Autour des travailleurs et des organisations du savoir - Bouchez (Jean-Pierre)

Autour des travailleurs et des

organisations du savoir

Enjeux et perspectivesEnjeux et perspectives

Jean-Pierre BOUCHEZ02 octobre 2008

ANACT 02 octobre 2008.ANACT 02 octobre 2008. 2

Plan de la présentationPlan de la présentation

Introduction : : Une nouvelle dynamique économique articulée autour de trois pôles interactifs dominants

I. Les travailleurs du savoir : repérage et typologie

II. Le management des travailleurs du savoir : pratiques et enjeux

En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose...

Introduction : Le nouveau contexte :

Une dynamique socio-économique articulée autour de trois pôles interactifs dominants :

Les services (« les relations »)

Le savoir (« les cerveaux »)

Les technologies (« les machines »)


La dynamique socio-économique La dynamique socio-économique articulée autour de trois pôles articulée autour de trois pôles

dominants interactifsdominants interactifs

Pôle du Savoir« Les cerveaux »)

Pôle des Services « Les relations »

Pôle des Technologies« Les machines »

Le pôle des services (« les relations ») : Tendances, concepts et caractéristiques


Le pôle des services (les « relations »)»)

[Marchand et Thélot; Gadrey notamment] [Marchand et Thélot; Gadrey notamment] Tendances lourdes de l’économie des Services :

Croissance continue notamment depuis 1945

Concept hétérogène : Activité différenciées : Commerce et distribution, Transports et télécom., services marchands aux ménages, services aux entreprises, services non

marchands Distinction entre « activité de service » et « relations de service » Frontières de plus en plus brouillées entre « industrie » et « services » : Activités « relationnelles » et « industrielles » Vers une nouvelle ligne de partage entre activités à « forte » ou « faible » VA

Caractéristiques spécifiques (services intellectuels) : Non stockabilité Intangibilité Asymétrie d’information et incertitude Co-production

Le pôle des connaissances (« les relations ») : Tendances, caractéristiques, formes et valeur


Le pôle des connaissances Le pôle des connaissances (« (« les cerveauxles cerveaux ») »)

[Foray][Foray] Tendances lourdes de l’économie des CONNAISSANCES : :

Accélération prodigieuse de la production des savoirs au cours des siècles.

Augmentation de la part du capital immatériel (éducation, formation, R & D…) : production

Expansion continue des industries de l’information et des connaissances

Création et diffusion de biens et services : Vers une place déterminante accordée aux phases de conception et de prescription du travail, au détriment de la phase intermédiaire

Augmentation de la part des travailleurs hautement qualifiés dans l’emploi total : le travail intellectuel pénètre de plus en plus dans les organisations

Caractéristiques et spécificités des CONNAISSANCES

Bien difficilement contrôlable (non excluable)

Bien non rival (non exclusif)

Bien cumulatif



[Beyou][Beyou]

CONNAISSANCES EXPLICITES

CONNAISSANCES TACITES

CONNAISSANCES IMPLICITES

FORMES (présentation)

Connaissances formalisables,

codifiables et donc aisément accessibles.

Connaissances insérées dans le « cerveau » des

personnes, acquises notamment dans la

durée, par l’expérience.

Connaissances que l’on ne souhaite pas

ou ne veut pas formaliser (« on sait de quoi on parle »)

DIMENSIONS (Illustratives)

Individ.

Livre-objet (production écrite par une personne)

Savoir-faire spécifique, « tour de main »,

expertise etc., non formalisés.

Valeurs personnelles, croyances, idéologies.

Coll. Guide méthodologique conçu et rédigé par un

groupe de travail.

Savoirs de référence, construits et déployés à travers des échanges

oraux informels.

Règles implicites, « savoir-vivre » du collectif, valeurs de

l’équipe, du collectif.

Orga. Produit méthodologique commercialisable faisant partie du patrimoine de

la firme.

Valeurs de l’entreprise,

comportements acceptables ou encouragés.

Typologie succincte des CONNAISSANCES : formes et dimensions.



