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STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com 52 Internet des objets : le business model. L a complexité liée aux objets connectés tient plus particulièrement au nombre important d’intervenants dans la chaîne permettant de rendre le service, au volume de données sans cesse croissant, à une attente immédiate et à la modification des responsabilités. CONTEXTE Sur ce nouveau marché des objets connectés, quels sont les contraintes, les règles et les facteurs clés de succès en matière de business ? Quelles sont les actions qui devront être prises en main, directement pilotées ou suivies par les struc- tures chargées de leur commercialisation ? Comment prévoir et sécuriser la rentabilité de ces nouveaux services, comment créer de la valeur et assurer une redistribution équitable entre les diffé- rents acteurs ? Enfin, comment assurer cette rentabilité sur la durée ? Telles sont les questions dont le présent article va s’efforcer de définir le contexte et d’identifier les enjeux tout en proposant quelques grands prin- cipes liés à la construction du modèle économique, à la gouvernance à mettre en place, à la gestion des risques identifiés et à la construction d’un modèle économique viable. Un objet connecté est un objet possédant une intel- ligence plus ou moins évoluée ; depuis le simple capteur jusqu’au processeur complet. Il est fonc- tionnel ou pas, c’est à dire passif ou actif, et il peut soit recevoir des informations pour les traiter avec une éventuelle action physique ou simplement les afficher, soit émettre des informations qu’il peut avoir élaborées ou simplement reçues, telles des variables d’environnement. Pour illustrer le propos, disons : - qu’un objet de type passif sera par exemple un capteur de paramètres physiques (lumière, tem-

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quels business models pour les projets complexes incluant des objets connectés

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Internet des objets : le business model.

La complexité liée aux objets connectés tient plus particulièrement au nombre importantd’intervenants dans la chaîne permettant de rendre le service, au volume de données sanscesse croissant, à une attente immédiate et à la modification des responsabilités.

CONTEXTE

Sur ce nouveau marché des objets connectés, quelssont les contraintes, les règles et les facteurs clés desuccès en matière de business ?Quelles sont les actions qui devront être prises enmain, directement pilotées ou suivies par les struc-tures chargées de leur commercialisation ? Comment prévoir et sécuriser la rentabilité de cesnouveaux services, comment créer de la valeur etassurer une redistribution équitable entre les diffé-rents acteurs ?Enfin, comment assurer cette rentabilité sur ladurée ?Telles sont les questions dont le présent article vas’efforcer de définir le contexte et d’identifier les

enjeux tout en proposant quelques grands prin-cipes liés à la construction du modèle économique,à la gouvernance à mettre en place, à la gestion desrisques identifiés et à la construction d’un modèleéconomique viable.Un objet connecté est un objet possédant une intel-ligence plus ou moins évoluée ; depuis le simplecapteur jusqu’au processeur complet. Il est fonc-tionnel ou pas, c’est à dire passif ou actif, et il peutsoit recevoir des informations pour les traiter avecune éventuelle action physique ou simplement lesafficher, soit émettre des informations qu’il peutavoir élaborées ou simplement reçues, telles desvariables d’environnement.Pour illustrer le propos, disons : - qu’un objet de type passif sera par exempleun capteur de paramètres physiques (lumière, tem-

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pérature, pression, mouvement, humidité, …) oude données électroniques issues d’un systèmeexistant ;- qu’un objet de type actif sera plutôt com-posé d’un mécanisme physique ou électronique té-lécommandable, depuis le simple interrupteurmarche/arrêt jusqu’à des mécanismes bien plussophistiqués.S’ajoutent à cette liste les afficheurs et les disposi-tifs de communication.Suivant leur localisation, ces objets sont connectésvia des moyens de télécommunications filairesfixes ou des moyens mobiles, généralement hert-ziens, à d’autres objets plus ou moins intelligents,une partie des informations transformées au fil desétapes pouvant transiter par des serveurs de trai-tement centralisés. De ce point de vue, on peutconsidérer que ces objets constituent les multiplesterminaisons d’un Système Informatique, voired’un véritable Système d’Informations. Dans denombreux cas, l’analogie avec les multiples termi-naisons d’un système nerveux peut s’avérer perti-nente, le système informatique se comportantalors comme un cerveau qui va recevoir les infor-mations de ces systèmes périphériques et les trai-ter avant de renvoyer les ordres à exécuter. De lamême manière, certains dispositifs périphériquespeuvent disposer d’une autonomie relative à destâches purement locales, se comportant alors enarc-reflexes.Notons que les objets connectés existent depuislongtemps. Dans le monde industriel, on parle deM2M – Machine to Machine. Suivant son degréd’automatisation, une usine est constituée de mul-tiples objets connectés, ainsi qu’une voiture ouplus encore, un avion, autant pour les échanges in-ternes qu’avec le monde extérieur. Enfin, nos PC,téléphones, et autres tablettes sont des objetsconnectés et n’auraient qu’un usage très limité s’ilsne l’étaient pas !A première vue, ces solutions ne semblent pas sirévolutionnaires que cela pour qu’on en parle au-tant depuis ces derniers temps ? Force est deconstater que ce n’est pas un simple phénomènede mode, alors comment l’expliquer ?

