Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs resultats

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MANAGEMENT

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Cabinet ARIEL ASSISTANCE Formation - Communication globale – Evènementiel - Etudes et montage de projets - Prestations diverses

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SOMMAIRE

INTRODUCTION

I - CONNAITRE LES DIFFERENTS ROLES D’UN MANAGER

II - DEVELOPPER UN STYLE EFFICACE DE MANAGEMENT

III - SAVOIR NEGOCIER

IV - EXERCER SA RESPONSABILITE DANS LES RELATIONS INTERPERSONNELLES

Cabinet ARIEL ASSISTANCEFormation-Communication globale-Evènementiel- Etudes et montage de projets-Prestations diverses



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Module 3:Comment mobiliser et diriger

vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs résultats




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INTRODUCTION

Le développement économique a de nos jours amené les entreprises à adopter des attitudes qui plus ou moins les obligent (pour celles qui désirent survivre et réaliser des bénéfices) à tendre vers l’efficience.

C’est en cela que le management qui, selon l’allemand Weltanschauung , plus qu’une science et un art, se définit comme une vision du monde car c’est lui qui sera l’élément moteur de motivation, de mobilisation et servira de catalyseur au sein de l’entreprise.

Et dans cette vision, la gestion d’une équipe va prendre forme pour le management d’une équipe, équipe qui devra être soudée dans la réalisation des objectifs à atteindre : c’est-à-dire motiver et mobiliser les collaborateurs autours d’un but commun . Ce faisant qu’est ce que le management d’une équipe réellement ?

En quoi ? Et qu’apporte-t-il concrètement à l’entreprise, au manager ?




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I – CONNAITRE LES DIFFERENTS ROLES D’UN MANAGER (du cadre ou du responsable hiérarchique )

Progressivement, la dimension sociale et humaine du rôle du responsable hiérarchique s’est affinée. Parce qu’il a une équipe de personnes sous son autorité dans une organisation . Le responsable hiérarchique est responsable du climat de travail. Il peut, d’une façon privilégiée, répondre aux besoins de l’organisation pour ce qui a trait à la GRH. Ainsi il est appelé à :

Fournir des informations concernant chacun de ses subordonnés pour personnaliser toutes les décisions visant à placer chacun dans un poste correspondant à son profil et pour veiller à ce que la rémunération soit fixée équitablement ;

Donner son point de vue lors du recrutement et du choix final de ses subordonnés et accueillir les nouveaux employés ;

Veiller au développement de chacun de ses subordonnés en évaluant leurs compétences et leur contribution à l’organisation et en les orientant vers des programmes de formation ;

Maintenir de bonnes relations de travail

Ce faisant nous allons synthétiser le rôle dévolu au cadre, chargé de mobiliser les RH en ces mots :

Anticiper : avoir l’homme qu’il faut, à la place qu’il faut et quand il faut Identifier : savoir attirer et conserver ses talents Choisir : recruter juste Accueillir : pour fidéliser les nouveaux collaborateurs Apprécier : pour que chacun se situe clairement Rémunérer : afin d’encourager l’effort personnel Orienter : en ouvrant les perspectives d’évolution Former : pour renforcer le professionnalisme et accroitre le potentiel Animer : faire participer pour mobiliser davantage Communiquer : écouter et dialoguer pour réussir ensemble



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Egalement , il est à noter que tous ces rôles du manager peuvent être classés en trois (3) grandes rubriques :

• Rôles interpersonnels

- Le Symbole- Le Leader- L’Agent de liaison

• Rôles liés à l’information

- Observateur actif- Diffuseur- Porte-parole

• Rôles décisionnels

- Entrepreneur- Régulateur- Répartiteur de ressources- Négociateur

NB : Avec tous ces rôles, le manager doit fondamentalement avoir un rôle de direction et d’animation afin de mettre en place une équipe mobilisée.