HIERARCHISATION DU SAVOIR, ACCESSIBILITE ET CROISSANCE DE LA VALEUR

(tableau simplifié)

--

VALEUR VALEUR ::

raretéX utilité

++

LOCALISATION DOMINANTE :

PUBLIQUE / EXTERNE

(explicites et accessibles)

DonnéeÉlément factuel, neutre objectif, qualitatif ou quantitatif, souvent unitaire et autonome, servant de base à une analyse ou à la réalisation de traitements

InformationEnsemble de données organisées pour donner de la forme du sens et du lien à un message, lié à un contexte donné. Le plus souvent codifiables

LOCALISATION DOMINANTE :

PRIVÉE / INTERNE

(de + en + tacites)

Connaissance

Traduit une capacité à faire en permettant à son détenteur d’agir (résolution d’un problème, prise de décision, pilotage de projet, etc.)

ExpertiseConstitue un degré approfondi d’une connaissance, généralement centré sur un champ particulier (résolution d’une problématique complexe) ne pouvant être appréhendée dans l’exercice professionnel « normal »

Le Le continuumcontinuum de la construction et de la valorisation (combinée et articulée) du savoir de la construction et de la valorisation (combinée et articulée) du savoir

Le pôle des technologies (« les machines ») : Cycles et enchainements


Le pole des technologies (« les machines »)

CYCLES DE REVOLUTIONS INDUSTRIELLES, INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES ET FORMES DOMINANTE DE CAPITALISME

1° révolution industrielle(1750-1880)

2° révolution industrielle(1880-1950)

3° révolution « industrielle »

1950 (origine)…

Machine à vapeurMachine à vapeurMétier à tisserMétier à tisser

ElectricitéChimie

Matériaux nouveaux (acier)Technologies de la

communication

NTIC (composants électronique, transmission et numérisation)

Matériaux composites (plastiques)

Biotechnologies

Capitalisme à dominante Capitalisme à dominante libérallibéral, , marchandemarchande et et

entrepreneurialentrepreneurial

Capitalisme à dominante « managérial »

Capitalisme à dominante « cognitif » et « financier »

Cohérences et dynamiques : cycles longs du capitalisme, révolutions industrielles et innovations :


L’impact des TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION et de la COMMUNICATION (TIC) autour L’impact des TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION et de la COMMUNICATION (TIC) autour de la « révolution numérique » :de la « révolution numérique » :

Cette troisième révolution « industrielle » est notamment marquée par :

o La mise au point d’Aprenet par le département de la Défense américaine (1969), ancêtre de l’Internet

o Arrivée du premier microprocesseur d’Intel (1971)

o Commercialisation d’Apple II futur référentiel des ordinateurs de bureaux (1976)

o L’évolution du web 1. 0 au web 2.0, voir au web.3.0…

Elle est aussi marquée par les matériaux composites, les biotechnologies, etc.

Le pole des technologies Le pole des technologies (« (« les machinesles machines ») »)

I. Les travailleurs du savoir : Repérages et typologies


Les travailleurs du savoir : repérage et typologie

Dans ce contexte, de plus en plus de personnes exercent des activités centrées sur la création, la production, la capitalisation, la diffusion, la vente d’information et de savoir, autour du traitement de données et d’information, où à travers la manipulations de concepts et d’idées

Le terme « fourre tout », protéiforme, polysémique, hétérogène des travailleurs du savoir (Knowledge Workers) s’impose progressivement

Il apparaît donc souhaitable d’opérer une typologie fondée sur la nature dominante de leur activité, afin de repérer les formes de management les mieux adaptées aux enjeux qui leur sont associés pour accroître la performance de l’organisation


Les travailleurs du savoir : Les travailleurs du savoir : repéragesrepérages

[Bouchez][Bouchez]

TRAVAILLEURS DU SAVOIRTraitement de l’information

PROFESSIONNELS DU SAVOIRManipulation des concepts et des idées

Activité Activité dominantedominante

CopieReproduction

Adaptation Modification

Transformation Innovation

Forme de Forme de connaissancconnaissanc

eses

Connaissances explicites dominantes (codification)

Connaissances tacites dominantes

Logique Logique dominantedominante

Reproduction(monde homogène)

Production(monde homogène)

Création et production(monde hétérogène)

Création et production

(monde hétérogène)

Forme Forme d’organisatiod’organisatio

nndominante dominante

Bureaucraties mécanistes

Bureaucraties professionnelles du

savoir

Adhocraties cognitives Adhocraties(« agences », « boutiques »)

Supports et Supports et référents référents illustratifsillustratifs

Manuel d’opérationInstructions

ProcessusProcédures

Ingénierie et montages complexes

Captation et traitement des « tendances »

