Fusion acquisition phase d'intégration les clés de la réussite

Soutenue le 5 décembre 2012

Jury d’examen : René PALACIN - Responsable pédagogique MS MDP Ecole Centrale Paris Pascal ORIOT - Responsable de la filière Management de Projets Ecole Centrale Paris

Jérôme MAES - Coordinateur CEGOS

Ecole Centrale Paris

Fusion-Acquisition

Phase d’intégration, les clés de la réussite

THÈSE PROFESSIONNELLE

Tuteur académique : René PALACIN – Ecole Centrale Paris

Tuteur professionnel : Laurent ROBASZYNSKI – EuroDough-APM SAS

Mastère spécialisé Management et Direction de Projets

Par Mohamed MBITEL

Ecole Centrale Paris / MS_MDP 2012 / Mohamed MBITEL 2/77

Il n'y a rien de plus difficile à réaliser, ni de plus enclin à l'échec, ni rien de plus dangereux à gérer, que d'introduire un

nouvel ordre des choses. Celui qui l'initie doit faire face à la résistance de tous ceux qui tirent profit de l'ancien système, et

ne bénéficie que d'une aide prudente de la part de ceux qui pourraient tirer profit du nouveau système.

Machiavel



SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6

MOTS CLÉS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7

RÉSUMÉ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8

ABRÉVIATIONS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9

INTRODUCTION ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10

CHOIX DU SUJET ET CONTEXTE DE L’ÉTUDE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 10

QUESTIONNEMENT DE DÉPART ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11

POSITIONNEMENT DE LA PROBLÉMATIQUE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 11

1er questionnement : mode projet et dimension PAM-O-COST ------------------------------------------------------------------------ 11

2nd questionnement : Fusion-acquisition et culture(S) d’entreprise ------------------------------------------------------------------ 12

3ème questionnement : Conduite du changement dans les opérations de fusions-acquisitions -------------------------------- 12

DÉMARCHE DE RÉSOLUTION ENVISAGÉE. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12

apports théoriques ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 12

apports du terrain : l’enquête qualitative -------------------------------------------------------------------------------------------------- 13

plan de la thèse ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13

limites ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14

PARTIE 1 : MISSION EN ENTREPRISE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16

PRÉSENTATION DES NOUVEAUX ACTIONNAIRES ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16

PRÉSENTATION DES ENTREPRISES ACQUISES ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17

A propos d’EuroDough (EDO) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17

A propos d’Alsacienne des pâtes ménagères (APM) ------------------------------------------------------------------------------------ 19

Tendances clés du marchè --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20

fondements du nouveau projet d’entreprise ---------------------------------------------------------------------------------------------- 21

Structure du Nouvel Ensemble* -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 21

Contexte des transactions --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22

chiffres clés du nouveau groupe ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22

MISSION ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23

Description ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23

Corrélation avec la thèse----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23

Choix de l’organisation cible ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 24

Mise en œuvre du management multi-projets -------------------------------------------------------------------------------------------- 25

PROBLÈMES RENCONTRÉS ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26

RÉSULTATS OBTENUS ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27

PARTIE 2 : LA THÈSE ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 29

INTRODUCTION ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 29

ENJEUX ET CARACTERISTIQUES DES FUSIONS-ACQUISITIONS ------------------------------------------------------------------------------------------- 29

Caractéristiques des fusions-acquisitions -------------------------------------------------------------------------------------------------- 31

Principales classifications existantes -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 32

différentes vagues de fusions-acquisitions ------------------------------------------------------------------------------------------------ 33

Objectifs et motivations stratégiques ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 34

Caractéristiques du marché ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 39

LBO / LBI/ LMBO… : les nouvelles techniques d'acquisition et transmission d'entreprises-------------------------------------- 41

PHASE D’INTÉGRATION : LES CLÉS DE LA RÉUSSITE ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 44

projet et ses dimensions PAM-O-COST ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 44


Fusion-acquisition et culture(s) d’entreprise ---------------------------------------------------------------------------------------------- 52

Conduite du changement dans les opÉrations de fusions-acqusitions -------------------------------------------------------------- 60

Conceptualisation d’un modèle de maturité tridimensionnel en vue d’évaluer la capacité d’une organisation à mener la

transformation. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 68

Bonnes pratiques et recommandations ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 71