Regardons les évolutions du marchégrand public qui bénéficie depuisplusieurs années d’une diffusionmassive de dispositifs numériques detypes smartphones et tablettes dontla plupart des utilisations se font enmode connecté vers des applications

de type web. Depuis le phénomène Web 2.0, lemonde internet a, en outre, transformé l’utilisateuren acteur en permettant à tout un chacun, simple-ment et naturellement, d’agréger des données is-sues de différents services, de partager lesinformations qu’il souhaite avec qui il veut et decontribuer ainsi au développement de toutesformes d’interaction entre acteurs. Cette tendancea encore été développée par le succès des réseauxsociaux qui sont devenus de véritables agora oùtout un chacun a loisir de s’exprimer et de relayerce qui lui semble bon. Les marques et les profes-sionnels de la communication et du marketing ontprogressivement investi ces espaces au point quele succès de tel ou tel produit peut dépendre decette nouvelle forme de « bouche à oreille » démul-tiplié. Notons aussi que ces phénomènes décloisonnentprogressivement les espaces privé et professionnelet qu’ainsi, tous les instants de la vie quotidiennes’expriment de plus en plus « en ligne ».Pendant ce temps, que se passait-il du côté de l’in-dustrie, d’une part et des technologies de l’infor-mation et de la communication, d’autre part ?L’industrie produit des composants électroniqueset mécaniques de plus en plus miniaturisés, fia-bles, de plus en plus économes en énergie, voiregénérant leur propre source d’énergie et ce, à descoûts de plus en plus faibles. Les dispositifs RFIDont envahi les emballages jetables, les puces et au-tres processeurs se logent maintenant au sein dutissu dont on fabrique nos tee-shirts…Bénéficiant des avancées industrielles, l’informa-tique et les télécommunications ont connu desévolutions d’aussi grande ampleur qui se sont tra-duites par des augmentations exponentielles descapacités de traitement, de stockage et de trans-mission de l’information et une baisse drastiquedes coûts. Les possibilités de communication ontété étendues à la planète entière par le maillage deplus en plus serré des territoires et le déploiementde multiples possibilités de connexion fixes oumobiles outdoor et indoor. Le développement dessystèmes informatiques s’est doté de multiples ou-tils et méthodes qui permettent aujourd’hui de

Des composants de plus en plusminiaturisés, fiables et générantleur propre source d’énergie...»

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construire des systèmes de plus en plus modu-laires et interopérants. Les capacités de traitements’adaptent au besoin et se banalisent grâce au «cloud computing ». Enfin, la performance des dis-positifs de stockage permet de conserver toustypes de données structurées ou non peuvent êtreanalysées de façon très détaillée et exploratoiregrâce aux puissances de traitement disponibles età l’intelligence développée par les systèmesactuels, donnant naissance au phénomène « bigdata ».Il n’y a donc plus d’autres limites que celles del’imagination pour s’attaquer, grâce à ces nou-velles capacités du monde numérique, aux besoinsindividuels et collectifs et même aux enjeux so-ciaux, politiques et économiques d’aujourd’huiTous les domaines sont investigués, bien sûr dansle domaine de la consommation, mais aussi lasanté, les transports, la maison, la ville, l’éduca-tion, et même les loisirs et la culture. Les enjeuxsont souvent multiples, à titre individuel ou col-lectif, voire même sur les deux plans dès que c’estpossible. En voici quelques exemples :- objectif environnemental : favoriser l’uti-lisation des énergies renouvelables, l’un des en-jeux du smartgrid ou bien, encore, améliorer laperformance énergétique d’un bâtiment ;- objectif de confort : la domotique pour fa-ciliter le quotidien de l’utilisateur chez lui ;- enjeu lié à la sécurité routière : limiter lenombre d’accidents routiers grâce à l’assistance àla conduite ;- enjeu d’ordre social et économique : sui-vre les patients affectés de diabète au travers dedispositifs de télé relevé ;- enjeu d’ordre sociétal : favoriser le main-tien à domicile des personnes âgées ou dépen-dantes ;- enjeu au niveau de la collectivité: Suivreles trajets domicile/travail afin d’optimiser les so-lutions de transports.

Toutes les conditions étant réunies, les prévision-nistes de tous horizons tablent sur un développe-

ment intensif de ces solutions dans tousles secteurs envisageables et une crois-sance exponentielle des revenus géné-rés par ce nouveau monde numérique.Les Objets Connectés devraient révolu-tionner les usages, en multipliant la pré-sence du numérique dans notre viequotidienne mais on considère qu’ilsvont aussi révolutionner les pratiquesdu marché en bouleversant les façons

de travailler des marché de l’Information et de laCommunication. Des secteurs d’activité entiers se-ront concernés, amenés à se transformer ou à sedévelopper et bien d’autres devraient voir le joursans compter les multiples impacts sur les secteursplus traditionnels. On avance les chiffres de 26 milliards d’objetsconnectés en 2020 pour un chiffre d’affaire de 5milliards de dollars dès 2005 et bien d’autres en-core tous plus prometteurs que les autres.Aussi, au-delà des solutions qui verront le jour etde la bouffée d’oxygène attendue pour nos écono-mies fatiguées, le sujet est devenu un enjeu majeuren termes de développement, d’emploi et d’em-ployabilité.C’est pourquoi tous les acteurs du marché s’inté-ressent au sujet, de multiples initiatives voient lejour dans les secteurs privé ou public et de nom-breux projets sont encouragés, que ce soit au ni-veau gouvernemental, national européen oumondial.

Il n’y a donc plus d’autres limitesque celles de l’imagination pours’attaquer aux besoins individuelset collectifs et aux enjeux sociaux,politiques et économiques...»

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Le sujet des Objets connectés fait donc la une dessalons, des communications et des prises de posi-tion des acteurs des NTIC et bien d’autres acteursqui ambitionnent d’ajouter ce type de services àleurs offres, qu’ils appartiennent au monde B2B ouB2C.Le devant de la scène grand public est occupé parles pèse-personnes, brosses à dents, lunettes et dis-positifs de coaching sportif, et d’autres objets debien-être et de confort, à usage d’abord personnel,dont le modèle économique s’appuie sur la ventede l’objet, en attendant l’exploitation des donnéesgénérées.Du côté de la collectivité, on entend plutôt parlerde projets plus ou moins avancés, dont certainsrestent à un stade de pilote tandis que d’autrescommencent réellement à émerger.Et quand pointe à l’horizon un nouveau marchéaux prévisions si prometteuses, il y a les acteursqui poussent, qui tirent, qui aiguillonnent et il y aceux qui attendent que le moment favorable arri-vent, en différant les échéances par des effetsd’annonce moyen terme qui leur permettent de re-pousser les décisions d’investissements en atten-dant les signes concrets d’un réel démarrage.Pendant ce temps, les grands acteurs outre Atlan-tique du web investissent à tout va dans toutes lesdirections : drones, robots, thermostats, analyse dedonnées, réseaux haut débit basés sur des objetsen haute atmosphère tels que des ballons. Pour-rons-nous rester collés au peloton si nous les lais-sons s’échapper ?Et pourtant, ce sont des entreprises nationales,pour l’essentiel startup, qui ont brillé au dernierCES à Las Vegas… Et c’est encore une société fran-çaise, à taille encore modeste, dont on parle mon-dialement pour proposer une alternative pluséconomique aux réseaux mobiles de nos opéra-teurs.

