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Université Abdelmalek Esaadi Ecole Nationale de Commerce et de Gestion –Tanger Master de recherche : Sciences de gestion L’externalisa tion des activités logistiques Réalisé par : Hajar EL GUERI Rajae EL MOUSTAOUI Hanae GUENOUNI Demandé par : Mr. Benbba Année universitaire 2013-2014

Externalisation scm

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Page 1: Externalisation scm

Université Abdelmalek Esaadi Ecole Nationale de Commerce et de Gestion –

Tanger Master de recherche : Sciences de gestion

L’externalisation des activités logistiques

Réalisé par :

Hajar EL GUERIRajae EL MOUSTAOUIHanae GUENOUNI

Demandé par : Mr. Benbba

Année universitaire 2013-2014

Page 2: Externalisation scm

Introduction

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Page 3: Externalisation scm

Plan

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L’opérationnalisation de la chaîne logistique

L’externalisation de la chaîne logistique

Cas pratique d’externalisation : Entreprises sur Tanger

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Qu’est ce qu’une gestion de la chaine logistique ?

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Page 5: Externalisation scm

Amélioration de la productivité avec un impact sur l’utilisation

des actifs

Amélioration de la qualité

des services et la satisfaction

client

Optimisation des coûts et

des délais

La mise en place de la chaîne logistique

Création des stock

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Page 6: Externalisation scm

La mise en œuvre de la chaîne logistique

GCL

Culture Organisation SI

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Page 7: Externalisation scm

Les niveaux décisionnels

3 classes :

Décisions stratégiques

- Choix des fournisseurs Partenariat- Localisation des sites- Choix du mode de transport

- Plan de production - Affectation client- Allocation produit

- Ordonnancement de la production - Organisation des tournées Calcul des quantités et productions- Calcul des instants de production

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« L’externalisation (impartition au Québec / outsourcing en anglais) est la délégation d’une fonction secondaire à un prestataire extérieur»P. Pinçon (2004)

« L’externalisation d’une activité peut prendre plusieurs formes allant de la simple sous-traitance à l’Impartition […]. On parle d’Impartition lorsqu’une entreprise décide de faire-faire plutôt que de faire elle-même, pour allouer ces ressources à une activité plus rentable ou correspondant mieux à ses orientations stratégiques, tout en établissant une relation partenariale avec son fournisseur » Y. Tessier

L’externalisation : étude étymologique

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Page 9: Externalisation scm

L’externalisation des activités peut se faire de trois manières :

L’externalisation : analyse étymologique

• collaboration dans l’accomplissement de la prestation avec une structure externe

Co-entreprise

• Suite à une délégation contractuelle complexe

Impartition

• Sous forme de délégation contractuelle simple

Sous-traitance

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Page 10: Externalisation scm

La différence entre les trois concepts peuvent être ainsi :

L’externalisation : analyse étymologique

• Recourir à un prestataire externe pour réaliser certaines activités effectuées à l’interne.

Co-entreprise

• La démarche visant à confier à un prestataire externe une activité interne.

Impartition

• Mode d’organisation par lequel un donneur d’ordre charge un fournisseur de la réalisation d’une pièce ou composant ou produit.

Sous-traitance 9

Page 11: Externalisation scm

L’externalisation : analyse étymologique

Niveaux de la sous-traitance

Sous-traitance de capacité

Sous-traitance d’économie Sous-traitance de

spécialité

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Page 12: Externalisation scm

La matrice dégage les particularités de chacune des choix :

Critères Externalisation Impartition Sous-traitance

Contenu

Délégation contractuelle d’une activité à un prestataire.

Délégation d’une activité à un prestataire couvrant plusieurs activités. Elle peut couvrir une nouvelle activité.

Production d’une partie de l’activité impartie.

ActeursOutsourcer / Outsourced

Différentes appellations de l’externalisation et de la sous-traitance.

Donneur d’ordre / sous-traitant

Horizon Long terme Moyen à long terme Court terme

L’externalisation : analyse étymologique

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Page 13: Externalisation scm

Critères Externalisation Impartition Sous-traitance

Niveau d’autorité

Contrepartie (réalisation et/ou conception de la prestation par les deux parties)

Coproduction (réalisation et/ou conception de la prestation par les deux parties)

Autonomie totale du donneur d’ordre dans la réalisation de la prestation.

FormesCoentreprise, impartition, sous-traitance

Association stratégique entre entreprises indépendantes

De capacité, d’économie, de spécialité

Niveau de complexité

contractuelleTrès complexe Complexe Simple

L’approche canadienne de M. Beaulieu d’HEC Montréal

La matrice dégage les particularités de chacune des choix :

L’externalisation : analyse étymologique

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Page 14: Externalisation scm

Les modèles de gestion de l’externalisation

Modèles de gestion de l’externalisation proposé par M. Beaulieu13

Page 15: Externalisation scm

On distingue trois niveaux

d’externalisation

L’externalisation technique

L’externalisation organisationnelleL’externalisation

conceptuelle

Formes d’externalisation

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Page 16: Externalisation scm

L’externalisation technique :Elle consiste pour les entreprises à sous traiter des opérations logistiques, précises clairement définies et à caractère technique.