CONCLUSION GÉNÉRALE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 72

APPORT PERSONNEL---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 73

BIBLIOGRAPHIE ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 74

TABLE DES FIGURES ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 75

LISTE DES TABLEAUX ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 76

ANNEXE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 77

BONNES QUESTIONS À SE POSER DANS LE CADRE DU PROCESSUS D’INTÉGRATION ------------------------------------------------------------------- 77


REMERCIEMENTS

Tout d’abord, j’adresse mes remerciements à René PALACIN, tuteur et responsable pédagogique du Mastère ainsi qu’à Jérôme MAES, coordinateur Cegos, qui m’ont aidé à formuler le choix et l’angle d’attaque du sujet dans le cadre de séances de travail personnalisées. Je remercie Mélodie DE PIMODAN, de CAPZANINE et Maxime BAUDRY de SAGARD, représentants des actionnaires d’EDO-APM pour le temps accordé à nos entretiens et leur proximité. Je remercie également les membres du ComEx, Bruno MALATRAY et Alain CASPAR pour les entretiens qu’ils m’ont accordés sur le pilotage de la phase d’intégration. Un remerciement particulier à Monsieur Laurent ROBASZYNSKI, Directeur Opération Supply-Chain pour m’avoir accompagné dans ce projet de formation, sur le choix du sujet et les contacts pour les entretiens. Une pensée aussi à tous mes collègues avec qui j’ai pu échanger à propos du déroulement de l’opération F&A. Ils ont contribué à nourrir ma réflexion. Merci à ma famille, à mes amis et à tous ceux qui m’ont accompagné durant ces quinze mois de formation. Bien qu’il fût parfois difficile de concilier, l’activité professionnelle, la formation et la vie familiale, cette période vécue restera enthousiasmante. Une formation mêlée de rencontres, d’amitiés nouvelles et aussi d’approfondissement de sujets passionnants et enrichissants qui ne font que donner envie de continuer d’apprendre ….


MOTS CLÉS

Fusion-acquisition, croissance externe, mode projet, conduite du changement, culture d’entreprise, facteurs clés de succès, maturité.


RÉSUMÉ

Les projets de fusions-acquisitions aboutissent à des résultats plutôt mitigés selon de nombreuses études. A travers un corpus spécialisé au sujet de la performance des fusions-acquisitions, il apparaît que le processus d’intégration joue un rôle majeur dans la réussite ou l’échec de ces opérations. Notre objet de recherche s’oriente vers la phase d’intégration dans les opérations de fusion-acquisitions. Nos travaux s’articulent en trois axes afin d’apporter un éclairage sur les clés de succès dans cette phase en se focalisant sur l’impact du management de projet, les cultures d’entreprises et la conduite de changement. Notre réflexion nous conduit à essayer de conceptualiser un modèle de maturité tridimensionnel pour évaluer la capacité d’une organisation à mener la transformation. Cet outil pourrait servir en phase de « Due Diligence » à détecter le niveau de l’organisation et permettre d’apporter les compléments nécessaires en termes d’accompagnement et de formation pour être mieux préparé durant la phase d’intégration.


ABRÉVIATIONS

M&A : Mergers & acquisitions F&A : Fusion & Acquisition IAA : Industrie Agroalimentaire COMEX : Comité Exécutif COMOP : Comité Opérationnel COMET : Comité d’Etablissement PIL : Plan Industriel Logistique EDO : EuroDough SAS (nom société) APM : Alsacienne des pates ménagères (nom société) PAM-O-COST : Concept enseigné lors du Mastère définissant Processus, Attitude, Méthode, O pour glObalisation, Cost (cout), Organisation, Scheduling (planification) et Technique PME : petite et moyenne entreprise LBO: Levrage Buy Out LBI: Leverage Buy-In BIMBO: BUY-In Management Buy Out FCPR : fonds communs de placement à risques

MDD : marque de distributeur PMR : pâte ménagère réfrigérée DRH : Direction des Ressources Humaines RH : Ressources Humaines

MS_MDP : Mastère spécialisé Management et Direction de Projets


INTRODUCTION

Notre recherche porte sur l’identification des clés du succès lors de la transmission d’entreprises dans

les opérations de fusion-acquisition. Plus précisément, il s’agit de positionner le management de

projet en phase d’intégration afin d’en évaluer les enjeux.

C’est à partir de ce cadre d’analyse que notre problématique de recherche s’est construite, et nos

objectifs de recherches fixés. Avant de les présenter, nous souhaitons revenir sur le questionnement

qui nous a menés à orienter notre sujet d’étude.

