Conducteur Bis 091205 Fc Community

Conseil en ManagementStratégie . Organisation . Systèmes d’Information

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Siège Social :Espace Europa – BP 3267301 SCHILTIGHEIM CEDEXTél. 03 88 62 23 00 – Fax : 03 88 33 38 23

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Titre : Les pratiques de l'intelligence collective par les communautés de savoir

Rencontres Diversité & RHLes réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité

Auteur : F. CREPLET – 12 mai 2009 – Version Finale - V 1.00

Présentation F CREPLET – Séminaire ‘Rencontre Diversité & RH’

2

12/05/09 – Etat: Version finale – V01 – Rédacteur : [email protected]

Présentation générale

F. CREPLETDocteur ès Sciences de Gestion

Directeur Associé, VOIRIN Consultants

Professeur Associé, Univ. Louis Pasteur (Strasbourg) et HEC Montréal.

Dernières publications

(2006+2009)


3


Objectifs de la présentation

Positionner les questions de communautés de savoir dans un contexte de développement d’intelligence collective.

Définir quelles sont les propriétés discriminantes d’une communauté de savoir

Vous faire bénéficier de retours d’expériences tangibles.


4


Progression

1. Intelligence collective et communautés de savoir: principaux enjeux pour les organisations

2. Communautés or not communautés!

3. Retours d’expériences sur des cas stylisés

4. Conclusion – Bonnes pratiques / conduite du changement


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Introduction (1/2)


L’intelligence collective renvoie à de nombreux mécanismes humains placés au cœur des organisations (interactions, apprentissage organisationnel, partage de bonnes pratiques, aide à la décision, …).De nombreux auteurs et disciplines en stratégie d’entreprise et en management positionnent l’intelligence collective comme un facteur de différenciation, de développement des compétences fondamentales, de l’innovation…du facteur humain, etc.


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Introduction (2/2)


Une posture forte :

Les communautés de savoir sont l’un des vecteurs de l’intelligence collective.

Elles sont influencées par le contexte de l’organisation, ses pratiques, ses usages, ses capacités en matière de partage d’information et de connaissance, … Elles l’influencent également.

Elles doivent s’inscrire dans des contextes favorables.

Elles s’inscrivent de manière générale dans le développement du travail collaboratif au sein des firmes.


7


Intelligence collective et communautés de savoir: Intelligence collective et communautés de savoir: principaux enjeux pour les organisationsprincipaux enjeux pour les organisations

Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité

Partie 1


8


Schéma d’ensembleIntelligence collective

Performance de l’organisation

Capital financier(tangible

ressources)

Capital intellectuel(intangible

ressources)

Capital humain Capital social


9


L’intelligence collective : un challenge

Une approche plurielle de l’intelligence collective :

Elle repose sur le capital humain (les collaborateurs et leurs compétences, connaissances) ainsi que sur le capital social (les interactions diverses, les groupes plus ou moins formels, la culture d’entreprise, …).

Mais également sur un ensemble d’information et de connaissances codifiées : des documents, des plans, des bases de données, des bases de connaissances, des éléments multimédias, des annuaires, …


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Schéma d’ensembleIntelligence collective

Performance de l’organisation

Capital financier(tangible

ressources)

Capital intellectuel(intangible

ressources)

Capital humain Capital social

Périmètre du Périmètre du changementchangementLien avec l’organisation, le(s) contexte(s)Lien avec les outils


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Intelligence collective et communautés de savoir

Il est ainsi essentiel de prendre en considération de nombreux phénomènes à l’échelle des collaborateurs et de l’organisation :

Des principes de confiance et une volonté (ou non) de partager du tacite ;

Des principes de délégation et d’autonomie ;

Des principes d’adhésion et de capacité d’absorption quant aux nouveaux outils et aux nouvelles pratiques ;

Du temps ;

Mais aussi : Un terreau fertile (ou non) aux interactions ;

Un retour sur investissement pour les collaborateurs et pour l’organisation,

Un cadre de fonctionnement quant à l’utilisation d’outils de Travail Collaboratif.


