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methodologie de changement
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Conduire un projet de changement en entreprise v2
NIZON CONSULTANT 1
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introduction Le changement n’est plus un phénomène
ponctuel mais permanent, il ne concerne plus une fraction spécifique à l’intérieur de l’entreprise mais l’ensemble du personnel.Il doit être organisé et maîtrisé dans le cadre d’une stratégie globale.Il introduit une rupture dans un système qui était en équilibre
deux grands mobiles font agir les hommes ; la peur et la nouveauté (N.Machiavel)
Je rajouterais la soufrance
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Culture et historique Toute organisation se doit d’évoluer
pour perpétuer son cycle de vie. La facilité avec laquelle le changement
s’opère est fonction de la culture de l’entreprise.
Les dirigeants sont confrontés à des bouleversements importants de leur environnement, il leur faut donc ajuster sans cesse leur stratégie et leurs outils tout en sauvegardant leur identité .
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PRINCIPE D’ARCHIMEDE Tout changement imposé dans une société
reçoit de celle-ci une poussée verticale égale à lamasse de son conservatisme!
Chacun traine naturellement les pieds devant tout changement inexpliqué
Il faut démontrer a chacun ce qu’il va y gagner
NIZON CONSULTANT 4
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Quelques définitions Autorité : droit de commander Pouvoir : faculté à commander Mutation : déplacement Évolution : transformations graduelles Révolution : Bouleversement très important Objectif : but précis, quantifié, daté.
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Culture et historique Les conditions organisationnelles varient
selon les structures, chaque entreprise est un cas unique mais toutes doivent évoluer.
La cohérence entre la culture et l’évolution doit être de mise pour un apprentissage réussi sans se tromper sur les outils.
Un maître mot pour le changement :
l’implication
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Obtenir l’adhésion Politique de communication informer de
l’avancement Organisation de la participation Mise en place de contre parties Veille sociale Adapter les messages aux types de population
concernés (Parfois ceux qui restent ceux qui partent )
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Les facteurs de déclenchement faibleOn recense trois niveaux d’intensité du
changement :
Facteurs de changement de faible intensité:Facteurs inconnus, pas d’incitation forte au changement, volonté délibérée de l’entreprise de changer. Pas de risque en vueDifficulté plus grande pour faire adhérer les acteurs
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Les facteurs de déclenchement en zone de faible risques
Facteurs de changement de moyenne intensité:Facteurs connus, les performances de l’entreprise se détériorent, le délai de réaction est limité, elle doit s’adapter rapidement.
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Les facteurs de déclenchement à très hauts risques
Facteurs de changement de forte intensité:Facteurs connus, survie de l’entreprise en jeu incitant des changements profonds.Il s’agit de la situation la plus critique, plus on attend et plus les changements sont radicaux, susceptibles d’entraîner de très fortes résistances.(Air France Bull )
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Les facteurs de changement Ils peuvent être liés :• À l’évolution de la conjoncture socio-économique
de l’entreprise• À celle de la concurrence• Aux modifications de la demande sur le marché• Aux mutations technologiques• Aux changements sociaux• À l’évolution de l’environnement politique,
juridique, fiscal ou réglementaire de l’entreprise
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Toute Menace est une opportunité ! Selon les cas, ils constituent soit
des opportunités de développement ou bien des sources de menaces pour l ’entreprise.
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Les sources de résistance La peur de perdre domine L’évolution proposée est à contre valeurs Elle va casser les relations existantes Le changement entraîne vers l’incertain La finalité n’est pas perçue Les inimitiés l’emportent entre pilotes Les pilotes du projet ne sont pas assez crédibles L’évolution proposée transforme les rapports de
pouvoir. Les acteurs perçoivent une phase de risque
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Quelles sont les formes principales de résistances au changement ?
L’affrontement direct Le rejet du changement lié à la peur de perdre L’expérience du chômage fait naître un
sentiment d ’insécurité
Il se traduit parfois par une contestation généralisée du personnel.Grèves climat détérioré Etc.
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Quelles sont les formes principales de résistances au changement ?
