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3 Un monde plus complexe, plus concurrentiel, moins prévisible ...................................................... 4 Un avantage compétitif fort ..................................... 6 L’Agence de Stimulation Economique et l’lntelligence Stratégique ..................................... 8 Pensez I : votre coach d’Intelligence Stratégique en Région wallonne ............................................... 11 Qu’est-ce que l’Intelligence Stratégique ? .............. 14 Pas besoin d’une armée ......................................... 18 Ses trois dimensions .............................................. 22 Un réseau de compétences ................................... 26 Synergies avec la France ....................................... 32 Modules de formation proposés par l’ASE ............ 38 Test Participatif en Intelligence Stratégique .......... 42 La semaine idéale d’un manager .......................... 46 Un facteur d’innovation ........................................ 50 Une équipe ........................................................... 58 Une Agence pour accompagner les entreprises wallonnes ....................................... 60 En 2009 .................................................................. 62 Sommaire

Cahier n-3-all-def

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Text of Cahier n-3-all-def

3

Un monde plus complexe, plus concurrentiel,

moins prvisible ...................................................... 4

Un avantage comptitif fort ..................................... 6

LAgence de Stimulation Economique

et llntelligence Stratgique ..................................... 8

Pensez I : votre coach dIntelligence Stratgique

en Rgion wallonne ...............................................11

Quest-ce que lIntelligence Stratgique ? ..............14

Pas besoin dune arme .........................................18

Ses trois dimensions .............................................. 22

Un rseau de comptences ................................... 26

Synergies avec la France ....................................... 32

Modules de formation proposs par lASE ............ 38

Test Participatif en Intelligence Stratgique .......... 42

La semaine idale dun manager .......................... 46

Un facteur dinnovation ........................................ 50

Une quipe ........................................................... 58

Une Agence pour accompagner

les entreprises wallonnes .......................................60

En 2009 ..................................................................62

Sommaire

4 5

En permanence et une vitesse ingale jusqu prsent, avec une rapidit qui na pas dantcdents dans lhis-toire, ni dans lconomie.

Un simple exemple suffit pour sen rendre compte : la vitesse avec laquelle la crise financire a touch le monde dans son ensemble. En quelques jours, voire quelques heures.

Le monde est devenu plus complexe, plus concurrentiel et moins prvisible pour les entreprises.

Plus complexe.

Les rglementations sont de plus en plus nombreuses. Dcrets rgionaux, directives europennes, codes de conduite internationaux Lentreprise doit tenir compte dun nombre grandissant de rgles, diffrents niveaux, dans diffrents domaines (environnement, scurit, commerce, etc.). Des normes, en outre, susceptibles de changer rgulirement.

Les organisations fonctionnent selon des schmas plus complexes. Les grandes entreprises recouvrent dsor-mais des maquis de filiales. Les partenaires peuvent tre innombrables.

Plus concurrentiel.

De nouveaux acteurs sont entrs sur les marchs. La part des pays mergents (Chine, Inde, Brsil, Asie du sud-est ) dans le commerce mondial est passe de 24 37% entre 1990 et 2006. Certains centres de dcision ne sont plus chez nous mais Moscou, New Delhi ou Shanghai.

Les nouveaux venus sont aujourdhui de redoutables

concurrents pour les entreprises europennes ou amri-

caines. Et cette concurrence entrane une importante d-

localisation, la mondialisation dentreprises importantes

- voire stratgiques.

La taille et les structures traditionnelles des entreprises

ne constituent plus un avantage absolu dans ce contexte,

mme si, paradoxalement, les grandes entreprises nont

jamais autant domin les conomies nationales.

La concurrence peut venir aujourdhui de nimporte o et

nimporte quand.

Moins prvisible.

Car tout va plus vite.

Les cycles de vie des produits sont aujourdhui plus courts.

Dans le secteur pharmaceutique la dure de vie commer-

ciale de certains mdicaments a t divise par trois, en

quelques annes. Le temps de protection des brevets a

t raccourci.

Les mtiers dhier voluent. De nouveaux marchs sur-

gissent chaque jour. A tout moment, les entreprises

peuvent se faire surprendre.

Ainsi, comment et pourquoi Nokia, Ericsson et autres

Motorola, les plus importants vendeurs de GSM au monde

nont-ils pas vu venir Apple, constructeur dordinateurs,

se lancer dabord dans la plateforme en ligne Itunes et

plus rcemment offrir au march liPhone ?

Les acclrations en cours dans le paysage conomique contemporain sont dabord le rsultat de lacclration et de labondance de linformation dsormais en circula-tion autour de la plante.

Nouvelles technologies et rseaux mondiaux, comme Internet et les rseaux dentreprises, ont boulevers la faon de recueillir des informations, de les transmettre, de les analyser. En un mot : de faire du business. Linfor-mation circule galement via dautres vecteurs.Des milliers de congrs spcialiss, des millions dheures de formation et de rapports, grossissent le flot de linfor-mation de masse. Nous ne parlons mme pas de linfor-mation souterraine , les sites qui ncessitent des mots de passe, qui bloquent les robots de recherche, les sites internes etc.

Si la route tait jadis claire, si une certaine visibilit existait sur les volutions moyen terme, tel nest plus le cas aujourdhui. Les entrepreneurs, de plus en plus, roulent la lueur des phares. Ils doivent tre attentifs tous les signaux et se montrer trs ractifs.

LIntelligence Stratgique peut tre considre comme les phares lavant de la calandre des entreprises.LIntelligence Stratgique, ce sont les outils et ltat dveil permettant lentreprise aujourdhui, grande ou petite, de naviguer dans cet environnement mouvant.

Un monde plus complexe, plus concurrentiel,

moins prvisible

6 7

Il nest plus ncessaire de rappeler que la nouvelle

comptitivit des PME sinscrit dans leur capacit

valoriser de manire efficace linformation concurren-

tielle, commerciale, technologique, politique, culturelle,

juridique et sociale en vue de gnrer, de manire conti-

nue, des produits et des services concurrentiels.

LIntelligence Stratgique est une appellation nouvelle qui

dfinit pourtant une approche accessible toutes les PME.

Sans sen rendre compte, de nombreux chefs de PME

effectuent au sein de leur entreprise des activits se

rattachant cette thmatique.

Pour permettre aux PME de sadapter aux mutations

de lenvironnement manant de la logique dconomie

du march, les entreprises doivent tre soutenues par

des politiques adaptes pour sintgrer dans la mondia-

lisation.

Les PME manquent de temps et de ressources pour mettre en place lIntelligence Stratgique, cest pourquoi des mthodes, des outils pertinents et adapts nos entre- prises doivent tre dvelopps et mis leur disposition par les pouvoirs publics.

Le Gouvernement wallon a confi lAgence de Stimulation Economique la mise en place dun dispositif en Intelligence Stratgique, qui a pour objectif de rpondre de manire structure et professionnelle aux besoins dinformation, de rfrencement de partenaires, dexperts, et de formation, au service des porteurs de projets innovants en Wallonie.

Par lorganisation dvnements de sensibilisation et de formation, cest aussi loccasion pour les PME de tisser des liens et de faire des rencontres qui leur permettent dchanger expriences et bonnes pratiques.

Je vous invite partager dans ce cahier lexprience du projet pilote en Intelligence Stratgique et dcouvrir les PME wallonnes qui se sont dores et dj lances dans cette dmarche innovante !

Le Ministre wallon de lEconomie, de lEmploi, du Commerce extrieur et du Patrimoine

Un avantage comptitif fort

LIntelligence Stratgique permet

aux entreprises de se constituer un

avantage comptitif fort : la Wallonie

a tout gagner en mettant en place un

dispositif dIntelligence Stratgique au

service des PME.

8 9

LAgence de Stimulation

Economique et lIntelligence

Stratgique

Parmi les missions de lAgence de Stimulation Economique

(ASE), le projet en Intelligence Stratgique sinscrit au

niveau du Dveloppement ou de la Croissance sur

la courbe de vie des entreprises. Les PME de lensemble

de la Rgion wallonne sont vises par ce projet : il sagit

de soutenir la cration de valeur et donc la cration

demploi et de richesse pour la Rgion.

Lobjectif de cette dmarche en Intelligence Stratgique,

qui va nous permettre de travailler sur le lien troit

entre Information, Innovation et Internationalisation,

est damener le plus grand nombre de PME en Wallonie

se dfinir comme des entreprises globales, innovantes

et apprenantes qui sinscrivent dans une stratgie din-

tgration et de croissance conomique.

On le sait : le manque de ressources humaines et finan-cires est une faiblesse caractristique au sein des PME de Wallonie. Les patrons des grandes entreprises peu-vent se concentrer sur les dcisions stratgiques tandis que les responsables de PME sont absorbs par les acti-vits quotidiennes ; laspect oprationnel simpose ds lors souvent au dtriment de la stratgie de lentreprise. Cest prcisment pour inverser cette tendance que lquipe de lASE entend prendre en charge le coaching des PME en Intelligence Stratgique et accompagner les chefs dentreprises wallons dans cette dmarche.

Comment sest droul le processus ? Depuis leur entre en fonction, les trois coachs de lASE se sont attachs identifier les actions dinnovation et dIntelligence Stratgique proposes par les oprateurs en Wallonie. Ils se sont informs dactions similaires fonctionnant en France, qui a dvelopp une certaine expertise en la matire, mais aussi dans dautres pays, Canada, Sude, Allemagne, Suisse et Grande-Bretagne.

Pour sensibiliser les PME wallonnes lIntelligence Stratgique et les aider sapproprier cette dmar-che, les coachs de lASE (voir plus loin) organisent des sances de sensibilisation qui veulent conscien-tiser les chefs de PME la ralit de la globalisa-tion. Ils proposent ensuite des cycles de formation couvrant les 3 piliers de lIntelligence Stratgique (Veille - Protection de linformation - Influence) et ses dclinaisons oprationnelles en entreprise avec le concours dexperts reconnus.

Lobjectif poursuivi par les modules de formation est de sensibiliser plusieurs chefs de PME lIntelligence Stratgique et de leur donner les outils qui permettent dimplmenter ce concept dans leur entreprise.

