Cash management workshop francais

Conférence internationale d’ICGFMAtelier sur la gestion de trésorerie

20 mai 2010

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Atelier d'ICGFM sur la gestion de

trésorerie

– Ouverture et Introduction– Qu'est-ce que la gestion de trésorerie ?– Organisation et Communication– Compte unique du Trésor et relations bancaires– Dette et politiques d'investissement– Prévisions de flux de trésorerie– Gestion des entrées et sorties de trésorerie– Q & R

Qu'est-ce que la gestion de trésorerie ?

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Qu'est-ce que la gestion de trésorerie ?

• Définition• Objectifs• Importance• Ce qu'elle n'est PAS• Résultats d'un programme mal défini• Les composantes d'un programme solide

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Définition de la gestion de la trésorerie

Disposer de la BONNE somme d'argent au BON

endroit et au BON moment pour répondre aux

dettes du gouvernement de la manière la plus

rentable.

«Government Cash and Treasury Management Reform », par Ian Storkley, ADB The Government Brief, numéro 7-2003

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Objectifs de la gestion de trésorerie

• Mobilisation de trésorerie : – Obtenir l’argent aussi rapidement que possible

• Décaissement contrôlé : – Dispenser l’argent au dernier moment possible

• Programme d’investissement : – Dans l’intervalle, faire quelque chose de digne avec

l’argent

« Best Practices in Treasury Management » par Nicolas Greifer et Vieceli Jeffrey, Government Finance Review, avril 2000

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Importance de la gestion de trésorerie

• Sauvegarde des liquidités et des actifs d’investissement

• Réduit le volume des encaisses oisives

• Adéquation entre le calendrier des entrées et celui des sorties de trésorerie

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Importance de la gestion de trésorerie

• Réduit les risques opérationnels en augmentant la certitude que les paiements sont effectués et les reçus sont déposés dans les délais

• Réduit le coût d'emprunt, réduit les coûts de transaction, accroît les revenus d'investissement

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La gestion de trésorerie n’est PAS

La gestion de la trésorerie n'est PAS un substitut aux :

– Mauvaises décisions budgétaires

– Dépassement de l'autorité budgétaire

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• La gestion de la trésorerie n'est PAS un substitut :

• Les contrôles de budget et de comptabilité (quotas et engagements) sont principalement destinés à garantir que les utilisateurs de budget se conforment aux lignes budgétaires

• L'objectif de gestion de la trésorerie est de gérer la trésorerie du gouvernement d'une manière rentable qui minimise les risques


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• De nombreux pays de contrôlent leurs budgets et facilitent leur comptabilité en utilisant un déblocage de fonds par le biais de divers comptes de caisse

• Les recettes budgétaires et le contrôle des dépenses doivent être DÉTACHÉS de la trésorerie pour répondre aux objectifs de gestion de trésorerie


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• Prolifération des comptes de banques privées et centrales difficiles à gérer

• Restrictions sur l'utilisation de la trésorerie au sein de ces comptes bancaires résultant des emprunts inutiles ou de perte de revenus d'investissement

• Le manque de responsabilité sur les encaisses oisives ou paiements inopportuns

Résultats d'un programme mal défini

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• Choix inefficaces et coûteux quant à la façon dont les déficits sont financés

• Information inappropriée ou inexistante quant à la projection de déficits ou d'excès de soldes

• Manque d’information du Trésor sur les soldes de trésorerie et le contrôle de ces soldes

• Rationnement de trésorerie


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• Incapacité de prévoir les entrées et sorties de trésorerie

• Volatilité du solde de trésorerie du gouvernement qui peut contrarier la politique monétaire de la banque centrale

• Frais bancaires coûteux couplés à des services bancaires réduits ou inexistants


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Les composants d'un programme solide

Tous les composants suivants sont

essentiels pour un programme de gestion

de trésorerie solide.

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Les composants d'un programme solide• Politiques et procédures par écrit

– Responsabilités– Activités bancaires– Investissements– Traitement d'argent, collections et dépôts– Décaissements– Prévisions de trésorerie

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Les composants d'un programme solide• Organisation

– Unité de gestion de trésorerie au sein de laquelle le Trésor a la responsabilité principale

– Une gestion de trésorerie professionnelle – Les responsabilités de tous les acteurs

(Trésor, ministères dépensiers, les ministères générateurs de revenus) sont clairement définies

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Les composants d'un programme solide• Activités bancaires

– De solides relations bancaires sont établies avec le Trésor, en tant que force motrice, ET NON AVEC LES BANQUES

– Le Trésor est le propriétaire et contrôle TOUS les comptes bancaires du gouvernement

– Un grand nombre de comptes bancaires sont maintenus à un strict minimum et les soldes de trésorerie sont à la disposition du Trésor pour le décaissement