L’évitement
Il peut se traduire par l’absentéisme, des retards, des baisses de cadences liées à la démotivation des salariés.on reprends les méthodes manuelles
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Quelles sont les formes principales de résistances au changement ?
L’adhésion officielle et formelle au changement
Ceci consiste à adopter les objectifs en apparence sans les mettre en œuvre dans la pratique.
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Le comportement face au changement
Il est normal que des employés s’inquiètent des retombées du changement sur leur situation personnelle, il suscite des interrogations:
• Le salaire évoluera-t-il ?• Les perspectives professionnelles sont-
elles plus favorables ?• Le travail gagnera-t-il en intérêt ?• Suis je dans la prochaine charrette fusion
absorption etc..?
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Le comportement face au changement1. Rejet du changement2. Deuil3. Intégration du changement
Les clés d’explication des comportements adoptés ou des stratégies jouées par les acteurs dans une situation donnée, c’est la représentation qu’ils se font des enjeux, c’est ce qu’un acteur croit gagner ou perdre.
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Les phases de deuil Pour qu’il y ait deuil , il faut qu’il y ait eu attachement à
un poste, une situation, des habitudes La perte de perdre son poste ou situation
s’accompagne de déni, colère, peur, frustration, anxiété, tristesse.
Pour qu’il y ait acceptation de la nouvelle situation il faut qu’il y ait détachement de la situation antérieur
Il faut accepter de passer par un état régressif (descendre une marche pour en monter deux )
Nous voyons très bien ce que nous allons perdre, mais nous ne savons pas encore ce que nous pouvons espérer gagner
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Phases de deuils et libération !
PRESENT 1
PRESENT 2
Etat actuel
Mon idée de l'état actuel
Mon idée de
l'état futur
Deuil
Reconstruire
Passé (ce que je quitte)
Futur (ce que j'espère)
Inhibition
Fuite
Action
RécompenseEtat futur
Joie3- Bonne sortie
2- Fausse sortie
1- Non sortie
Les sorties possibles
SOMATISATION
INSATISFACTION
Tristesse Colère
Peur
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Identité et image de soi C’est ce qui nous différencie des autres C’est à travers la relation à l’autre que s’élabore
le moi « je ne suis bon à rien , je ne suis qu’une loque
désormais » (fausse émotion ) Nos expériences viennent enrichir ou démolir
notre potentiel identitaire L’image de soi peut être modifiée et remodelée
elle conditionne notre manière d’être et d’agir Elle est plus accessible que notre véritable
identité
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Réduire les résistances aux changements Connaître parfaitement l’image perçue des
acteurs restants ou partants impliqués ou non dans le projet
Faire participer : audit prise en compte des attentes
Mettre en place des contreparties mais lesquelles ?
Valorisation personnelle : intéressement, gestion prévisionnelle de l’emploi
Reconversion (out placement) prime aux départs Traiter les foyers de tensions au jour le jour
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Le comportement face au changementLe changement est accepté quand l’acteur a la perception d’un gain suffisant.Il va :adhérer au projet et y participer s’il a l’impression d’y gagner,
résister au changement s’il a l’impression d’y perdre.
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Le comportement face au changement
Les salariés adhèrent plus facilement au changement s’ils ont eu leur mot à dire dans le processus et si les décisions ne leur ont pas été systématiquement imposées.L’implication est capitale, le personnel se sent investi d’une mission qui aboutira sur le succès du processus de changement.
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Les partenaires du changement Les partenaires sont ceux qui exercent
un rôle et (ou) détiennent un pouvoir:• Experts, dirigeants, animateurs, chargés de
projet, responsables fonctionnels, salariés, clients, fournisseurs…
• On remarque qu’ils peuvent être internes ou externes.(consultants )mais le rôle de chacun doit être clairement défini avant.
• Voir conflit leservoisier morlaix
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Choisir une tactique adaptée La stratégie doit être cohérente avec le
contexte dans lequel elle se développe. Pour changer, il faut connaître la nature et
l’intensité des facteurs de changement mais également le degré de résistance au changement.