Aprs les deux tapes prliminaires de sensibilisation et de formation aux fondamentaux de lIntelligence Stratgique, les coachs ralisent un Test Participatif en entreprise pour rpondre aux attentes de personnalisation de la dmarche et sassurer de la mise en place de lIn-telligence Stratgique dans les PME.

Le Test Participatif permet de vrifier comment sorgani-se lIntelligence Stratgique de faon transversale dans lentreprise. A lissue du Test Participatif, un rapport est transmis aux chefs de PME afin dencourager les prati-ques de lIntelligence Stratgique qui fonctionnent dj dans lorganisation et pour formuler les prconisations qui permettent damliorer le fonctionnement de lentreprise au quotidien.

Tout un concept, tout un programme dans lequel cha-que entreprise wallonne innovante peut dsormais sinscrire avec le soutien de lASE.

Vincent Bovy, Directeur de lAgence de Stimula-tion Economique

La mthodologie de lASE va nous

permettre de sensibiliser les entreprises la

ralit de la globalisation et adopter les

attitudes propices leur croissance et leur

prennit. Dans ce cadre, lAgence propose

une solution adapte chaque PME, en

fonction de ses attentes, ses activits, sa

taille et sa position sur le march.

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Pensez I :votre coach dIntelligence Stratgique en Rgion wallonne

Pensez I ! I comme Innovation

Intelligence Stratgique

Internationalisation

Inventivit

Le Gouvernement Wallon a charg lASE de

mettre en place une action pilote en Intel-

ligence Stratgique le projet Pensez I -

sinscrivant sur laxe Dveloppement ou

Croissance des entreprises.

La finalit du projet Pensez I en tant que projet pilote tait daboutir lappropriation dune mthodologie en Intelligence Stratgique propre lASE et adapte aux besoins des PME wallonnes. Cest plus prcisment les PME sur lensemble du territoire de la Rgion wallonne qui taient vises par ce projet.

Une des originalits de ce projet tenait au fait que cest le chef de PME qui sengageait suivre la formation et participer lvaluation de la mthodologie propose.

Le projet sest articul autour de 3 phases : Sensibilisation :

limportance de lIntelligence Stratgique dans une PME pour faire face la globalisation

Formation :7 modules couvrant les 3 piliers de lIntelligence Stra-tgique (Veille, Protection de linformation et Influence)

Tests Participatifs :accompagnement en entreprise

Lexprience du projet Pensez I a permis de dfinir une mthodologie en Intelligence Stratgique propre lASE, grce au concours dexperts du Ple Europen dIntelligence Economique (PEIE) et lengagement participatif de 25 chefs de PME. Au-del de lacquisition dune mthodologie, la volont de lAgence est de sappuyer sur cette exprience pour mettre en place un Dispositif dIntelligence Stratgique sur lensemble de la Rgion wallonne par le biais de parte-nariats avec divers acteurs conomiques publics et privs.

Nous voulons booster linnovation en Wallonie ! Pour que les PME wallonnes restent comptitives sur le march, nous encourageons les chefs dentreprise penser I .

Sandrine WOUTERS, Coach en Intelligence Stratgique, ASE

Frdric LIVEMONT, Coach en Intelligence Stratgique, ASE

On constate que les PME, de par leur petite taille, sont plus flexibles et donc lIntelligence Stratgique ne doit pas constituer un frein leur fonctionnement organisationnel. LIntelligence Stratgique est essentielle parce quelle aide les dirigeants dentreprise accrotre leurs profits et rduire leurs pertes en les renseignant davantage sur leur propre entreprise, leurs concurrents et leur secteur dactivit.

Nous entendons jouer un rle actif en Wallonie

pour inciter nos PME innover en plaant linformation

au cur de leurs activits. Pour ce faire, nous les aidons

dans leur gestion quotidienne grce limplmentation de

lIntelligence Stratgique dans leur organisation.

Claude LEPERE, Coordinateur en Intelligence Stratgique, ASE

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Les PME diplmes dans le cadre du Projet Pensez I avec le Ministre wallon de lEconomie

Bernard Berkein a suivi pendant sept demi-journes le programme de formation en Intelligence Stratgique dans le cadre du projet Pensez I de lAgence de Stimulation Economique (ASE). Cette formation ma permis de professionnaliser le fonctionnement de mon entreprise, indique lentrepreneur. Le gain de productivit ralis correspond au travail dune personne et demie. Et nous sommes quatorze chez Belgium Best .

La socit base Wavre est spcialise dans la publicit sur support alimentaire (bonbons, chocolat, etc.). Belgium best exporte 86% de sa production dans 46 pays. Mais en tant que patron de PME, Bernard Berkein a toujours le nez dans le guidon.

Au dbut, je pensais ne pas avoir de temps consacrer une telle formation, explique lentrepreneur. Finalement, elle ma permis de pro-fessionnaliser mes processus et mon organisation, pour un cot finale-ment trs faible .

Dabord, les formateurs nous ont appris amliorer le fonctionnement de notre infrastructure informatique. Comment amliorer les changes de donnes entre les commerciaux et le reste de lentreprise. Ils ont attir notre attention sur quelques mesures de base pour protger nos systmes. Notre march de prdilection change. Ils nous ont expliqu comment utiliser les outils internet, comme Google Alert, pour tre aver-tis chaque jour des changements chez nos concurrents, par exemple. La formation ma aussi permis doptimiser notre processus dinnovation. Nous apprenons maintenant mieux valuer nos risques .La mise en place des dispositifs est peu consommatrice en temps. Pas plus dune heure par semaine, estime Bernard Berkein. La mise jour de notre infrastructure logicielle na pas cot plus de 2.000 euros. Avec un retour sur investissements trs rapide .

LIntelligence Stratgique a chang mon entreprise pour la rendre plus efficace , conclut le patron de Belgium Best.

Mon entreprise a gagn plus de 10% de productivit en quelques semaines Bernard BERkEIN, directeur gnral Belgium Best, participant au projet Pensez I

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On ne nat pas Intelligent Stratgique .

Mthodes, rgles et fonctionnement de lIS sappren-

nent, se pratiquent et se rptent. Cest dabord un tat

desprit, une faon de grer mieux linformation, un pro-

cessus pour toutes les personnes concernes au sein de

lentreprise. Ce nest pas laffaire dune seule personne,

cest laffaire de tous. Dans lentreprise, tout le monde

doit se sentir concern.

LIS est une technique relativement jeune. Cest Harold

Wilensky, dans un ouvrage intitul LIntelligence Orga-

nisationnelle et paru en 1967 qui a lanc le concept.

Il dfinit lIntelligence Economique comme lactivit de production de connaissance servant les buts cono-miques et stratgiques dune organisation, recueillie et produite dans un contexte lgal et partir de sources ouvertes . (1) Il sagit donc de lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement et de distribu-

tion, en vue de son exploitation, de linformation utile

aux acteurs conomiques (2). Rcolter et interprter des

informations normalement disponibles tous afin de

dcrypter les intentions des acteurs et de connatre leurs capacits (3).

Lappellation Intelligence Stratgique ne correspond

pas strictement ce que les Franais appellent Intelli-

gence Economique et les Anglo-Saxons Competitive

Intelligence .

Pour eux, la notion dIntelligence Economique implique le dpassement des actions partielles dsignes par les vocables de documentation, de veille (scientifique et technologique, concurrentielle, financire, juridique et rglementaire), de protection du patrimoine concurren-tiel, dinfluence (stratgies dinfluence des Etats-nation, rle des cabinets de consultants trangers, oprations dinformation et de dsinformation). (4) Selon les cultu-res et les rgions concernes, les approches sont plus

ou moins intgres, plus dfensives ou plus offensives.

Il y a sans nul doute un dnominateur commun qui tient

au fait de souligner limportance pour les entreprises de

placer linformation au cur de leurs activits .

Quest-ce que lIntelligence Stratgique (IS)?

Jean de Mandeville, un pionnier de lIntelligence Stratgique

Jean de Mandeville, n en Angleterre au XIVe sicle mais mort Lige en 1372, sest mis au service de la dcouverte de continents inconnus pendant 34 ans, en Egypte dabord, puis en Palestine, en Syrie et jusquen Chine. Ses souvenirs de voyage ont t compils sous le titre Itineraria, traduit dans toutes les langues connues lpoque et notamment en franais comme Le Li-vre des Merveilles du Monde . Sa dmarche littrai-re, vieille aujourdhui de 700 ans, est un bel exemple dIntelligence Stratgique. On y apprend tout sur les murs, les habitudes, les sentiments religieux ou philo-sophiques des habitants de contres lointaines.

Cette faon de procder, cette analyse profonde du sys-tme de fonctionnement des autres pays du monde est indispensable encore aujourdhui. Il en ressort une sorte dintelligence territoriale . Cest llaboration de strat-gies concertes de dveloppement conomique et tech-nologique pour les territoires comme la Rgion wallonne, qui reposent sur le reprage des spcialits locales, des savoir-faire et des filires dexcellence locale ainsi que sur leur mise en valeur via des rseaux organiss de travail et dchanges dinformations (5).

Portrait de Jean de MANDEVILLE,

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Il sagit bien de crer une dynamique rgionale base sur la coopration, et qui favorise le regroupement des services publics, des universits et centres de recherche. Avec videmment la participation des entreprises. Il fau-dra ensuite mettre en place des rseaux dexperts et de dcideurs, communs lensemble des entreprises et des administrations concernes, avec la participation des acteurs de dveloppement conomique.Il faudra enfin sensibiliser et former lIntelligence Stra-tgique, indispensable pour construire un avenir durable pour nos entreprises.

Innover et sinformer, interroger et sinterroger, analyser la concurrence pour dvelopper de nouvelles formes de Recher-che et Dveloppement, cest cela lInformation Stratgique. Matriser et protger linformation stratgique est aujourdhui plus indispensable que jamais. Mais cest un vritable travail temps plein que doivent faire les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur dactivits. SunTzu (-500 avant notre re) qui a crit lArt de la guerre, le savait dj : percer jour les plans de lennemi et savoir quelle stratgie sera efficace et laquelle ne le sera pas .

Comment trouver ces plans de lennemi ?

