Amphi Creativite Entrepreneuriale Oct Dec 2006 Sans Photos

Création – développement d’entreprise 1

SUP DE CO « Créativité entrepreneuriale »

Création et développement d’entreprise

Amphi de présentation

SUP DE CO « Créativité entrepreneuriale »

Création et développement d’entreprise

Amphi de présentationOctobre – Décembre 2006

Hervé Colas


2 principes généraux au sein du séminaire :2 principes généraux au sein du séminaire :

Rédiger un business plan (Magritte la clairvoyance)

Fréquenter un entrepreneur (Magritte l’explication)


Plan de l’interventionPlan de l’intervention

A) Contenu du Séminaire et entrepreneuriat I) Quelques données II) Pourquoi créer une entreprise III) Objectifs du séminaire IV) Qu'est ce qu'un bon business plan et

l'exploration des FCS V) Grandes masses d’un business plan B) Penser le business plan (triple dimension

cognitive, rhétorique, et rituelle)


I) Quelques donnéesI) Quelques données


Exemples d’entrepreneurs:Exemples d’entrepreneurs:

Nombre de fois cité:o Edouard Leclerc (45%)o Bernard Tapie (12%)o François Michelin (10%)o François Pinault (10%)o Jean Luc Lagardère (7%)

Source IFOP Janvier 2000


Nombre de créations pures (Source APCE)Nombre de créations pures (Source APCE)

0

50

100

150

200

250

87 89 91 93 95 97 99 1 3 5

Créations pures enmilliers)

225000

• En baisse depuis 1995, la création se redresse depuis 1999 – Augmentation forte en 2003 et 2004 (possibilité de cumul des allocations chômage et revenu de l’entreprise)

• Forte croissance commerce (vente sur les marchés) et services (conseil en systèmes d’info)- Stabilisation en 2005 (2 secteurs en croiss : services inform. Et services aux personnes ( notamment beauté)

•

*


Quelques faits : le faible taux de réalisation d’intentionQuelques faits : le faible taux de réalisation d’intention 20% des français de 18 et plus soit environ 10

Millions de français souhaitent créer une entreprise un jour (ratio en baisse en 2003 = 23%, 27% en 2002)

Si on fait 20% x 60 Mio = 1 200 000 (or on a 225 000 créations pures), soit un taux de passage à l’acte d’à peine 18%.

Problème : Comment passer de l’intention à la réalisation ? (et que ça marche)


La petite tailleLa petite taille

Les créations pures sont principalement de petite taille (3/4 n'emploient que le chef d'entreprise - 2% emploient plus de 5 personnes)

Les créations d'entreprise sont souvent à petite capitalisation (53% des créateurs ont investi moins de 7.6 K€, 23% de 8 à 15 K€ et seulement 5% plus de 76 K€)


La forte mortalité infantile des créationsLa forte mortalité infantile des créations Cependant le taux de mortalité est encore

élevé : une entreprise sur 2 n'existe plus sous sa forme initiale au bout de 5 ans.

10 % des entreprises nouvelles sont cédées au bout de 5 ans=> Taux de survie de 58% dans les 5 ans


Création d’entreprises et création d’emplois :Création d’entreprises et création d’emplois : En 2005, création d’emplois en France

générés par la création d’entreprise = 404 000 emplois

Les création pures (hors reprise) en moyenne créent 1.8 emplois


Causes d’abandon de projet (source APCE (Janv 04)Causes d’abandon de projet (source APCE (Janv 04) Concernant le créateur lui-même :

Défaut de motivation par rapport à l’acte entrepreneurial lui-même Incapacité à se faire aider Manque d’apports financiers personnels Environnement familial non porteur Mésentente entre associés

Concernant le couple créateur – projet Manque de créativité et de capacité à faire évoluer le projet Manque de compétence ou d’expérience professionnelle dans le secteur Problème de crédibilité face aux financiers Problème de compétence de l’équipe

Concernant le couple projet – environnement Inadéquation produit environnement ou Pb de localisation Concurrence Conjoncture défavorable


II) Pourquoi créer une entreprise ?

II) Pourquoi créer une entreprise ?


Motivations à la création (Insee 2002)Motivations à la création (Insee 2002)

Source Insee Enquête Sine 2002

69

56

32

25 25

16

7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Série1 69 56 32 25 25 16 7

être indépendant

le goût d'entreprendr

e

une opportunité de création

Nouv idée, Prod, marché

Chomage par choix

Exemple réussi dans l'entourage

Chômage par contrainte


II) Pourquoi créer une entreprise ?II) Pourquoi créer une entreprise ?

