les soupers ainsi que la mise à disposition de la salle de réunion ainsi que du matériel nécessaire. Une activité de consolidation d’équipe avec une équipe spécialisée d’une après-midi d’une durée de 3 heures est également incluse (parcours aventure, golf, équitation, jeux…).

Moyens de communications de ces nouvelles prestations proposées   :

La communication débute tout d’abord par le personnel qui doit être informé sur les différents produits proposés.

La communication externe qui veut dire à l’extérieur de l’entreprise a pour but de modifier le comportement des consommateurs, de changer ses habitudes et de l’inciter à venir à l’hôtel.

Les moyens de communication exploitables pour l’hôtel sont :

Les relations publiques externes, qui ont pour objectif d’instaurer et de développer de bonnes relations entre l’entreprise et ses partenaires.

Le moyen déjà utilisé est la publicité dans des brochures locales ou des guides. Etant donné que la région de Mont Tremblant est composée d’un grand nombre de restaurants, hôtels et de loisirs annexes il y a des petits guides qui sont édités afin de renseigner les clients sur les prestations qui leur sont proposés.

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Il s’agirait alors juste de modifier la plaquette de publicité destinée à la presse, en indiquant les nouvelles prestations proposées par l’hôtel. D’autant que quasiment tous les établissements sont présents dans ces brochures donc il faut savoir se démarquer pour attirer au mieux la clientèle.

La mercatique directe permet d’instaurer un dialogue personnalisé entre l’entreprise et sa cible sans intermédiaire afin de faire réagir le client à une proposition commerciale et de le fidéliser.

Le support exploité pour cette action serait de mettre à jour le site Internet (http://www.hotelquintessence.com). Il s’agirait donc d’informer les clients par le biais du site des nouveaux forfaits présentés aux clients.

La deuxième possibilité serait de mettre en place une campagne de publipostage basée sur la totalité des fichiers clients susceptibles de répondre à de telles offres.

La promotion des ventes est un moyen de communication qui utilise un ensemble de techniques destinées à stimuler les ventes en associant un avantage spécifique à chaque produit. L’objectif de cette action est de faire réagir le client à une proposition commerciale, le fidéliser et encourager la force de vente à proposer un nouveau produit.

La participation a des salons du tourisme et des manifestations évènementielles pour mettre en avant les prestations de l’hôtel et se faire connaître auprès des consommateurs.

L’avantage de cette méthode est que le coût est peu élevé.

Avantages de cette solution :

1) Augmentation du chiffre d’affaires.

Si l’on prend l’exemple chiffré précédemment des groupes Ferrari, on peut constater que le chiffre d’affaires réalisé par de tels groupes est conséquent et non négligeable.

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Cette solution engendre la création d’un poste qui s’occupera de la gestion des groupes lors de leurs séjours ainsi que de démarcher les entreprises.

Supposons que grâce à la création du nouveau poste, l’hôtel accueillera des groupes durant la saison morte.

La moyenne de taux d’occupation des mois de mai à septembre est de 64,5%.Le taux d’occupation est de 37%. Prenons donc cette donnée pour calculer notre chiffre d’affaires réalisable.

43 350 $ *37/64,5 = 24 870 $

En intégrant ce chiffre d’affaires aux éléments du tableau page 2, cette solution permettrait de faire passer le chiffre d’affaires du mois d’avril de 72 839 $ à 97 709 $ ce qui représente une augmentation de 34,1 %.

2) Satisfaction des employés et baisse du «   turn-over   ».

L’ouverture du restaurant durant toute l’année procure au personnel du restaurant un emploi stable. La stabilité de l’emploi donne un sentiment d’implication dans la vie de l’entreprise et de ce fait engendre une meilleure qualité de service aux clients.

Cette sécurité de l’emploi procure la satisfaction du personnel et réduit le « turn-over » du fait qu’il n’y a pas de saisons où le personnel n’a pas de travail.

Inconvénients de cette solution :

1) Création d’un nouveau poste dans le département des ventes, communication et marketing.

J’ai positionné cette création d’un nouveau poste dans la partie « Inconvénients » car cela augmentera la masse salariale mais selon moi ce nouveau poste apportera un nouvel élan à la force de vente et je considère cette action comme partie intégrante d’une logique d’entreprise.

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Le département des ventes de l’hôtel se compose actuellement de deux personnes, une directrice des ventes aidée par son adjointe qui s’occupe de la partie communication et marketing. La masse de travail à effectuer est d’ores et déjà importante pour deux personnes.