La révolution annoncée doit exciter notre créati-vité, car le champ est libre pour trouver les mé-thodes qui nous permettront d’avancer plus viteet plus loin.Nous sommes en face d’une innovation en conti-nuité avec le développement de l’informatiquepersonnelle et la mise du monde en réseaux, enconvergence avec l’internet et la connexion mo-bile. On peut néanmoins la considérer comme uneinnovation de rupture, par la place centrale qu’yoccupe l’usager et les changements qu’elle im-plique en matière de modèles économiques, tantles modèles existants s’appliquent mal à cette nou-velle approche. Profitons de l’opportunité !

La révolution annoncée des usages concerne au-tant les usages personnels déjà bouleversés parl’approche Web 2.0 que les usages collectifs et pu-blics.Les limites des systèmes à concevoir échappent ànotre entendement tant est importante la combi-natoire utilisateurs, objets connectés, usages et ser-vices. Les données générées vont en outreatteindre des volumes considérables tandis qu’ilfaut s’attendre à ce que les services eux-mêmes secombinent les uns les autres.Car la révolution des pratiques implique bien deparler de services plus que de produits ; servicesévolutifs dans le temps mais aussi dans l’espace.Alors, tout ceci génère des inconnues, voire desrisques et nous sommes loin d’avoir tous les para-mètres en main, c’est certain.Il y a, d’une part, des risques liées à la maturité destechnologies, souvent décuplés par notre propreinexpérience.De nouveaux écosystèmes doivent, d’autre part,voir le jour et trouver leur équilibre dans unmonde complexe où les acteurs auront des rôlesmultiples, tour à tour utilisateurs, prescripteurs,fournisseurs ou payeurs, mêlant cultures diffé-rentes et logiques respectives, celles d’intégra-teurs, d’opérateurs ou d’industrielsmanufacturiers et de collectivités, tous devantconcilier leurs règles et leurs modes de fonction-nement différents d’acteurs privés et publics, destartup et de multinationales.

Dimensionnement et unités d’œuvre.

Les approches seront d’autant plus fiables qu’elles

s’appuieront sur des métriques objectives, aisément

mesurables et exploitables.

Celles-ci seront définies sans ambigüité autant pour

les membres du consortium que pour les autres ac-

teurs de l’écosystème, du prescripteur jusqu’à l’usa-

ger.

Le cas échéant, elles seront déclinées les unes des

autres afin d’arriver au niveau approprié de granularité

de l’unité d’œuvre résultante.

Dans le cas de volumes estimés, il faudra préciser les

seuils bas et haut et dans le cas de mesures consta-

tées, les taux d’erreur à considérer, sans pour autant

être tenu de les intégrer à tout calcul, la conservation

de leur trace et de leur évolution permettant, le cas

échéant, de les réintégrer.

La dérive entre valeur estimée, projetée ou attendue

et réalité constatée sera un des éléments clés de la

dimension dynamique indispensable à un pilotage ob-

jectif et lucide.

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Les inconnues sont d’ordre économique : quels in-vestissements pour quelle rentabilité ? Commeelles peuvent être d’ordre réglementaire. Nous de-vons accepter un marché polymorphe où il seradifficile de reproduire telles quelles les pratiquesexistantes, nous devons chercher à concilier les ap-parentes oppositions entre objectifs individuels etobjectifs collectifs, nous devons passer outre lesexpériences décevantes pour n’en retenir que lesenseignements.Alors, ne considérons plus les questions rési-duelles comme des freins mais comme des mo-

teurs de créativité. Cela n’a pas de sens de secacher derrière la question non résolue de la sé-curité des échanges et de la protection des don-nées personnelles, circonscrivons la question etsoumettons la à la collectivité des acteurs en pré-voyant d’intégrer les mécanismes qui émerge-ront. Faisons de même quant à l’interopérabilitédes services et à la normalisation des échangesentre systèmes. Testons de nouveaux modèleséconomiques qu’il nous faudra éprouver dans letemps. En résumé, mettons en place de nou-velles pratiques et préparons-nous à les ajusterà la réalité.La révolution annoncée pour le marché de l’in-formation et de la communication doit être ap-préhendée de façon globale et synchrone, sur

tous les plans, qu’ils soient technologiques, orga-nisationnels ou économiques. Le sujet est si vasteet si complexe que le présent article n’a pas la pré-tention de définir les modèles économiquesidéaux, mais de proposer quelques premiers pasqui nous permettront d’envisager les suivants.Notre démarche n’est pas assurée, mais le mouve-ment ne jaillit-il pas du déséquilibre ?

PRÉALABLES

Comme nous l’avons évoqué, un certain nombredes objets qui sont aujourd’hui sur le marché sontdes objets d’usage individuel et leur modèle éco-nomique s’appuie sur la vente de l’objet lui-même,qui se complètera peut-être plus tard de la com-mercialisation des données collectées si les popu-lations concernées sont suffisammentreprésentatives. Dans cet article, nous nous intéresserons en pre-mier chef, à des solutions composées d’objetsconnectés produisant des services de nature com-plexe ou critique.

On considérera comme critiques les services quidevront satisfaire des exigences fortes de qualité,que ce soit en matière de performances, de dispo-nibilité, d’intégrité et de confidentialité, ainsiqu’en matière de protection des données person-nelles.

La complexité, quant à elle, relèvera de la multi-tude d’objets à connecter, de la quantité d’utilisa-teurs à servir ou du nombre d’accès à fournir. Ellesera démultipliée par les dépendances avec d’au-tres services, ou la nécessité d’interconnexion avecd’autres systèmes.

