Bilan des compétences organisationnelles :

un processus de renouveau Samantha Slade

Co-directrice,

1. Un constat et quelques hypothèses

2. Comment opérationnaliser

3. Un cas pratique

4. Leçons

1. Un constat et quelques hypothèses

Un constat : Défi de survivre dans un contexte étourdissant

- la complexité des processus

- les niveaux d'expertise à maîtriser

- la rapidité des changements

- les exigences de flexibilité et de contrôle (employeurs, employés et clients)

- la crise planétaire

Notre première hypothèse : Une organisation qui se connaît se projette mieux

Une organisation qui développe des mécanismes pour réfléchir à ses compétences et qui est capable de les mobiliser dans l'action est une organisation qui réussit mieux, à l'interne comme à l'externe.

Exemple d'une organisation cohérente : ARUP

Key Speech du fondateur Ove Arup, 1970

“ Our [aim is] the creation of an organisation which is human and friendly in spite of being large and efficient. Where every member is treated as a human being whose happiness is the concern of all.”

- 9 000 employés - plus de 824 M$ US par année

Notre deuxième hypothèse : Il est toujours possible de fonctionner plus simplement et plus efficacement

Une organisation qui choisit bien et qui utilise judicieusement les technologies pour appuyer une approche systémique et collaborative gagne en efficacité et en réputation.

Exemple d'une organisation 2.0 : iXmédia-Opossum-Zengo

L'organisation apprenante…

est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert. - Wikipedia

Une organisation apprenante : Pixar

“Les contrats de travail déresponsabilisent l’entreprise. Vous n'avez pas à vous préoccuper de rendre vos employés heureux et comblés. Ce que nous avons créé ici – un espace de travail incroyable, des opportunités d'apprendre et de se développer et surtout, des collègues fabuleux – c'est mieux que n'importe lequel contrat.” (traduction libre)

Randy Nelson, Doyen de l'Université Pixar

2. Comment opérationnaliser

ces bonnes idées?

2.1 Bilan des compétences

C'est une démarche pour :

- identifier les compétences développées dans son travail et dans sa vie,- les évaluer,- faire son plan de développement ou d'action.

Une démarche utile pour un individu…

Par Srinivasa Krishna, Flickr.com

mais aussi pour une équipe…

Foundphotoslj, flickr

ou pour une organisation!

Photo, Jyri Engestrom, Flickr

Bilan des compétences

- Des compétences genériques ex. des compétences degestion

- Des compétences spécifiques en fonction du domained'activités

Par Gerriet, Flickr.com

Bilan des compétences pour prendre du recul...

- pour réfléchir à la façon dont l'organisation s’est développée et s’est transformée dans le temps

- pour pouvoir agir plus stratégiquement

By El Dude, Flickr.com

Bilan des compétences pour se valoriser

En consignant

- ses expériences

- ses activités

- ses réussites

- ses apprentissages

passés et présents.

Bilan des compétences pour se réaligner

- constater et agir sur la distance entre les valeurs, les intentions et les actions de l’organisation

2.2 La bonne dose de technologies

Elles sont supposées nous aider dans notre efficacité. Mais c’est autre chose que des “solutions logicielles”, “de communiquer via courriel”, “d’avoir son site web”

Frazzled: By Diana Schestok, Flickr

“Working smarter” = Travailler plus futé

Technologies (invisibles) qui supportent des processus

Schéma de Dave Pollard, How to save the world, 11 août 2008 (http://blogs.salon.com/0002007/)

Technologies pour ouvrir

parce que nous avons de moins en moins besoin de murs.

Technologies pour collaborer

parce qu'ensemble, on peut faire mieux et plus

Jamming musicians: By http://moty66.iperni ty.com Flickr

Technologies pour responsabiliser

parce que nous sommes des professionnels

Par Neil Graver, Flickr.com

Technologies pour construire et pour consolider son identité numérique

Se doter d’une mémoire organisationnelle dynamique et évolutivePar Scarleth Blanco, Flickr.com

Technologies pour s’ouvrir et pour entrer en conversation avec les autres

• 34. Pour parler d'une voie humaine, les entreprises doivent partager les centres d'intérêts de leurs communautés.

• 53. Il y a deux sortes de dialogues en cours. Un à l'intérieur de l'entreprise. Un avec le marché.

• 36. Les entreprises doivent se demander où s'arrête leur culture interne.

The Cluetrain Manifesto (http://www.cluetrain.com/manifeste.html)

3. Un cas pratique

Dans un centre d'artistes auto-géré

- dédié à l'art imprimé

- un organisme sans but lucratif

- 2007

Photo: http://samkerson.com

Un processus...

- Adopter un vocabulaire commun de compétences

- Effectuer le bilan des compétences organisationnelles

- Développement d'un portfolio organisationnel

- Intégrer avec la présence sur le WebPhoto: Atelier Circulaire

Pré-condition : Assurer une participation élargie

Constituer un groupe de travail avec des représentants des divers secteurs de l'organisation

- Administration

- Employés

- Membres du CA

- UtilisateursRudi Ochietti

Saisir la culture organisationnelle

- Visiter l'organisation

- Analyser la documentation de base (mission, valeurs, structure, profils de poste, etc.) et l’environnement technologique

- Sessions d'échanges avec le groupe de travail

Photo: http://samkerson.com

Adopter un vocabulaire commun

Des domaines de compétences

Des activités

Des indicateurs de performances

Le Groupe Réseau Conseil pour le Conseil Québécois des Ressource Humaines en Culture, 2002, 51 pages.