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– Il existe des accords par écrit avec toutes les banques, y compris la banque centrale

– Le gouvernement reçoit des intérêts sur tous les soldes de ses liquidités disponibles et paie à son tour pour tous les services bancaires qu'il reçoit

– Sélection formelle des banques par le biais d'un processus d'appel d'offres fondées sur la sécurité, les coûts de transaction, les taux d'intérêt et d'autres services

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– Les banques effectuent les types de services suivants :• Vider les fonds à la fin de la journée• Fournir des reçus, des informations sur les décaissements et

le solde de trésorerie par voie électronique en temps réel• Transmettre par voie électronique la masse salariale et des

décaissements

• Interface de données électronique du système bancaire au

logiciel de gestion de trésorerie/trésorerie

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Les composants d'un programme solide• Reçus et dépôts

– Les recouvrements sont faits par le biais du système bancaire

– Les dépôts sont disponibles pour décaissement ou investissement au plus tard le lendemain

– Les comptes de dépôt sont transférés tous les jours dans les comptes du gouvernement central

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Les composants d'un programme solide• Décaissements

– Le Trésor exerce une fonction de paiement centralisé– Les paiements ne sont effectués qu’aux dates pour

lesquelles les paiements dates sont dus– Les paiements aux vendeurs et aux employés sont

effectués par voie électronique– Les décaissements en espèces sont éliminés, si

possible, ou du moins réduits au minimum

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Les composants d'un programme solide• Décaissements

– Les ministères et agences sont pénalisés pour avoir pris des engagements en dehors de leur autorité budgétaire

– Adéquation entre le calendrier des décaissements et celui des sorties de trésorerie (plans de dépenses)

– Les sommes ne sont transférées qu’aux comptes en décaissement lorsque les paiements sont effectués

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• Prévisions de trésorerie– Estimations annuelles, mensuelles,

hebdomadaires et quotidiennes des :• Reçus• Décaissements• Soldes de trésorerie

– Faites tous les jours sur une base de 12 mois continus

– Taux de précision et de prévisibilité élevé – Suivi et analyse des écarts

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• Être proactifs

– Prendre des mesures lorsque les

prévisions indiquent des écarts plus

grands que prévus

Organisation et Communication

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–Unité de gestion de trésorerie

–Circulation de l'information

–Comité de gestion de trésorerie

Organisation et Communication

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Unité de gestion de trésorerie

• Responsabilités– Prévoit, surveille et suit les flux de trésorerie– Prépare des rapports de flux de trésorerie et

identifie et fait un rapport sur les écarts– Assure le leadership et la direction pour tous

les ministères/départements sur les questions de gestion de trésorerie

– Développe et maintient des politiques et procédures en matière de gestion de trésorerie

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• Responsabilités– Recommander des améliorations dans

tous les aspects de la gestion de la trésorerie afin de renforcer les contrôles internes et d'améliorer les soldes de trésorerie disponibles

– Préparer des analyses des risques et coûts-bénéfices

– Entretenir des relations bancaires

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• Qualifications d'un gestionnaire de trésorerie– Diplôme en finance, comptabilité, économie– Excellentes aptitudes en communication écrite

et verbale– Aptitude à établir des relations de travail

positives avec les principaux acteurs internes et externes

– Aptitude à discerner les tendances et identifier les risques

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• Qualifications d'un gestionnaire de trésorerie– Capacité de vendre des idées nouvelles– Forte capacité d'analyse :

• Analyse des écarts• Processus commerciaux• Analyse coût-bénéfices

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Plan d’empru

nt

Plan d’empru

nt

Mise à jour des

prévisions économiqu

es

Mise à jour des

prévisions économiqu

es

Gestion des

liquidités

Gestion des

liquidités Soldes de

trésorerie

Soldes de

trésorerie

Prévisions de

recettes

Prévisions de

recettes

Plan de dépense

s

Plan de dépense

s

Plan d’investiss

ement

Plan d’investiss

ement

Entrée et sorties réelles

Entrée et sorties réelles

Gestionnaire de

trésorerie

Gestionnaire de

trésorerie

Circulation de l'information

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• Principales sources d'information– Système bancaire (Banque commerciale

et/ou centrale)– Système de comptabilité– Quotas de dépenses budgétaires, plans et

amendements– Rapports sur l'exécution du contrôle de

budget – Prévisions macro-économiques

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• Principales sources d'information– Institutions budgétaires majeures (rapports

d'exception)– Institutions du revenu (rapports

d'exception)– Unité de la dette

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Comité de gestion de trésorerie

• Membres– Unité de prévisions macro-économiques– Agences de revenus– Agences de grands budgets– Banque centrale– MOF, budget– MOF, dette– Trésorier