1) Car c'est le meilleur moyen de devenir riche (mais ce n’est pas garanti…)

2) Pour payer moins d'impôts 3) Pour ne plus avoir de chef 4) Pas de pourquoi, mais un comment


II - 1) Créer pour devenir riche…II - 1) Créer pour devenir riche…

Evaluation de l’entreprise : 2 principes génériques : valeur patrimoniale et valeur de rentabilité

Valeur patrimoniale : sur la base de l’actif net (cf. un héritage) => partir du bilan

Actif net = Total des actifs – total des dettes


II –1) Actif net corrigéII –1) Actif net corrigé

L’actif net doit être corrigé des Plus values (immos, valeurs des incorporelles) et des moins values latentes


II -1) Exemple de bilan comptable à corriger: en K€II -1) Exemple de bilan comptable à corriger: en K€ ACTIF Immos (nettes) 0 Stocks 100 Clients 40 Tréso 60

TOTAL: 200

PASSIF Kx propres 80 DLT 50 DCT 70

TOTAL : 200


II-1) Exemple bilan à corriger (suite)II-1) Exemple bilan à corriger (suite) Comptablement : AN = Actif – total dettes

80 = 200 – 120 Il s’agit d’une valeur « comptable » Mais on sait par examen extra comptable

(« audit d’acquisition »)o Valeur des immos à la revente : 100o Stocks sont sur évalués et valent 50


II -1) Correctifs du bilan :II -1) Correctifs du bilan :

ACTIF Valeur Immos 100

• vs 0

Stocks 50• vs 100

Clients 40 Tréso 60

TOTAL : 250

PASSIF Kx propres 80 +/- values (100-50) 50 DLT 50 DCT 70

TOTAL : 250


II-1) Valeur patrimoniale corrigéeII-1) Valeur patrimoniale corrigée Total actif corrigé : 250 Total dettes : 120

Actif net corrigé : 130

Valeur d’une action :o actif net corrigé/ nombre d’actions


II-1) 2ème approche : valeur de rentabilitéII-1) 2ème approche : valeur de rentabilité L’important n’est pas ce que j’ai, mais ce que ça

me rapporte => capacité bénéficiaire normale:

o Récurrente et normativeo Bénéfice corrigé après IS

On va comparer avec le rendement d’autres titres de même catégorieo (économie « coût d’opportunité » = quand j’investis

dans un placement particulier, je renonce à placer dans un autre actif)


II –1) Exemple de P&L caricaturalII –1) Exemple de P&L caricatural Charges Dépenses pub : 30 Déménagement: 80 Salaires PDG : 10 Salaires MOD : 60 Résultat Cour.: 45 IS 33% : 15 RN 30

Produits Ventes : 225


II-1) Eléments de correction:II-1) Eléments de correction:

Dépenses publicitaires: à l’intérieur des 30, on a pour 20 de dépenses d’un nouveau produit (non récurrentes)

Déménagement n’a lieu qu’une fois Dirigeant : était polytechnicien (valeur sur

le marché de 80) Occupation à titre gratuit :le loyer devrait

être de 51


II-1) Correctifs capa bénéficiaireII-1) Correctifs capa bénéficiaireCharges Compta Après correctifsProduits 225 225Dépenses pub 30 10Déménagt 80 0Salaire PDG 10 80Loyer 0 51MOD 60 60

RCAI 45 24IS -15 8Capacité bénéf 30 16


II-1) LES PER II-1) LES PER

PER (price earning ratio = ce par quoi on multiplie le résultat pour obtenir la valeur de l'entreprise) PER = Valeur/bénéficeo => grosso modo on va comparer la rentabilité d ’une

entreprise au rendement d'une obligation PER = 1/i ou encore 1/(T-g)

V = Bénéfice x 1/ (T - g) T = Taux de rentabilité espérée g = Tx de croissance du secteur

o Si croissance secteur forte => PER fort


II-1) Application à notre exempleII-1) Application à notre exemple

Les taux d'intérêt sont de 3 %. Intégration d’une prime de risque (7%), spécifique au secteur

Le PER est de 10(profitabilité « normale » du secteur = 10%)

Une entreprise qui sort 16 K€ de résultat vaut 160 K€ (Valeur = PER x Résultat)


II-1) La fourchette des valeurs :II-1) La fourchette des valeurs :

Approche patrimoniale:o Actif net corrigé = 130 K€

Valeur de rentabilité:o PER x Capa bénéf = 160 K€

On a une fourchette appelée en théorie de la négociation « Zone des Accords Possibles »

Peut on réconcilier les 2 approches ?