IllustrationsIllustrations Employés des call center

Employés de firmes de matière grise

Famille de consultants, de formateurs, de journalistes, de chercheurs…

Famille des expertsAnalystes financiersConsultants « haut

de gamme »…

Designers,Chercheurs,Publicitaires

Compositeurs…

Dispositifs Dispositifs d’évaluationd’évaluation

Ecart par rapport à la norme

Ecart par rapport à un référentiel

(compétences)

Jugement par les pairs et les clients

(compétences et talents)

« jugement de beauté »

(dominante talents)

Agents Acteurs Auteurs « savants » Auteurs « artistes »

Typologie simplifiée : travailleurs du savoir et professionnels du savoir


Les professionnels du savoir Les professionnels du savoir : repérages: repérages

[Bouchez][Bouchez]

PROFESSIONNEL « REPÉRÉ »

PROFESSIONNEL « RECONNU »

PROFESSIONNEL « REPUTÉ »

PROFESSIONNEL« CONSACRÉ »

Les clients ou usagers (internes et externes) satisfaits

et le bouche à oreille, font

progressivement leur œuvre…

Les pairs entrent dans le jeu (en

complément des clients et usagers)

et confèrent un début de légitimité « scientifique » à la

production du professionnel

(laquelle s’inscrit progressivement dans la durée)

C’est l’inscription confirmée dans la

durée , la captation de clients (internes

et externes) prestigieux, qui

confèrent souvent la réputation

C’est en quelques sortes

l’aboutissement de l’échelle de prestige

(proche de la notoriété)

Echelle de prestige des professionnels du savoir


Les organisations du savoir : Les organisations du savoir : repéragesrepérages

[D’après Hansen, Nohria et Tierney][D’après Hansen, Nohria et Tierney]

Le modèle associé aux BUREAUREATIES

PROFESSIONNELLES COGNITIVES

FACTEUR CLE

Le modèle associé aux ADHOCRATIES COGNITIVES

IDENTITAIRES

Repose sur la mise en œuvre de systèmes d’information rapides, fiables et de qualité grâce à la réutilisation de

la connaissance codifiée.

Stratégie (positiont.

sur le marché)

Repose sur la production de prestations créatives portant sur des

problèmes stratégiques et/ou complexes grâce à la mobilisation de

l’expertise individuelle et/ou collective.

S’appuie sur « l’économie de la réutilisation ».

La priorité repose sur la croissance du chiffre d’affaires.

Economie (Business

Model)

Repose sur « l’économie de l’expertise ».

Implique des honoraires importants.La priorité repose sur le maintien de

marges bénéficiaires.

Prestations et produits standardisés et relativement stabilisés (du moins pour

un temps) Logique de la mise en œuvre.

Nature des prestations

Prestations personnalisées et singulières axées sur des problèmes

stratégiques et/ou complexes.Logique de l’innovation.

Plus favorable aux produits et aux prestations matures, se prêtant plus facilement à la codification et à la

réutilisation.

Caractérist. des

produits et des

prestations

Mieux adapté aux produits et prestations innovants.

Formes organisationnelles et facteurs clés de différenciation (1)



Le modèle associé aux BUREAUCEATIES

PROFESSIONNELLES COGNITIVES

FACTEUR CLE

Le modèle associé aux ADHOCRATIES COGNITIVES

IDENTITAIRES

« Personne à document », reposant sur le développement d’un système

de documentation électronique permettant la codification, le stockage, la diffusion, et la

réutilisation des connaissances explicites (« mémoire morte ou

passive »).

Gestion des connaissanc

es

« Personne à personne », reposant sur le développement humain

favorisant le partage des connaissances tacites et l’échange d’expériences (« mémoire vive ou

active »).

Recrutement de type Bac + 4, complété par une formation interne

aux méthodes spécifiques de la firme.

GRH Recrutement sélectif de type « grandes écoles ».

Formation individuelle assurée par un mentor.

Rémunérations plutôt attractives.

Investissements lourds dans les systèmes d’information, afin de transférer des connaissances

codifiées entre individus.

TIC Investissements modérés dans des systèmes d’information, afin de

faciliter et susciter les discussions et l’échange des connaissances

tacites.