Ce cahier de lAgence de Stimulation Economique entend don-ner aux entreprises les pistes pour apprivoiser lIntelligence et connatre la marche suivre pour lappliquer au plus vite.Cest une question de dveloppement potentiel, voire de survie pour lentreprise, la croissance et lavenir cono-mique de nos rgions et de nos pays. (1)

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Sur un rseau comme Internet, il est dsormais impensa-ble et impossible de tout voir et savoir : il nous faudrait plusieurs vies.Les entreprises chinoises, titre dexemple, ont accs aux mmes informations que les firmes amricaines ou euro-pennes, en mme temps. Lespionnage industriel na plus de vraie raison dtre : on peut en quelques clics prendre connaissance des produits et services vendus par nim-porte quelle entreprise, en ligne et un prix drisoire. A un point tel quon parle aujourdhui de Information Pol-lution and Overload , comme si trop dinfos tuait linfo.

Les entreprises disposent aujourdhui dune foultitude de sources dinformation. Bases de donnes internes, rseau de clients, fournisseurs, sminaires, mdias, associations, etc.

LIntelligence Stratgique apprend apprivoiser celles-ci.

La recherche sur Internet, cela dit, a pris une place pr-pondrante au milieu de toutes ces sources de connais-sances. Toute qute dinformation commence souvent prsent par une rquisition sur un moteur de recherche.

Ne pas exister aujourdhui sur Internet, cest dsormais tre invisible.

Se positionner de faon professionnelle et pertinente sur le Web est, ds lors, une autre dimension fondamentale de la stratgie dentreprise. Une approche offensive du business.

Les plus grandes marques ngligent parfois de soigner leur prsence sur le Net. Pour elles, cest une opportunit manque.

Notons encore la ncessit dtre inform de lintroduc-tion de nouvelles rglementations, la ncessaire connais-sance des rgles de commerce au niveau mondial, la question des brevets et lindispensable suivi des TIC. Le travail de suivi est lourd. Il est toutefois indispensable sous peine de plafonner voire dtre dpass et de dis-paratre.

LIntelligence Stratgique consiste anticiper.

Avoir une vision 360 du march est incontournable : fournisseurs, clients, commerciaux sur la route et per-sonnes en contact avec le march doivent faire lobjet dentretiens rguliers, de contacts prospectifs et danalyses. Il faut anticiper et dans tous les domaines. Les menaces potentielles peuvent venir de nimporte o, nimporte quand.

Comment anticiper ? En se prparant toutes les oppor-tunits. En se prparant au(x) changement(s), en tant en permanence lcoute de son march.

A la Sonaca (Charleroi), acteur majeur en aronauti-que, une quipe de 6 personnes pratique temps plein la veille sur Internet.

Que font les concurrents ? Comment voluent-ils ? Quelles diffrences ou similitudes entre leur activit et la ntre ? Comment Airbus volue t-il ? Que seront les voyages de demain ? Quelles seront lavenir les demandes des Etats et des compagnies ariennes ?

Rolls Royce sur Google :un exemple de stratgie dinfluence rat

Au Royaume-Uni, 59% des plus grandes entreprises napparaissent pas dans les 100 premiers rsultats fournis par Google lorsque lon tape les mots cls cor-respondant leur activit principale. La clbre marque Rolls Royce ntait pas mentionne par les moteurs de recherche et les index lors dune recherche sur voiture de luxe (source : DirectTraffic.org).

18

Lentreprise la plus petite, mme avec deux ou trois personnes, peut pratiquer lIS.

Cest ce quexplique galement Philippe Lemmens, ancien administrateur dlgu de Skynet, lun des premiers fournisseurs daccs Internet de Belgique.Pas besoin dune arme dinvestigateurs pour reprer les opportunits de march, viter les menaces, identifier de nouvelles techniques ou technologiques, de nouvelles fa-ons de produire, de vendre et de grandir.

LIS est un tat desprit, une faon de grer.

Et cest, rptons-le, laffaire de tous au sein de lentreprise. Il sagit en effet damliorer sa position concurrentielle, de suivre les volutions du march, de prendre de nouvelles parts de march, de sadapter aux exigences des clients et de connatre une nouvelle croissance.

Comme laffirmait rcemment Josh Bernoff de lInstitut de recherche Forrester, vous pouvez devenir un leader mondial, rien quen coutant vos clients sur le Net .

Chacun entreprise, grande ou petite, peut trouver sa faon de pratiquer lIntelligence Stratgique. IRM Group, une PME ligeoise spcialise dans les quipements industriels, a choisi la sienne.

Pas besoin dune arme

En trois ans, IRM Group a multipli son chiffre daf-faires par deux et son effectif par trois. La socit vend la moiti de sa production en Chine.

Depuis quelques annes, IRM Group sent poindre la concurrence de nouveaux venus. Des acteurs parfois dix fois plus petits que nous, explique Jean-Marc Philippet. Ils mettent jour de lancien matriel pour conomiser au client lacquisition dquipements neufs. Nous les avons vus venir aux Etats-Unis. La surprise fut plus grande de les voir surgir en Chine . Pour rsister et crotre,

LIntelligence Stratgique nest pas

rserve aux grandes entreprises ou aux

multinationales, toutes les entreprises sont

concernes par cette thmatique.

Le benchmarking, la veille et la collaboration en quipe sont lune des cls de notre succs ! Jean-Marc PHILIPPET,

administrateur dlgu dIRM Group, Alleur

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lentreprise ligeoise se focalise sur le haut de gamme. Elle innove en permanence. LIntelligence Stratgique joue un rle de plus en plus important pour conserver cette avance, selon ladministrateur dlgu.

Chez IRM Group, lIntelligence Stratgique se dcline sous trois axes principaux : 1) le benchmarking ; 2) la collabo-ration avec les centres de recherche et universits ; 3) le reporting des agents commerciaux. Pour le benchmar-king, nous analysons les produits de nos concurrents. Nous regardons si certains crneaux de march mritent dtre couverts, dtaille Jean-Marc Philippet. En ce qui concerne la collaboration avec les centres de recherche et les uni-versits, nous mettons notre quipe de dveloppeurs en contact avec les chercheurs sur place. Ces changes nous permettent une veille technologique de pointe .

Ce processus avait permis IRM Group dtre lun des premiers matriser la technologie laser dans son sec-teur et de gagner ainsi de vastes parts de march.

Enfin, troisime il de la socit ligeoise en matire dIntelligence Stratgique : le reporting constant des commerciaux additionn de nombreux contacts entre ces derniers et les responsables du dveloppement. Ainsi, nous sommes au plus prs des desiderata des clients, se flicite Jean-Marc Philippet. Nous identifions trs vite les ventuels nouveaux besoins. Nous pouvons de la sorte ajuster notre politique dinnovation et apporter ceux-ci les amliorations pertinentes .

Patrick VANHORENBEECk, administrateur de la socit ARTBOIS,participant au projet Pensez I

19

Philippe Lemmens a dirig plusieurs annes le premier fournisseur daccs Internet de Belgique, Skynet. Il fut aussi vice-prsident du cblo-oprateur Telenet. Philippe Lemmens travaille aujourdhui comme consultant indpendant (notamment dans le cadre dun projet avec RTBF).

Si je mtais install comme consultant indpendant voici cinq ou dix ans, explique lintress, mes connaissances, mon exprience, seraient devenues rapidement obsoltes, explique-t-il. Dans ma situation prcdente, lenceinte de direction de grandes entreprises, jtais abreuv en permanence des dernires informations, des derni-res rflexions en cours dans le secteur. Je croisais les responsables du business dveloppement, les experts en technologie. Jtais encadr. On me maintenait au courant de tout, tout le temps .

Depuis quil a quitt ces entreprises, plus de runions stratgiques, ni dquipes de marketing ou de techniciens. Philippe Lemmens ne sen proccupe gure. Les applications Internet ont tellement volu ces dernires annes que je peux aujourdhui conserver le mme degr de connaissances, observe-t-il. Grce aux rseaux sociaux (LinkedIn, Facebook), aux flux RSS, et dautres outils 2.0 ainsi quaux moteurs de recherche, je mets mes connaissances jour aussi rapidement que lorsque je me trouvais dans une grande structure . Savoir naviguer correctement sur le Net est devenu, de nos jours un atout comptitif pour chacun, estime Philippe Lemmens.

Grce un usage judicieux dInternet, je suis aujourdhui autant inform quun directeur de grande socit

Philippe LEMMENS, ancien administrateur dlgu de Skynet, consultant indpendant

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LASE a opt pour une dfinition de lIS qui englobe trois

lments :

1. La veille stratgique2. La protection de linformation3. Lutilisation de linformation dans des oprations

dinfluence

1. La veille stratgique

La veille recueille des renseignements sur lenviron-nement de manire diminuer lincertitude (6). On la dit : la PME volue dans un environnement incertain,

en perptuel changement et ce nest sans doute que le

dbut de nouvelles phases de changement. La veille peut

tre dfinie comme un processus collectif, proactif et continu, par lequel un groupe dindividus recherche de faon volontariste et utilise des informations pertinentes sur son environnement (7).

Quel environnement ? Dun ct les clients, les four-nisseurs, les sous-traitants et les concurrents. De lautre ct, les pouvoirs publics, les politiques et les mdias. Se mettre lcoute active de ses clients est indispensable : cest eux qui utilisent produits et services en connaissent tous les dtails, le fonctionnement et lusage. Ils sont aus-si bien au courant des avantages et des dfauts de ces produits et services. Ils sont donc les premiers permettre lentreprise de faire voluer ce quelle vend ou fabrique : amliorations, nouvelles versions, meilleure usabilit , meilleur service leur offrir, un accueil plus grand face leurs remarques et suggestions. Les commerciaux sont les mieux mme de recueillir toutes ces informations puisquils frquentent (en tout cas il faut lesprer) rgu-lirement les clients. Ces informations doivent imprati-vement revenir au sein de lentreprise o elles feront lob-jet dune compilation et dune analyse complte. Lors de runions avec la direction, par crit (rapports) ou verba-lement, mais tout doit tre pris en compte, mme les plus petites remarques. Ne pas tenir compte des observations de la clientle et mme des prospects- serait une grave erreur qui maintiendrait dventuels malentendus, voire un revirement de la part de certains clients. La mme atti-tude doit tre adopte par les sous-traitants qui peuvent tre en contact avec les clients.