II-1) Réconciliation des 2 approchesII-1) Réconciliation des 2 approches Revenir à la théorie économique : goodwill

Si la val. de rentab.> val. patrim, c’est qu’il y a des actifs non évalués

GW= actifs incorporels (valeur des RH, de la clientèle, de marques, de positions stratégiques) non évalués

Normalement avec un actif de 130 K€, on devrait sortir 130x10% = 13 K€ (or on sort 16 K€)

o « Rente de GW » = 16-13 K€ = 3K€ ( c’est le surprofit en microéconomie, c’est à dire le surplus de rentabilité)

o 3 K€ de surprofit correspond à un « actif caché » de 3 K€/10% = 30 K€ (valeur de mon goodwill)


II-1) Intégration du GW dans la valeur patrimonialeII-1) Intégration du GW dans la valeur patrimoniale Au départ : Actif net corrigé : 130 K€ Valeur des incorporels (GW): 30 K€ Soit une valeur patrimoniale : 160 K€

On a une valeur convergente de 160 K€o (égalité valeur de rentabilité et valeur

patrimoniale)


II-1) La « culbute » du créateur par les PERII-1) La « culbute » du créateur par les PER En ce moment dans des métiers de type

industrie, on a des PER de 7 à 10 Dans les métiers de l ’informatique, ils ont

atteint parfois des évaluations de l ’ordre de 30 (dans les années folles : jusqu’à 50…)

Une entreprise sortant un résultat de 1 M€ peut valoir 10 M€,


II-1) Culbute financière:II-1) Culbute financière:

Ne concerne pas que le créateur : société de K risque et K développement, mais aussi, les salariés (stock options)

Stock option : droit de pouvoir souscrire ou d’acheter des actions de l’entreprise à un prix garanti d’avance. Les salariés lèvent l’option en achetant à ce prix garanti à l’avance (quand l’entreprise ne vaut pas grand chose). La valeur réelle des titres a augmenté le jour de la levée de l’option et les revendre à un prix élevé.


II-1) Exemple culbute sur stock optionII-1) Exemple culbute sur stock option Le salarié dispose d’une option d’acheter l’action

à son nominal et dispose de 10 stock-options, pour un capital social initial de 50 K€, divisé en 500 actions à 100 €.

L’entreprise est vendue en Bourse sur la base des 160 K€, soit 320 € l’action. Le salarié lève ses options : achète 10 actions à 100 € (il paie 1000 €) et les revend 3200 €. Il a gagné 2 200 €.


II -2) Créer pour payer moins d'impôts: aides au créateur et aux actionnairesII -2) Créer pour payer moins d'impôts: aides au créateur et aux actionnaires

Réduction d'impôt sur le revenu pour les souscriptions en numéraire

Réduction = 25 % des versements effectués.Plafond annuel des versements :

20 000 euros (personne seule) ou 40 000 euros (couple), => soit une réduction de 5 000 € ou 10 000€ par couple. Art. 199 terdecies OA du CGI


II –2)Créer pour payer moins d'impôts (iii): aides fiscales au créateurII –2)Créer pour payer moins d'impôts (iii): aides fiscales au créateur Déduction des intérêts d'emprunt pour la

souscription au capital de sociétés nouvelles soumises à l'I.S. à taux plein par des personnes percevant une rémunération de la société (dirigeants, salariés).

Montant maximal déductible : 50 % du montant brut de la rémunération de l'emprunteur versée par la société dans la limite de 15 250 euros. (Mesure non cumulable avec la précédente) Art. 83-2 quater du CGI


Créer pour payer moins d’impôts (iii): Aides aux actionnairesCréer pour payer moins d’impôts (iii): Aides aux actionnaires Déduction des pertes en capital subies par les personnes

physiques qui ont souscrit en numéraire :o au capital d'une société nouvelle,o à une augmentation de capital réalisée par une société dans le

cadre d'un redressement judiciaire. Montant maximal déductible annuel : 60 000 euros pour un

couple marié et 30 000 euros pour les autres contribuables.Art. 163 octodecies A du CGI


Créer pour payer moins d’impôts (iv); aides aux actionnairesCréer pour payer moins d’impôts (iv); aides aux actionnaires Réduction d'impôt sur le revenu pour les souscriptions de

parts de Fonds communs de placement dans l'innovation (FCPI) .

Réduction = 25 % des versements Plafond annuel des versements : 12 000 euros (personne

seule) ou 24 000 euros (couple marié). Art. 199 terdecies OA-VI du CGI


II-3) Créer pour ne plus avoir de chef . . .II-3) Créer pour ne plus avoir de chef . . . Même si on a tout de même des comptes à rendre à

d'autres personnes :o Les actionnaireso Les banquierso Les salariés (légitimité)o Soi-même

Pour devenir CEO Chief executive Officero (chic dans les salons mondains)

Pour laisser une trace de soi dans le monde immortalité (dimension artistique de la création d’entreprise)


II-4) Créer : pas de pourquoi mais un comment laisser une trace de soi

II-4) Créer : pas de pourquoi mais un comment laisser une trace de soi

o Les véritables créateurs n'ont pas besoin de sauter ou à l'élastique, ou de marcher sur des braises. Ne sont pas nécessairement des surhommes ou des surfemmes, ou alors au sens Nietszchéen : une vie faite de feu et d’électricité => sensations fortes dans une vie : les créateurs sont là pour vous parler également de leurs sensations

o


II Créer : II Créer :