Formes organisationnelles et facteurs clés de différenciation (2))



Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » :« collaborative » :

La configuration « hybride » : Innovation en interneo Présentation :

Logique intrapreneuriale visant à insérer des formes adhocratiques au sein d’organisations établies plus vastes, de manière à stimuler l’innovation

o Illustrations :• Organisation de la recherche dans l’industrie pharmaceutique :

Création de centre de recherche à taille humaine pour accroitre la réactivité, l’innovation et la prise de risques (Roche, AstraZeneca)

• Studio créatif de France Télécom : Isolation des créatifs (incluant des sociologues, des historiens d’art, des scientifiques de haut niveau, etc.) pour penser et imaginer les produits communicants du futur au sein d’un « studio créatif » avec environnement innovant



Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » :« collaborative » :

La configuration « hybride » : Innovation en interne

o Illustrations :

• Rhodia et sa start-up intégrée : Le laboratoire du futur (2004) : Création ex nihilo d’une start-up interne (Bordeaux) composée d’une équipe interdisciplinaire très internationale, du type « campus américain » (open space, ouverture 24 h sur 24), hiérarchie très plate. Grande latitude laissée aux des chercheurs sur les thèmes en contrepartie de l’engagement de livrer les résultats dans les trois mois



Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » (2) :« collaborative » (2) :

La configuration « collaborative » : collaborations à caractère externe

o Modèle classique de la coopération autour de la complémentarité des activité :

Exemple : Partenariat durable entre firme de matière grise (aéronautique) et une PME innovante pour fabriquer des sous-ensembles plus ou moins complexes

o Modèle plus risqué de la concurrence :

Exemple : Relation entre une firme biotech et un grand groupe pharmaceutique en vue de la commercialisation du produit issu de la biotech

II. Le mangement des travailleurs du savoir : Pratiques et enjeux


Travailleurs et organisations Travailleurs et organisations du savoir : managementdu savoir : management

Le capital intellectuelLe capital intellectuel [Consensus stabilisé autour de nombreux [Consensus stabilisé autour de nombreux

chercheurs]chercheurs]

LE CAPITAL INTELLECTUEL ET SES PRINCIPALES COMPOSANTES EN INTERACTIONS

ComposantComposanteses

Origine et référencement

Illustrations

Capital Capital HumainHumain

Lié aux PERSONNES et aux collectifs, a l’intérieur de l’organisation.Recouvre ce que les personnes ont dans leur cerveau.N’appartient pas juridiquement à l’entreprise.

• Connaissances et compétences à dominante tacite.• Expertise.• Réseaux et relations professionnelles et personnelles.• …

Capital Capital StructurelStructurel

Lié à l’ORGANISATION et à tous les « capitaux » qui restent après que les personnes aient quitté l’organisation.

• Connaissances et compétences à dominance explicite.• Technologies et systèmes d’information.• Processus et procédures.• Recherche et développement.• Politique commerciale.• Propriété intellectuelle (brevets, copyrights…).• Culture d’entreprise.• …

Capital Capital Relationnel Relationnel

Lié à l’ENVIRONNEMENT (relations externes) et à sa perception vis-à-vis de la firme

• Relations avec les parties prenantes (clients, usagers, fournisseurs, investisseurs,…)•.Marques et enseignes.• Partenariat et alliances.•…

Les composantes du capital intellectuel : stock et flux


Travailleurs et professionnels du Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôlesavoir : management et contrôle

Le capital intellectuelLe capital intellectuel

Manager le capital intellectuel : des « stocks » aux « flux »

Les STOCKS et les différentes composantes du capital intellectuel (pour mémoire) : Capital humain, capital structurel et capital relationnel

Les FLUX et la dynamique de mise en mouvement des différentes composantes : variation, valorisation et déploiement (acquérir, développer, protéger, déployer des différentes composantes

o Capacité des dirigeants et managers pour créer et mettre en œuvre une stratégie créatrice de valeur appropriée en utilisant et mobilisant au mieux ce capital intellectuel

o Qualité des équipes dirigeantes et compétences managériales et leur capacité à créer les conditions d’une mobilisation durable des personnes et collectifs qui œuvrent au déploiement de la stratégie (mise en mouvement)


Travailleurs et organisations du Travailleurs et organisations du savoir : repéragessavoir : repérages

[Synthèse Grandval et Soparnot] [Synthèse Grandval et Soparnot]

La valeur Le ressource ou la compétence génère de la valeur pour la firme, si elle permet de tirer parti d’opportunités de marché ou de neutraliser une menace existante.

La rareté En n’étant pas déjà implantée dans un nombre important d’entreprises du secteur d’activité pour que les concurrents ne risquent pas, avec les mêmes ressources, de réussir à les copier.

La non- imitation

Il faut que les concurrents ne disposant pas de ressources permettant l’élaboration de stratégies créatrices de valeur, ne puissent s’en procurer.