L’externalisation organisationnelle : Elle consiste à déléguer un ensemble cohérent d’opérations logistiques.

L’externalisation conceptuelle :Elle consiste à acheter à un partenaire une fonctionnalité « clés-en-main » sans chercher à concevoir comment elle est obtenue.

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Formes d’externalisation

Page 17: Externalisation scm

Il existe trois formes de

gouvernance

Le marchéLa hiérarchie

Les formes hybrides

Externalisation : formes de gouvernance

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Page 18: Externalisation scm

Le marché est la première forme de gouvernance. Il repose sur la conclusion de contrats « complets » à faible durée et qui portent sur des échanges moins complexes entre les parties prenantes.

La hiérarchie : par opposition au marché, variable de socialisation de la gouvernance, la hiérarchie l’individualise totalement. Les engagements matérialisés par des contrats à long terme ne peuvent pas être complets.

Les Formes Hybrides représentent la situation médiane entre le marché et la hiérarchie.

Externalisation : formes de gouvernance

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Page 19: Externalisation scm

1 Les apports de la théorie d’agence

La théorie d’agence

Les précurseurs de la théorie d’agence restent, comme nous l’avons signalé, Jensen et Meckling.Ces deux pionniers ont œuvré pour démontrer l’efficacité des formes organisationnelles à travers la théorie d’agence.Ils proposaient que l’économie contemporaine soit construite sur le principe qu'il n'y a au sein de la firme que des rapports libres contractuels et qu'il n'y a pas lieu d'opposer la firme au marché puisqu'elle n'est pas très différente de ce dernier.

La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé comme un contrat commercial.

On parle de relation d'agence quand une entreprise ou une personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers, Jensen et Meckling définissent une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent. La théorie de l'agence envisage la possibilité d'une divergence entre le principal et l'agent et part du principe que l'agent dispose d'informations que ne possède pas le principal.Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, actionnaires, et les dirigeants de l’entreprise, les managers, Les différents travaux présentés convergent tous vers l’idée que l'entreprise a une dimension contractuelle fondamentale à gérer puisque les acteurs peuvent avoir des intérêts divergents. Pour autant, la firme doit aussi produire des richesses et innover dans une perspective de compétitivité.

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Page 20: Externalisation scm

L’agent agit dans l’intérêt du principal tout en tentant de maximiser sa profitabilité personnelle :

2 Les conditions d’une relation d’agence

Le schéma illustre l’équilibrage de la relation principal- agent

La théorie d’agence

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Page 21: Externalisation scm

2 Les conditions d’une relation d’agence

La théorie d’agence

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Conditions

L’observabilité et l’asymétrie informationnelle

Couts de surveillance

Coûts risiduels

Coûts d’obligation

L’incertitude

Page 22: Externalisation scm

Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003)

Un modèle de management du processus d’externalisation composéde quatre étapes :

Processus décisionnel de l’externalisation

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Page 23: Externalisation scm

Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003)

Un schéma global présenté en détail chaque étape.

Processus décisionnel de l’externalisation

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Page 24: Externalisation scm

1 Benchmarking interne :

Il s’agit d’une étape logique et primordiale. L’entreprise doit définir ses potentialités

internes pour identifier les activités externalisables et organiser la relation

d’agence entre les parties prenantes dans le processus d’externalisation.

Processus décisionnel de l’organisation

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Page 25: Externalisation scm

1 Benchmarking interne :a) L’évaluation du métier de base : core competencies evaluation

Processus décisionnel de l’organisation

Selon le modèle diamant de M. Porter (Porter’s Diamond), une activité ou un savoir faire ne peut constituer un avantage concurrentiel que si elle est très difficilement imitable ou utilisant des facteurs inaccessibles par la concurrence. Dans cette optique, l’entreprise doit définir ses centres de compétence constituant son cheval de bataille face à ses rivaux.