CONCLUSION :

On ne naît pas créateur, on apprend à le devenir


III) OBJECTIFS DU SEMINAIRE

III) OBJECTIFS DU SEMINAIRE


Objectif du séminaire: Objectif du séminaire: Avoir une vue d’ensemble de l’entreprise et la liaison de

toutes ses dimensions Travail en équipe Explorer un vrai cas de création et vous l’approprier par 3

démarches humaines:o Comprendre autrui :

Les circonstances d’une création réelle Éprouver et explorer les sensations communes d’une création

o Représenter (modéliser) : Le créateur (portrait) L’année 2006 de votre cas (année 1 du Business plan)

o Projeter (vous projeter) Remplacer le créateur Décider des développements futurs de l’entreprise (2007-2008)


Méthode PBL (1)Méthode PBL (1)

Acquérir un corpus de connaissances fondamentales disponibles et utilisables

S’auto-former et mettre à jour ses connaissances (apprendre à apprendre)

Utiliser efficacement ses connaissances pour analyser et résoudre un problème


Méthode PBL (2)Méthode PBL (2)

Il y a des trous volontaires dans l’information qu’on vous communiqueo Confidentialitéo Informations faciles à trouver dans la rueo Explorer les sensations d’incertitude de la

création et apprendre à faire avec ces trous


IV) Organisation des séancesIV) Organisation des séances

Les lettres et les chiffres


Séance 1 : comprendre le créateur et son idéeSéance 1 : comprendre le créateur et son idée Qualitatif : les lettres

o Le créateuro Genèse du projeto Contexte de la créationo Le couple produit marché


Séance 1 (suite)Séance 1 (suite)

Réaliser un portrait littéraire:o Entre décrire et prescrire, il y a raconter:

Valoriser le créateur, car il faut faire rêver les investisseurs et vos lecteurs, mais pas de flagornerie ! !

Nouvel axe de recherche en gestion Ethnométhodes : Garfinkel

Effort de stylistique: Ne vous confondez pas avec les chaises d’une

salle de classe : Prendre conscience du fait que vous n’êtes pas neutre dans l’observation (les Ménines+M Foucault)


Séance 1 : le portrait (i)Séance 1 : le portrait (i)

Stylistique : éviter les poncifs:o Style recette de cuisine, petit poème, fac-similé de

Gala, => il faut un texte Rhétorique à Herrenius : reprendre les 3 premières

tâches de l’orateur:o « Invention » = TROUVER ( et pas inventer) d’autres

éléments informatifs (Secteur), comparaison avec d’autres personnages (Giton et Phédon chez Labruyère)

o Disposition : ordonner les situations mises en avant par unité narratives

o Style : trouver les termes propres à recontextualiser le personnage


Séance 1 : le portrait (ii)Séance 1 : le portrait (ii)

Topographie : description des lieux Chronographie : description des époques Prosographie : description physique des

personnages: cf. Cicéron :o Nom, nature (sexe, patrie, défauts ou qualités physiques

et moraux), genre de vie (éducation , amitié, profession), condition sociale, habitudes, affections (épreuves, passions,…), les goûts, les desseins, les actes, les évènements, les paroles.

o Description physique : cheveux, front, sourcils, yeux, teint, nez, bouche, dents et menton, cou et nuque, mains, taille, corpulence…)


Séance 1 : le portrait (iii)Séance 1 : le portrait (iii)

Exemple donné en annexe du poly (Michel Villette : le manager jetable)

Portrait de Richard Branson : l’art d’entreprendre

Exemple de sessions précédentes


Séance 2 : ModéliserSéance 2 : Modéliser

Le créateur parle des CHIFFRES:o Quels investissements (clarifier la liste)o Quelles sont les tâches dans l’entreprise et qui

les faito Clarifier l’activité : que vend-on

Il faut modéliser l’année 2006 dans l’année 1 du BP (tous les équipements utilisés sont investis l’année 1)


Séance 2 : les chiffres (suite)Séance 2 : les chiffres (suite)

Un modèle = une représentation qui rend le réel intelligible

Commencer le modèle par une esquisseStructurer avec des lignes de force (les grandes

masses financières : investissement, financement, personnel, chiffre d’affaires)

Affiner le trait au fur et à mesure de l’avancée de votre dossier : intégrer après le BFR et les charges dont vous avez connaissance


Entre séances 2 et 3 : permanences conseil : Entre séances 2 et 3 : permanences conseil : Vous aider dans la modélisation et répondre

à vos questions techniques et méthodologiques

Par petits groupes Rendez vous d’une demi heure, par numéro

de groupe


Séances 3 : projeterSéances 3 : projeter

Avec le modèle descriptif de l’année 2006, imaginer des scénarii de développement, car vous devenez les maîtres de maison pour les années 2007 et 2008