Les grands postes de coûts.

Le cycle dynamique de prévision, suivi et pilotage des

coûts tiendra compte des grandes étapes constituées:

- des diverses études préalables, marketing,

règlementaires, techniques et économiques ;

- du projet, lui-même décomposé en build,

setup, déploiement et lancement sans omettre le

poids des interventions sur sites quand nécessaires

de la période d’opérations, incluant :

- la maintenance des logiciels et infra

structures, le dépannage et le rem

placement des éléments sur site, les

évolutions et les adaptations ;

- les opérations et l’’infrastructure, la

gestion des serveurs, des services

Cloud et des plateformes diverses,

ainsi que télécommunications ;

- le support utilisateurs, help desk,

service desk, self care le cas

échéant;

- les éventuelles concessions ;

- les autres services ou composant à

provisionner ;

- de la période de retrait ou de réversibilité du

service.

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Par la suite, nous nous intéresserons donc au ré-sultat visible de l’utilisateur, c’est à dire lesservices qui lui seront délivrés par la com-binaison de ces différents objets.Ceci nous amène à suggérer une classifi-cation de ces services basée sur la notionde service élémentaire pouvant lui-mêmeêtre découpé en fonctions voire en sous-fonctions.La décomposition service/fonctions ai-dera l’architecte technique à appréhender les ques-tions d’interopérabilité ou de sécurité dans uneapproche tour à tour atomique ou systémique. Lescontraintes de qualité de service, seront formuléesà ce niveau pour être ensuite déclinées et instan-ciées au niveau des fonctions afin d’en assurer laréalisation. Les redondances nécessaires seront denature fonctionnelle au niveau des services ou denature techniques au niveau des fonctions.Nous proposons de regrouper les services parusages, puis par domaines. Les usages permet-tront de faire le lien avec les enjeux fixés par lesdifférents acteurs, utilisateurs ou prescripteurs.Les usages et les domaines permettront d’identi-fier plus aisément les évolutions et les extensionspossibles des solutions proposées, en considérantles solutions disponibles et les alternatives appro-priées.Nous suggérons qu’une telle décomposition soitétablie dès la phase préliminaire d‘étude et que,enrichie tout au long du cycle de vie de la solution,

elle serve de synoptique d’en-semble des choix retenus et desévolutions introduites.Cette approche, pourra contri-buer à une certaine reproducti-bilité des modèles employés et

des solutions retenues.

ACTEURS ET RÈGLES DE GOUVERNANCE

Dans toute approche commerciale, il s’agit d’iden-tifier le client et les parties en présence.Une vision purement contractuelle client/fournis-seur nous ferait dire que le client est celui quipaye.Les besoins et les exigences de ce client ne doiventjamais être perdus de vue, puisque c’est de leur sa-tisfaction que naîtra une relation pérenne et nor-malement fructueuse.Mais le modèle se complexifie avec la possibilitéd’avoir différentes sources de financement, parexemple de la part de la collectivité ou de l’admi-nistré dans le cas d’un système de stationnementurbain « intelligent ». Il faudra donc entendre etprendre en compte leurs attentes respectives.Nous aurons aussi à considérer toutes les formesde financements croisés.Il y aussi un possible prescripteur. Une compagnied’assurance pourra exiger de ses clients la mise enplace de système de détection d ‘incendie, sans fi-nancer l’appareil, du moins directement. Le légis-lateur est souvent dans cette position deprescripteur avec, toutefois, une possibilité decontrepartie fiscale. Ses exigences devront êtretout autant considérées.Il y a l’utilisateur du service qui ne va peut-êtrepas financer directement ou expressément ce ser-vice qui peut-être lui-même encapsulé dans uneoffre bien plus globale voire même fourni à titregracieux ou du moins annoncé comme tel. Les exi-gences de cet utilisateur, surtout s’il a le choixd’utiliser ou non le service devront bien sûr êtreprises en compte.Besoins et exigences impliquent mesure et suivi deleur satisfaction. Il faudra donc veiller à définir,quantifier et suivre les attentes de chacun des ac-

Le modèle se complexifie avec la pos-sibilité d’avoir différentes sources definancement ...»

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Les grands postes de recettes/financement.

Au-delà de la dimension dynamique largement évo-

quée, les revenus et financements devront être diffé-

renciés et ventilés en fonction de leur nature et de

leurs caractéristiques intrinsèques.

On distinguera les investissements des subventions,

les revenus liés à la vente de composants ou d’objets

des abonnements ou forfaits ou du paiement à la

consommation, à l’usage ou à l’acte, ainsi que les

transferts de charges partiels ou totaux, liés, par

exemple, aux économies réalisées, les services com-

plémentaires vendus tels que la commercialisation

des données préalablement anonymisées, filtrées,

agrégées ou non, les possibilités de financements

croisés, le financement participatif et toutes autres

formes de montage tels les Partenariats Public Privés.

Bien sûr, les diverses modalités de facturation et de

règlement seront intégrées.

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teurs qu’il soit payeur, prescripteur ou utilisateur.