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Comité de gestion de trésorerie

• Objectif– Examen des prévisions– Accords sur les prévisions initiales et les

modifications (statistiques macro-économiques, modifications budgétaires, prévisions de trésorerie)

– Recommandations de mesures à court terme– Établissement d’objectifs de performance– Recommandations d’amélioration de pratiques de

gestion de trésorerie

Compte unique du Trésor et Relations bancaires

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Compte unique du Trésor

Compte unique du Trésor (CUT) :

•une série de comptes bancaires liés à travers lequel toutes les opérations du gouvernement s’effectuent

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• CUT actif ou centralisé– Les demandes de paiement sont envoyées au Trésor

pour le paiement– Solution la plus efficace à la fois d'un point de vue

gestion de trésorerie et de contrôle des dépenses– Évite les emprunts et les frais d'intérêt

supplémentaires pour financer les dépenses de certaines agences, tandis que d'autres agences gardent leurs encaisses oisives dans leurs comptes bancaires

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• CUT passif

– Plusieurs comptes dans les banques centrales ou les banques privées contrôlées par le Trésor, mais gérés par les agences de dépense

– Paiements effectués directement par les agences de dépenses

– Le Trésor fixe des limites en termes d'espèces, mais ne contrôle pas les transactions individuelles

– Les comptes sont soldés tous les jours et les soldes transférés au compte central du Trésor

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• CUT passif– Évite le préfinancement des comptes du

ministère

– Structures d'incitation :• Les agences de dépense du Royaume-Uni

- sont pénalisées pour un décaissement fait en prévision des besoins

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• CUT passif– Structures d'incitation :

• Les ministères de Nouvelle-Zélande négocient les besoins de trésorerie annuels et payent des pénalités si elles s’avèrent manquer de fonds ou gagnent des intérêts sur leurs fonds excédentaires. Le ministère des Finances vide les comptes bancaires, chaque soir, et investit l'excédent sur le marché du financement le soir même.

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• Combinaison du CUT centralisé et passif– Centralise les larges paiements

– Décentralise les paiements limités

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• Relations bancaires– Établir de solides relations bancaires avec le

gouvernement en tant que force motrice– Accord formel avec la banque centrale– Le gouvernement reçoit des intérêts sur tous

les soldes de ses liquidités disponibles et paie à son tour pour tous les services bancaires qu'il reçoit

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• Relations bancaires– Sélection formelle de banques commerciales

par le biais d'un processus d'appel d'offres. Les critères d'évaluation doit être basés sur :

• La sécurité• La possibilité de relier la banque centrale• La capacité de vider les fonds à la fin de la journée• Les taux d'intérêt et de transaction• Capacité à fournir des informations par voie

électronique en ligne, en temps réel et autres services.

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Fonctionnel• Identifier les comptes

bancaires• Fermer les comptes inutiles• Structurer les comptes restant

dans le style pyramide• Concevoir à nouveau le

processus de décaissement • Concevoir à nouveau le

processus de recettes • Séquences de transfert des

soldes de trésorerie• Mettre en place l'équipe de

prévision des liquidités

Administratif• Amender les lois et règlements• Réviser les modèles de

rapports• Préparer des manuels de

procédures • Réviser les processus

comptables• Renégocier les accords

bancaires

Passage à la centralisation de trésorerie (étapes - en théorie)

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• Questions typiques dans les économies en développement– Malaise institutionnel– Changement de culture– Droits - Suppléments/Per Diem

• Absence de système bancaire moderne

Défis

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Défis

• Absence d'informations fiables– Aucune liste des comptes bancaires

• Manque d'infrastructure– Pour les deux systèmes bancaires et

comptables

• Manque de capacités humaines

• Vue des comptes « Imprest » à droit

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DP pour les services bancaires - Composants• Documenter l'environnement actuel

• Développer la DP

• Évaluer les réponses des banques

• Présentations et visites des banques

• Développer une mise en œuvre globale et obtenir l'approbation

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Étape I - Documenter l'environnement actuel

Évaluation des besoins bancaires - La première étape est un examen de l'environnement bancaire actuel. L'objectif est d'établir une solide compréhension de ce que peuvent et doivent être considérées comme des exigences dans la structure de la banque ciblée.

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• Tâches principales• Préparer un paquet personnalisé pour chaque

domaine de votre organisation de la trésorerie en ce qui concerne les services bancaires

• Demander une analyse de compte bancaire actuel pour toutes les banques et tous les comptes

• Concevoir une liste de contrôle pour déterminer les informations nécessaires à recueillir de chaque fonction

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Résultats

• Comprendre le contexte actuel pour les services bancaires

• Comprendre les exigences clés de l'entreprise et les exigences techniques

• Identifier les lacunes de services potentiels et les possibilités d'amélioration

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Étape 2 - Développer la DP

Élaboration et distribution de la DP - La deuxième étape est le développement du RFP sur la base des informations recueillies à l'étape 1.