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II – DEVELOPPER UN STYLE EFFICACE DE MANAGEMENT

1- Les styles de management : grille de gestion de Blake et Mouton

1.9PATERNALISTE

9.9DEMOCRATE

9.1AUTOCRATE

1.1LAISSER- ALLER

5.5CONCILIATEUR

ELEVE

DEGRÉ D’INTÉRÊT POUR LES HOMMES

FAIBLE FAIBLE

DEGRE D’INTERET POUR LES TACHES

ELEVE

Source: R.R.Blake, J.S.Mouton, The Managerial Grid, Houston, Texas, Gulf Publishing Company, 1954



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Le style idéal, combinant le meilleur des deux dimensions et permettant la plus grande efficacité est le style 9.9.Toutefois, en dépit de la grille de Blake et Mouton, on ne peut affirmer qu’il existe un style idéal de management qui peut être appliqué dans toutes les situations qu’un responsable hiérarchique rencontre dans l’exercice de ses tâches. C’est à lui seul d’adapter un style approprié à chaque situation à laquelle il fait face.

Le meilleur style de management qui engendre une performance élevée chez le subordonné est celui qui tient compte à la fois de la situation et des subordonnés que le responsable hiérarchique a sous sa responsabilité. Il appartient à chaque responsable hiérarchique de rechercher le style de management le

mieux adapté à chaque situation ; cela nécessite une bonne connaissance par chaque responsable de son style habituel et des possibilités d’évolution. A travers les actions de formation, il est possible de parvenir à un style plus efficace. NB : Le style de management peut également s’analyser en fonction de l’autonomie laissée à ses collaborateurs en distinguant, les styles de direction centrés sur le supérieur hiérarchique et ceux qui sont centrés sur le subordonné. par ailleurs , d’autre styles de management s’avère aussi efficace : 2 - Le management participatif

Ce type de management sera efficace pour le manager qui sait écouter, qui sait partager, qui est un homme qui met lìntérêt de lènsemble au devant, au détriment du sien. Ce manager est un manager conciliateur, démocrate avec un excellent sens du relationnel et qui comprend les autres (voir les styles de management selon la grille de Blake et Mouton). Pour ce faire il utilise les 4 piliers fondamentaux du management :

Planification Organisation Direction/Motivation/Délégation Contrôle/Evaluation



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3 - La motivation du personnel Cette motivation va dépendre de plusieurs facteurs qui seront lies au degré de management et au charisme du responsable de la mobilisation. Entre autre il faudra tenir compte des éléments suivants : - le salaire

- les notes- les primes- les félicitations- les cadeaux- les réceptions- les encouragements

Au delà de ces éléments précités, le responsable hiérarchique qui veut que ses collaborateurs et subordonnes passent de la simple neutralité(ou de làbsence dìnsatisfaction) à un niveau élevé de satisfaction et de motivation permanente devra mettre làccent sur le contenu des rôles, des taches et des facteurs de motivation. Ainsi il faudra prendre en compte les facteurs d`hygiène qui sont liés au contexte dans lequel sàccomplissent les taches ou rôles à savoir :

-le salaire et les avantages sociaux-les conditions physiques de travail-la sécurité dèmploi-la politique et les procédures de lòrganisation-le comportement du responsable hiérarchique-les relations interpersonnelles en milieu de travail

Comme autres facteurs de motivation, il est à noter que ceux-ci font appel au désir inné de chaque personne de se réaliser et dàméliorer ainsi sa satisfaction. Mais la présence de ces facteurs est liée directement au contenu des taches et rôles confies tels que :



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-la complexité des taches, rôles ou missions-la réalisation dùn travail ou dùne mission difficile-la considération ou la reconnaissance des autres à la suite dùn effort ou dùn succès-la responsabilité associée à l’emploi occupé-la croissance personnelle par la connaissance et les expériences acquises-les promotions et làvancement

