Co création ! Et après ?

Innovation Management

& New Product Development

La Muse 2, Genève, le 21 novembre 2013

Marc-André [email protected]

www.inneo-consulting.com

Co-création ! Et après ?

Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs

www.inneo-consulting.com© 2013 INNEO CONSULTING

Agenda

1. Introduction

2. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience

3. Identification des pistes à explorer

4. Projet d’exploration

5. Pour aller plus loin



Agenda

1. Introduction







Introduction

Comment vous parler de l’après Co-création ?

Une leçon théoriqueUn recueil de

recettes magiques

Présenter une approche

Partager réflexions et expériences


Introduction

Marc-André EGGIMANNInneo Consulting

depuis 1997

Formation

Spécialisation en innovation

Un réseau d’indépendants

de la conception innovante

Expérience professionnelle

Références de conseil en

innovation

DCNS

Cartier-CPA

Renault

SNCF

Thales

GTT-GdF

Nicomatic

Selfrag

Royal Canin



Agenda

1. Introduction







Co-création et passage à l’action, retour d’expérience

• Questions � Pourquoi certaines initiatives créatives ont été suivies avec succès

par des réalisations concrètes

� Pourquoi d’autres se sont embourbées ou n’ont pas décollé à l’issue

de l’idéation?

• Intention� Mettre en évidence les difficultés et les conditions propices au

passage à l’action

• Petit échantillon de cas vécus …




• Petit échantillon de cas vécus … voués à l’échec

� Le BS fédérateur, en remerciement, un bon moment partagé

Connectique

Malgré les déclarations du patron, pas vraiment de volonté de

poursuivre : pas de responsable, pas de suivi, …

BS : Brainstorming, et toutes autres démarches de co-création





� Le BS pour montrer que l’on est innovant

Energie

Implication des partenaires, accent sur la forme

Implication du management (yc celui des partenaires)

pour sélectionner

Finalement pas de suite






� Le BS associatif qui doit améliorer la vie de la société

Données publiques

Beaucoup de bonnes volontés, des talents

Pas d’intérêt à concrétiser au-delà d’une maquette

Pas de leadership suffisant pour tirer une suite





• Petit échantillon de cas vécus … avec difficulté

� Le BS individuel du chef : 1 idée indiscutable

Automobile

« Mon idée sera la prochaine révolution de l’entreprise ! »

Des composantes intéressantes (déclencheur) mais des

a priori business (hypothèses valeur et jeu d’acteurs) se

révélant rédhibitoires a posteriori

« Rien n’est plus dangereux qu’une idée quand on n’en a qu’une. » Paul Claudel





� Le BS pour trouver le nouveau produit / service qui déchire

Opérateur de téléphonie mobile

Des idées trop banales ou trop décalées

Un enlisement puis un rebondissement

conceptualisation + exploration





� Des BS générant trop d’idées, trop de pistes intéressantes

Transport et mobilité

Trop de pistes, quelle idée choisir ?

Si 1 idée = 1 projet, c’est la loterie !

50 pistes c’est trop

Paralysie, difficulté de prioriser

Problème de structuration et de stratégie




• Petit échantillon de cas vécus … avec succès

� Le BS pour trouver une solution à un problème précis (CdC)

Catering aérien

Une équipe commando

Un véritable enjeu de différenciation produit

Un sponsor « business + industrie »





� Le BS dans un contexte de structuration de champ d’innovation

Automobile

Des enjeux forts identifiés en amont, des thématiques claires

et bien cadrées

Des pistes majeures sélectionnées

Mais quelques problèmes de transformation pour un projet

dans un territoire inconnu (réticences)






Energie

Des ouvertures vers de nouvelles pistes bien cadrées

Des actions de développement de connaissances, de

validation d’hypothèses, dans le cadre d’explorations

« bien » définies

Une piste en rupture rejetée car trop « folle », finalement

reprise suite à échange client




• Petit échantillon de cas … en cours


et en pleine conscience de pénétrer en territoire inconnu

Alimentation

Des enjeux forts identifiés en amont

La conscience de partir en territoire inconnu

Des attentes fortes du management en terme de valeur




• Petit échantillon de cas …

Vos expériences …

Vos enseignements …




• Conditions propices à la transformation

(mes enseignements)

� Des enjeux forts et clairs

� Des attentes de résultats concrets associés à des enjeux

� Un commanditaire impliqué

� Un chef projet, une équipe pouvant

• évoluer dans l’incertitude

• entreprendre





(mes enseignements)

� Ne pas se focaliser sur une seule idée

� Ne pas chercher à sélectionner une seule idée parmi 50 – 100

� Ne pas espérer réaliser directement « la » solution à partir d’une

idée retenue





(mes enseignements)