CHOIX DU SUJET ET CONTEXTE DE L’ÉTUDE

De la motivation initiale à l’émergence de la problématique Pourquoi s’intéresser à ce thème des fusions-acquisitions (F&A) ? Pour trois raisons :

D’abord il s’agit de notre histoire qui, durant vingt années passées au sein de la même entreprise, s’est transformée suite à de multiples acquisitions. Ayant vécu trois opérations d’acquisitions (d’une PME à un grand groupe international, puis retour à une structure plus entrepreneuriale), nous avons vécu plusieurs formes d’organisation. Ensuite, une série d’évènements a impacté notre environnement de travail (juin 2012). La vente de notre activité « Bakery » industrielle à de nouveaux actionnaires financiers a suscité un vif intérêt pour le management de ce type d’opération. L’entreprise, issue d’une PME familiale, vient de passer douze années au sein d’un grand groupe industriel américain et va basculer maintenant sous pavillon français dans un portefeuille de Private Equity (fonds d’investissement privé) au régime LBO. Mais les changements ne s’arrêtent pas là. En effet nos nouveaux actionnaires réalisent quelques mois après notre rachat, l’acquisition de notre principal concurrent en France. Tous ces mouvements, riches en évènements, conduisent une transformation importante de notre nouvel ensemble et génèrent une turbulence certaine : beaucoup d’interrogations, des menaces qui se profilent à l’horizon et aussi des opportunités. Enfin, l’effet de synchronicité génère notre troisième motivation. Au cours de la formation en management de projet, nous avons abordé plusieurs thèmes et notamment le concept du PAM-O-COST, nous le développerons plus en détail dans les chapitres à venir, Il nous a convaincu du lien entre la place de l’individu dans les projets et l’impact sur la réussite ou l’échec des projets. L’opération en cours au sein de notre société est un formidable champ d’étude. A travers nos lectures, nous avons constaté que le champ d’investigation est vaste. C’est pourquoi, nous orientons notre étude sur la phase d’intégration, là où, à priori, tout se joue.


QUESTIONNEMENT DE DÉPART

Les fusions, acquisitions et autres rapprochements d’entreprises se développent durablement et sont désormais un élément important du paysage économique. Selon une étude de McKinsey (COPELAND, MURRIN, & KOLLER, 1991) 60% des opérations de fusions et acquisitions seraient des échecs (dans le sens où elles n’ont pas atteint les objectifs souhaités). Cette estimation est confirmée depuis par de nombreuses études similaires dont celle de CapGémini en 2007. Trois facteurs expliqueraient ces performances médiocres :

Prévisions trop optimistes quant au potentiel de création de valeur ; Prix payé excessif ; Problèmes liés à la mise en œuvre de la fusion.

En résumé, les fusions déclenchées pour des raisons de gestion (stratégiques, économiques, financières) réussissent ou échouent pour des raisons de management (organisationnelles, sociales, humaines, culturelles). Les trois paramètres sont importants, mais seul le dernier marque une réelle différence dans l’explication des succès ou échecs. Les recherches permanentes dans ce domaine montrent que le succès dépend moins du prix et de la proximité stratégique des activités acquises que de la manière dont l’opération est menée après la signature.

POSITIONNEMENT DE LA PROBLÉMATIQUE

Un projet d’acquisition est un projet transversal au sein de l’entreprise, comportant de multiples

facettes (Financières, Juridiques, Ressources Humaines, Organisationnelles, Système

d’Information…). Le pilotage du ou des projets représente un enjeu essentiel de la performance de

l’entreprise de demain.

À partir d’une analyse de la littérature existante à ce sujet et de cas vécus, nous allons approfondir la spécificité du mode de management des opérations de fusion-acquisition afin de mieux cerner le cheminement stratégique et organisationnel de tels projets. Trois dimensions apparaissent déterminantes quant à la contribution des clés de succès :

Le mode de management de projet ;

La culture d’entreprise ;

Et la conduite du changement. La gestion de la phase d’intégration : une implémentation efficace peut-elle faire la différence entre un succès et un échec ? La problématique de recherche nous a amené à nous poser de nombreuses questions sous-jacentes.