Après avoir évalué ces éléments, l’entreprise peut mettre en place une tactique adaptée en tenant compte de ses caractéristiques propres et du contexte au sein duquel elle évolue.
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Les stratégies de changement
1. Les stratégies d’adaptation Brutales (Air France ) ben ali tunisie
2. Les stratégies d’adaptation mixtes si l’entreprise s’y prête
3. Les stratégies d’adaptation continues (Microsoft ) une équipe projet transversale s’éteint une autre nait
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Les stratégies d’adaptation Brutales Elles conviennent aux organisations fermées,
autocratiques travaillant dans un système bloqué sur lui-même.Plus une entreprise est fermée au changement et plus il faudra avoir recours à des méthodes radicales.
• Il faut bousculer les résistances jusqu’au sommet de la hiérarchie, déstabiliser, transformer en profondeur l’entreprise, ses structures, ses mentalités et son système de valeurs lui-même. Bull (jean Marie Descarpenties )
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Les stratégies d’adaptation Brutales Dans ce cadre, les risques d’échec sont
importants, le changement n’est pas dans la culture de l’entreprise, et ce à tous les niveaux hiérarchiques.
Si le dirigeant (ou le leader du changement) se trompe dans les calculs stratégiques, s’il échoue à sensibiliser le personnel, il multiplie les risques d’échecs (Grèves, turn over, etc..)
Quand un arbre ne pousse plus il faut lui couper la tête
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Les stratégies d’adaptation brutales
La clé de voûte consiste à isoler et sortir les éléments conservateurs, les plus hostiles à l’évolution de leur entreprise.
Quel est l’impact des leaders négatifs et des partenaires sociaux ?
Niveaux et causes de la résistance des populations touchées
Outil le question de karazek
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Les stratégies d’adaptation brutales Dans le pire des cas, si l’entreprise a trop
tardé pour mettre en œuvre une opération de changement, on arrive sur une situation de « downsizing » (ou ré-engineering) correspondant à des stratégies de crise.(Ex France télécom 32 suicides )L’idée de base est de repartir à zéro.
• Cela provoque des changements radicaux, en déphasage avec les évolutions de leur environnement concurrentiel.
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Les stratégies d’adaptation mixtes Ces stratégies sont adaptées là où il existe de
nombreuses résistances au changement, là où il faut rallier les « opposants » au changement.Ce sont des stratégies décidées par le haut avec une équipe pilote chargée de :
• Diffuser les meilleures pratiques et outils• Favoriser la compréhension de nouveaux
référentiels
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Les stratégies d’adaptation continues Ces stratégies sont adaptées là où il existe
une forte culture du projet innovant dans les entreprises ouvertes au changement.
• Les dirigeants sont habitués à innover,• Ils possèdent une capacité certaine à motiver
l’ensemble de leur personnel.
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La gestion tactique du changement Sans stratégie claire, le changement est voué
à l’échec. Un certain nombre d’éléments doit être
intégré dans cette gestion :• Les coûts, les processus, le temps, la
qualité, les systèmes d’information…
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Préciser le contenu du projet Évaluer la nature des évolutions à opérer,
en examinant :
• La situation future• L’état présent, les pertes actuelles, les gains
futurs• Les critères mesurables de réussite du projet• Les objectifs intermédiaires• Les indicateurs baromètre interne• Les relais le rôle du management intermédiaire
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Les composantes de la situation future Établissez le pour et le contre, les
opportunités et les menaces.(mais pas de j’y vas ti, j’y vas ti pas !)
Ce qui va changer :
• Métiers : technologies, modes de production, produits, matériaux…
• Organisation : modes d’organisation, missions, rôles nouveaux, travail par projet ou par produit…
• Personnes : qualifications, emplois, statuts, motivations, nature du travail…
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Les composantes de la situation future Ce qui doit changer :
• Systèmes d’informations et de gestion : indicateurs, évaluation de la qualité,process achats , livraison, informatique…
• Management : rôles et missions des managers, modes de management, nature de leur travail et de leurs compétences…
• Culture du secteur : métiers et statuts qui leur sont associés, habitude de travail…
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Préciser les composantes de la situation actuelle L’état des lieux au niveau :
• Des métiers,• De l’organisation, • Des personnes,• De l’informatique,• Du management, • De la culture du secteur.