12


Communautés or not communautés!Communautés or not communautés!


Partie 2


13


Les premiers exemples

Le cas des réparateurs de photocopieurs: les reps, Orr 1990

Le cas fondateur de Linux


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Définition – les principales propriétés (1/2)Les membres d’une communauté acceptent d’échanger volontairement et sur la base d’un intérêt partagé des connaissances appartenant à un champ particulier.

Au travers d’une fréquence régulière d’échange, les membres développent une identité partagée.

Les interactions entre les membres se produisent avec le développement d’une confiance et de normes sociales propres à la communauté.

La communauté ne possède pas de frontières clairement définies.

Il n’y a pas de hiérarchie visible ou explicite mais le respect de règles et de normes.


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Définition – les principales propriétés (2/2)

Les communautés intègrent des liens forts entre leurs membres. Ces liens sont basés sur la passion et l'engagement de chacun des membres vers un objectif commun ou une pratique commune.

La validation de connaissances produites est réalisée en premier lieu au sein de la communauté.

Les communautés de savoir ont des cycles de vie, de leur émergence à leur maturité et, éventuellement, leur mort (Gongla et Rizzuto, 2001). A chacune de ces étapes correspondent des structures spécifiques et des modes de production de connaissances particulières.


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Définition - structure

Browsers

Regular members

Core members (Kernel)


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Définition – les types de communauté

Principales activités de connaissances

Type de communautés

Accumuler de la connaissance dans une pratique donnée

Communauté de pratique

Création/production de nouvelles connaissances

Communauté épistémique

Résolution de problèmes. Communauté d’experts

Accumulation de connaissances dans un domaine donné

Communauté d’intérêt

Mise à jour régulière de connaissances dans un domaine professionnel

Communautés de professionnels


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Définition – les différences avec d’autres structures

Objectif AgentsActivité

cognitive

Mode de

recrutement

Mode

d’apprentissage

dominant

Raison de la

cohésion de la

structure

Groupe

fonctionnel

Assurer une

fonction particulièreHomogènes

Spécialisation

disciplinairePar la hiérarchie

« Learning by

doing » involontaire

Education et

définitions de

postes

Equipe projetRéaliser une tâche

donnéeHétérogènes

Intégration de

connaissances

fonctionnelles

Par le chef de

projet

Apprentissage

involontaire par

interaction

Mission de

l’équipe et

assignation des

tâches

Réseau de

connaissances

Accéder à des

ressources

cognitives

complémentaires

HétérogènesEchange de

connaissances

Choix

stratégique de

coopération

Apprentissage par

échange

Respects des

règles en vigueur

Communauté de

connaissances

Produire et

maintenir des

connaissances

Hétérogènes

Création,

accumulation,

circulation de

connaissances

Sélection par

les autres

membres

Apprentissage dans

la pratique et/ou

exploration

volontaire

Respects de

normes

communément

acceptées


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Définition – les bénéfices pluriels possibles

Les communautés :Supportent (à un coût négligeable) les coûts fixes de la construction et l’accumulation de la connaissance dans un domaine donné (langage commun, méthodes, modèles, etc..).Diffusent et transfèrent rapidement les meilleures pratiques. Cross-fertilisent les idées et accroissent les opportunités d’innovationAident la stratégie à construire des compétences de base (local units of competence).Apportent constamment des idées nouvelles du monde extérieur (units of absorptive capabilities).Aident à développer, recruter et retenir les talents. Aident certains collaborateurs à rester « à jour ».


20


Premières conclusions – le cycle de vie

Émergence Construction Engagement Phase Active Adaptation

Définition

Une

communauté

prend forme

La

communauté

se définit et

formalise ses

principes

d’opération

La

communauté

exécute et

améliore ses

processus

La

communauté

démontre les

bénéfices de la

gestion du

savoir et du

travail collectif

de la

communauté

La communauté

et ses

organisations de

soutien utilisent

la connaissance

comme un

avantage

compétitif


21


Des exemples !Des exemples !