� L’idéation est précédée par

• La définition d’enjeux

• L’identification d’un leader

Définition

- Des enjeux

- Du leader

Co-création





(mes enseignements)

� L’idée n’est qu’un déclencheur, et ne contient souvent qu’une

partie de la solution

Définition

- Des enjeux

- Du leader

Co-création


« Selon le regard, l’idée est tout ou elle n ’est rien. » Guy Aznar




(mes enseignements)

� L’idée n’est qu’un déclencheur, et ne contient souvent qu’une

partie de la solution

� Partir de l’idée (ou l’idéation) ne suffit pas

� La réalisation part souvent du principe qu’il n’y a pas

d’incertitude majeure

Réalisation

De la solution

1 idée 1 solution

Définition

- Des enjeux

- Du leader

Co-création





(mes enseignements)

Identification

- Des champs d’exploration

- Des pistes à investiguer

Exploration

- Des nouvelles pistes

Définition

- Des enjeux

- Des attentes

- Du leader

- Du cadrage

Co-création

La co-création : un passage (répété) d’un long voyage en territoire inconnu

Co-créationAucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs


Agenda

1. Introduction







Identification des pistes à explorer : principes de base

• Deux points de départs extrêmes possibles

un thème stratégique ou porteur de valeur

une idée concrète porteuse de valeur

Niv

eau d

’abstr

action

Piste(s)s à investiguer

Le cockpit du futur

Le cockpit en réseau avec le sol

Le cockpit des futures installations

aéroportuaires

Le cockpit qui dialogue

intelligemment avec le sol

Accès direct au sol de données

maintenance avion

Visualisation au sol de l’information

x pour la fonction maintenance y







Niv

eau d

’abstr

action

Piste(s)s à investiguer Le cockpit en réseau avec le sol

D’autre piste plus intéressantes ?

Le bon niveau d’abstraction ?



Identification des pistes à explorer : une réponse �� la conception innovante

La Conception Innovante, une démarche structurée pour

� Définir de nouvelles offres inédites,

� Apporter de nouvelles réponses à des attentes et à des besoins (pas forcément explicites !)

Un mode de raisonnement, la théorie C – K� Développée par l’Ecole des Mines de Paris

� Mis en œuvre et perfectionné depuis plus de 15 ans

Tout n’est que

CONCEPT ou CONNAISSANCED’autre piste plus intéressantes ?



Théorie C – K : les concepts

Les Concepts (C) � Des « objets » à caractère indécidable

� Qui n’ont pas de statut logique (ni vrai ni faux)

Exemples de concept� Toute une vie de musique sur soi !

� Le caddy intelligent, générateur de vie sociale !

� Le bâtiment qui a un rez-de-chaussée à tous les étages !

� La voiture qui n’est la propriété de personne !

� L’implantation éolienne offshore créatrice de biodiversité !

� La source d’énergie qui fait l’événement !

� Le transport public individuel !

� Le cockpit d’avion déporté au sol

� Le forage en réseau

� L’arrêt de nuit

� Le voyage d’une semaine pour 4 personnes à 150.-

Indécidable

Ça n’existe pas mais on

ne peut pas dire que ça

n’existera jamais



Petit atelier de conception innovante

Des voyages innovants

� Vous en avez assez des offres standard des grands voyagistes généralistes

et vous ne pouvez pas vous offrir les propositions sur mesure et hors de

prix de http://www.terreautentik.com/

� Vous n’êtes certainement pas seul dans cette situation et avez l’idée de

développer une offre innovante, de qualité, très décalée, mais à bas prix

� Oui, mais quelle offre ?

• Des sites de réservation à meilleur prix existent déjà !

• Des voyages à la « Saint-Jacques de Compostelle » : peut-être …

• Mais vous n’allez pas de partir tête baissée sur cette seule idée !

� Vous voulez identifier les pistes potentielles à tester et décidez d’organiser

un petit atelier de conception innovante entre amis




Un « jeu de l’oie » en territoire C-K

Règles du jeu1. Le terrain est divisé en deux territoires qui sont à construire , à peupler :

un arbre « généalogique » à gauche �� un archipel à droite

2. Dans chaque territoire, on ne parle que sa langue spécifique

• On parle Concept dans l’arbre C

• On parle Connaissance dans l’archipel K

3. Chaque territoire se construit de manière spécifique

• On précise les Concepts en créant des branches dans l’arbre C

• On identifie les connaissances utiles en créant des îles de Connaissance dans l’archipel K

4. La partie commence en haut de C avec la définition du concept initial assez abstrait

5. Suivez les indications de l’animateur qui vous aidera à structurer vos constructions et demandera de changer réguièrement de sous-territoire