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Page 26: Externalisation scm

1 Benchmarking interneb) L’identification des processus externalisables

Processus décisionnel de l’organisation

L’arbitrage Coût dans l’externalisation

Les coûts de marchandage (bargaining costs)

Les coûts de surveillance de l’exécution de la prestation (monitoring costs)

Les coûts du marché (market costs)

Les coûts de la réinternalisation (costs of outsourcing obstruction)

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Page 27: Externalisation scm

1 Benchmarking internec) Le type de la relation principal/ agent

Processus décisionnel de l’organisation

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Page 28: Externalisation scm

2 Benchmarking externe

Processus décisionnel de l’organisation

Plusieurs possibilités s’offrent

à ce dernier

Un seul fournisseur

Plusieurs fournisseurs

indépendants

Plusieurs fournisseurs

représentés par un seul coordinateur

La tâche principale du benchmarking externe consiste à évaluer les fournisseurs potentiels de la prestation demandée par le principal. 29

Page 29: Externalisation scm

3 La négociation du contrat

Processus décisionnel de l’externalisation

Une fois le (ou les) fournisseur (s) a été sélectionné, les termes du contrat sont négociés et formalisés. A signaler que le succès de l’externalisation n’est pas forcément le résultat du respect inconditionné du contrat.

En effet, il est souhaitable que les deux parties envisagent une marge de flexibilité pour garantir la réussite de la prestation.

Par contre, certaines conditions doivent constituer un noyau dur du contrat, tels que la nature de la relation, sa durée, les objectifs à atteindre, la batterie de mesures d’évaluation ainsi que les recours juridiques en cas de litige.

30

Page 30: Externalisation scm

Les deux principales activités sont à

clarifier à ce niveau

L’évolution temporelle de la

prestation

Le management proprement dit de l’externalisation.

Management du processus d’externalisation

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Page 31: Externalisation scm

1 L’évolution de la prestation dans le temps :

Management du processus d’externalisation

Pour contrôler l’efficacité de la réalisation de la prestation dans le temps, les managers utilisent le plus souvent les indexes SLA (Service Level Agreement).

Il s’agit de références, généralement chiffrées, des indicateurs d’activité du processus externalisé (exemple : quantités à produire, coûts réduits….).

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Page 32: Externalisation scm

2 Le management du processus d’externalisation : test bench

Management du processus d’externalisation

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Page 33: Externalisation scm

Cas pratique : Entreprises sur Tanger

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Page 34: Externalisation scm

Fiche technique de l’étudeEspace empirique : Qui ?

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Page 35: Externalisation scm

Fiche technique de l’étudeEspace empirique : Qui ?

Choix entre Internalisation et Externalisation

La multiplicité des activités que

l’entreprise réalise

La complexité des activités de l’entreprise

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Page 36: Externalisation scm

Structure d’échantillon

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Page 37: Externalisation scm

L’étude sur les quarante entreprises a été réalisée moyennant un questionnaire semi directif administré quasiment par des entretiens de face à face

Les données à collecter : quoi

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Page 38: Externalisation scm

Le questionnaire

Le questionnaire comprend 72 questions réparties entre 4 volets fondamentaux :

Informations générales (17

questions)

Organisation et stratégie

logistiques (25 questions)

Processus logistiques

opérationnels (15 questions)

Management de l’externalisation (15 questions)

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Page 39: Externalisation scm

Exposé synthétique des résultats

Les entreprises externalisent dans une large mesure le segment aval de la chaîne.

Plus les activités des entreprises sont orientées vers l’export, plus leur logistique perçue comme

fonction principale

Plus l’âge des entreprises est important leur logistique n’est perçue comme processus principal

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Page 40: Externalisation scm

Exposé synthétique des résultats

Plus l’âge des entreprises est important, plus elles externalisent leurs processus logistiques

Moins les processus externalisés sont stratégiques et complexes, plus les entreprises recourent à des

prestataires mono-activités.

Plus les processus externalisés sont répétitifs et moins complexes, plus les entreprises sont

soucieuses au rapport qualité/ prix

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Page 41: Externalisation scm

Exposé synthétique des résultats 3

Plus les processus sont stratégiques, plus les entreprises sont sensibles au positionnement et à

la pérennité des prestataires logistiques.

Plus l’environnement concurrentiel des entreprises de Tanger est menaçant, moins elles externalisent

leurs activités logistiques par crainte de dépendance des outsourcers.

Plus le risque des mouvements sociaux est important, plus les entreprises externalisent leurs

processus logistiques pour réduire les effectifs.

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Page 42: Externalisation scm

la logistique aval

la logistique interne

la logistique amont

Exposé synthétique des résultats

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Page 43: Externalisation scm

Exposé synthétique des résultats

Logistique Aval Logistique Interne Logistique Amont

les entreprises tangéroises de l’échantillon externalisent dans une large mesure la livraison et le transport à raison de 87% du volume de ces activités. Pour les 3/4, le taux de service client est supérieur à 75%, ce qui témoigne de l’effort déployé par les prestataires de livraison et du transport.

La logistique interne est conçue le plus souvent comme une fonction souveraine qui échappe à toute délégation ou sous-traitance.

Une fois les besoins de la production ont été spécifiés, l’approvisionnement intervient pour mettre à disposition des acteurs de la logistique internes les inputs dont ils ont besoin.

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Page 44: Externalisation scm

Conclusion

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Page 45: Externalisation scm

Merci pour votre attention

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