Partie 3


22


Introduction


Le Conseil Général du Bas-Rhin.Une organisation de 3 500 agents ; une direction générale ; un Président élu ; une assemblée d’élus

Un territoire.

Domaine de Compétences : social ; éducation ; développement économique ; transports ; routes ; culture et sport.

Environ 100 sites distants.

La force vive : les ressources humaines & compétences !

Un projet stratégique ‘des Hommes & des Territoires – 2001 - 2007

Quel projet pour un territoire et ses habitants usagers.

Qualification de projets structurants.

Un alignement stratégique de l’administration : au travers d’un projet d’entreprise.


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Un challenge

Une approche duale

Déployer progressivement la stratégie et mesurer les atteinte d’objectifs d’une part ;

Développer une organisation performante avec des principes traditionnels d’autre part :

De définition d’objectifs et de feuilles de route ;

D’amélioration continue ;

De motivation ;

De développement de la fonction d’encadrant et d’encadrant intermédiaire (au sens de relais) ;

De mise à disposition d’outils facilitateurs.


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Un challenge

Et en complément,Le développement de méthodologies projet et des pratiques associées (intra activité et inter activité ; avec des partenaires (public / public ; privé / public).

La volonté de favoriser les pratiques communautaires (‘termes employés dès 2002/2003 par le management!’) et ce de plusieurs manières :

Par l’initiative ; un collaborateur peut proposer un sujet de communauté ;

Par l’incitation ; la hiérarchie peut proposer un sujet à un ou plusieurs collaborateurs.


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Un challenge

Les principes poursuivis – 1ère sérieLa direction générale (ie le directeur général au premier chef) souhaite que des groupes puissent de manière a hiérarchique :

Partager des bonnes pratiques ;

Les capitaliser ;

Développer des principes d’amélioration continue sur des sujets donnés ;

Être force de proposition sur des thématiques clés ou structurantes ;

Être en mesure dans certains cas de proposer des modélisations, aménagements, …

Être en proximité avec des enjeux clients usagers internes et externes.


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Un challenge

Les principes poursuivis – 2ème sérieEt de manière plus précise encore :

De combiner dans l’organisation – une structuration divisionnelle classique d’une part et des communautés d’autre part !

Que les résultats des travaux de communautés soient partagés en partie ;

Qu’ils soient capitalisés et qualifiés (metadonnées).


27


Un challenge

Les règlesRespect d’une charte déontologique sur le fonctionnement en communauté (principalement pour des questions de temps alloués et d’usage de l’Intranet).

Formation à l’outil communautaire sur l’Intranet.

Production de synthèse des travaux de la communauté sur la vue publique de la communauté.

Le fait de retenir 2 types de communautés : Sur une thématique,

Ou sur un métier donné.


28


Un challenge

Mon Pôle, Ma Direction, Mon Service

Infos RH

Liens utiles

A la Une

Mon espace

Mise en valeur d’1 à 3 actualités stratégiques

Actualités de mon pôle, ma direction et mon service

Bourse de l’emploi et actualités des Ressources Humaines

Mon Pôle, ma Direction, mon Service

Infos RH A la Une

Mon espace

Affichage du nombre d’alertes, demails et de documents à valider

Liens pour accéder d’un clic àdes pages ou sites utiles

Liens utiles

Mes communautés

Affichage des communautés vues publique & privée


29


Un challenge

Mon Pôle, Ma Direction, Mon Service

Infos RH

Liens utiles

A la Une

Mon espace

Mise en valeur d’1 à 3 actualités stratégiques

Actualités de mon pôle, ma direction et mon service

Bourse de l’emploi et actualités des Ressources Humaines

Mon Pôle, ma Direction, mon Service

Infos RH A la Une

Mon espace

Affichage du nombre d’alertes, demails et de documents à valider

Liens pour accéder d’un clic àdes pages ou sites utiles

Liens utiles

Mes communautés

Affichage des communautés vues publique & privée


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Introduction

3 cas ont été étudiés :2 cas de communautés métiers ;

1 cas de communauté thématique.