La longévité Elle contribue à la durabilité de l’avantage concurrentiel.

La non substitution

Pour conserver sa valeur, la ressource ne doit pas avoir de substituts aisément accessibles. Les entreprises concurrentes ne peuvent disposer de la possibilité de la copier ou d’en substituer une autre.

L’appropriation

La préservation de la « rente » générée par une ressource ou une compétence impose une organisation efficace (processus, structure…)

Le Le modèle des ressources et des compétences modèle des ressources et des compétences : proximité avec les compétences tacites : proximité avec les compétences tacites et capital humain.et capital humain.

L’entreprise est considérée plutôt comme un portefeuille de compétences et de ressources, plutôt que comme un portefeuille d’activité (stratégie produits/marché). Sa stratégie doit s’articuler autour d’un « noyau » (ex : miniaturisation).

Pour qu’une ressource ou une compétence soit susceptible de susceptible de générer un avantage concurrentiel, six conditions doivent être réunies :


Travailleurs et Travailleurs et professionnels du savoir : professionnels du savoir : management et contrôlemanagement et contrôle

S’agissant plus spécifiquement des travailleurs du savoir : La prépondérance de la S’agissant plus spécifiquement des travailleurs du savoir : La prépondérance de la logique MANAGERIALElogique MANAGERIALE

Un environnement interne propice Des managers et responsables reconnus comme légitimes, crédibles, attentifs

et exemplaires du point de vue de leur compétences, de leur pratique effective du métier et de leur capacité à générer de nouveaux contrats, projets de recherche ou thèmes porteurs (Presse) [Bouchez]

Des managers hybrides, qui managent et qui produisent [Davenport]



[Bouchez][Bouchez]

S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE (expertise et talent)

Un environnement externe stimulant :

o Créer les conditions environnementales les plus favorables pour que les professionnels soient en situation de développer leur talents et leurs compétences expertes

o Des pratiques en usages notamment chez les innovateurs et les créatifs : (le cas des designers automobiles et les « studios satellites »)



[Bouchez][Bouchez]

S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE (expertise et talent)

L’épreuve de l’évaluation :o Une pratique nécessairement complexe, car souvent associée à une

prestation ou à une réalisation unique ou singulière, (elle-même souvent complexe)

o Une pratique soumise à l’épreuve de la réputation et associée à « l’échelle de prestige » : Recherche de reconnaissance commercialisable

o Une pratique souvent partagée avec le client (co-production) : conception et risques

o Une pratique qui s’inscrit nécessairement dans la durée (réalisation esthétique, opération complexe)



S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE.

o Des évaluateurs multiples aux enjeux différenciés :• La hiérarchie de l’organisation : poids qui s’amoindrit et se relativise le

long de l’échelle de prestige• Les pairs : autres professionnels• Le client commanditaire : satisfaction• L’environnement : La place, l’establishment, réputation qui peut aisément

se défaire…


Travailleurs et professionnels du Travailleurs et professionnels du savoir : managementsavoir : management

S’agissant plus particulièrement des créatifs : Logique PROFESSIONNELLE et prépondérance du TALENT

L’épreuve illustrative de l’évaluation du TALENT : Excellence x Différenciation [Miralles]

o Le « jugement de beauté », entendu comme « ce qui fait la distinction, la spécificité et l’originalité de la production. (…) conférant à son auteur la reconnaissance de son identité singulière, ou de son originalité, c’est-à-dire de ce par quoi l’auteur de l’action (projet, idée, concept), n’est précisément identique à nul autre ».[Dejours]

o Les énonciateurs du jugement de beauté : Les pairs, le marché… légitimant une position sur l’échelle de prestige

Le pari de la cohabitation des « géomètres » (raison) et des « saltimbanques » (émotion) : Réconciliation et articulation [Colloque Institut de la mode]

o Equipe fondée sur le respect mutuel et le mariage des compétenceso Réussite associée à la combinaison de la raison et de l’émotiono Tandem improbable, dualité capitale



[Bouchez][Bouchez]

- - NATURE DOMINANTE DE L’ACTIVITE NATURE DOMINANTE DE L’ACTIVITE ++TRAVAILLEURS DU SAVOIR PROFESSIONNELS DU SAVOIR

CopieReproduction

Adaptation Modification

Transformation Innovation

INTEN

SIT

E D

E

INTEN

SIT

E D

E

L’I

NTER

AC

TIO

N A

VEC

LE

L’I

NTER

AC

TIO

N A

VEC

LE

CLIE

NT/U

SA

GER

CLIE

NT/U

SA

GER

Consultants

ChercheursCréatifs

Forme2 A

Forme2 B

Forme1 A

Forme1 B

Critères typologiques et formes managérialesCritères typologiques et formes managériales


Organisations du savoir : Organisations du savoir : managementmanagement

Le modèle 3 DLe modèle 3 D[Bouchez, Simonet][Bouchez, Simonet]

Les trois dimensions de la performance d’une organisation du savoir.