2. La Protection de linformation

Impossible de passer outre : dans le cadre de ses activits,

la PME est amene divulguer et transmettre certaines

informations, lies ses projets, son organisation voire

sa stratgie : clients, partenaires, actionnaires, employs,

fournisseurs, solidit et fiabilit financires Tout passe

au travers du prisme de linformation.

Limage de marque dune socit est devenue un lment

capital de diffrenciation et un gage de valeur essentiel.

La PME va devoir communiquer pour protger ses int-

rts, tout en observant les rumeurs, les avis, les commen-

taires qui la concernent.

La veille stratgique est le processus par lequel lentreprise :

1. recherche2. localise3. surveille4. traite et analyse5. diffuse linformation stratgique

des buts dcisionnels et comptitifs. Il sagit dan-ticiper les signaux dalerte dans le but de crer des opportunits de march et de rduire les risques dincertitude. Cest une dmarche continue dans le temps.

Linformation devient Connaissance .

Linformation est un actif qui, comme tout autre actif de lentreprise a une valeur et doit donc tre protg.

Lentreprise doit absolument protger ses flux informa-tionnels pour :

Scuriser les informations confidentielles Se prmunir contre des manipulations dinformations

et des rumeurs la concernant viter la captation illgale de ses donnes (copies,

contrefaons, pillages)

Des outils existent pour protger lentreprise de ces ris-ques informationnels. Il va sagir de grer les brevets, les clauses de confidentialit, les restrictions aux locaux, les firewalls, linformation qui trane sur le Web Il serait de mme parfaitement rentable de se munir doutils de veille destins surveiller ce qui se dit dans les outils Internet, forums, mdias sociaux, groupes de consommateurs.

3. Linfluence

Diffrentes techniques, nouveau, influencent lenvi-ronnement des entreprises : pressions informationnelles, actions de lobbying ou de pressions, oprations de dsinformation.

Tout le monde peut utiliser des techniques lgales pour influencer indirectement un acteur conomique. Parmi les plus courantes, on retrouve le lobbying. Celui-ci nest pas uniquement rserv aux grands groupes. La PME peut elle aussi avoir recours aux techniques du lobbying pour agir et influencer certaines dcisions.

Les trois dimensions de lIntelligence

Stratgique dfinies par lASE

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Des exemples :

Le fabricant de chocolat qui dploie ses efforts pour modifier les rgles communautaires sur lopportunit dautoriser lutilisation de graisses vgtales autres que le beurre de cacao dans la fabrication du chocolat.

Les constructeurs automobiles qui pressent le Parle-ment europen de voter pour le maintien dun march ouvert des pices de rechange.

La PME du textile qui fait tout pour une prise de posi-tion sur le coton cru originaire de Chine et trouver un partenaire en vue de son internationalisation.

Lentreprise de vente par correspondance de fleurs qui soppose une augmentation de la TVA.

La cration dun rseau europen des PME de linforma-tique pour faire entendre la voix des PME du secteur.

Les actions dinfluence sont donc des dmarches de com-munication qui visent exercer une influence -directe ou indirecte- sur une dcision lgislative ou rglementaire.

La partie la plus sensible de lenvironnement de lentre-prise est constitue par les concurrents. Envers eux, un processus de benchmarking (voir encadr) ou analyse concurrentielle est essentiel mener.

Comment faire ? Systmatiquement et par tapes, au dpart de tout ce qui peut tre rcolt. Mais le moyen le plus simple et pratique aujourdhui, cest dutiliser Internet.

Cest la socit Rank Xerox qui, en 1979, a rdig et appliqu la thorie du benchmarking ou talonnage concurrentiel. Celui-ci consiste comparer son entre-prise une ou plusieurs autres entreprises (les bench-marks, de langlais benchmark : la borne, la rfrence) considres comme faisant rfrence dans un domaine spcifique. David kearns, ancien Directeur Gnral de

Rank Xerox, dfinit le benchmarking comme : un pro-cessus continu dvaluation de nos produits, services et mthodes par rapport ceux de nos concurrents les plus srieux ou des entreprises reconnues comme lea-der. Robert C.Camp qui a dirig chez Rank Xerox le programme de benchmarking, distingue quatre types de benchmarking (8).

Benchmarking interne

Benchmarking auprs des

concurrents directs

Benchmarking orient

vers une fonction

Benchmarking horizontal

Consiste effectuer des comparaisons internesExemple : dpartement logistique de diffrentes divisions

Lenqute de benchmarking doit rvler les avantages comparatifs des concurrents directs :

il est toujours difficile dobtenir des informations sur les mthodes des concurrents.

Concerne ceux qui sont les meilleurs dans la fonction considre,

mme en dehors du secteur.

Concerne les fonctions ou processus identiques quelles que soient les disparits entre les secteurs.

Une cellule de veille au sein de lentreprise ?

La question mrite dtre pose mme si les PME nont sans doute ni les effectifs ni les moyens de mo-biliser une grande quipe.

Une bonne suggestion consistera alors dsigner un(e) responsable de veille qui va centraliser tou-tes les informations provenant de toutes les sour-ces possibles. Il/elle pourra servir de relais entre les commerciaux et les personnes en contact avec les fournisseurs et les sous-traitants.

Son rle consistera galement transmettre les infos compiles et soigneusement analyses aux respon-sables de lentreprise (Direction gnrale, marketing, finances, export, communication & marketing etc..).

Enfin, chacun veillera alimenter le ou les responsable(s) qui dpendent de leurs services.

Dernire remarque, le site web de lentreprise devrait faire connatre ce processus de veille et son souci dtre plus et mieux que jamais au service de ses clients, voire prvoir une rubrique vos remarques et suggestions de prfrence non-accessible tous les visiteurs dudit site.

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On parle encore trop peu dIntelligence Stratgique en Wallonie : le tissu conomique wallon se compose en majorit de petites et moyennes entreprises qui ne matrisent pas suffisamment les enjeux de lIntelligence Stratgique pour leur comptitivit et leur survie.

Il sagit de crer une relle culture collective de lin-formation pour faire en sorte que lIntelligence Strat-gique soit laffaire de tous.

Pour dvelopper ce type de rflexion sur lensemble des PME wallonnes, des synergies sont cres avec les oprateurs publics et privs.

Ds lors, lAgence dveloppe un rseau de comp- tences au bnfice des PME dont la finalit est de mener des actions sur la Wallonie pour dvelopper la culture de lIntelligence Stratgique au sein des PME tant sur lacquisition de linformation pertinente que sur la protection de leur patrimoine et de leur savoir-faire.

Qui fait de lIntelligence Stratgique ?

LASE a identifi un rseau dacteurs qui mnent des dmarches dIntelligence Stratgique au cur des entreprises (implmen-tation dune cellule de veille, protection du patrimoine informa-tionnel, audit informatique, lobbying, renseignement, etc.) . Un rfrencement dexperts en la matire sera mis en place.

Les oprateurs de lanimation conomique

LASE travaille dj avec de nombreux partenaires publics et privs qui tissent des liens privilgis avec les entreprises lors de leurs changes professionnels.

Dans le cadre de leurs missions et de leurs comptences en accompagnement des entreprises, les oprateurs de lanimation conomique se spcialisant en Intelligence Stratgique, mneront des actions de sensibilisation, de formation et daccompagnement.

Certains oprateurs se sont identifis comme experts en recherche dinformations, en veille externalise, en analyse stratgique, en sensibilisation et en formation. Aujourdhui, certains oprateurs ont dj dcid de sinscrire dans la dmarche dIntelligence Stratgique initie par lASE, savoir : la SPI+, le BEP, Rehgis.

Dautres prestataires privs en Intelligence Stratgique

LAgence a dcid de privilgier lexprience et la spcia-lisation de prestataires privs, car dvelopper lIntelligen-ce Stratgique est complexe, par exemple lorsquil sagit de mettre en place des actions dinfluence ou contre- influence, ou de veiller la scurisation des donnes stratgiques et confidentielles dune entreprise.

Or, aujourdhui, le nombre de ces prestataires est encore faible tant au niveau national que rgional.

Quelques rseaux de grands cabinets conseils exercent, dans le cadre de leurs activits bien plus gnrales, quel-ques missions se rattachant lIntelligence Stratgique (audit et gestion des risques informatiques).

LASE et le rseau de comptences en Intelligence Stratgique

La politique cohrente et volontariste dune approche dIntelligence Stratgique de lASE vise faire de ces op-

rateurs, le rseau privilgi de proximit des PME tout en assurant leur rfrencement et leur coordination.

Le rle de lASE et ses axes de dveloppement en matire dIntelligence Stratgique sont essentiels, car elle permettra : Dassurer la coordination des actions de terrain par

la mise en place dune mthodologie commune et doutils communs ;

De promouvoir les actions globales et den assurer leur visibilit sur lensemble de la Wallonie, mais aussi linternational ;

De clarifier les comptences et les qualifications des ac-teurs exerants des activits dIntelligence Stratgique ;

De mutualiser les expriences positives et les bonnes pratiques destination des PME ;

De dvelopper des outils wallons de recherche et dinfor-mation pour les mettre disposition des entreprises ;

De contribuer dvelopper des formations en Intelligence Stratgique.

Le concours des oprateurs publics

Un des mcanismes de lIntelligence Stratgique est de d-velopper des rseaux rgionaux pour favoriser le partage des connaissances, des expertises et le transfert dinformation.

Les oprateurs de lanimation conomique via les 6 Struc-tures Locales de Coordination ont contribu la mise en place du projet Pensez I en slectionnant une srie dentreprises susceptibles de participer au projet pilote Pensez I.

Un rseau de comptences en Intelligence Stratgique :Outil dancrage du concept

sur le territoire wallon

Les entreprises voluent dans un contexte mondialis de plus en plus concurrentiel et par consquent, de plus

en plus difficile. Informer et sensibiliser les entreprises lIn-telligence Stratgique cest leur donner une cl supplmen-taire pour pouvoir tre plus comptitives parce quavoir une meilleure connaissance des leviers au niveau de linformation mais galement au niveau de lenvironnement gnral peut permettre lentreprise dinnover. LIntelligence Stratgique est donc un atout supplmentaire que lon peut donner lentreprise pour pouvoir mieux voluer dans le contexte co-nomique actuel.