Questionnement au créateur de vos idées de développement (marketing, nouveaux produits et services,…)


Séance 4: soutenance finale:Séance 4: soutenance finale:

En présence du tuteur et du créateur si il est disponible

Présentation en temps volontairement limité: ½ heure

Remise du dossier complet


Dossier final :Dossier final :

Business plan completo Note de synthèse de 4 à 5 pageso Etude de marchéo Compte de résultat, bilan, tableau de financement,

budget de trésorerie, cohérents entre euxo Diagramme de Gantt des actions à menero Annexeso A EVITER : ANALYSE SWOT, sauf si vous avez des

choses réellement pertinentes à dire (et vous faites tous les mêmes analyses : c’est lassant lors des soutenances)


IV) Qu’est-ce qu ’un bon business plan ?

IV) Qu’est-ce qu ’un bon business plan ?


IV) Qu'est ce qu'un bon business plan ?IV) Qu'est ce qu'un bon business plan ? C’est comme un doctorat :

o une bonne thèse est une thèse terminée Un bon business plan = un BP qui a su séduire des

partenaires financiers (et vous faites partie intégrante de cette séduction, ce n’est pas un document mort)

Vous êtes le guide dans un musée : il faut donner du sens même à ce qui paraît abstrait et montrer du doigt ce qui est important par rapport à ce qui est secondaire


IV) Qu'est ce qu'un bon business plan ?IV) Qu'est ce qu'un bon business plan ? Synthétique : Doit pouvoir être lu le temps d’un

feu rouge en voiture et donner envie Idées claires Prouver sa légitimité (technique et manageriale) Capacité à s’insérer dans des réseaux: familial et

amical (love money) et professionnel (trouver des informations pertinentes => cherchez des gens qui peuvent vous aider mais attention à la confidentialité à laquelle vous êtes tenus)


IV) Qu’est-ce qu’un bon business plan ?IV) Qu’est-ce qu’un bon business plan ? C’est un livre ordonné qui doit répondre aux

questions de vos interlocuteurs: Que fait-on et comment le fait-on A qui le vend-on (etude de marché)- La marge est elle

compatible avec le secteur d’activité ? Combien on investit Comment on fait pour financer Les étapes de la naissance et du développement sont elles bien

définies ? L’équipe est-elle légitime : compétence et expérience Quelles sont les conséquences de la croissance sur les comptes

de l’entreprise+Cohérence • (trop forte croissance et incapacité de faire rentrer le cash =50%

des entreprises qui se trouve en RJ dans la Marne)


IV) Qu'est ce qu'un bon business plan?IV) Qu'est ce qu'un bon business plan? Pour qui le fait - on ? Lecteur modèle (Umberto

Eco)o POUR SOI MÊME: Manifestation et clarification de ce

que je sais sur un marchéo POUR LES AUTRES : votre BP ne peut vivre que si il

est lu par des personnes très diverses : one shot + ne pas perdre de temps à le refaire 10 fois

Pour ses associés Pour ses futurs partenaires:

• Investisseurs privés (business angels - ZINZIN• Le banquier• Mes collaborateurs (stock options)• Mes fournisseurs et mes clients : pour chercher à convaincre

mon premier client


IV) Qu'est ce qu'un bon business plan ?IV) Qu'est ce qu'un bon business plan ? Ce n'est pas une simple suite de tableaux

financiers ou commerciaux sur Excel , (illisible)

C'est rendre manifeste qu'on a bien étudié les facteurs clés de succès qui vont influencer mon entreprise


V) FACTEURS CLES DE SUCCES DE LA CREATION V) FACTEURS CLES DE SUCCES DE LA CREATION Motivations Contexte Quand et avec qui L'équipe L'opportunité Les concurrents Une bonne analyse des risques


IV) FCS (2) : motivations de la création :IV) FCS (2) : motivations de la création : Diverses et personnelles Changement de certaines activités,

développées dans des Grandes entreprises disparaissent pour laisser la place à des PME (Sous traitance notamment)

Décision à plusieurs Ceux qui n'ont pas le choix


IV) FCS (3) Le contexteIV) FCS (3) Le contexte

Quel environnement macro-économique étude Xerfi

Quelle réglementation ? La technologie est elle une limitation ou est

elle en train de s'ouvrir ? Quelles aides des pouvoirs publics à étudier

en dernier (cerise sur gâteau) Quels avantages fiscaux ?