Caractéristiques communes :Communautés transversales à l’organisation.

Utilisation commune de l’outil IRIS.

Démarches communes de progrès.

Travaux réalisés avec O. Dupouët; Bordeaux Business School


31


Présentation des cas - Objectifs

Communauté Assistantes de direction


Communauté Responsables Achats & Marchés Publics


Communauté Gestion relation usagers


Volonté dans les trois de se projeter dans de l’amélioration radicale et/ou continue

CS Métier

CS Métier

CS Th.


32


Présentation des cas - Objectifs







1/ Fin de vie de la fonction de secrétaire de direction, …1/ Fin de vie de la fonction de secrétaire de direction, …2/ Développer un socle commun de missions fondamentales2/ Développer un socle commun de missions fondamentales

3/ Engager un partage de bonnes pratiques et d’actions d’amélioration 3/ Engager un partage de bonnes pratiques et d’actions d’amélioration structurellesstructurelles

1/ Adopter un référentiel commun de travail (documentaires et juridiques)1/ Adopter un référentiel commun de travail (documentaires et juridiques)2/ Partager des bonnes pratiques et indicateurs2/ Partager des bonnes pratiques et indicateurs

3/ Partager des éléments de veille (benchmark, jurisprudence, ...)3/ Partager des éléments de veille (benchmark, jurisprudence, ...)

1/ Qualifier les cas d’emploi de gestion de la relation usagers1/ Qualifier les cas d’emploi de gestion de la relation usagers2/ Développer une modélisation cible de la relation usagers (discours, 2/ Développer une modélisation cible de la relation usagers (discours,

communication, base de données, traitement)communication, base de données, traitement)3/ Développer une base de connaissance3/ Développer une base de connaissance

4/ Enrichir, Faire vivre et évaluer4/ Enrichir, Faire vivre et évaluer

Volonté dans les trois de se projeter dans de l’amélioration radicale et/ou continue

CS Métier

CS Métier

CS Th.

Objectifs

Objectifs

Objectifs


33


Présentation des cas – Modes de fonctionnement







• Fonctionnement par itérations ; Fonctionnement par itérations ; • Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands jalons ;Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands jalons ;

• Cycle de vie : dépend de l’engagementCycle de vie : dépend de l’engagement• Activité cognitive : exploitationActivité cognitive : exploitation

• Fonctionnement par itérations ; Fonctionnement par itérations ; • AutonomieAutonomie

• Cycle de vie : dépend de l’engagementCycle de vie : dépend de l’engagement• Activité cognitive : exploitationActivité cognitive : exploitation

• Fonctionnement ‘mix d’ateliers créatifs, brainstorming, …’; Fonctionnement ‘mix d’ateliers créatifs, brainstorming, …’; • Autonomie et Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands Autonomie et Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands

jalons ;jalons ;• Cycle de vie : dépend de l’engagementCycle de vie : dépend de l’engagement

• Activité cognitive : explorationActivité cognitive : exploration

Recrutement dans les 3 cas par cooptation

Un noyau dur

CS Métier

CS Métier

CS Th.

Modus

Modus

Modus


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Présentation des cas – Productions







• Définition principes métiers (missions & attributions)Définition principes métiers (missions & attributions)• Qualification nouvelle fonction ;Qualification nouvelle fonction ;• Répertoires d’outils communs ;Répertoires d’outils communs ;

• Bases de connaissancesBases de connaissances• Évolution de procédures existantesÉvolution de procédures existantes

• Partage outils communs (souvent bureautiques)Partage outils communs (souvent bureautiques)

• Représentations communes du contexte et des enjeux de CRM ; Représentations communes du contexte et des enjeux de CRM ; • Qualification axes tangibles d’amélioration ; Qualification axes tangibles d’amélioration ;

• Besoins de dispositifs ; Besoins de dispositifs ; • Premières modélisations organisationnelles et outilsPremières modélisations organisationnelles et outils

Productions mises en ligne en vue privée ;

Actualité de la CS en vue publique

CS Métier

CS Métier

CS Th.