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Tâches principales• Développer une vision globale de la structure bancaire et des

services requis• Analyser les structures actuelles de comptes bancaires et les

prestataires• Faire l’inventaire et l’évaluation de préoccupations et

questions spécifiques portant sur des exigences en matière de services bancaires

• Déterminer la liste des banques à inclure dans le processus de la DP

• Développer la DP personnalisée pour les banques sélectionnées et émettre la DP

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Résultats

• Conception de la structure bancaire à venir

• Communication & recommandations pour les services de choix

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Étape 3 - Évaluation de la DP

La troisième étape vise à évaluer et à mettre en priorité les réponses des banques afin de déterminer quelles banques peuvent raisonnablement être considérées comme banques passant de l’environnement actuel à l'environnement cible.

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Étape 3 - Évaluation de la DP Tâches principales• Personnaliser l’outil d’évaluation de la DP pour les services

bancaires• Effectuer une analyse quantitative des réponses à la DP• Obtenir des résultats des banques vis-à-vis de la DP sur une

base pondérée• Effectuer des analyses techniques supplémentaires et

qualitatives sur la DP bancaire• Analyse complète des coûts sur le prix proposé en utilisant

les volumes estimés• Déterminer la liste restreinte des banques pour qu’elles

participent à la phase de présentation

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Étape 3 - Évaluation de la DP Résultats

• Les banques sont objectivement mises en priorité en fonction de leurs capacités et leurs réponses

• Recommandation des banques identifiées pour participer aux présentations et visites des banques

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Étape 4 - Présentation des finalistes et visites sur placeLa quatrième étape est la recherche et la

validation pour s'assurer que les banques puissent répondre aux exigences actuelles et futures, comme indiqué dans leur réponse, à un niveau de satisfaction répondant à vos besoins.

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Étape 4 - Présentation des finalistes et visites sur placeTâches principales• Avertir les banques qui n'ont pas été sélectionnées en tant que

finalistes • Contacter les banques de la liste restreinte qui ont été

sélectionnées en tant que finalistes pour leur faire connaître les prochaines étapes et leur donner un préavis

• Développer le format/script de présentation désirée, et le fournir aux banques.

• Programme des présentations et visites des banques• Évaluer les manifestations de manière officielle et donner un

compte rendu après chaque réunion• Effectuer des visites sur place des banques finalistes au besoin

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Étape 4 - Présentation des finalistes et visites sur place

Résultats

• Validation des capacités bancaires à l'égard de vos besoins

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Étape 5 - Choix de la banque et développement de plan

La cinquième étape est la sélection de la banque et le développement d'un plan global qui se penchera sur les principales tâches, la dotation en personnel/besoins en termes de compétences, les délais et les estimations de coûts nécessaires en tant que prochaines étapes visant à s'orienter vers l'environnement cible.

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Étape 5 - Choix de la banque et développement de planTâches principales• Sélectionnez la/les banque(s) de choix• Élaborer un plan de mise en œuvre globale qui

comprend :

–Projets de tâches et de dépendances clés

–Exigence en dotation en personnel et en termes de séries de compétences

–Délais

–Réalisation d’attentes clés

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Étape 5 - Choix de la banque et développement de plan

Résultats

• Plan de mise en œuvre documenté et convenu pour la conception de la structure bancaire de choix

• Approbation d'aller de l'avant avec la mise en œuvre

Dette et politiques d'investissement

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• Lier les émissions de dettes aux prévisions

• Dette à court terme c. dette à long terme

• Prise en charge des risques d'investissement

• Assurer la sécurisation des investissements

• Exemples de politiques d’investissement des gouvernements locaux et d’État américains


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Importance de lier les émissions de dettes aux prévisions– Prévisions de flux de trésorerie

• Durée de la dette– Adéquation entre la date d'échéance et les sources de

remboursement– Adéquation entre les dates de services et les sources

– Prévisions des rendements• Les « revenus » tirés des paiements de dettes

doivent être investis– Adéquation entre la rentabilité des investissements et

l'intérêt des obligations

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Dette à long terme• Obligations municipales

– Les obligations émises par n’importe lequel des 50 États, des territoires et de leurs subdivisions, comtés, villes, villages et districts scolaires, organismes, tels que les autorités et les districts spéciaux créés par les États, et certains organismes parrainés par l’État fédéral tels que les autorités locales pour le logement.

– Historiquement, les intérêts payés sur ces obligations ont été exemptés de l'impôt fédéral et sont généralement exonéré d'impôts locaux et nationaux dans l'État d'émission.