S'approprier le vocabulaire

Activité avec des cartes de domaines des compétences :

Les mettre en ordre d'importance selon les perceptions et les attentes des acteurs

By Robyn Gallagher, Flickr.com

Résultats

• Production -165

• Gestion - 95

• Orientation artistique - 70

• Administration - 60

• Diffusion - 55

• Soutien- 30

• Production - 135

• Soutien - 120

• Administration - 70

• Gestion - 65

• Orientation artistique - 35

• Diffusion - 15

Présent Futur

Réaliser l'inventaire des activités

Documenter les activités passées et en cours pour chacun des domaines de compétences

Photo: Atelier Circulaire

Domaine de compétences d’administration

Définition :

Capacité à contribuer à la recherche de financement et à l’administration des

ressources financières nécessaires à la réalisation du projet artistique du centre

d’artistes.

Administration : 7 fonctions

- Recherche de financement public et privé

- Contrôle financier

- Comptabilité

- Administration du personnel

- Gestion de la paie

- Administration des ententes contractuelles

- Gestion des ressources matérielles et équipement

Administration : Recherche de financement public et privé

- Repérer les sources de financement publiques et privés

- Préparer des demandes

- Évaluer des besoins

- Développer les stratégies, les activités, le matériel pour diriger les activités de financement

Recherche de financement public et privé : Activités

- Demandes annuelles de financement municipal, provincial et fedéral

- Levée de fonds et recherche de subventions pour projets spéciaux

- Ventes corporatives des productions artistiques

- Vente de Noël des oeuvres

- Cotisations des membres

Recherche de financement public et privé : Artefacts

Ex. : Vente des oeuvres à Noël

Statistiques : Début en 2005, tenue chaque année, augmentation des recettes, hausse de la fréquentation...

Documents : communiqués, lieux de diffision, calendrier de gestion du projet, ressources fiables

Réflexions : lien avec les valeurs...

Évaluer les compétences

- Repérer les sources de financement publiques et privés : À AMÉLIORER

- Préparer des demandes : OK

- Évaluer des besoins : OK

- Développer les stratégies, les activités, le matériel pour diriger les activités de financement : À AMÉLIORER

Produire un portfolio numérique

Consigner le bilan des compétences dans un environnement en ligne, interne, facilement accessible et éditable par tous pour être mis à jour...

Structure du portfolio numérique

Des domaines de compétences, des activités, des indicateurs de performance ...

Compétences de diffusion dans le portfolio numérique

Portfolio numérique : une base de connaissances dynamique pour...

• Améliorer ses processus en continu• Éviter de toujours repartir à zéro• Planifier à long terme à partir de ses activités

passées• Analyser les actions sur une base de

compétences• Prendre des décisions stratégiques• Faciliter l'apprentissage

Portfolio numérique public : site web = identité numérique

• Démontrer son savoir faire (compétences)• Valoriser son parcours• Communiquer avec les autres• Donner le goût

Version du site web (1.0)

Clés d’une identité numérique active

- Selon ses compétences organisationnelles

- Pour des utilisateurs et des utilisationsdiverses

- Maintenu à jour

- Un reflet de ses valeurs : authentique

Vers un site 2.0 : La première et la dernière

Réaction des membres du CA

“Ça nous a donné une perspective sur nous-même que nous n’aurions pu avoir sans nous disperser. Nous avons maintenant notre portfolio, qui sera utile immédiatement et à long terme pour le CA.

Réaction des membres du groupe de travail

« Très impressionnant - la quantité d’informations ramassées et les éléments qui sont ressortis du processus. C’est tout un travail que vous avec accompli. »

4. Leçons

L'identité numérique doit être juste

Manque d'estime

Image juste

Promotion façade

L'identité numérique doit être active

Standout Jobs pour se mettre en valeur

Fenêtre JoHari

Connu de soi Inconnude soi

Connu des autres

Inconnu des autres

Angle mort

Zone cachée

Zone publique

Zone inconnue

Dire

Demander

Candidate au bilan de compétences

Connude soi

Inconnude soi

Connu des autres

Inconnu des autres

Angle mort

Zone cachée

Zone publique

Zone inconnue

Candidate au bilan de compétences Connude soi

Inconnude soi

Connu des autres

Inconnu des autres

Angle mort

Zonecachée

Zonepublique

Zone inconnue

Une organisation qui se connait

Connude soi

Inconnu de soi

Connu des autres

Inconnu des autres

Angle mort

Zone cachée

Zone publique

Zone inconnue

Le bilan des compétences est une démarche authentique qui devient évolutive avec un portfolio numérique

- Gestion de connaissances

- Gestion de documents (mémoire)

- Planification stratégique

- Amélioration continue

- Participation collective

Cette nouvelle culture implique..

Confiance et transparence

Responsabilité et collaboration

Sports team: By Anne Thorniley, Flickr

Quatre types d'expertises

Apprentissage et compétences

Culture de collaboration

Processus de gestion

TechnologiesInfrastructures

Cette approche est

Valorisante Positive

Efficace Efficiente

AuthentiqueCohérente

SystémiqueIntégratrice

Dernier constat : ce que les organisations, entrepreneurs et employés valorisent

• L'intégrité• L'authenticité• Le respect• L'honnêteté• La transparence• La reconnaissance• La compassion

Alors pourquoi tant de désengagement?

Le manque d'alignement entre lesvaleurs et les actions?

Mieux se connaître...

- pour mieux être

- pour mieux se projeter

- pour devenir meilleur

Autant pour les individus, que pour les équipes et les organisations

Samantha Slade

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