A propos de l’utilisateur, nous proposons de rem-placer le terme utilisateur par celui d’usagerpuisqu’il s’agit de généraliser de nouveaux usageset que c’est la diffusion de l’usage d’un service quien déterminera le succès. Oublions l’image parfoisdésuète ou passive associée à ce terme.Il s’agit de cerner ses attentes, d’anticiper ses be-soins et d’éviter sa désaffection.Afin d’assurer sa captation, nous devrons essayerd’identifier les facteurs de son adhésion et les cri-tères plus ou moins objectifs qui la guideront :image, réputation, bouche à oreille, informationvirale, succès de l’offre ou design de l’objet en soi.Nous nous attacherons à définir les objectifs duservice, du point de l’usager, que ce soit en termesde service rendu, de facilité d’utilisation, d’instal-lation ou d’opération. N’oublions pas de considé-rer l’efficacité du service clients quelle que puisseêtre sa forme, sans oublier, bien sûr, les coûts di-rects ou induits.La question de la fidélisation se posera dans lesmêmes termes mais de manière récurrente et ité-rative.Notre usager aura à cœur de disposer d’une réellecapacité de contrôle, au moins sur ses donnéespersonnelles et rien ne pourrait plus le motiverque de devenir lui-même acteur de l’évolution duservice, consom’acteur.C’est pour toutes ces raisons qu’il faudra égale-ment qualifier et quantifier aussi précisément quepossible les impacts résultant d’un quelconqueproblème rencontré par l’utilisateur. Dans certainscas, la gestion des réclamations devra faire l’objetd’un tel soin que les coûts de sa prise en comptedevront d’autant mieux être évalués lors desphase de chiffrage.Nous pouvons avoir affaire à un individu, unepersonne physique comme à un foyer ou une com-munauté et une collectivité plus large telle qu’uneentreprise ou une commune et il faudra peut-êtreaussi considérer dans son intégralité comme uneunité, afin de parfaire la vue d’ensemble.Du côté de la commercialisation du service, desdifférences similaires sont de mise pour distin-guer, en particulier, la vente de la mise à disposi-tion. Nous retrouverons peut-être le législateur etson obligation d’équipements en alarmes incendie,ou le prescripteur, ainsi que les rôles plus clas-siques de distributeurs et de revendeurs, avec, lecas échéant de vastes réseaux de distributions’adressant au grand public.Du point de vue fournisseur, il s’agira de préciser

clairement le rôle et la responsabilité des diffé-rentes parties dans la commercialisation et la miseà disposition du service.

N’oublions pas, par exemple, que le législateurpeut être amené à définir des normes relatives auxappareils pouvant nécessiter le remplacementd’un composant de l’offre.

Terminons par la production et la fourniture duservice.Au delà de la différence entre acteurs publics etacteurs privés que nous avons déjà évoquée, ils’agit de prendre en compte au sein d’un consor-tium constitué pour la fourniture d’un servicedonné, les motivations et les modes de fonction-nement différents d’acteurs aussi divers qu’unestartup et une multinationale, qu’un fabricant decapteurs et un opérateur télécom avec leur envi-ronnement culturels différents, avec leurs propresmodèles économiques, de l’objet au service, cha-cun faisant preuve d’une agilité très variable.Nous verrons que toutes ces caractéristiques im-pliquent de créer et d’entretenir au sein du consor-tium un écosystème solidaire où le partage est demise, partage des investissements, des revenus,des engagements et des risques.Du point de vue de la représentation schématique,plusieurs niveaux seront nécessaires afin de dé-composer la structure et ses relations.Dans chaque cas, il sera essentiel de mettre le focussur les quatre responsabilités opérationnelles ma-jeures :- le service Client ;- la partie technique ;- la composante business ;- la gouvernance.

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Venons-en aux principes qui, nous semble-t-il,peuvent constituer de solides fondations à ce nou-vel édifice qu’il faudra, chaque fois, ériger.Attendue comme une véritable révolution des pra-tiques dans les mondes de l’Information et de laCommunication, l’émergence de ces nouveauxmarchés est l’occasion de repenser nos modes defonctionnement.

LE(S) MODÈLE(S) ÉCONOMIQUES(S) SOUS-TENDANT(S)

La prédictibilité du retour sur investissement estcomplexe à établir car les paramètres en sont nom-breux.

Il faut, d’une part, intégrer la dimension tempssuivant le cycle de vie traditionnel lancement �opérations � améliorations au fur et à mesure dudéploiement du service proposé et de son adop-tion croissante.

De façon similaire, il faut considérer une dimen-sion spatiale qui tienne compte des ajouts, des re-traits ou des extensions au service comme del’évolution de l’écosystème qui le produit.La combinaison et l’ampleur de ces dynamiquestemporelles et spatiales ne nous permettent pas dedisposer, à ce jour, de modèles génériques déjàexistants, mais la classification endomaine/usage/service/fonctions favorisera laconstitution d’une bibliothèque de modèles réuti-lisables.

Chaque modèle économique s’appuiera, en outre,sur un ou plusieurs méta-modèles fondés sur unelogique de vente d’objets ou une fourniture de ser-vices, la commercialisation de données d’usage etpeut-être le transfert de charges, par exemple dansle cas de l’optimisation des performances énergé-tiques d’un logement.D’autres méta-modèles viendront compléter cepanel, en intégrant toutes les formes de finance-ment que l’on peut aujourd’hui trouver dans lemonde du net et même, pourquoi pas, du finance-ment participatif ? Par ailleurs, gardons toujoursen tête la dynamique temporelle qui pourra fairepasser d’une structure à une autre au cours de lavie du service.

Il est souhaitable que les équipescommerciales maîtrisent les dif-férents types de modèles envisa-gés et soient rompues à de telsmontages complexes et évolu-tifs.

Du fait de la complexité tempo-relle, le cycle de vie relativement classique : études& projet / déploiement & lancement / opérations/ retrait & réversibilité, va se compléter de phaseset sous-phase liées, en particulier, aux évènementset paramètres suivants :- rythme de déploiement, en général corréléau rythme d’adoption ;- adaptations et améliorations de l’existant;- évolution des interfaces ;- évolution de la réglementation.De façon analogue, sur une dimension spatiale, lepérimètre du service sera amené à des variationsde rupture liées, en particulier à :- l’ajout et l’extension de services en propre;- l’ouverture à des services tiers au traversde nouvelles interfaces ;- le changement de l’écosystème de parte-naires par l’ajout ou le retrait d’acteurs, ou le rem-placement d’un acteur par un autre au sein duconsortium et les changements de « culture » et degestion éventuellement induits.Ainsi, de nombreux paramètres peuvent être ame-nés à changer, induisant une transformation plusou moins profonde du modèle économique précé-demment prévu, nécessitant une grande agilité àtous les niveaux.