6. La partie se termine quand on estime que vous avez dégagé des pistes innovantes à investiguer




C K

Un voyage innovant d ’une semaine pour 4 personnes avec 150.- CHF maxi

Voyager c’est …

Les critères de performance d’un

voyage sont …

Le budget d’un voyage se

décompose en …

On parle Connaissance On parle Concept





C K

Un voyage innovant d ’une semaine pour 4 personnes avec 150.- CHF maxi

On parle Connaissance On parle Concept








Niv

eau d

’abstr

action




Structuration d’une nuée d’idées et conceptualisation

Etat initial

KnowledgeConcept

Etat intermédiaire

Concept Knowledge

Etat final

Concept KnowledgeIdées

Le connecteur robuste

Connecteur avec une coque …

Le connecteur qui …



Identification des pistes à explorer

• Les questions clés

� Les branches C ont une pertinence par rapport aux

• Enjeux

• Caractères novateurs et stratégie

• Valeur proposés

� Les connaissances associées sont-elles :

• Disponibles, mobilisables en interne ou en externe

• A développer, facilement – difficilement, avec quelles moyens, seul ou

avec d’autres

• Inaccessibles à court terme, à moyen terme

• Potentiellement exclusives



Identification des pistes à explorer : exemple de démarche en entreprise




• Premier livrable : les concepts structurés sous forme brute




Les concepts au regard des initiatives internes et concurrentes




Une vision synthétique� Aide à la décision pour un comité de direction

� Partage et visibilité lors du pilotage d’équipes, de partenariats



Agenda

1. Introduction







Projet d’exploration

Après l’identification des pistes à investiguer• Une piste

Ex. Accès direct au sol de données

maintenance avion

Ex. Visualisation au sol de l’information

x pour la fonction maintenance y

• Un champEx. Le cockpit en réseau avec le sol

Dans tous les cas, on entre en territoire inconnu !(valeur, fonctions, usages, mise en œuvre, business model, …)




• Après l’identification l’exploration

Identification

- Des champs d’exploration

- Des pistes à investiguer

Exploration

- des nouvelles pistes

Définition

- Des enjeux

- Des attentes

- Du leader

- Du cadrage

Une piste très préciseUn champ assez ouvert

Co-création Co-création




• L’exploration, c’est

� Avancer dans l’inconnu sur la base d’hypothèses

� Apprendre vite et à moindre coût pour

• Valider/réviser les hypothèses

• Confronter ses propositions naissantes au monde réel

� Tirer parti des apprentissages pour orienter les pas suivants

• Attention

� Ne pas être vouloir proposer des réalisations parfaites trop tôt

� Explorer si nécessaire plusieurs pistes simultanément

� Garder en tête les enjeux majeurs du projet (les enjeux leader)



Projet d’exploration : au démarrage il faut …

• Des acteurs avec un état d’esprit particulier

� Des équipes « Star Trek »Un esprit d’ « explorateur-entrepreneur » :

curieux, courageux, disciplinés

Prêts à partir dans l’inconnu pour

découvrir de nouveaux mondes

� Une direction « Isabelle de Castille »Pour piloter en fonction de la valeur révélée

à chaque pas de l’exploration





� Tous motivés par les enjeux

� Tous conscients de partir vers l’inconnu et de devoir

découvrir en marchant

Our mission: to explore strange new

worlds, to seek out new life and new

civilizations, to boldly go where no man has gone before(JamesTiborius Kirk)

« Hic sunt dracones »





� Dans notre monde hyper réglé, ce n’est pas courant

de partir vers l’inconnu de prendre des risques et de

devoir découvrir en marchant




• Un organe de pilotage mis en place

� Piloter la valeur en cours de route

� Garder le cap des enjeux

� Régler les conflits de ressources

• Des enjeux co-définis par les acteurs (chef projet, commanditaire, équipes)

� Des enjeux principaux (finalités stratégiques du projet) définis

et partagés

� Des enjeux amont définis et attribués




Enjeu leader

Enjeu leader

Enjeu

Enjeu

Enjeu

Enjeu

Enjeu

Enjeu

Enjeu

Un ou plusieurs enjeux

leader= finalité du projet≠ tâche

Des enjeux amont qui

découlent des enjeux leader

Causalité et chronologiet o t f

Enjeu : un processus maintenance à la portée de X

Tâche : faciliter le processus

• Des enjeux




Exemple tiré de l’ouvrage «Le manager explorateur »