La recherche de nouveaux groupes pouvant venir séjourner à l’hôtel nécessitera alors l’embauche d’un nouvel employé dans le département des ventes car cela augmentera considérablement la charge de travail à réaliser.

Elle sera chargée en priorité de démarcher des clients pour obtenir des contrats pour les saisons mortes mais viendra aussi renforcer l’équipe du département des ventes dans leur travail actuel. Cette masse de travail lui garantira un emploi annuel.

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Fiche de poste délégué(e) commercial(e) du département des ventes.

FICHE DE POSTE : DELEGUE(E) COMMERCIAL(E) DU DEPARTEMENT DES VENTES

Qualification minimum demandée :

Bac + 2 dans le domaine du commerce

Age minimum demandé :

26 ans

Expérience minimum demandée :

6 ans dont 3 ans en qualité de délégué(e) commercial(e) dans l’hôtellerie

Fonction :

- Etablit un plan de prospection (physique, téléphonique, publipostée, événementielle...) à partir d'un ciblage effectué en amont.- Prospecte et visite une clientèle de professionnels pour leur vendre les services proposés par l’hôtel sous forme de forfaits.- Développe un argumentaire commercial étayé mettant en valeur les avantages et les qualités de l’hôtel.- Etablie des notes pro forma après un premier entretien indiquant les prestations souhaitées par les clients et leurs prix.- Négocie les conditions de vente et établit des fiches de fonction détaillée (annexe n°2). - Conclue la vente par l'établissement d'un contrat.- Assure le suivi commercial et administratif (s’assurer du bon déroulement du séjour et rester à disposition du client et de l’organisateur du groupe).

Temps de travail hebdomadaire :

39 heures par semaine

Type de contrat :

Contrat à durée indéterminée

Salaire brut :

2300 $ par mois plus commissions sur les ventes effectuées

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Conclusion de la 2ème solution :

Cette solution est selon moi la plus adéquate à la situation de l’hôtel, elle conserve le standing de l’hôtel en laissant le restaurant ouvert durant les saisons mortes.

En mettant en œuvre une série d’action de communication pour faire connaître les nouveaux forfaits, la nouvelle employée réussira à démarcher puis vendre des contrats à des groupes.

Ces ventes occasionneront une augmentation de l’activité lors des périodes de faible activité entraînant également une augmentation du chiffre d’affaires. Après l’analyse des chiffres, on s’aperçoit d’ailleurs que la somme de charges de personnel n’est pas plus élevée que le chiffre d’affaires réalisable.

IV/ Conclusion de l’étude technique

Cette étude a été pour moi un sujet très intéressant à étudier et à travailler.Elle m’a permis de réfléchir sur une problématique qui permettrait à l’entreprise d’optimiser son chiffre d’affaires.

Je suis satisfait d’avoir réalisé un projet qui est au cœur des problèmes que l’hôtel subit à ce jour car cela m’a permis de me rendre compte de la difficulté qu’est la gérance d’un hôtel avec toutes les décisions à prendre et tous les paramètres à prendre en compte lors de ces situations.J’aurais aimé voir ce qu’aurait donné l’application de ce projet de manière concrète et après analyse d’en conclure les différents résultats et de déceler les améliorations possibles.

La réalisation d’un tel projet nécessite cependant l’accord des actionnaires qui exercent une forte pression sur l’ensemble du personnel de direction pour l’optimisation des profits. Mais je pense que l’application de cette étude pourrait selon moi être mené à bien en mettant en œuvre tous les moyens disponibles cités ci-dessus et en faisant preuve d’une forte implication dans ce projet.

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V   / Conclusion du rapport de stage

J’ai ressenti cette réalisation du rapport de stage comme un enrichissement personnel et un travail de recherche très intéressant à réaliser malgré quelques difficultés rencontrées lors de sa rédaction.

La satisfaction personnelle que je ressens me provient du fait que je me suis tourné vers un problème au cœur de l’actualité de l’entreprise.

Ce stage m’a conforté dans mon choix d’orientation et m’a permis de réaffirmer ma passion pour ce métier qui me plaît de plus en plus et que j’apprécie énormément.

En conclusion, je suis très fier et très heureux d’avoir pu réaliser ce stage à l’étranger dans un si bel établissement et j’en garderais un réellement un très bon souvenir.

Par ailleurs, cette expérience j’en suis certain me sera très bénéfique pour mon avenir dans le métier.

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