– Environ 1,3 milliard de dollars d’obligations municipales sont impayés.

– Génèrent environ 50 milliards de dollars d'intérêts en franchise d'impôt chaque année.

– Peut durer 20 ans ou pour la durée du projet.


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Dette à court terme•Notes municipales.

– Obligations municipales à court terme, généralement à échéance

en un an ou moins.

– Les types courants sont (1) notes d'anticipation des obligations

(BAN), (2) notes d'anticipation des recettes (RAN), (3) notes

d’anticipation des impôts (TAN), (4) notes d’anticipation de

subvention, (5) notes de projet, et (6) notes de prêts de

construction

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Suggestions pour les politiques de la dette1. Lignes directrices concernant l’émission

• La Ville s'efforcera de maintenir/d'améliorer son obligation et /ou taux de crédit afin de minimiser les coûts d'emprunt et de préserver l'accès au crédit.

• Les coûts annuels du service de la dette ne doivent pas dépasser 8% des dépenses de fonctionnement de la Ville au moment où le coût de l'obligation est encouru.

• La totalité du solde restant des obligations de dette à long terme ne doit pas dépasser 1,5% de la base imposable nette de la Ville au moment où le coût de l'obligation est encouru.

2. Investissements admissibles pour revenus

3. Déclarations sur les projets

4. Refinancement

5. Glossaire des termes


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Importance de lier les investissements aux prévisions– Prévisions de flux de trésorerie

• Durée de l'investissement– Adéquation entre la date d'échéance et les besoins– Adéquation entre la date d'échéance et les nouveaux

investissements potentiels

– Prévisions sur les estimations de rendements• Point de référence

– Allier votre rendement global pour qu’il corresponde à votre point de référence

» Taux moyen de rendement


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Assurer la sécurisation des investissements • Suivre le code de votre État ou pays, et être modeste• Soyez très précis dans votre politique d'investissement

sur ce qui peut et ne peut être utilisé (exemples sur les pages qui suivent)

• La politique d'investissement doit disposer d’un système de contrôle

• Surveiller constamment l'information• Suivre quotidiennement le rapport sur les investissements • Diversifier• Et ... ..


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• Considérer des risques de placement - Pas seulement gagner le meilleur rendement, mais protéger le capital– Diversifier le portefeuille

• Terme

• Type

• Inclure des détails dans votre politique d'investissement

• Rapport sur l'investissement

• Types de risques d'investissement– Interne c. externe

• Suggestions pour atténuer les risques– Politique d'investissement– Contrôle d’investissement


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Exemple de politique d'investissement1. Objectif - généralement la sécurité, la liquidité, et le rendement.

2. Rôles - qui est responsable d'investir les fonds (à terme)

3. Contrôle d’investissement

4. Commission des finances

5. L'éthique et les conflits d'intérêts

6. Contrôles internes

7. Utilisations des retours d'investissement

8. Points de référence

9. Les investissements d'achat - Mécanique

10. Investissements admissibles

11. Composant du Rapport

12. Glossaire des termes


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Note - Inclure ces paramètres dans votre rapport sur les investissements.


Classe Durée % du portefeuille total

Actions, obligations et autres titres de créance du Commonwealth de Virginie

60 mois ou moins 75%

Actions, obligations, billets et autres titres de créance des États-Unis

60 mois ou moins 100%

Livre commercial de première qualité

270 jours ou moins 35% avec une limite de 5% par émetteur

Liens sur la politique relative de la dette - Lienshttp://www.sykesville.net/minutes/DEBT_POLICY09.pdf

http://www.arlingtonva.us/Departments/ManagementAndFinance/Bond/PFM%20Response%20to%20Debt.pdf

http://www.co.hanover.va.us/finance/adopted-04/debt_policy.pdf

Conditions relatives aux obligations municipales - Lienshttp://emuni.com/glossary.php

La politique d'investissement - Lienshttp://www.loudoun.gov/controls/speerio/resources/RenderContent.aspx?

data=dafd99cde3184aa2b29943686bf619d0&tabid=326

http://www.loudoun.gov/

http://www.arlingtonva.us/departments/Treasurer/files/file71534.pdf

http://www.nctreasurer.com/dsthome/InvestmentMgmt/GovermentalOpsReports/asset+allocation+overview.htm

http://www.nystar.state.ny.us/board/assets/sbtif.pdf

http://www.treasurer.state.md.us/reports/Investment_Policy.pdf


Prévisions de flux de trésorerie

78

Plan des prévisions de flux de trésorerie

1. Objectifs

2. Processus

3. Composants

4. Analyse

5. Émission

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Plan des prévisions de flux de trésorerie

1. Gestion de l’exécution du budget

2. Contrôle financier et contrôle du Trésor

3. Objectifs stratégiques

4. Budgétisation du capital & coûts d'emprunt net

5. Gestion des liquidités

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Planification et prévisions de flux de trésorerie en raison de la synchronisation des prévisions de recettes et des résultats de plans de dépenses dans un effort coordonné visant à s'assurer que les ressources soient disponibles au besoin pour exécuter correctement le budget et répondre aux besoins des divers partis intéressés par le budget.