Pour illustrer l’approche, nous proposons de vi-sualiser les variations d’un modèle économique lelong d’un hélicoïde dont chaque révolution repré-sente l’évolution temporelle à périmètre fixe tan-

Il est souhaitable que les équipes com-merciales maîtrisent les différentstypes de modèles et soient rompues àde tels montages complexes et évolu-tifs ...»

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dis que chaque niveau se situerait à un staded’évolution spatiale différent. La transformationdu modèle économique est ainsi assurée de façoncontinue et, chaque instant donné est déduit du ni-veau suivant par la variation d’un nombre limitéde paramètres suivant un axe ou un autre.Une fois ce modèle en 3 dimensions élaboré, ils’agira d’y faire correspondre le cycle financier,établi, si possible, sur les mêmes occurrencesd’évènements définis, en prenant en compte lerythme des investissements et coûts, Capex etOpex, le rythme de création de valeur, celui desrevenus et financements au niveau global du ser-vice, sous-tendu par celui de la redistribution dela valeur par acteurs – notons que la création devaleur n’est pas automatiquement génératrice derevenus de façon synchrone.Pour établir le cycle de revenus générés, on auraau préalable projeté les hypothèses de pénétrationdu marché en fonction de la vitesse de captationdes usagers et de leur fidélisation, pour autant queles revenus soient alignés sur le nombre d’usagers,bien sûr, ce qui pose la question du choix des Uni-tés d’Œuvre appropriées.

On a vu que l’exercice consiste à utiliser un cyclede vie traditionnel de service dans lequel on varenforcer la dimension temporelle et auquel on vaajouter une dynamique spatiale.A partir de là, tout le succès de l’opération, c’est àdire la fiabilité des simulations et des projections,comme la qualité du suivi vont dépendre du nom-bre d’itérations que l’on sera prêt à développer, ensimulation préalable comme en réalité opération-nelle.Les périodes critiques devront être peuplées deplus nombreuses simulations et vérifications queles phases de fonctionnement nominal. On verraque les hypothèses basses et hautes de dimension-nement définiront les seuils permettant d’évalueret de sécuriser les marges de manœuvre.

GOUVERNANCE ET SOLIDARITÉCONTRACTUELLE

On a vu que tout service va s’appuyer sur un éco-système et un modèle économique changeants etévolutifs.Ceci implique deux règles de fonctionnement : - une gouvernance centrale et partagée ;- une large solidarité responsable.

La gouvernance centrale et partagée, permet :- la gestion collective des risques ;- la définition consensuelle d’indicateurs deperformance à chaque niveau de responsabilité, lapublication régulière et transparente des valeursconstatées de ces indicateurs ;- la connaissance partagée de la satisfactionclient en termes de communication, de gestion desréclamations, de pilotage d’enquêtes de satisfac-tion en s’appuyant par exemple sur un serviceclient personnalisé et un suivi d’image et de noto-riété obtenu au travers des réseaux sociaux ou parle recueil de témoignages ;- le suivi et le pilotage de la qualité des in-terventions sur site ;- une veille marketing active du marché, desalliances et de l’activité des consortiums existants;- la transposition des méthodes industriellesappropriées.

Démarche générique de gestion des risques.

La démarche de gestion des risques reprendra les modèles

couramment utilisés en matière de risques industriels, en y in-

jectant les dimensions dynamiques et itératives retenues.

La première étape consistera à identifier ou amender côté utili-

sateur/usager les enjeux individuels et collectifs - éventuelle-

ment divergents comme on a pu le constater et, côté

fournisseurs, les objectifs rapportés à chaque contributeur.

En partant du niveau le plus haut, le service global délivré par

les objets, on identifie les risques possibles, que l’on va pondé-

rer en termes de probabilité d’occurrence et d’impact sur le(s)

enjeu(x) et objectif(s).

Suivant une décomposition analogue à celle du service en

fonctions et sous-fonctions, les risques doivent eux-mêmes être

décomposés et pondérés jusqu’au niveau approprié de cohé-

rence permettant à chaque acteur de la fourniture d’y associer

des réponses graduées et de définir les moyens de suivi

(risques et réponse) et les coûts associés. Ceux-ci seront com-

parés aux impacts afin de décider quel niveau de réponse ap-

porter.

Insistons encore sur cette nécessité de partage équitable des

risques qu’il nous emble opportun de définir au niveau du

consortium.

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STRATÉGIE ET MANAGEMENT

Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com 61

Les règles de solidarité suivantes devront être ac-ceptées par tous les acteurs du consortium consti-tué pour fournir un service donné :- un partage des risques équilibré, idéale-ment répartis en fonction de la contribution dechacun et disposant de règles d’équilibrage dyna-mique prenant en compte les variables de dimen-sionnement retenues ;- une répartition équitable et dynamiquedes coûts et des investissements nécessaires en re-lation avec une distribution équitable et dyna-mique des revenus ;- la déclinaison des engagements contrac-tuels tout le long de la chaîne de valeur, de l’in-dustriel à l’usager (par exemple, concernant ladisponibilité maximale d’un service, on sera peut-être amené à requérir une disponibilité de 99,99%au fournisseur des services de cloud computing).Bien sûr, la déclinaison et la ventilation de ces en-gagements entre contributeurs sera faite de façonobjective en utilisant les méthodes en vigueur, enparticulier pour tous les engagements mesurables,tels que disponibilité, performance, etc.- le cas échéant, un système objectif de pé-nalités et de bonus.

PARTAGE DES MODÈLES ET DESPROCESSUS

Il nous semble que ce marché gagnerait en réacti-vité s’il adoptait certaines règles du monde del’open source en partageant de façon transparenteles résultats obtenus, les modèles économiques,les architectures élaborées, la gestion de la sécuritéet de l’interopérabilité et tous travaux sur de nou-veaux sujets. C’est en tout cas souhaitable au seindu consortium qui sera responsable d’un servicedonné, du fait des besoins de transparence etd’équité précédemment exposés. Pour un certainnombre d’acteurs, ce point particulier fera certai-nement l’objet d’une certaine réticence et de mul-tiples résistances, il nous semble néanmoinsessentiel et devra être traduit dans les termes

contractuels appropriés, au-delà d’une simple dé-claration d’intention.