La thmatique est relativement mconnue dans les entrepri-ses, voire peu applique au niveau des PME de taille moyenne. Cette pratique est utilise par les multinationales mais la PME moyenne qui constitue 99% de notre tissu conomique nest pas au courant de ces pratiques.

Le rle de loprateur est de sensibiliser les entreprises cette pratique, de lduquer et de lui donner le got la technique. Loprateur doit galement tre en mesure de lui donner un minimum dinformation pour que lentreprise puisse pratiquer et ventuellement approfondir certains aspects. A un certain moment, loprateur doit galement passer la main (une fois que lentreprise est convaincue et dispose des bases) aux consultants spcialiss dans le domaine de lIntelligence Stra-tgique. En tant quagence de dveloppement conomique, il est important de crer des partenariats et de la valeur ajoute pour les entreprises.

Marilena CASSOTTI, Spi+Direction Animation conomique & Ouverture vers le monde

Aujourdhui, avec la mise en place de la formation propo-se aux oprateurs, il ny aucun souci sur la manire dont lAgence souhaite mettre les choses en uvre. Lobjectif est bien de sappuyer sur les oprateurs danimation conomi-que pour essaimer ce que lAgence a dcid comme mtho-dologie et rfrentiel.

Quelque part, lAgence a pleinement jou son rle en don-nant aux oprateurs des outils. Maintenant cest nous de les utiliser au mieux et de jouer notre rle doprateur de terrain en dveloppant des outils supplmentaires dans la veine de lIntelligence Stratgique et en nous spcialisant dans un ou plusieurs piliers de lIntelligence Stratgique.

LIntelligence Stratgique est un nouvel tat desprit acqurir. Sans le concours des op-rateurs publics de lanimation conomique, il est difficile de conscientiser le plus grand nombre dentreprises aux problmatiques de la globalisation et aux enjeux de lIntel-ligence Stratgique pour faire face cette nouvelle conomie.

Ds lors, des outils spcifiques et une m-thodologie commune ont t dvelopps pour lensemble des oprateurs inscrits dans la dmarche dIntelligence Stratgique. Les oprateurs publics seront forms cette mthodologie afin dintgrer dans leurs ac-tions de formation et daccompagnement les mcanismes fondamentaux de lIntelligence Stratgique.

Ce rseau de comptences reprsente une re-marquable opportunit pour la Wallonie.

En outre, en labellisant lexprience et les comptences des acteurs publics et privs, les PME ont lopportunit daccder rapide-ment et directement un interlocuteur de rfrence.

La mise en uvre dun tel rseau repose sur un objectif commun aux oprateurs : favoriser lessor conomique wallon.

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Lide de crer ds le dpart un

rfrentiel de base est intressante. Le fait

davoir commenc par la mise en place

dun projet pilote avec le recours dexperts

rputs et davoir test une mthodologie

en entreprise est la meilleure manire dar-

river quelque chose de pragmatique, cest

donc trs positif.

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Jean BOUVRY, Bureau Economique de la Province de Namur (BEP)

Directeur du Dpartement Entreprises

Notre rle est dinitier un nouveau mtier et de le rendre auto-suffisant pour que le march se dveloppe, quil y ait des oprateurs privs qui se lancent, quil y ait des entreprises ancres dans le mtier. Nous pensons vraiment que lIntelli-gence Stratgique peut faire la diffrence entre une rgion en dclin et une rgion qui en veut.

Notre volont est de partir main dans la main avec les gens qui ont la volont davancer mais qui sans nous sont un peu dmunis car ils ne peuvent pas investir comme on a pu le faire dans la sensibilisation et louverture de crneaux et de marchs potentiels.

Cela fait longtemps que nous sommes impli-qus dans la cration et le suivi du dveloppement dentreprises. Nous avons des gens qui quotidienne-ment sont en entreprise et discutent avec les patrons de leurs problmes. Nous avons identifi depuis longtemps des lacunes concernant la fourniture dinformation personnalise. La surinformation est une ralit pour les patrons de PME. Nous nous sommes engags dans lapport dinformations digres. On la fait dune manire plus systmatique et professionnelle dans le cadre de notre travail dEuro-Info-Centre.

Grce notre proximit et la confiance que nous avons gagne auprs des PME, nous pourrons les convaincre dentrer dans cette dmarche et leur assurer quon sera leurs cts pour le faire et leur faciliter la tche.

Stphane TOUSSAINT, Chambre de Commerce dIndustrie du HainautResponsable Information Stratgique Coordinateur de la cellule ReHGIS

Nous avons souhait nous inscrire dans cette dmarche parce que le mtier tant nouveau il faut absolument vulgariser le concept, cela ne peut se faire que par une politique soutenue de mass-mdia. Le fait quil y ait la possibilit de communi-quer dune manire uniforme et globale sur toute la rgion, lide que ce mtier est important et que lon ne soit plus dans une situation isole comme par le pass (avant les entrepre-neurs se disaient : est-ce que cest si important que cela ? Je nen ai jamais entendu parler nulle part ailleurs en Wallonie, donc pourquoi le ferais-je ? ).

Au niveau des PME cibles de ReHGIS le grand plus messa-ge est de pouvoir dire ce nest pas le nouveau gadget la mode, cest quelque chose qui est important. La preuve, tout le monde en fait en Wallonie . Il y a vraiment un projet qui est men et qui est prioritaire pour le Gouvernement wallon ; donc cest un plus pour nous dtre intgr dans un dispositif global de dveloppement conomique.

Nous avons souhait nous inscrire dans cette dmar-che parce que nous pensons quelle est essentielle pour lavenir, dautant plus pour les entreprises qui veulent progresser et crotre.

La premire dmarche

entreprise par lAgence sest

couronne par un succs intressant.

Les PME que nous avons recomman-

des sont revenues satisfaites de

lopration Intelligence Stratgique

initie par lASE.

La dmarche entreprise par lAgence

est une trs bonne chose ; de plus, elle va

dans le sens quon a toujours pens : vers

une prise de conscience de lensemble de la

Rgion de lintrt du concept dIntelligence

Stratgique au service des PME.

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Synergies avec la France

LIntelligence Economique :un outil indispensable dans le contexte actuel

Le monde entier fait face aujourdhui une terrible crise financire. Consquence dun capitalisme devenu trop exclusivement spculatif et court terme, elle va impacter le dveloppement conomique, acc-lrer les mutations et nous faire revenir aux fondamentaux. Les entreprises sont fragilises, nos conomies frlent la rces-

sion et lon assiste une mobilisation gnrale des Etats pour relancer les investissements et maintenir les possibilits de crdit. Dans ce contexte, doit-on encore parler dIntelligence Economique ? La rponse est bien entendu, plus que jamais.

LIntelligence Economique permet de protger et matriser linformation stratgique pour les acteurs conomiques. Elle sappuie sur les nouvelles technologies de linforma-tion et de la communication ainsi que sur un mode de travail en rseau pour acqurir et apporter aux utilisateurs les lments ncessaires pour la prise de dcision et laction. Elle requiert une ouverture desprit et une formation spcifique qui en font une vritable discipline du futur. On peut ajouter que par sa transversalit et sa conceptualisation plantaire cest une approche originale et novatrice pour se crer un avantage concurrentiel dfendable et durable.

LIntelligence Economique a commenc en France par la recher-che et lanalyse de donnes disponibles sur les brevets et la pra-tique de la bibliomtrie pour dboucher sur le concept de veille telle quest enseigne dans les universits et discute chaque anne au congrs de lIle Rousse. Elle sest enrichie par lintgra-tion des outils et des mthodes de la rflexion stratgique chre Porter et Dedijer qui lui ont permis de dboucher sur de nouveaux concepts. Elle a pris en compte limpact et des consquences de la mdiatisation travers linfluence et la contre influence dont kapferer avait entrouvert la porte. De plus, grce aux travaux de Steele elle a permis de jeter les bases du renseignement sur sources ouvertes et de son traitement oprationnel dans la

dure pour acqurir partir des signaux faibles la capa-cit danticipation. Enfin, tout ceci sest accompagn dun travail parallle de structuration qui a commenc par une sensibilisation et la prise en compte de ce qui se pas-sait aux Etats-Unis. Il a t complt en intgrant une perception novatrice de la multipolarisation de notre plante avec sa double exigence de comprhension des autres cultures grce aux travaux de Nadoulek et des conflits conomiques inter-entreprises ou inter-tats.

Faisant suite dautres communications sur ce thme le rap-port Martre a t une tape essentielle car, au-del de la pr-sentation de ce nouveau concept nos concitoyens, il montrait limportance de lIntelligence Economique pour les entreprises et la ncessit pour lEtat de sy impliquer. Mais il aura fallu dix ans pour que la mise en uvre du rapport Carayon et la mise en place de lintelligence territoriale chre au prfet Pautrat transforment ce vu initial en une ralit nationale.

Cependant, la France a du mal sadapter aux rgles de la concurrence nouvelle, car sa culture la pousse privilgier le raisonnement et le recul, alors que, dans un march mondial trs concurrentiel, lessentiel est dtre simplement le premier occuper le terrain. Nous devons apprendre faire la part des choses entre le parfait et le suffisant, nous adapter et anticiper ; or nous ne sommes pas forms pour cela. Pour aider les entreprises affronter cette ralit plurielle, devant laquelle il ne faut tre ni naf ni paranoaque, on doit recon-natre ltat le mrite davoir saisi limportance des enjeux et dcid le lancement dune politique publique dIntelligence Economique pour mettre le pays en ordre de bataille face ce

Alain JUILLET, Haut Responsable en Intelli-gence Economique auprs du Premier ministre franais

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Dans ce cadre, lexpression Intelligence Economique apparat rductrice, dans le sens o celle-ci ne sapplique pas uniquement lconomie. Le processus cognitif quelle utilise, le mode de raisonnement interprtatif quelle prconise et les outils ncessaires sa mise en uvre peuvent tre galement utiliss dans beaucoup dautres secteurs dactivit. En effet, lorsquil sagit de se crer un avantage concurrentiel, la mthode dacquisition et de traitement de la connaissance, par son impact sur la gouvernance et la stratgie, ainsi que par sa contribution lvaluation des risques partir dlments identifis, sadapte tous les domaines. Cest dailleurs ce qui justifie pleinement quelle fasse lobjet dune politique publique et quelle soit rebaptise par certains Intelligence Stra-tgique .