IV) FCS (4) : Quand et avec qui ?IV) FCS (4) : Quand et avec qui ? A la sortie des études Après une expérience professionnelle en

entreprise Avec qui s'associer

o Rechercher la complémentaritéo Accéder à d'autres ressources : compétence

technique, ressources financières, un marché particulier, réseau de relations


IV) FCS (5) : Avec qui s'associer : L'équipeIV) FCS (5) : Avec qui s'associer : L'équipe Ce qu'ils savent ? Qui connaissent -ils ? Quelle est leur expérience dans le secteur visé Ont-ils déjà travaillé ensemble ? équipe est fondamentale, car on investit dans les

gens et pas dans les idées (les gens bien réagissent plus vite si erreur sur le produit)


IV) FCS (6) L'opportunitéIV) FCS (6) L'opportunité

Savoir aller très vite quand les choses s’ouvrent (marché, législation, technologie,…)

Quel segment du marché :o Comment l'entreprise va fabriquer et lancer ses

nouveaux produits – Il faut que ça marche ! !o Temps nécessaire pour faire rentrer du cash par

l’exploitation (et non par emprunt ou augmentation de capital) – Clarifier ce que va acheter et payer votre client ! (attention aux chimères)


IV) FCS (7) : Les concurrents IV) FCS (7) : Les concurrents

Qui sont ils ? Qui d'autre peut reconnaître et exploiter les

mêmes créneaux de marché ? Comment vont ils réagir à notre décision

d'entrer sur le business Quelles sont les possibilités de coopération

avec un concurrent ?


IV) FCS (8) : L'évaluation des risques :IV) FCS (8) : L'évaluation des risques : Les gens normaux sont avers au risque Le risque est inévitable, il faut anticiper pour bien

le gérer (PAS D’ANALYSE SWOT A 4 SOUS IL VAUT MIEUX NE RIEN DIRE QUE DES BANALITES vous faites perdre du temps à votre lecteur !)

Imaginer le futur :o Se poser à soi les questions désagréables (va-t-on croire

en moi ?) et des réponses solideso Montrer que vous avez envisagé des portes de sortie


V) Les cas que vous allez étudier V) Les cas que vous allez étudier

Thierry Bloch : grande distribution JC Mourer : Transport urbain J M Widehem : grande distribution Ari Bentolila Azefir : événementiel


Point de départ : partir de rien Point de départ : partir de rien

IL FAUT EVITER LA FAILLITE. Le produit n’existe pas => il faut procéder en terme d’objectifs

Investissement + mode de financement + charges fixes => Marge brute minimale

Marge brute minimale => CA minimal (Seuil de rentabilité intégrant le financement et éventuellement les dividendes)

Ce SR financier = mode de contrôle de gestion la première année (il s’agit de vos objectifs à réaliser sinon RJ)

Explorer à l’aide de ce modèle minimal si le marché peut répondre à vos objectifs


VI) Rédaction et progressionVI) Rédaction et progression

Il ne s’agit pas comme dans le secteur public de partir des dépenses et de « mettre » des recettes pour équilibrer les compteso IL S’AGIT D’UN POINT DE DEPART => ET

ETUDIER LE MARCHE COMPTE TENU DE VOS CONTRAINTES FINANCIERE

Camoufler cette approche (assez mal vue). Il s’agit pour vous d’avoir les premiers éléments du marketing mix qui sont la conséquence de votre décision initiale.o Faire des allers retours entre le financier et le

commercial (chercher d’autres recettes/ réduire les charges ou les investissements : sous traitance et FM)


Synthèse du BP: Choix d’un investissement (équipements et ou pertes initiales cumulées) => Vitesse du pay back Synthèse du BP: Choix d’un investissement (équipements et ou pertes initiales cumulées) => Vitesse du pay back

-200

-150

-100

-50

0

50

100

150

200

250

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Invest.Cash flow


VI) Synthèse 1 : contraintes financières (Liées au F de R)VI) Synthèse 1 : contraintes financières (Liées au F de R)

1) Invests 2) Financement invest

3) Remboursement Dettes+Paiement Dividendes = RDPDRDPD = CAF Mini = bottom line cpte d’exploitation (avant amortissements)

= 3 RDPD


VI) Synthèse 2 : contraintes techniquesVI) Synthèse 2 : contraintes techniques Autres dépenses

(dont frais financiers)

RDPD+ ( )

Frais de Pers.

+

=4) Marge brute minimale et point mort


VI) Synthèse 3: Le seuil de rentabilité financier VI) Synthèse 3: Le seuil de rentabilité financier

4) POINT MORT ?

A quel prix ? => Benchmarking

Quantité minimales par an(objectif de part de marché)


Synthèse 4 : Croisement des données avec les données de marketingSynthèse 4 : Croisement des données avec les données de marketing

Comportement du consommateurou des clients (dont vitesse de règlement : il faut faire rentrer le cash !!!)

Marketing mix


Equilibre financier (1)Equilibre financier (1)

Rappels de quelques points de bon senso Ce n’est pas avec le capital ou les emprunts que l ’on

investit, mais avec la trésorerie qui découle des apports et des fonds prêtés

o Construire le bilan initial (haut de bilan et trésorerie) et intégrer au fur et à mesure les éléments découlant de l ’exploitation (passer les écritures une à une : évite de s’arracher les cheveux à savoir pourquoi le bilan n’est pas équilibré

o Les investissements sont le brut qui figure dans le bilan (si on vous remet des comptes).