4 -Le personnel << sur pied de guerre>> Il sàgit ici dùne <<guerre >> dìdéologie qui nous oblige à utiliser des stratégies et à mettre notre personnel sur pied de guerre et à sàpprêter pour toute éventuelle riposte ou attaque en ce qui concerne la défense de lìmage de nos intérêts, de nos idéaux, de notre vision, de notre intégrité, de notre survie et même de notre nation (Ex : Un match de football au haut niveau opposant deux nations rivales). 5 - La mobilisation de lìntelligence : lÀCIER et la METIS Cela fera appelle au management de la matière grise qui sàppuiera sur des actions stratégiques, des actions dìntelligence qui nous permettront dàvoir des résultats concrets.Fondamentalement il faudra mettre làccent sur le choix des hommes quìl faut à la place quìl faut en appliquant la méthode ACIER :A: Action C: ConcretI: IdentificationE: EchéancierR: Résultat



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Cette mobilisation de lìntelligence sera basée sur la mise en place de stratégies. Ici notre stratégie sera appliquée en tenant compte de la Métis. Ainsi quèst ce quùne stratégie? Et quèst ce que la Métis? La stratégie vient du grec stratetos qui signifie <<armée>> et agein qui signifie

<<conduire>>.Cèst làrt dòrganiser et de coordonner un ensemble dòpérations pour parvenir à un but en tenant compte de ses forces et de ses faiblesses dùne part, mais aussi en tenant compte des menaces et des opportunités dàutre part. Ainsi la stratégie consiste à la définition dàctions cohérentes intervenant selon une logique séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs de positionnement, de

rentabilité.

Mais aujourd`hui sur les marchés de concurrence pure et parfaite et minés par lìncertitude permanente, son efficacité doit être boostée par lùtilisation de la Métis.La Métis est la déesse de la prudence et l`habilité dans la mythologie grecque. Elle est la personnification de la sagesse et de lìntelligence rusée dans làction et dans lìncertitude.

La Métis appliquée à la mobilisation des ressources humaines et au management, est la prise en compte de lìncertitude réfléchie et calculée, dans la mise en place de la structure opérationnelle de lèntreprise. La Métis impose à lèntreprise de tenir compte des expériences du passé, des résultats et dìnclure lìncertitude du future dans la planification stratégique. Elle impose surtout la mise sur pied dùne structure flexible et modelable dans la conduite de làction, en utilisant la ruse, lìntelligence et les opportunités se présentant à lèntreprise pour surprendre et surpasser la concurrence.

En conclusion la Métis est donc une forme dìntelligence pratique, intelligence rusée mise en œuvre pour assurer le succès dans làction.



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III – SAVOIR NEGOCIER

Là où il y a des hommes, il y aura des moments de mésententes de discordes ou de désaccords. C’est pourquoi il faut songer à anticiper sur les conflits éventuels et chercher à les dompter c'est-à-dire mieux les gérer en cas d’apparition.

En général les conflits résultent d’une communication déficiente ou inadéquate entre les parties. Ils se traduisent généralement par des informations tronquées nuisant ainsi au bon

fonctionnement de l’organisation. Ainsi officiellement dans la gestion des conflits, les méthodes les plus connues en matière de résolution de ceux-ci, sont au nombre de quatre :

L’arbitrage La collaboration

La négociation La médiation

Après la phase de gestion il faut penser à la prévention d’éventuels conflits afin d’anticiper sur les conflits à venir.Ce faisant la prévention des conflits s’appuiera sur un certain nombre de principes tels que :

Appliquer les sanctions prévues Instaurer un comité de crise (médiateur)

Démocratiser la parole Promouvoir l’équité et la transparence

Clarifier et vulgariser les règles de gestion Exploiter la culture africaine comme approche de prévention des conflits

La rotation entre les meneurs et les membres des différents groupes



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La différenciation des structures et clarification des rôles

L’introduction de système d’évaluation et de récompense La culture d’entreprise

Identifier sans cesse les besoins des groupes et répondez-y selon les moyens disponibles Refuser les mécanismes d’exclusion

Encourager par tous les moyens l’idée d’une nouvelle culture du pouvoir




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IV - EXERCER SA RESPONSABILITE DANS LES RELATIONS INTERPERSONNELLES

Quel que soit le poste occupé, un responsable hiérarchique doit posséder une combinaison de compétences techniques, d’énergie individuelle et de capacité à s’entendre avec ses subordonnes et à les orienter dans le sens des résultats espérés.