Confronts la crise ils vont dcouvrir que le salut passe conjointement par la conqute de nouveaux marchs et

la dfense de leur territoire face aux attaques de concur-rents agressifs venus dailleurs. Ils vont comprendre que la seule rponse rellement adapte exige la mise en u-vre dun partenariat public priv pour analyser et diffuser les informations utiles. Celles qui permettent la connais-sance des forces et faiblesses de lautre, qui dveloppent la capacit dacquisition et de traitement de linformation pour identifier des marchs porteurs, qui donnent les cls pour crer lintrt dun consommateur souvent blas. Nous savons que le maillage territorial, lutilisation des rseaux professionnels, le dveloppement des changes inter entreprises, les actions communes sur des cibles slectionnes, sans jamais oublier laccompagnement par ltat, vont faire la preuve de leur efficacit.

Ils prendront alors conscience de lavantage concurren-tiel qui en rsulte par rapport aux praticiens dautres rgions qui ignorent lIntelligence Economique. Dans ce cadre les changes avec la rgion Ile de France, qui

a pris une certaine avance dans ce domaine durant ces dernires annes, vont jouer un rle important. Ceci permettra aux chefs dentreprises wallons danalyser les exprimentations en cours, dchanger sur les checs et les succs, dviter des erreurs ou des ttonnements tout en dveloppant un rseau relationnel qui ne pourra tre que bnfique.

Un tat ne peut rien sans la mobilisation des entreprises de toute taille, industrielles ou de services, car ce sont elles qui doivent monter en ligne pour gagner la bataille de la comptitivit. Le rle de ltat, en collaboration avec les collectivits territoriales et les organisations consulai-res, nest pas de se substituer elles et de dcider leur place. Bien au contraire, il sagit de les accompagner tout en les aidant sapproprier rapidement la dmarche, pour tre mieux positionnes dans la comptition mondiale.

Dans ce contexte, lIntelligence Economique doit tre perue et identifie comme un vecteur de construction, de dfense et de promotion dun nouveau modle ori-ginal de croissance. Elle permet daller vers un modle rnov de capitalisme mieux adapt au monde de de-main, intgrant un modle productif et un modle social en cohrence avec lhistoire de nos pratiques collectives.

http://www.intelligence-economique.gouv.fr/

Lexprience wallonne qui est en train

de se dvelopper va tre particulirement

riche denseignements car elle sadresse

un tissu de PME et de PMI diriges par des

entrepreneurs dynamiques qui ont su se crer

des opportunits au niveau local, rgional et

national.

Le succs arrivera quand les entrepre-

neurs wallons, sensibiliss par les uns, entra-

ns par les autres, auront dcouvert les gains

multiples quils tirent de cette nouvelle appro-

che la fois collective et individuelle.

nouveau dfi. Dans ce cadre, un certain nombre de mesures

ont t prises et des actions menes pour sensibiliser, orienter,

faciliter et rduire les incertitudes en crant les conditions dun

combat armes gales.

Dans ce que certains appellent la vieille Europe,

et plus particulirement en France, les contraintes du

systme administratif, fiscal et social ne favorisent pas la

comptitivit de notre conomie. La russite personnelle

est plus difficile quen Chine ou aux tats-Unis. Pour

relancer une dynamique positive, il faut redonner une

vision gnrant la motivation et la confiance. LIntelligence

conomique est indispensable cette mission, car elle

permet de faire de la prospective, dimaginer le futur, de

se donner les moyens de trouver de nouveaux chemins

de dveloppement. Avec laide des pouvoirs publics il

ne sagit plus pour nos entrepreneurs de constater et de

subir, mais dagir.

Noublions jamais que la finalit dune politique publique dIntelligence Economique est la comptitivit, au service de lemploi de demain. Pour atteindre cet objectif, ltat doit mettre en uvre paralllement plusieurs moyens : veiller la scurit des entreprises, dvelopper la recherche et linnovation, et dvelopper sa capacit dinfluence.

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Bernard MASSAS, Fondateur et Grant du Ple Europen dIntelligence Economique

Face aux volutions de la mondialisation et aux diffren-tes crises qui impactent lEurope, la Rgion wallonne et lAgence de Stimulation Economique relvent un grand dfi en dveloppant ce projet en Intelligence Stratgique au service des PME de leur rgion.Ce projet sappuie sur la mise en place dun cycle de for-mation rserv aux chefs dentreprise qui a pour objectif dlargir leurs connaissances aux fondamentaux de lIntelligence Economique et Stratgique.

Cette formation est suivie dun Test Participatif en entre-prise permettant de dceler ses points forts et ses points

faibles et de proposer des prconisations ses dirigeants. Ces prconisations lui permettront de dfinir une stratgie de croissance et de dveloppement afin de garantir la prennit de son entreprise en assurant la protection de son patrimoine mobilier ou immobilier et la valorisation de son capital humain.

Le Ple Europen dIntelligence Economique est heureux que sa mthodologie qui a t un succs dans la rgion de lIle de France et reprise dans le Schma Rgional dIntelligence Economique propos par la Pr-fecture de la rgion Ile de France ait inspir lASE pour limplmentation de lIntelligence Stratgique en Rgion wallonne.Par ailleurs, le Ple Europen dIntelligence Economique sassocie avec lAgence de Stimulation Economique pour satisfaire les exigences des entreprises wallonnes via la mise en place dun dispositif en Intelligence Stratgique. Ce dispositif sera gr par lASE et permettra de guider les en-treprises dans les mandres de la recherche et de lanalyse de linformation, en fonction des spcificits wallonnes.

Le projet Pensez I est un projet

pilote. Ce projet devrait, dans le moyen terme,

permettre la Rgion wallonne dentraner

ces entreprises dans une phase de croissance

et de sauvegarde de lemploi.

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une ressource stratgique indispensable au bon pilotage des entreprises. A ce titre, lIntelligence Stratgique est un outil de comptitivit contemporain qui constitue une rponse la problmatique expose. Cest l tout lintrt de ce module.

La surveillance et lintelligence de la concurrence

Jacques BREILLAT, Professeur associ luniversit Bor-deaux EGID, directeur pdagogique du Master Intelligence Economique et Management des organisations lIAE.

Ide centrale :Lintrt de ce module est de prsenter des outils concrets per-mettant de gnrer de la plus-value au sein des entreprises par une analyse stratgique combine lutilisation de mthodes offensives. Il est inutile de vouloir mettre de grands modles au point, lIS doit fonctionner dans un cadre oprationnel.

Jacques BREILLAT donne aussi le module :

LIntelligence Stratgique et les opportunits de croissance

Ide centrale :Lintrt de ce module est de resituer la valeur information-nelle dans le cycle de gestion de lentreprise et de montrer que sa matrise est indispensable dans une optique de prise de dcision claire.

LIntelligence Stratgique et son contexte

Eric VALIN, consultant et formateur en Intelligence Econo-mique (IE) depuis dix ans, aprs une carrire dans la ban-que. Collaboration avec le PEIE et directeur pdagogique dun master 2 dIE lISEAM Marne la Valle.

Ide centrale :Les mutations environnementales lies au contexte global impliquent pour les entreprises un besoin de savoir et danti-ciper tel point que linformation doit tre considre comme

Modules de formation proposs par lASE

Limplmentation de la cellule de veille en entreprise et la recherche dinformation sur Internet

Bruno GOSSELIN, Directeur associ au PEIE, intervenant dans plusieurs coles et universits dont lENA, auteur de Le dictionnaire du lobbying (Collection Pratiques dEntreprises, Editions EMS).

Ide centrale :Avant, une entreprise bien implante gographiquement suf-fisait lui assurer un fonctionnement adquat. Aujourdhui ce nest plus le cas. Quand un consommateur veut acheter, il ne descend plus systmatiquement en bas de chez lui mais il regarde dabord sur Internet. Cela signifie pour les PME quelles doivent faire leffort de se structurer et rflchir lor-ganisation interne de linformation. A cet gard, la matrise de lInternet apparat comme indispensable pour tout chef dentreprise.

Bruno GOSSELIN donne aussi le module :

Les dstabilisations dans lentreprise et le lobbying

Ide centrale :Aujourdhui, Internet est devenu un espace privilgi de dstabilisation et de dsinformation, des stratgies din-fluence peuvent tre mises en uvre pour valoriser les produits et/ou lentreprise sur le Web. Sur Internet, lim-portant nest pas largent mais la crativit.

La scurit informationnelle

Frank PUGET, titulaire dun Master en Intelligence Eco-nomique, auditeur rgional lInstitut des Haute Etudes de la Dfense ; expert en scurit informationnelle.

Ide centrale :Dans lenvironnement informationnel actuel, chaque entreprise doit prendre conscience de la valeur de son patrimoine informationnel et des menaces qui psent sur celui-ci. A cet gard, la politique globale de scurit est une mthode permettant dadresser et de quantifier efficacement les risques auxquels chaque entreprise est confronte.

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Cre en novembre 2001, Delphi Genetics dveloppe des solutions gntiques originales et des services pour les entreprises et les centres de recherche. Delphi Genetics possde en particulier une expertise importante dans le domaine des processus de clonage dADN.

Certains de ces produits sont commercialiss sous licence depuis 1995 ce qui assure Delphi une renomme mon-diale dans le domaine des biotechnologies.

En tant que chef dentreprise, il faut pouvoir relever la tte de son bureau et analyser la socit avec un regard neuf. Quelles sont les stratgies mises en place ? Com-ment les amliorer, les optimaliser ? Apprendre grer la croissance de mon entreprise, ce sont les principaux enseignements que lon peut tirer de la formation en In-telligence Stratgique.

Jai t attir par la formation car cette dernire propo-sait une analyse systmatique des paramtres importants prendre en compte pour un dirigeant dentreprise dans une conomie mondialise. Laspect multidisciplinaire du sminaire ma attir, laudience galement compose de dirigeants dentreprises de diffrents secteurs. LIntelligen-ce Stratgique permet de dfinir ces points forts ou faibles et ds lors sa stratgie. Au quotidien, nous avons impl-ment des solutions identifies lors de la formation.