Gestion de l’exécution du budget

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Contrôle financier & de trésorerie

• Comparer les flux de trésorerie réels aux estimations est fondamental pour la gestion actif-passif (en particulier dans la section « en cours » du bilan)

• Préparer des estimations de flux de trésorerie

conduit à des améliorations dans les collections et les processus de décaissement

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Objectifs stratégiques

Les prévisions de trésorerie peuvent être utilisées comme base pour évaluer les différents objectifs stratégiques de la politique financière.

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Budgétisation du capital & coûts d'emprunt net

• Les prévisions des recettes & dépenses (y compris les

coûts d'emprunt) conduiront à l'amélioration des techniques d'évaluation des différents projets.

• Les prévisions de flux de trésorerie conduisent à une

analyse financière des alternatives pour financer des budgets de fonctionnement et d'immobilisations qui visent à minimiser les « coûts » concernés.

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Gestion des liquidités

La prévision de la situation de trésorerie est essentielle à la gestion des échéances et émission des investissements et des dettes.

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Processus de prévisions de flux de trésorerie

• Horizon• Participants• Budget• Méthodologie• Sources d'information• Composants

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Prévision des horizons

• À court terme– Moins d'un mois

• À moyen terme– Trimestriel

• À long terme– Un an ou plus

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Participants• Trésorier• Ministère du Budget• Départements chargés de la dette extérieure/intérieure • Ministère des Finances (Département des questions macro-

économiques)• Ministères des Services fiscaux/douaniers• Autres ministères• Unités de dépense• Banque centrale (ou banques commerciales)

• Tout le monde doit être impliqué d’une certaine façon afin d’obtenir de bonnes prévisions!

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Budget

• Le principal outil de gestion financière du gouvernement.

• Toutes les estimations des flux de trésorerie doivent commencer par cet outil de gestion financière, d'autant plus qu'il est généralement préparé sur la base des paiements.

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La règle 80-20

• Dans la prévision de flux de trésorerie chaque pièce du puzzle est important, mais ... ....

• 80 pour cent de nos revenus (& dépenses) viennent de (ou vont en direction de) 20 pour cent de nos sources

• Cela signifie que nous avons besoin de passer la majeure partie du temps sur les « 80 » plutôt que sur les « 20 » !

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Méthodologie

• Sur la base des fonds c. sur la base des organismes

– Fonds : prévision des flux de trésorerie sur la base des types de fonds gouvernementaux, c’est à dire des fonds du revenu général, fonds réservés aux autoroutes (routes), etc

– Agence: prévision des flux de trésorerie sur la base d'un organisme gouvernemental ou un ministère

91

Méthodologie

• Base économique c. base fonctionnelle– Classe économique – la prévision des flux de

trésorerie sur la base de la classification économique est probablement la meilleure, parce qu'elle se prête à une analyse de la variance robuste

– Fonctionnelle – la prévision des flux de trésorerie sur la base fonctionnelle de gouvernement est possible mais ne se prête probablement pas à une analyse approfondie des tendances ou des écarts entre les prévisions et les chiffres réels.

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Méthodologie

• Degré de certitude

– Certains flux

– Flux prévisibles

– Flux moins prévisibles

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Sources d'information

• Systèmes d'information

• Argent comptant c. Accumulation

• Système bancaire

• Documents budgétaires

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Composants

• Revenus

• Dépenses

• Prêt

• Emprunt

• Autres comptes du bilan

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Revenus• Budget en tant que source de référence.

• L’estimation du revenu budgétaire initial doit être soutenue par certaines analyses macroéconomiques cohérentes et concordantes.

• Les organismes de perception des recettes devraient préparer des estimations mensuelles en utilisant le budget en guise de base.

• Les estimations hebdomadaires ou quotidiennes du plan mensuel peuvent être préparées en utilisant les données historiques quotidiennes alignées sous les « dates d'échéance de paiement ».

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Revenus Par exemple : 1 000 unités monétaires sont estimés

dans un mois donné pour l'impôt sur les revenus des sociétés qui est dû le 15 du mois. Il est probable que 70/80 pour cent des impôts estimés pour collection seront reçues du 14 au 18 du mois. (En supposant que tous les jours sont des jours ouvrables.) Ce type d'information peut être confirmé par l'examen de l’historique des informations concernant les flux de trésorerie et la comparaison entre les dates de paiement reçus et la date d'échéance.