PLATEFORME D’INTERMÉDIATION ETCHAMBRE DE COMPENSATION

Enfin, nous proposons une dernière règle qui vavenir compléter et consolider les règles précédem-ment énoncées de solidarité et de partage. Concernant la classification et la décompositiondes services, nous avons déjà évoqué l’alternative

Nature des risques principaux.

Notre propos central étant la recherche de la rentabilité des solu-

tions à base d’objets connectés, nous nous limiterons aux risques

qui génèrent un impact économique négatif, en les pondérant à la

hauteur de cet impact, afin de calibrer les réponse à leur apporter.

Les risques de nature organisationnelle peuvent être d’origine cul-

turelle : l’acteur concerné n’a pas la culture NTIC ou, au contraire, il

vient de ce monde, mais n’a pas la culture « grand public » ou

B2C. Il peut y avoir un problème de compétences ou de disponibi-

lité de ressources appropriées. Enfin, il peut subvenir n’importe

quelle défaillance contractuelle associée aux engagements énon-

cés ci-avant mettant en jeu les clauses de solidarité et de partage,

équilibré, des risques.

Sur le plan règlementaire, on pensera plutôt aux aspects relatifs à

la propriété de la donnée et à la protection des données.

Les risques commerciaux concernent la difficulté de captation

(manque d’intérêt) ou de désaffection (défaut de fidélisation) des

usagers et le taux d’attrition résultant. Le time to market lié aux dé-

lais de production des objets, à la disponibilité ressources, à la pré-

paration du réseau de distribution ou au manque de méthodes de

planification éprouvée comporte également des risques d’ordre

commerciaux.

Pour définir plus précisément les risques d’ordre technique, en

voici une liste non exhaustive :

- L’ignorance ou le non-respect des standards de normali-

sation ou l’évolution de ces normes (risque moyen terme). Il en est

de même concernant le respect de la réglementation, telle que la

protection des données ;

- le défaut de pérennité ou de compatibilité avec d’autres

éléments ;

- les défauts de documentations et de bases de

données techniques, soit du fait de leur incomplé-

tude ou de l’absence de leur mise à jour ;

- les mauvais choix technologiques en matière

de télécommunications fixes ou mobiles ( Rappe-

lons que celles-ci nous proposent des communica-

tions fixes ou mobiles qui peuvent être ou non de

nature hertzienne, que ces dernières nous offrent

LTE et 5G à venir, ou dans les cas de proximité,

nous proposent Wifi, NFC, RFID et autres techno-

logies. N’oublions pas aussi que des solutions al-

ternatives dédiées commencent à voir le jour) ;

- la non-satisfaction des niveaux de service en

matière de performances (question de dimensionnement et de ca-

pacity planning), de disponibilité, d’intégrité, de confidentialité et de

protection des données ;

- des problèmes d’architecture telle une définition défail

lante de sous-systèmes « cohérents et autonomes » ;

- des défauts d’agilité en matière d’évolution ;

- une sous-estimation des volumes des données ;

- des tests insuffisants de qualité des services, que ce soit

sur le plan des fonctionnalités, du respect des engage

ments (KPI) ou de la sûreté de fonctionnement.

La nécessité d’une gouvernancecentrale et partagée nous conduità proposer au sein d’un consor-tium une forme de plateforme d’in-termédiation ...»

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possible entre approche atomique et approche sys-témique.

Rapprochant ce propos de la nécessité d’une gou-vernance centrale et partagée, cela nous conduit àproposer la mise en place, au sein d’un consortiumchargé de la fourniture d’un service, de méca-nismes similaires au fonctionnement d’une plate-forme d’intermédiation.Cette plateforme aurait pour rôle de gérer :- les aspects techniques relatifs aux échangesentre les différents sous-systèmes, incluant les for-mats d’échange et le suivi des volumétries ;- la gestion et le suivi de la sécurité des com-munications entre systèmes, concernant autant lesdonnées communiquées que les demandes d’in-formations indues ou toute forme de tentativesd’intrusion.On pourrait alors lui adjoindre des mécanismes si-milaires à ceux d’une chambre de compensationafin de prendre en compte :- le suivi de la création de valeur et la ges-tion des flux économiques virtuels et matériels re-latifs à la répartition des dépenses etinvestissements ainsi qu’à la redistribution des re-venus et financements ;- le suivi de la satisfaction des engagements

Prise en compte de l’impact économique des risques.

Le principe

- Etablir un scénario concernant la phase de build,

puis trois scenarios d’opérations dans le temps, en mode

minimal puis nominal, c'est-à-dire conforme aux prévisions

et, enfin, en mode maximal. Compléter le scénario nominal

avec deux scénarios de réussite, un pessimiste et un opti-

miste.

- Chiffrer les investissements dans le temps pour

l’ensemble des scénarios et valoriser les coûts et la contri-

bution de chacun à ces coûts.

- Identifier les risques majeurs ; conserver les autres

comme trace pour la suite des opérations.

- Envisager les réponses possibles, en évaluer le

coût et les résultats, les injecter dans le modèle pour rééva-

luation.

- Ajouter le markup approprié pour couvrir les frais

et assurer la marge adéquate.

- Considérer les différentes natures de financement

(cf paragraphe concerné) : Subvention, ventes de compo-

sants ou d’objets, abonnement de l’utilisateur ou paiement à

la consommation, abonnement d’un tiers ou paiement à la

consommation, économies ou compensations injectées

dans le circuit, ou autres.

- Décider des mesures finalement retenues.

- Remarque : cette démarche devrait être instanciée

au niveau global ainsi que par contributeur.

Confidentialité et protection des données personnelles.

Le risque lié à la protection des données personnelles est à

la fois réel et diffus.

On propose, en général, de ne diffuser que des données «

anonymisées » mais tout le monde sait qu’une série de

quelques simples recoupements permet, en général, de re-

constituer les données personnelles.