Fonde initialement en 1887 par Gustave Vandeputte, lentreprise tait alors oriente vers la transformation de graines de lin. Dans le courant de laprs-guerre, les fils se lanceront dans les premiers essais de transformation du lin en savon. Les annes 60 seront propices au dve-loppement de la savonnerie qui sera lactivit principale de cette entreprise familiale. Dans les annes 80, Vande-putte largit son portefeuille et se consacre au ngoce. Ensuite, les activits se diversifieront pour lancer une gamme de dtergents.

Vandeputte SA, qui emploie plus de 200 personnes, consacre dimportants moyens la recherche/dveloppe-ment et a fait de lutilisation et de la transformation de la biomasse le cheval de bataille de son activit.

En tant quhomme de marketing, ce qui mavait charm dentre dans le projet ctait de marrter avec quelques collgues entrepreneurs sur les techniques me permet-tant de suivre les innovations lies directement ou indi-rectement mon activit, de cerner mon environnement concurrentiel, den apprendre plus sur mes comptiteurs, sur mes clients existants et futurs, de saisir les opportu-nits qui se prsentent nous gratuitement sans que lon ne sen rende compte.

Entrepreneur :Philippe GABANT

www.delphigenetics.com

Entrepreneur :Pierre VANDEPUTTE

www.vandeputte.com

En tant que chef dentreprise cela ma permis en quel-ques heures de formation de me rendre compte des pos-sibilits de recherche dinformations actuelles, et de les utiliser !

Lenjeu pour une entreprise en croissance comme la n-tre cest la scurisation des informations et la protection de notre savoir-faire.

Je crois que chaque entrepreneur qui russit cest parce qu un moment ou un autre il a fait un choix strat-gique intelligent, si ce choix reste fig dans le temps il sera bien vite rattrap par les vnements. En tant que capitaine dentreprise il est de notre devoir de savoir do vient le vent aujourdhui mais aussi do il viendra demain

Fabrication de poutres en bois lamell coll pour charpente. Bureau dtude et de dessin. Centre dusinage commande numrique pour la dcoupe.

Activits annexes : vente de bois, bardage distributeur de LignoTrend pour la Belgique activit de tournage de colonne

Cre en 1989, la socit Artbois a pris de lampleur au fil des ans et depuis 2007, lentreprise a dmnag vers des locaux plus vastes et plus fonctionnels qui lui permettent daccrotre sa production. Artbois a une r-putation de savoir-faire pour des projets complexes.

Javais quelques apprhensions aprs la journe de lancement du projet Pensez I Colonster concernant le type de public concern par ce genre de formation. Nanmoins jai t trs vite rassur sur le fait que le contenu des modules tait adapt aux PME et pas destin aux grandes entreprises.

La formation a t pour moi trs utile et je suis per-suad de ne pas avoir perdu mon temps. La formation ma permis de prendre conscience de limportance de certains points et dapporter des actions correctives dans la gestion quotidienne de mon entreprise.

Concernant la recherche dinformation, les modules de formation recelaient des astuces intressantes pour tre plus efficace et gagner du temps. Depuis notre participa-tion au projet nous avons mis ces techniques en uvre dans lentreprise.

Entrepreneur :Patrick VANHORENBEECk

www.artbois.be

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Le Test Participatif interne et individualis pratiqu dans les entreprises permet aux coachs et aux chefs dentrepri-ses dtablir un tat des lieux des besoins et des attentes de la PME en termes dIntelligence Stratgique. Ce test est ralis sur base dun guide dentretien dfini par lASE et de linterview des dirigeants de la socit.

Il sadresse lensemble de lentreprise et porte sur : la sauvegarde du capital matriel et immatriel de la

socit ; la protection et la valorisation de son personnel ; la facult danticipation de lentreprise ; ses possibilits de dveloppement.

Test Participatif en Intelligence Stratgique

Cette approche systmatique et mthodique permet la socit datteindre ses objectifs en valuant ses proces-sus de management des risques, de contrle et de gestion dentreprise. Cette dmarche contribue amliorer et crer de la valeur ajoute dans la matrise de ses activits.

Les Tests Participatifs permettent donc dimplmenter la mthodologie en Intelligence Stratgique en tenant comp-te de lorganisation et des activits de chaque PME. Cette phase se dcline en trois temps sur deux demi-journes:

prise de connaissance de la PME afin de la position-ner dans son environnement conomique interne et externe (premier entretien avec le chef dentreprise) ;

individualisation de lapproche en fonction des be-soins spcifiques de chaque PME ;

transfert de la mthodologie de lASE en Intelli-gence Stratgique en sassurant de lappropriation de cette dmarche avec comme lments de base : le trai-tement intelligent de linformation, lanalyse concur-rentielle et environnementale (second entretien avec le chef dentreprise).

A lissue de cet exercice, un rapport est remis au chef de PME lui permettant de comprendre les recommandations formules par les coachs de lASE sur base de lentretien ralis. La hirarchisation des recommandations reprises dans ce rapport diffre souvent selon que lon adopte le point de vue du chef dentreprise ou du coach en Intel-ligence Stratgique, ce qui permet denrichir lapproche en ayant des avis contradictoires par rapport la ralit du terrain.

ITM-Technologies intervient depuis 1996 linternatio-nal dans le domaine du contrle dtanchit pour les secteurs des stations-services, de la ptrochimie, de lin-dustrie, de laronautique, et de limmobilier.

ITM-Technologies a dvelopp et brevet un outil de contrle ultra-performant capable de dtecter des trous pouvant aller jusqu 15 microns.

Le projet Pensez I nous a offert une opportunit dvaluer la stratgie de notre entreprise et dorienter valablement le processus de diversification en cours.

Un projet en Intelligence Stratgique pour un entrepre-neur est unique et permet celui-ci de prenniser et de dvelopper son entreprise.

Entrepreneur :Jean-Pierre VAN DER MEIRENwww.itm-technologies.com

Entrepreneur :Emmanuel GUILMINwww.guilmin.be

La participation au projet a t un

dclencheur de la mise en place dune faon

structure de la collecte de linformation en

offrant un gain de temps considrable et une

grosse part de gratuit de linformation.

Fonds en 1947, les tablissements Guilmin se sont spcialiss depuis trois gnrations dans la fabrication de peinture, pein-ture acrylique, aqueuse, solvant, vernis et encres dimprimerie.

Aujourdhui, Guilmin fabrique de la peinture en private label . Leur spcialit est la fabrication sur mesure dune peinture dun client sur base dune formule. Ainsi, ils tra-vaillent en lien troit avec le dpartement recherche et d-veloppement afin de rpondre aux volutions du march.

La fabrication de peinture (industrie chimique) ncessite de se remettre continuellement en question et sortir de nou-velles formules de plus en plus pointues, dans un environ-nement mondialis dans lequel les lgislations provoquent des turbulences. Lentreprise ne doit pas oublier que la re-cherche et dveloppement nest pas son unique challenge mais quil existe une multitude de domaines tels que : la scurit environnementale, du personnel, de lutilisateur, le dveloppement dun rseau interne informatique, la cration et la mise jour dun site Internet, la formation technique du personnel, ...

Je conseille tous les entrepreneurs de faire le pas. Cest relaxant! Cela interroge! Et la sortie, les ides, les questions et les solutions foisonnent au sein du groupe!!! Ce projet ma permis de changer de verres de lunettes et dy voir plus clair !

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Cre en 1996 par deux biologistes, Coris BioConcept d-veloppe, produit et commercialise des kits de diagnostic rapide permettant de dtecter les principaux virus et pa-rasites responsables des troubles digestifs et respiratoi-res. Les tests dvelopps par Coris BioConcept sont bass sur la mthode de limmunochromatographie.

La socit est leader sur le march belge et est prsente dans 65 pays en Europe, Amrique du Nord et du Sud, Asie, Afrique et Ocanie. Au-del de la formation proprement parl, le suivi rali-s par les membres de lASE permet de garder les informa-tions en tte et de les implmenter dans la vie relle .

La dmarche nous a amen formaliser la collecte din-formations qui, jusqu prsent, tait informelle et dpen-dante de la bonne volont des personnes sollicites. Par ailleurs, la collecte dinformations tait aussi centre sur les foires (commerciales et/ou scientifiques), ce qui rduisait le champ dinformations disponibles. Nous esprons donc largir les possibilits de collecte dinformations et surtout formaliser leur traitement au sein de lentreprise.

Le plus du projet propos par lASE, outre les outils proposs cette fin, a t de jouer le rle de dclencheur pour une activit dont on sait quelle est importante pour la survie de lentreprise mais qui est souvent noye dans la routine quotidienne.

Suite au Test Participatif, nous avons mis en place un sys-tme de veille en rapport avec nos activits.

Entrepreneur :Thierry LECLIPTEUXwww.corisbio.com

Fonde initialement en 2005 par des profils issus de lin-formatique et des finances, Waltec Biometrics S.A. est maintenant une des socits belges les plus pointues, active dans les technologies biomtriques et plus par-ticulirement dans le domaine de lempreinte digitale et de la forme du visage.

La biomtrie est surtout utilise dans des domaines trs spcifiques comme le contrle daccs et la scurit. On distingue gnralement deux grandes gammes dutili-sation des produits biomtriques : la scurit physique (accs des locaux, par exemple) et la scurit logique (protection des donnes informatiques).

La veille est une fonction primordiale ne surtout pas ngliger dans une socit qui veut crotre rapidement et suivre de trs prs ses concurrents, ses fournisseurs et ses clients. Etre inform avant les autres, anticiper des choix, autant de choses que lIntelligence Stratgique peut remplir .

Si vous adoptez une attitude Intelligence Stratgi-que , vous serez plus confiant dans vos choix, moins impermable aux changements et surtout vous entre-prendrez dans un climat de connaissance. Mes dcisions sont aujourdhui moins hasardeuses car je fais appel dautres lments avant de me lancer.

Entrepreneur :Rudi LASSINE

www.waltec-biometrics.com

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1.1- Dabord dlguer pour ensuite partager

Il prend connaissance de son courrier, de ses mails et les trie

de faon pouvoir les rpartir vers les personnes concer-

nes. Ces tches, qui semblent anodines, lui permettent de

ne pas se laisser submerger par linformation et de gagner

en temps et en efficacit.