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Revenus

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 8 15 22 29Jour du mois

% derecouvrementsmensuels

• Il est plus que probablement de voir une telle tendance pendant un mois pour des impôts tels que l’impôt sur les revenus des sociétés.

• Une taxe de vente ou de la TVA collectée au cours du mois auront une tendance plus stable et régulière.

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Dépenses

• Plans de dépenses

• Examen de l’historique– Taux des dépenses– Saisonnalité des dépenses

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Plans de dépenses• L'utilisation des plans de dépenses est probablement la manière la

plus approfondie pour élaborer des prévisions de sorties de trésorerie.

• Les Unités de dépense (ou autre échelon du Ministère) doivent préparer les estimations de dépenses mensuelles basées sur le budget et les conseils sur des prévisions de recettes.

• Le plan de dépenses devrait intégrer le bon niveau de flexibilité adéquate étant donné la nature saisonnière de certaines catégories de dépenses.

• Le développement des plans de dépenses doit être examiné sur une base de rentabilité par rapport à la valeur de leur préparation.

• Les « 80 pour cent » des dépenses demandent quand même la plus grande attention!

100

Informations sur l’historique• Le passé est habituellement le meilleur prédicateur

de l'avenir dans les pays disposant de systèmes financiers et budgétaires développés.

• Le passé peut être le meilleur prédicateur de l'avenir dans les pays disposant de systèmes financiers et budgétaires récents, si l'information peut être « normalisé » pour la situation de l'année en cours.

• Utilisez le Calendrier pour examiner les tendances!

101

Dépenses

• Les plans de dépenses et les données historiques peuvent être utilisés pour prévoir les données mensuelles.

• Les informations sur l’historique, le sens commun et les dates « connues » aideront à faire face aux pannes hebdomadaires et même quotidiennes.

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Prêt (actif)

• Estimations de flux de trésorerie provenant des prêts en arriéré.

• Flux de trésorerie pour financer des nouveaux prêts

• Devraient être inclus dans le budget.

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Emprunt (passif)

• Remboursements de dettes en cours

• Période de délivrance de la dette

• Période de nouveaux paiements sur la dette récemment émise

104

Changements des autres comptes du bilan

• Les flux de trésorerie à partir de :

– Comptes clients

– Ventes d'actifs (privatisation)

– Vente de métaux précieux

– Placements en actions (dividendes)

– Activité de change

– Échéance d’investissements à court terme

105

Changements des autres comptes du bilan

• Flux de trésorerie pour les :– Placements en actions dans les entités

publiques– Achats de métaux précieux– Remboursements des comptes clients en

arriéré– Activités de change– Nouveaux investissements à court terme

106

Analyse des écarts

• Questions fondamentales

• Questions juridiques

• Questions techniques (administratives)

107

Questions fondamentales concernant les écarts

• Croissance économique plus forte ou plus faible par rapport aux hypothèses :– Plus forte/faible que le niveau de recouvrements d'impôt

prévu– Diminution/augmentation du nombre de citoyens en quête

d'avantages sociaux• Conditions économiques conduisant à des coûts d'emprunt

élevés ou plus des retours d'investissement plus élevés• Taux d'inflation plus élevé que prévu conduisant à des taux de

croissance des paiements indexés plus élevés.• Catastrophes/Situations d’urgence• Change

108

Questions juridiques qui affectent les écarts

• Modifications des lois fiscales par le législateur qui affectent le recouvrement de recettes.

• Paiements des établissements d'affaires judiciaires.

• Interprétations par la Cour des lois fiscales en vigueur ou des mandats de dépenses.

• Partage ratio des impôts entre les niveaux de gouvernement.

109

Questions techniques/administratives qui affectent les écarts

• Émission– Recouvrements– Décaissements

• Problèmes de calendrier

• Problèmes de codage

110

Modifications des flux de trésorerie

• Questions fondamentales

• Questions juridiques

• Questions techniques (administratives)

Comprendre et mesurer l’émission

112

Émission pour les recouvrements

• Émission d’envoi– Le délai entre le moment où un chèque (de paiement)

est envoyé par courrier et le moment où il est reçu.

• Émission de traitement– Le délai entre le moment où le paiement est reçu et le

moment où il est déposé.

• Émission de disponibilité– Le délai entre le moment où un paiement est déposé

et le moment où le compte est crédité.

113

Émission pour les décaissements • Émission d’envoi

– Le délai entre le moment où un chèque (de paiement) est envoyé courrier et le moment où il est reçu.

• Émission de traitement– Le délai entre le moment où le bénéficiaire reçoive le

chèque et le moment où le chèque est déposé.

• Émission de compensation– Le délai entre le moment où le chèque est déposé et

le moment où il est présenté à la banque du payeur pour paiement.