Output

Output

Output


35


Présentation des cas – Effets induits







• Identité et sentiment d’appartenance ; Plus de poids par rapport à la Identité et sentiment d’appartenance ; Plus de poids par rapport à la hiérarchie ! hiérarchie !

• Partage de bonnes pratiques ; Optimisation de réservoirs de productivité ; Partage de bonnes pratiques ; Optimisation de réservoirs de productivité ; • Changement de processus ; Changement de processus ;

• Décloisonnement ; Décloisonnement ; • Effet : approche plurielle d’une compétence métier (achats & marchés)Effet : approche plurielle d’une compétence métier (achats & marchés)

• Simplification ; Qualification actions de progrès tangibles ; sécurisation Simplification ; Qualification actions de progrès tangibles ; sécurisation

• Plus grande capacité à gérer la complexité ; Plus grande capacité à gérer la complexité ; • Capacité à différencier les cas d’emploi et leur criticité ; Capacité à différencier les cas d’emploi et leur criticité ;

• Des solutions bien souvent pragmatiques !Des solutions bien souvent pragmatiques !

Effets tangibles & intangibles !

- Apprentissage organisationnel -

CS Métier

CS Métier

CS Th.

Effets

Effets

Effets


36


Présentation des cas – Évaluation







• Après 6 mois de travail ; objectif de la communauté atteint ;Après 6 mois de travail ; objectif de la communauté atteint ;• Cycle de vie dorénavant dynamique ; Cycle de vie dorénavant dynamique ;

• Un enjeu néanmoins de pérennité et de fidélitéUn enjeu néanmoins de pérennité et de fidélité• Un Un nouvel enjeunouvel enjeu à ce jour sur le management de l’information ! à ce jour sur le management de l’information !

• Une atteinte sur la production d’un référentiel !Une atteinte sur la production d’un référentiel !• Une plus grande difficulté à partager certaines astuces, ‘faits marquants’Une plus grande difficulté à partager certaines astuces, ‘faits marquants’• Poursuite de la communauté dans une logique d’Poursuite de la communauté dans une logique d’amélioration continueamélioration continue

• Communauté la plus complexe : évaluation de l’existant + construction d’une Communauté la plus complexe : évaluation de l’existant + construction d’une nouvelle organisation + actions tangibles proposées + tests + évaluation + nouvelle organisation + actions tangibles proposées + tests + évaluation +

relations hiérarchie et organisationrelations hiérarchie et organisation• Le choix de ne pas avoir fait une équipe projet mais bien une communauté n’a Le choix de ne pas avoir fait une équipe projet mais bien une communauté n’a

pas été remis en cause.pas été remis en cause.

Effets tangibles & intangibles !

- Apprentissage organisationnel -

CS Métier

CS Métier

CS Th.

Synthèse

Synthèse

Synthèse


37


Conclusion & perspectivesConclusion & perspectives


Partie 4


38


Conclusion

Les communautés de savoir sont des vecteurs d’innovation (dont managériales) et des places fertiles pour la créativité.


39


Conclusion

Elles se positionnent au-delà de l’organisation…

Organisation 2

Organisation 1

Organisation 3

Communauté de savoir virtuelle

interorganisationnelle

Comm.de Savoir

Communautévirtuelle


40


Conclusion

En savoir plus:Le CEFRIO : http://www.cefrio.qc.ca/fr/documents/publications/Travailler-apprendre-et-collaborer-en-reseau.html

Un nouvel ouvrage collectif:


41


Conclusion

Lien sur la présentation:Dès ce soir : http://blog.numeric-ecosystem.com