Exemple : Immos brutes: 1 MF K social = 50 KF Pas d ’emprunt => Le créateur a financé « au fur et à

mesure » par la CAF CAF cumulée dans le bilan = le cumul des

amortissements + Réserves+ résultat



La tréso (destination « naturelle » de la CAF) est utilisée pour rembourser les emprunts, investir, verser des dividendes et financer le BFR

Pour chaque année Calculer la Tréso = tréso initiale +CAF

« Suivez les chèques pas à pas» En fin d ’année: Tréso finale : =Tréso initiale + CAF - Invest – Rembt empt

-dividendes - Variat° BFR (Cf T = FdeR - BFR)



BFR = Stocks+ clients-fournisseurs Chaque poste stock ou client vient en diminution

de la tréso (C ’est à dire que vous avez augmenté la CAF par les ventes intégrées dans le compte de résultat), mais l ’argent n ’est pas rentré en tréso

Les fournisseurs ou autres dettes à CT augmentent votre tréso (La CAF a diminué via les achats, mais il n ’y a pas eu sortie d ’argent)


IV) Les calculs : feuilles de travail Excel et notes de synthèseIV) Les calculs : feuilles de travail Excel et notes de synthèse

Thomas Edison : o « le génie c’est 1% d’inspiration et 99% de

transpiration »


B) Penser le business plan :B) Penser le business plan :

Question :o A quoi sert réellement un business plan ?

Dimension cognitive Dimension argumentative Dimension rituelle


Triple dimension :Triple dimension :

Une dimension cognitive : qu’avons nous besoin de savoir pour entreprendre ?

Une dimension argumentative : comment décider un banquier, un investisseur, ou son patron (intrapreneuriat) à s’intégrer dans le financement du projet ?

Une dimension symbolique et rituelle (quel est le surplus d’actes qui paraissent technico rationnels, mais qui au fond ne servent pas à grand chose sauf à les regarder comme des rites ?


La dimension cognitive du business planLa dimension cognitive du business plan Qu’avons nous besoin de savoir : Au fond la réponse est à quelles conditions

le projet ne me mène pas à la faillite ? La réponse est assez simple et peut se

trouver sur une nappe de restaurant Seuil de non faillite


Le seuil de non faillite et « l’inter-dit » comptable Le seuil de non faillite et « l’inter-dit » comptable

o Il s’agit d’un seuil de rentabilité intégrant l’endettement de l’entreprise

o Le problème du Seuil de rentabilité « traditionnel »: il est toujours présenté à partir du compte de résultat

comptable et procédant à une distinction charges fixes et charges variables

La comptabilité « cache » (ne dit pas c’est à dire inter-dit au sens psychanalytique, deux comptes cruciaux :

• le remboursement de la dette• Le paiement des dividendes• Ces deux opérations n’affectant que des postes de passif

Le tableau de financement (le paiement de la dette par la CAF) et le compte de résultat (comment se constitue la CAF) sont deux tableaux de gestion séparés, il faut une aisance financière pour faire le lien entre les deux


Le seuil de non faillite:Le seuil de non faillite:

Permet d’agréger le compte de résultat et le tableau de financement

Permet de calibrer le projet en terme de marché (le chiffre d’affaires minimal) en fonction de son ticket d’entrée (les investissements incontournables)

Etablit clairement la liaison entre d’une part les investissements et le mode de financement et d’autre part le besoin de chiffre d’affaires nécessaire (liaison gommée par l’approche financière traditionnelle en terme de compte de résultat et de tableau de financement ou bilan séparés)


Ethno-méthodologie des entrepreneurs(méthodologies d’ethnies particulières)Garfinkel 1967

Ethno-méthodologie des entrepreneurs(méthodologies d’ethnies particulières)Garfinkel 1967

o Les entrepreneurs utilisent implicitement cette méthode et ce notamment lorsqu’ils n’ont jamais fait d’études de management… (Profanes du management c’est à dire hors du temple

o Vont beaucoup plus vite que des experts du management à prendre leur décision

o Ont une connaissance implicite de leur marché (savoir tacite) et évaluent directement la faisabilité du projet sans recourir à une formalisation très lourde, qui ne devient nécessaire que lorsqu’ intervient autrui (banquier ou investisseurs, tribu financière marquée par ses rites (la présentation financière traditionnelle)


2-c) La dimension rhétorique du BP2-c) La dimension rhétorique du BP Aristote : la rhétorique intervient par opposition à la

science, dès qu’il est question de vraisemblable par opposition au Vrai de la science. Le discours de la science est à vocation universelle, alors que le discours rhétorique s’adresse en priorité à un auditoire (pragmatique)

En effet, il n’est nul besoin de rhétorique, là où un accord naturel ou nécessaire ( « la mer est salée, 3+2 =5 ») est immédiat. En revanche, son champ s’ouvre dès lors que s’ouvrent des brèches de doute, en soulevant des problèmes à l’issue incertaine.