De mme, afin de ne pas passer ct dune information

utile et conscient quil manque de temps, il a mis en place

la dmarche du lecteur-pilote : il trie les revues et journaux

et les dispatche entre ses collaborateurs chargs den faire

une synthse. []

Comme dhabitude, il va aussi surfer sur les sites In-

ternet de ses concurrents pour dtecter dventuelles nou-

veauts. []

Ayant dsormais tri son courrier et les diverses documen-

tations, le manager visionne son rpertoire de salons pour

anticiper la prparation du prochain Il prend toujours

soin de jeter dans la poubelle rouge les documents impor-

tants qui sont ensuite brls et dans la poubelle verte les

moins importants. []

1.2- Linformation par et pour tous

Laprs-midi dbute par une runion dquipe. Cest un mo-

ment essentiel, qui certes demande chacun dinterrompre

son activit, mais qui est primordial afin que les diffrents

chefs de service changent et identifient les missions de

chacun. []

1.3- Echanger sans divulguer

Suite cette runion, le directeur reoit un client potentiel

La semaine idale dun manager

Ne cherche pas dans locan, ce que

tu peux trouver dans une goutte deau.

Anne-Sophie SALAN

(Source: Petit Manuel dIntelligence Economique au Quotidien, Franck Tognini, Pierre Mongin. Illustrations de Cathy kilian. Editions DUNOD 2006. Publi avec laimable autorisation des auteurs.)

dans son bureau. Soucieux de ne laisser chapper aucune

information stratgique, il a pris soin dteindre son ordina-

teur et de ranger tous les documents confidentiels. []

1.4- Cartographier pour comprendre

Le manager aime situer son entreprise dans son environne-

ment et cherche toujours comprendre qui travaille avec

qui. Il ralise pour cela un tableau schmatisant les liens qui

existent entre ses concurrents et ses propres fournisseurs,

clients ou partenaires. Ce faisant, il visualise les ventuelles

interactions et comprend mieux certaines situations. Il a no-

tamment dcouvert que son principal fournisseur travaille

dsormais pour lun de ses concurrents.

2- MARDI :

2.1- Acqurir des mthodes simples

Afin de perfectionner ses mthodes de gestion de linfor-

mation, le directeur se rend un atelier mthodologique

organis par une association spcialise dans ce domai-

ne et ayant pour thme Chasser linformation : O ?

Quand ? Comment . []

2.2- Quand Assistante de direction rime avec protec-

tion et circulation

De retour dans son bureau, le manager consulte son assis-

tante de direction. Celle-ci occupe une place stratgique

dans lentreprise.

Dune part, elle partage avec son dirigeant des informa-

tions stratgiques (budget, contrats en cours). Ce der-

nier veille donc ce quelle soit sensibilise leurs enjeux

et la ncessit de les protger. Forme ces enjeux, son

assistante de direction est mme de le protger, notam-

ment lors de ses dplacements. []

Dautre part, elle est une vritable interface au sein lentre-

prise. Elle reoit beaucoup de renseignements des autres col-

laborateurs et ne manque pas de les faire remonter.

2.3- Sauvegarder la mmoire de lentreprise

En fin daprs-midi, le manager participe au pot de dpart en

retraite de lun de ses collaborateurs. Cette runion amicale

constitue laboutissement de la dmarche de transmission

des comptences dans lentreprise. En effet, conscient de la

ncessit de prserver le savoir-faire de lentreprise, il tient

ce que tout collaborateur partage et transmette son exp-

rience aux autres membres de lentreprise. []

3- MERCREDI :

3.1- Sans prparation, pas defficacit !

Le manager est rgulirement amen participer des sa-

lons. []

Dabord, il choisit soigneusement les salons auxquels il par-

ticipe en effectuant des recherches pour connatre lesquels

sont directement attachs son secteur dactivit.

Ensuite, il recense lensemble de ses besoins en information

et slectionne les exposants auprs desquels il pourra se les

procurer. []

En outre, il confirme sa participation et loue son emplacement

suffisamment lavance afin dtre un endroit stratgique.

Enfin, il communique sur sa participation par lintermdiaire

de la presse, de son site Internet et de courriers personnaliss.

[]

1- LUNDI :

Comme tous les jours, linfo-stratge arrive le premier dans

son entreprise et sinstalle dans son bureau quil a conu de

faon pouvoir regarder son site de production mais aussi

en faciliter laccs, au besoin, ses collaborateurs.

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sont devenues un outil incontournable, elles ont aussi abouti

de nombreux risques. Preuve en est : 85% des entreprises

sondes lors dune tude sur la protection informatique d-

clarent avoir t victimes dintrusions sur leur rseau. []

4.3- Transformer une contrainte rglementaire en op-

portunit

Laprs-midi, linfo-stratge se rend lEuro-info centre car il

accorde beaucoup dimportance la veille europenne. Sa-

chant que 60% des rgles quil doit respecter dans son en-

treprise sont dorigine communautaire, il juge ncessaire de

sinformer et danticiper la rglementation europenne. []

4.4- Surveiller son image et identifier les signaux

faibles

Laissant chacun la libert de fournir des informations,

le directeur reoit en fin daprs-midi la visite dun de ses

stagiaires qui parcoure Internet, notamment les groupes de

discussion, pour voir ce qui se dit de positif ou de ngatif sur

lentreprise et ses produits. Cette recherche permet gale-

ment didentifier les nouvelles tendances. []

Enfin, avant de partir, linfo-stratge reoit un coup de tl-

phone dun de ses anciens collaborateurs. Ce dernier rentre

dun voyage en Hongrie et linforme au cours de la conversa-

tion que son concurrent principal projette douvrir une filiale

dans ce pays. Dcidment, les rseaux que le manager sest

constitus reprsentent une richesse continue sur laquelle il

peut sappuyer.

5- VENDREDI :

5.1- La convivialit pour innover

3.2- Dtecter ses cibles

[] Soucieux dtre immdiatement oprationnel, linfo-

stratge a soigneusement prpar son stand. Dune part, il a

slectionn les documents mettre disposition du public.

Dautre part, il a pris le temps de briefer son stagiaire et

les autres collaborateurs sur les informations diffuser aux

visiteurs et sur celles collecter. []

3.3- Ltonnement : une comptence oublie

En fin daprs-midi, au retour du salon, une runion est orga-

nise entre les diffrents collaborateurs qui y ont particip.

[] Cest une phase essentielle qui permet chacun de faire

remonter linformation et de sexprimer sur ce quil a vu et

entendu au cours de la journe. []

4- JEUDI :

4.1- Linformation au service dun mode de manage-

ment innovant

Avant de rentrer dans son bureau, le directeur va remercier

le technicien qui lui a transmis une information importante.

Il lui indique surtout pourquoi ce renseignement est utile. Ce

retour est indispensable pour que les sources dinformations

ne se tarissent pas. Cette attitude valorise le collaborateur,

elle le responsabilise, le motive, et limplique dans le proces-

sus de gestion informationnelle. Linformation circule, et ceci

dans les deux sens.

4.2- Des protections informatiques aux prventions

humaines

Il prend le temps de discuter avec son directeur informatique.

En effet, il est conscient que si les nouvelles technologies

Tous les quinze jours, le directeur organise une rencontre

informelle qui peut prendre la forme dun petit djeuner

dquipe. Les sujets aborder sont libres et tous les collabo-

rateurs peuvent sexprimer. Outre le fait que cela renforce la

cohsion dquipe, cest un bon moyen de favoriser le par-

tage dides entre les collaborateurs. []

5.2- Un accueil sans cueil

Le manager fait visiter son entreprise un partenaire po-

tentiel. Cette visite est organise afin de favoriser le partage

dinformations entre les deux hommes mais elle est une im-

portante source de vulnrabilits. Soucieux de ne dvoiler

aucune donne confidentielle et de protger son savoir-faire,

il ne laisse rien au hasard et prpare soigneusement la visite.

[]

5.3- Se nourrir des richesses locales

Par ailleurs, lavenir de lentreprise repose souvent sur ce qui

se passe lextrieur. Ainsi le dirigeant nhsite pas parti-

ciper aux manifestations organises par ses partenaires. En

cette fin de semaine, il se rend au cocktail organis par le

Centre de Transferts de Technologies. Il profite de cette op-

portunit pour nouer de nouveaux contacts et puiser de nou-

velles ides, des innovations, des informations dtenues par

diffrents acteurs (Laboratoire de recherche, universits).

Au cours de cette semaine idale , notre info-stratge a

utilis des outils simples de collecte, danalyse, de traitement,

de diffusion et de protection de son information Ces r-

gles, devenues des habitudes, lui permettent doptimiser de

manire continue la gestion de son information au service

du dveloppement de son entreprise !

Dlguer pour ensuite partager

L'information est pour tous

Echanger sans divulguer

Cartographier pour comprendre

Acqurir des mthodes simples

Assistante de direction rime avec protection et circulation

Sauvegarder la mmoire de l'entreprise

Sans prparation, pas d'efficacit

Dtecter ses cibles

L'tonnement : une comptence oublie

L'information au service d'un mode de management innovant

Des protections informatiques aux prven-tions humaines

Transformer une contrainte rglementaire en opportunit

La convivialit pour innover

Un accueil sans cueil

Se nourrir des richesses locales

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Un facteur dinnovation

Introduction

Linnovation repose souvent sur la capitalisation des

connaissances et comptences existantes mais sous une

forme nouvelle. Innover cest inventer. Inventer des ides,

dclencher de nouveaux projets et surtout ceux auxquels

personne na pens. Crer des opportunits, enclencher de

nouveaux mcanismes, embrayer sur de nouvelles ides.

Une vritable stratgie de linnovation reposera sur

lIntelligence Stratgique pour maximiser notre taux de

russite.

LIS entend placer linformation au cur des activits de

nos entreprises. Tout cela implique rcolte, traitement,

analyse et utilisation dun maximum dinformations pertinentes pour pouvoir laborer la meilleure stratgie dinnovation possible.

Linnovation russie est souvent perue comme le rsul-tat de toute une srie de concidences ; rassurez-vous : linnovation stratgique, a se gre. Cest un processus dentreprise qui, comme tout autre process, demande une approche rationnelle, structure, une relle volont de russir. A condition dy allouer les ressources ncessai-res pour russir coup sr.

1. Linnovation : une dimension stratgique

Notre monde change rapidement, le cycle de vie de nos produits se raccourcit et nos clients sont de plus en plus exigeant