Il faudra donc trouver un moyen de rassurer mais surtout

d’assurer le consommateur quant au « bon » usage de ses

données personnelles. Il s’agit donc aussi d’une réflexion

sociologique et politique qu’il faut lancer sans retard.

Gestion du risque de non-adhésion ou d’évaporation

des utilisateurs.

L’impasse ne doit pas être faite sur le plan de la captation et

de la fidélisation des usagers. Examinons-en quelques as-

pects dans une approche très globale.

Toutes les causes possibles de désaffection doivent être en-

visagées et tracées afin d’en détecter l’émergence. Des me-

sures préventives doivent être prise telles que des enquêtes

de satisfaction ou le suivi de la notoriété et de l’image sur

les réseaux sociaux. Chaque manquement aux engage-

ments de qualité de service doit être suivi d’une analyse

d’impact objectif et subjectif.

Ces quelques éléments de bon sens seront complétés en

s’inspirant des pratiques de marketing en vigueur sur les

marchés le grand public.

Exemple de business model dynamique.

Terminons par un peu d’arithmétique pour esquisser ce que

pourrait être un modèle économique dynamique au moyen

des étapes suivantes.

- Sélectionner le mode de fonctionnement nominal :

objectif cible à moyen terme, c'est-à-dire à un temps donné

Tn.

- Identifier les variables de dimensionnement.

- Lister les engagements de service et les valeurs

d’indicateurs qualité correspondantes.

- Chiffrer dans le temps les coûts de ce service pour

chaque métaphase : projet, opérations, retrait.

- Faire varier les indicateurs qualité en plus et en

moins pour en définir impact et évaluer des seuils bas et

haut de coûts, en incluant les possibles pénalités comme

coûts additionnels.

- En déduire une estimation des revenus néces-

saires.

- Faire de même pour un modèle bas, défini avec

des valeurs minimales de variables de dimensionnement.

- Faire de même pour un modèle haut, défini avec

des valeurs maximales de variables de dimensionnement.

- Conserver ces trois scénarios de base (mettre au

four et attendre !).

- Créer de manière itérative de nouveaux scénarios

permettant de prendre en compte les variations constatées

des variables.

- Etablir une projection des variables de dimension-

nement dans le temps.

- Prendre en compte, au fil du temps, les évolutions

de périmètres à adapter à tout ou partie des modèles dispo-

nibles. Ajuster l’évolution des variables de dimensionnement

en fonction du temps.

- Adapter les courbes de revenus dans le temps afin

d’atteindre les objectifs de ROI et de marge.

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contractuels globaux et leur déclinaison en respon-sabilités spécifiques à chaque acteur, suivant lemodèle d’indicateurs établi, voire l’injection dansles mécanismes financiers des éventuels bonus etmalus ;- la gestion des risques, en partant du risqueglobal perçu par l’usager qui, décomposé, permetde distribuer la gestion des risque élémentairesentre les acteurs.

En poussant ce raisonnement jusqu’au bout, nepourrait-on pas envisager d’implémenter danscette plateforme les mécanismes relatifs au fonc-tionnement des différents services d’une entre-prise et transformer le consortium concerné envéritable entreprise virtuelle ?

CONCLUSIONS

Nous avons voulu couvrir le vaste panorama desservices liés aux objets connectés, en essayant dese fixer aussi peu de limites que possible.Le résultat peut paraître d’autant plus complexeque ceci nous a conduit à traiter du cas le plus gé-néral, le plus vaste et le plus ouvert où ces servicesseraient fournis par un consortium de plusieursorganisations de cultures différentes, où ces ser-vices pourraient évoluer dans le temps en s’ou-vrant à d’autres, où les exigences de qualité deservice seraient les plus hautes, etc..Force est maintenant de préciser que la combinai-son de tous ces paramètres ne sera pas aussi élevéedans la majorité des expériences réelles et que denombreuses contraintes et exigences n’auront paslieu d’être dans de nombreux services. Néan-moins, on peut penser que la complexité s’accen-tuera avec le temps.Nous avons voulu montré qu’aucun problème, sicomplexe soit-il, ne pouvait résister à une ap-proche lucide, déterminée et pragmatique, mise enplace dès le début de tout projet.Indépendamment des quelques outils suggérés,quelques règles traditionnelles prévalent dont lesmots-clés sont pragmatisme, méthode, itération etbon sens.Concernant ces nouveaux domaines, il s’agit, enoutre, de ne pas rester en vase clos, de confronterses modèles à la réalité et de tirer une leçon de l’ex-périence dans un schéma permanent de boucled’amélioration. Si nous voulons réussir, nous devons penser réuti-lisation et transposition des bonnes pratiques,quitte à raisonner par analogie comme on l’a fait àpropos de la chambre de compensation.

Enfin, essayons d’appliquer à nos organisationscertaines des règles qui régissent les solutionsd’aujourd’hui en matière de communication, d’ou-verture et de transmission. Dit autrement, nous ne sommes plus dans unmonde fermé, nos erreurs contribuent à l’appren-tissage collectif, la connaissance se développe si onla partage.

Philippe Gros, Ingénieur, manager commercialinformatique et télécom.Jean-Charles Leynadier, consultant partner du ca-binet de conseil Pragmaty.Alain Boyer, Directeur d’Homo Numer Manage-ment.

Ingénieur de formation, Philippe Gros est manager

commercial, dans les mondes informatique et télécom.

Il a développé des compétences éprouvées de déve-

loppement de business avec de grands comptes inter-

nationaux et de grandes organisations du secteur

public, au travers de solutions complètes de projets, de

produits et de services pour le compte d’intégrateurs,

puis d’éditeurs, d’opérateurs de télécommunications et,

enfin, de fournisseurs de services d’outsourcing. Il a

managé des équipes pluridisciplinaires et multi-cultu-

relles au sein d’ecosystèmes complexes de partena-

riats multiples.

Il a décidé de s’appuyer sur cette riche expérience des

Nouvelles Technologies de l’Informatique et des Com-

munications pour participer pleinement à cette nouvelle

Révolution Industrielle que constitue l’Internet des Ob-

jets.

Philippe Gros