114

Analyse de l’émission• Le but de l'analyse de l’émission pour les décaissements

et les recouvrements est de réduire autant que possible le nombre de jours liés à cette émission.

• Réduire le temps des fonds pour aller du point A au point B et disposer de systèmes d'information suivant cette information à chaque étape conduira à une diminution des coûts.

• La réduction de l’émission pour les décaissements ou recouvrements sera probablement le résultat de l'utilisation de produits bancaires améliorés ou des changements apportés aux procédures administratives internes.

115

Mesurer l’émission

Revenus Montant en dollars

Calendrier des Jours de l’ émission

Jours d’émission en

termes de dollars

1 1,500,000 4 6,000,000

2 4,500,000 2 9,000,000

3 3,000,000 6 18,000,000

Totaux 9,000,000 33,000,000

116


• Moyenne quotidienne d’émission = Totalité du nombre de jours d’émission en termes de dollars/Totalité des jours calendaires par période

• Coût annuel de l’émission = Moyenne d’émission par jour * Coût d’opportunité des fonds

117


• Moyenne quotidienne d’émission = 33 000 000/30

• Moyenne quotidienne d’émission = 1 100 000

• Coût annuel d’émission = 1 100 000 * 9%

• Coût annuel d’émission = 99 000

Gestion des entrées et sorties de trésorerie

119

Gestion des flux de trésorerie

• Contrôles de comptabilité

• Produits et services bancaires

120

Contrôles de comptabilité

• Fréquence des paiements– Versements à la demande c. à une fois par

semaine

• Analyse des vendeurs

• Agrégation de plusieurs paiements aux vendeurs uniques

• Conditions de paiement

121

Produits bancaires

• Compte à solde zéro• Prévention de la fraude• Virements électroniques• Chambre de compensation automatisée• Décaissements• Achats et cartes T/E

122

Produits bancaires/Terminologie

• Dépôts - chèques

• Voiture blindée/Devise

• Coffre-fort

• Cartes de crédit

123

Compte à solde zéro

• Les CSZ sont liés à des comptes de concentration

• À la fin de chaque journée, tout solde positif ou négatif est soldé

• Peut accepter des dépôts ou des décaissements

• Différent du compte d’investissement de fonds inactifs

124

Compte à solde zéro

• Peut être utilisé pour améliorer les processus de réconciliation– Généralement utilisé pour la masse salariale

ou des avantages– Reçus fédéraux

125

Prévention de la fraude

• Blocage de débit

• Filtrage de débit

• Ces deux mesures empêchent les transactions ACH potentiellement frauduleuses d’être effectuées dans un compte

126

Virements électroniques

• Règlement brut en temps réel (RBTR)

• Disponibilité le jour même

127

Chambre de compensation automatisée• Système de paiement électronique par traitement

de lot• Pas de crédit le même jour• Disponibilité des fonds• Utilisation pour des paiements de volume élevé/de

faible valeur• Les paiements peuvent être programmés jusqu'à

deux semaines à l'avance• Échange de données électroniques• Concentration de trésorerie

128

Chèques - Décaissements

• Réconciliation de compte– « Émission d’un fichier »– « Paiement positif »/ «Vérification du nom du

bénéficiaire »

• Décaissement contrôlé

129

Cartes d'achat

• Simplification de l'achat et du processus de paiement

• Réduction des coûts globaux de traitement de transaction par achat

• Davantage d'informations

• Réduction de la paperasserie

130

Cartes d'achat

• Décentralisation de la fonction d’achat

• Établissement/Contrôle des limites d’achat en dollars

• Établissement/Contrôle des vendeurs

• Rabais disponibles

131

Cartes d'achat

• Accord par écrit avec la Banque

• Politiques et procédures par écrit avec le personnel

• Rapport de fin d'année d’imposition

132

Chèques - Reçus

• Réconciliation de dépôts– Déclaration des dépôts selon le lieu

• Dépôt à distance– Conversion de chèques en images

électroniques pour le dépôt disponible « sur place »

133

Voiture Blindée - Externalisation

• Certaines entreprises spécialisées en voitures blindées peuvent offrir des « salles de coffres » privées.

• La « salle de coffres » joue le rôle d’extension de la ligne de guichets de la banque.

134

Coffre-fort

• Vente en gros– Valeur en dollars élevée/volume faible– Plusieurs factures atypiques ou paiements

uniques pour multiples factures

• Vente au détail– Valeur en dollars faible/volume élevé– factures normalisées (services publics)

135

Cartes de crédit

• Types de paiement

• Infrastructure nécessaire

• Contrôles internes

• Responsabilité

Questions ?

Laura Trimble : [email protected]

Gail Ostler : [email protected]

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