Compétences

Satisfaction desconsultants

Fidélisation desconsultants

Rentabilité

Réputation

Fidélisationdes clients

Satisfactiondes clients

Chiffred ’affaires

Dimension du service

Dimension économique

Dimension professionnelle


Travailleurs et organisations du savoir : repérages des

coordinations possibles[Synthèse Bouchez multiples auteurs]

TYPES FORMES FIGURES REFERENTES

L’ORGANISATION L’organisation bureaucratique

hiérarchique

Les managers (autorité hiérarchique)

LE CAPITAL Le marché (libéral) Les actionnaires

DE LA PROFESSIONAUX

COMMUNAUTES DE SAVOIR

Le professionnalisme(savoirs formels et

expérientiels, indépendance, éthique,…)

La production par les pairs

Les professionnels (autorité de compétence)

Les communautés de savoir et leurs acteurs

Type et formes dominantes de contrôle et de coordination combinées des activités du savoir

Conclusions :Scénario gris ?Scénario rose ?


En guise de conclusion : scénario En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose...gris, scénario rose...

Prospective autour d’un scénario plutôt gris (champ du conseil)….

Emprise durable de la rationalisation, voir de l’uniformisation des prestations intellectuelles (commodities) en déployant une logique de la réutilisation et de la récurrence, dans un champ désormais mondial :

o Prestations « technologiques » ?

o Surf sur l’industrialisation d’un produit phare mondial ?

o Vente prolongée de méthodologies formatées ?

o Recyclage de discours managériaux sous des formes diverses ?

o ….

Attention à la lassitude de clients (mais aussi des usagers) de plus en plus avisés et avertis…


En guise de conclusion : scénario En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose...gris, scénario rose...

Prospective autour d’un scénario plus rose… (« savoir penser et créer »)

o Place centrale prise par les activités de création et d’innovation autour de l’existence et de la multiplication d’espaces où la pensée et l’innovation puissent se déployer et se diffuser

o Capacité à créer les conditions favorables d’une cohabitation hybride entre les « cerveaux » et les « machines » technologiques et organisationnelles

Attention cependant à ce que le seul « commerce des idées » ne devienne pas un objectif purement mercantile…


Bibliographie sommaireBibliographie sommaire

Beyou C., Manager les connaissances, Edition Liaisons, 2003 Bouchez J.-P., Le conseil (avec J. Simonet), Éditions d’Organisation

collection Références, 2002, 2004, 2007 Bouchez J.-P., Les nouveaux travailleurs du savoir, Éditions

d’Organisation, 2004, collection Références Bouchez J.-P., Le management des travailleurs du savoir, Editions

Liaisons Sociales, 2006 Bouchez J.-P. Socio-économie du Knowledge Work, La découverte, 2009 Cohen D., Trois leçons sur la société post-industrielle, Seuil, 2006 Dejours C., Le facteur humain, PUF, 2005 Foray D., L’économie de la connaissance, La découverte, 2000 Gadrey J., Socio-économie des services, La découverte, 2003 Greenwood R. et Suddaby R. Professional Service Firms, Elsevier, 2006 Grandval S. et Soparnot R., Développer l’entreprise. La théorie des

ressources et des compétences en perspective, Vuibert, 2006


Bibliographie sommaireBibliographie sommaire

Hansen M., Nohria N. et Tierney T. , “What’s Your Strategy for Managing Knowledge?”, Harvard Business Review, mars-avril 1999

Marchand O. et Thélot C., Le travail en France, Nathan, 1997 Management et création, entre rationalité et émotion, Actes du colloque

(17.03.03), Institut de la mode Michaels E., Handfields-Jones H. Axelrod B., The War for Talent, Harward

Business School, 2001 Miralles P., Le management des talents, L’Harmattan, 2007 Reich R., L’économie mondialisée, Dunod, 1993 Davenport T., Thinking for a Living, Harvard Business School Press, 2005