Car si la vérité ne se discute pas, le vraisemblable, peut , en revanche toujours être remis en cause, puisque la vérité est de l’ordre de l’objet, alors que le vraisemblable repose sur un acquiescement du public, ce qui explique l’intrusion de la psychologie dans la rhétorique.

Le business plan n’a pas vraiment besoin d’être vrai au sens scientifique il est là pour explorer le vraisemblable et convaincre des financiers


La dimension rhétorique du Business plan:La dimension rhétorique du Business plan: Il s’agit plus de convaincre que d’exprimer le vrai:

o Rhétorique: il y trois genres de discours car il y a trois sortes de public :

Judiciaire, s’exprimant au passé : accuser ou défendre Epidictique : faire l’éloge ou le blâme d’une personne ou d’une

idée Délibératif : s’exprime au futur, sert à conseiller ou à

déconseiller face à une assemblée qui veut décider,

Le business plan s’inscrit dans le cadre du délibératif

(on fait ou on ne fait pas le projet le porteur du projet s’inscrivant naturellement dans le « on fait », en disant voilà les bonnes choses futures par exemple un TRI du projet si on le fait )


La dimension rhétorique du business planLa dimension rhétorique du business plan Les livres de Business plan présentent toujours un

chapitre mettant en jeu une liste de questions sur différents thèmes

Ce type de liste s’appelle lieu (topos), qui doit s’entendre comme un réservoir à idées

Certains lieux sont communs à toutes les argumentation. Trois reviennent souvent dans les business plan et méritent d’être soulignés : l’argument de quantité, l’argument de qualité, l’argument du gaspillage


L’argument de quantitéL’argument de quantité

o Un plus grand nombre est préférable à un moins grand nombre,

o le projet qui sert à un plus grand nombre de fins(optique stakeholder) est préférable à une simple approche stockholder

o ce qui est plus durable et plus stable est préférable à ce qui l’est moins

o Le tout vaut mieux que la partieo => Approche justifier le projet en avançant que tout le

monde fait comme ça sur le marché


L’argument de qualité:L’argument de qualité:

La vérité ne peut succomber quelque soit le nombre de ses adversaires.

Garantie de Dieu contre la multitude. D’où une tendance à la missionnarisation des entrepreneurs, recourant à ce type d’argument

Se décline en opportunité (ce qui se présente maintenant, est rare et qui doit donc être saisie)

Cet argument sert à justifier l’urgence de la prise de décision => l’irréparable est de rater l’occasion qui se présente


L’argument du gaspillageL’argument du gaspillage

C’est l’argument qui revient à dire que compte tenu des dépenses qui ont déjà été engagées, ces dépenses seront perdues si on arrête le projet

Variante très utilisée dans le secteur public : ne pas faire le projet fait perdre de l’argent car on perd la subvention qui accompagne nos propres dépenses d’investissement

Egalement utilisé pour des banquiers qui risquent de perdre ce qui a été engagé jusqu’à présent


2-e) La dimension rituelle du Business plan2-e) La dimension rituelle du Business plan

Le BP est un document assez formalisé notamment lorsqu’on regarde les conseils pour rédiger un business plan

Intégration des rites financiers : c’est à dire comment mettre de l’ordre

=> formalisation financière pseudo rationnelle (le rite se travestit en acte technico rationnel alors que ce n’est qu’un rite, qui cherche à rendre manifeste une aisance avec les outils de gestion, indice symbolique de sa qualité de manager)


La dimension rituelle du business planLa dimension rituelle du business plan Le rite codifie et rend manifeste auprès d’une tribu

particulière (la tribu des financiers) la connaissance de l’entrepreneur : Il y a rite dès qu’il y a tentative de négociation avec l’altérité :

Une autre personne (rites d’interaction Goffman) Un groupe (rites théâtraux : Trice et Beyer L’ordre du monde (voire le divin) ou des idéaux aléatoires (le

futur et son pendant organisationnel l’incertitude ou le risque)• Rites propitiatoires (Prométhée l’invention du sacrifice pour que

les Dieux soient propices au projet) => le business plan est un grigri de conjuration des risques (cf. acte philobate chez Balint)

• Imitation d’un référent idéalisé (Jésus « vous ferez cela en mémoire de moi ») => j’imite le comportement d’un autre idéalisé => effets de mode dans les présentations de business plan

=> le business plan est une action sur la représentation du monde (et non sur le monde lui-même) => c’est un acte de sorcellerie