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Caractéristiques du projet Les objectifs doivent être clairement définis et
rédigés sous forme d’un contrat interne, Dresser des critères de bonnes réalisations, Mentionner les étapes intermédiaires, s’en
servir comme points de contrôle,point d’appuis avant d’affronter de nouvelles évolutions
Évaluer les moyens humains, matériels et financiers,
Mettre en place des outils de suivi des écarts.
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Les règles d’une gestion de projet Autonomie du chef de projet, Fixer des objectifs, choisir une équipe, Informer la direction, Découper le projet en cellule, Écrire les règles de gestion du projet (achats,
qualité, coûts, délais…), Déléguer les responsabilités, Évaluer le contenue par étapes (jalons)
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Le système d’informationL’information est une ressource stratégique du changement, elle permet :
• Un management plus efficace des processus de base de l’entreprise,
• D’accélérer l’intégration des technologies, • Une meilleure remontée de l’information,• Une détection des idées novatrices,• Une amélioration systématique, • En résumé, de capitaliser les
connaissances• (knowing management )
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Le plan d’action opératoire Il se construit progressivement puis devient
opérationnel pour l’implantation du projet :1. Décomposez le projet en sous-projets et lots de
travaux,2. Faites une évaluation de la charge de travail de
chaque lot de travaux, puis consolidez,3. Analyser les sous-traitants internes et externes,4. Analyser les échéances clés, puis revenez en arrière
pour les dates de début de travaux,5. Définissez les articulations entre les lots de travaux,
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Le plan d’action CONSEILS
• Planifiez le suivi du projet, surtout dans les phases d’extensions,
• Mettez en place des indicateurs pour évaluer l’avancement du projet,
• Maintenez l’intérêt en cours de projet par une animation régulière et suivie.
• Ne déléguer jamais les priorités et les buts à un consultant externe !
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Préparer l’action Il faut faire un découpage assez fin en
lots de tout ce qu’il faut réaliser :
La planification (Pert) consiste à traduire les objectifs en suite d’actions, en échéances, en mise à dispositions de ressources, en moyens (mis à disposition par les responsables).
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Le pilotage du changement Le rôle de la hiérarchie face au pilote de
projet1. Faire connaître le choix de réaliser le projet et la
personne qui le pilote, en interne et en externe2. Choisir un type d’organisation avec le pilote,3. Assister le pilote pour qu’il obtienne la
contribution des correspondants d’autres secteurs,
4. Définir la mission du pilote, et les articulations avec ses partenaires,
5. Passer contrat avec le pilote sur les ressources dont il va disposer.
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Groupes et cercles de pilotage Dans les projets importants, le pilotage
ne peut se réaliser par un homme seul, il faut mettre en place un dispositif plus élaboré qui inclus plusieurs groupes de travail.
• Le groupe de pilotage• Le comité d’orientation• Le comité de décision
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Le groupe de pilotage
C’est une instance de travail, animé par le chef de projet, de taille limité (5 à 6 personnes maximum).
Ce groupe a pour mission de réaliser le projet, son rôle est donc opérationnel.
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Le comité d’orientation* C’est une instance consultative, animée par
un membre de la direction du secteur, de l’entreprise.
Ce comité peut être plus important que le comité d’orientation.
Ce groupe est consulté lors des phases clés du projet.
Il n’est pas décisionnaire, d’où son nom.
*il n’existe pas pour les petits projets, il est dans ce cas confondu avec le comité de décision.
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NIZON CONSULTANT
Le comité de décision C’est une instance qui regroupe
l’ensemble des personnes qui sont décisionnaires pour le projet.
• Il décide de faire ou de ne pas faire,• Il décide de continuer ou d’arrêter,• Il attribue les moyens,• Il vérifie l’avancement et les résultats.
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NIZON CONSULTANT
Les étapes pour conduire un projet
1. Définir et organiser un projet2. Dresser l’état des lieux3. Préparer l’action4. Mettre en œuvre, piloter5. Capitaliser l’expérience6. Mettre sous surveillance.