F. Touvard, (2013) avec l’autorisation de l’auteur

• Des enjeux



Projet d’exploration : le cheminement

a) Concrétiser

b) Tester

c) Valider

d) Piloter la valeur

e) Rester agile




a) Concrétiser

b) Tester

c) Valider


e) Rester agile



Projet d’exploration : concrétiser

• Concrétiser sous forme de

� Dessins

� Maquettes

• Carton

• Dessins 3D, impressions 3D

• Maquette logiciel, appli Smartphone

• …




• Concrétiser sous forme de

� Story boards

� Mini théatre « tranche de vie »

� Canevas de Business Model




• Garder en tête 6 composantes

1. Les composants

2. L’architecture

3. La chaine de valeur

4. Les usages

5. Les critères de performance

6. Les règles (explicites et implicites)




a) Concrétiser

b) Tester

c) Valider


e) Rester agile



Projet d’exploration : tester

• Savoir ce que l’on veut valider, tester montrer avant de réaliser

� Similitudes avec les principes d’Eric Ries de la

« Lean Startup »

� Similitudes avec le principe de Test Driven

Development (TDD cf. Agile software Development)




a) Concrétiser

b) Tester

c) Valider


e) Rester agile



Projet d’exploration : valider

• Être capable de valider

� Moyens

� Indicateurs fiables




a) Concrétiser

b) Tester

c) Valider


e) Rester agile



Projet d’exploration : piloter la valeur

• Pilotage de la valeur

Pilotage

Itération d’exploration



Autre projet

EnjeuxHypothèses



Projet d’exploration : piloter la valeur

• Pilotage de la valeur

Toyota Hybrid(cf. Magnusson & Berggren, 2001)

…

Prius

I

Prius

II

Etudes de

fiabilité

(usages) et

dev US

Objectif sortie

en 1997

points clefs :

supervision

batteries,…

Concept Car

hybride pour

le salon de

Tokyo

Etude pour un

véhicule avec

50% de gain

de rendement

énergétique

Ingénierie avancée :

motorisation alternative avec

Hybride

Vision du

véhicule du

21ème Siècle

Un véhicule commercial

« consommation »

100% de gain avec une motorisation

alternative

Un produit commercial

pour le JAPON

Amélioration et déclinaison

Autres technologies

pour voitures propres

Le véhicule du futur




a) Concrétiser

b) Tester

c) Valider


e) Rester agile



Projet d’exploration : rester agile

• Agilité

� Au sens propre

� Au sens de « Agile Software Development »

Cf.

R

oger

S. P

ressm

an



Projet d’exploration : rester agile

• Méthode de développement agile

� Des lots de travail de petite taille

� Permettre aux équipes de se réorienter très vite

� Fonctionnement souple et léger pour être réactif aux

changements demandés par le « propriétaire du produit »,

l’organe de pilotage



Projet d’exploration : en conclusion

• Explorer c’est� Apprendre vite et pas cher

� Développer ses capacités d’apprentissage, de recherche de

connaissances

� Disposer de capacités de maquettage rapide

� Confronter ses réalisations (maquettes, …) aux usagers et

aux usages, au monde réel

� Etre capable de remettre en question (piloter la valeur)

� Rester focalisé sur les enjeux leader, la valeur à découvrir



Agenda

1. Introduction







Pour aller plus loin

Introduction à la conception innovante - éléments théoriques et pratiques de la théorie C-KM. Agogué et all, (2013)

• Les règles de construction d’un C-K

• Des exemples d’application

• Par de jeunes docteurs des Mines de Paris




Le manager explorateur , le management de projet par enjeux, un catalyseur d’innovationF. Touvard, (2013)

• Une philosophie, des principes

• La méthode déroulée de manière très

pédagogique avec un processus et des outils

• Le développement de thèmes sur le coaching

et la psychologie




Lean StartupEric Ries (2012)

• Des exemples éloquents de startups

• C’est du vécu

• Une philosophie, des principes

• Pas de processus ni d’outils détaillés




Les processus d’innovationP. Le Masson & all (2006)

• L’ouvrage des pères fondateurs de C-K

• Des histoires industrielles de la vraie vie

(Tefal, l’Outil Malin, …)

• Le C-K en situation

• La théorie




La fabrique de l’innovationE. Mock et G. Garel (2012)

• L’histoire de la Swatch racontée par son

créateur et expliquée en C-K par un

universitaire

• Le C-K vulgarisé

• Attention :

• C-K utilisé uniquement comme outil d’analyse

« post mortem »

• Promotion de l’entreprise Creaholic de E.Mock




Business Model Nouvelle GénérationA. Osterwalder et Y. Pigneur, (2010)

• Comment (ré)inventer son Business Model

• La clarté, les exemples

• La méthode déroulée de manière très

pédagogique


Innovation Management

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