Le responsable hiérarchique développe la performance de l’organisation à travers plusieurs actions : Etablir les objectifs avec la collaboration des subordonnés en leur donnant

l’occasion de participer et de contribuer à fixer les objectifs pour les stimuler à s’engager activement à résoudre eux-mêmes certains problèmes de travail qu’ils rencontrent.

Déléguer les pouvoirs et les responsabilités selon les aptitudes et l’engagement personnel de chacun.

Stimuler la créativité des subordonnés et valoriser les idées nouvelles apportées par eux.

résoudre efficacement les conflits. Le milieu de travail génère souvent des conflits, mais il devrait être possible d’en faire apparaître les causes et d’essayer de les résoudre en les analysant.

chercher la façon de motiver ses subordonnés. La meilleure façon consiste à faire en sorte que chacun des subordonnées se sente engagé activement dans un travail qui l’intéresse et faisant partie d’un groupe dans lequel il peut participer à la solution des problèmes de travail et aux décisions qui le concernent. C’est aussi lui permettre de prendre ses responsabilités quand à l’exécution de ce travail en contrôlant lui-même le résultat.

Chercher à comprendre les notions de besoins et de motivation de ses subordonnés

Encourager les convictions et ses connaissances et rechercher celles des autres pour effectuer son travail.



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Facteurs favorables Facteurs destructeurs

Clarifier les objectifs, démontrer la convergence des intérêts individuels à long terme et l’intérêt collectif

Arrière-pensées non exprimées. Avantages à jouer un jeu individuel plutôt que collectif.

Choisir un leader expérimenté et capable de prévoir les incidents, de rappeler les objectifs, de proposer ou de donner des directives.

Conflit pour le leadership.Leadership insuffisant.Réactions non prévues face aux incidents.Trahison, abus de confiance.

Unir le groupe pour un enjeu important ou face à un péril commun.

Optimisme-excessif.Méconnaissance de l’environnement.Sous-estimation de l’enjeu

Organiser, face à une situation nouvelle, une concertation rapide et suffisante en précisant le non négociable.

Absence de concertation ou concertation ratée.Mauvaise définition du négociable.

Obtenir des succès, mêmes modestes au début, à des défis successifs et valoriser le groupe.

Echec conduisant à des rancœurs et à des règlements de comptes.

De plus, il doit connaitre:

a - ce qui favorise l’esprit d’équipe.



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b - L’effet de la taille sur le fonctionnement et la mobilisation d’une équipe

L’équipe de trois : efficace pour traiter des problèmes précis comportant une bonne solution et une seule.

Risque d’alliance 2 contre 1.

Moins de six : Interactions riches et productives. Facilité d’expression de chacun, le travail se répartit sans perdre de vue la globalité et le but.

Organisation informelle relativement aisée.

Entre six et douze : nécessité d’une animation structurée, d’une régulation forte, d’une organisation formalisée.

Plus de douze : la régulation des relations interpersonnelles prend du temps au détriment de l’action, des sous-groupes peuvent se former et s’affronter.

Nécessité de consacrer du temps et de l’énergie à l’animation.

1 Personne3 Personnes 7 Personnes




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c - développer Le management d’équipe

C’est à dire mobiliser le personnel afin de réaliser la vision globale de lèntreprise.Pour la performance globale de l’entreprise, il est indispensable de :

1.Se donner des objectifs communs2.Coordonner les contributions de chacun

3.Partager les bonnes pratiques

4.Développer une compétence collective

5.Réagir ensemble face aux imprévus

Le management d’une équipe permet de :Conjuguer les talents, sans en rester à une juxtaposition des contributions




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