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Dégel: Préparation au changement par une remise en cause des attitudes et des comportements afin de susciter le besoin. Réduction des résistances.
Changement: Modification de la situation (comportements, structure, technique) qui, si elle est trop rapide, rencontre des résistances.
Regel: Consiste dans le renforcement des résultats et leur évaluation.
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Pouvoir
RécompenseCoercitionLégitime
Expertise
Charisme
Stratégies
CoercitionImposition
Persuasion
Partage
Comportements
Changementforcé
Projet pilote
Processus degroupe
Résultats
Soumission provisoire
Intégration à long terme
Intégration à +long terme
Fondements du pouvoir, stratégies de changement,comportements de gestion et résultats prévus
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Stratégies de changement planifié
Coercition: Utilisation des pouvoirs légitime, de récompense et de punition résultant d ’une action unilatérale du catalyseur.
Persuasion: Utilisation des connaissances, expériences et arguments et du pouvoir de compétence par le catalyseur.
Participation: Vise à définir une orientation et donner un soutien.
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Sources de résistanceAttitudes suggérées
Peur de l’inconnu Informer et encourager
Besoin de sécurité Clarifier les intentions et lesméthodes
Besoin de changement inexistant Montrer qu’il y a un problème ouune occasion à saisir
Peur de perdre des acquis Faire participer les principauxdécideurs à la planification
Interprétations contradictoires Diffuser des données adéquates etfaciliter les échanges au sein dugroupe
Moment mal choisi Retarder le changement et attendreun moment plus favorable
Manque de ressources Fournir les ressources ou réduire leniveau des attentes
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Les principaux freins Le type de structure Le système de promotion et de motivation Le système de communication L’absence de vision claire et partagée L’inefficacité des formes autoritaires de
direction L’absence d’une coalition en faveur du
changement
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Questionner de manière tâtillonne; Évoquer des doutes sur le
changement; Dérision et ridicule; Feindre de l ’indifférence pour diriger
le projet vers les tablettes; Exprimer de l’apathie ; Ralentir le rythme de travail; Discréditer les initiateurs du
changement; Déclarer une guerre contre le
changement; Amplifier les mérites de la situation
actuelle.161NIZON CONSULTANT 56
Réduction de la résistance au changement
Éducation et communication Participation Soutien Négociation Manipulation Coercition
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L’apprentissage du changement Il vise à créer un état d’esprit favorable, à
stimuler les capacités de résolution, à favoriser l’expérimentation d’approches nouvelles.
L’apprentissage est facilité pour les organisations ayant la faculté de remettre en cause les habitudes, cela implique un apprentissage individuel et collectif, un partage du savoir, une capacité d’intégration organisationnelle du changement.
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Les éléments d’apprentissage Le niveau de capacité d’apprentissage d’une entreprise
est déterminé par les éléments suivants :• Les instruments de l’apprentissage (ex: groupe de projet),• La capacité de mémorisation (base de données),• La capacité d’analyse, de coopération et de participation,• La capacité de communication et de compréhension,• Le cadre de référence,• Le système de valeurs de l’entreprise, l’esprit de progrès,• Le nombre d’instruments de réduction des obstacles à
l’apprentissage organisationnel.
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Le suivi Quand on met en place un nouveau fonctionnement, il
faut établir un plan de surveillance pour mettre les opérations sous contrôle, cet état de veille doit permettre de signaler et empêcher les dérives éventuelles.
Il faut préciser dans le projet quelles sont les personnes chargées du contrôle.
Il faut définir les jalons en amont , les contrôles périodiques, les moyens ainsi qu’une façon d’organiser les opérations de correction.
Anticiper les dangers et la manière d’y faire face « au cas ou » avant qu’ils ne se déclenchent
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Conclusion Un changement çà se prépare Ça s’explique Ça prends en compte les peurs, les réticences Ça s’accompagne Le management du courage c’est se remettre
constamment en questions pour progresser Plus on accroit la rigueur de gestion plus il faut
aussi accroitre paradoxalement la chaleur du management pour que la greffe prenne !
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