1ER QUESTIONNEMENT : MODE PROJET ET DIMENSION PAM-O-COST

Toute opération F&A génère un nombre important de projets qui doivent être clairement identifiés, évalués et priorisés afin de les traiter pour maximiser la valeur attendue de la transaction. La gouvernance de projet est concentrée sur le système qui s’assure du choix pertinent des projets et de leurs meilleures réalisations.

Traiter la fusion-acquisition (F&A) comme un « projet » dans toutes ses dimensions PAM-O-COST est une garantie de bonne exécution des plans d’actions ?

Le mode « projet » favorise-t-il une intégration réussie lors d’une fusion-acquisition (F&A) ?


2ND QUESTIONNEMENT : FUSION-ACQUISITION ET CULTURE(S) D’ENTREPRISE

Le développement des entreprises par fusion-acquisition pose la question de la gestion des différences

culturelles au sein des organisations (relations firme et cible). Il est donc nécessaire d’insérer ces

différences culturelles dans un cadre structuré qui permettra une convergence des actions.

Le processus de rapprochement a pour objectif de choisir les meilleures pratiques existantes ou de

créer des solutions pratiques adaptées à la nouvelle structure.

La littérature relative aux fusions-acquisitions révèle effectivement que de nombreuses alliances

échouent en raison des différences culturelles entre les partenaires.

La culture d'entreprise est-elle un facteur de succès ou d’échec dans les opérations de fusion

acquisition ?

Comment définir au plus tôt la culture d’entreprise retenue pour la nouvelle entité ?

3EM E QUESTIONNEMENT : CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES OPÉRATIONS DE FUSIONS-

ACQUISITIONS

La composante humaine est fondamentale dans la réussite d’un projet. La gestion de l’intégration

post-fusion/acquisition est le facteur-clé du succès d’une acquisition.

La performance lors d'une fusion repose sur la mise en place d’une véritable stratégie

d'accompagnement. En amont avec les équipes opérationnelles, anticiper les impacts en termes

d’organisation, d’effectifs et d’évolution des compétences.

Comment appréhender le rôle essentiel de la « conduite du changement » dans le projet ?

L’intérêt de notre étude est d’examiner le mode projet à travers le prisme des opérations de fusion-

acquisition au sein de l’industrie agroalimentaire.

A travers ces questions sous-jacentes, nous allons tenter d’apporter les réponses pour établir les

conditions incontournables de réussite d’un projet de fusion-acquisition (F&A).

DÉMARCHE DE RÉSOLUTION ENVISAGÉE.

APPORTS THÉORIQUES

La bibliographie nous permet de prendre connaissance des travaux récents et d'étayer notre

raisonnement. Ce travail de réflexion a enrichi notre questionnement, permet la compréhension des

enjeux et le développement de notre esprit critique. C’est à l’appui de ces lectures que nous avons

construit notre guide d’entretien et affiné notre problématique.


APPORTS DU TERRAIN : L’ENQUÊTE QUALITATIVE

Afin de valider notre sujet, nous avons réalisé plusieurs entretiens exploratoires. Nous avons tout

d’abord rencontré nos deux principaux acquéreurs. Ils ont une grande expérience dans les opérations

de fusion-acquisition. Ces échanges furent très profitables. Ensuite nos interlocuteurs furent les

membres du COMEX, Directeur financier, le Directeur Supply-Chain Opération et le Secrétaire général

du groupe qui dirige la phase d’intégration. Nous avons conduit des entretiens semi-directifs, où

l’interviewé s’exprime librement à partir de questionnements précis, ainsi l’implication est partagée.

Par la suite, nous avons aussi conduit quelques entretiens de manière plus informelle et individuelle

avec un mode non directif, à travers une conversation libre et ouverte sur le thème de la phase

d’intégration avec plusieurs salariés des deux entités.

Ces entretiens individuels nous ont permis de confronter notre problématique de façon concrète et

d’étayer un certain nombre de constats.

Pour conduire nos entretiens, nous avons présenté à tous nos interlocuteurs, le cadre et le thème général de notre étude de recherche, posé les règles de confidentialité (les entretiens resteront confidentiels et seront exploités qu’à titre de synthèse). Nos entretiens ont duré en moyenne 90 minutes chacun.

PLAN DE LA THESE

Notre travail se compose de deux axes principaux. Dans un premier temps, nous apportons une

réflexion sur les fusions-acquisitions à partir d’une revue de la littérature sur le sujet, il s’agira de

distinguer les enjeux et caractéristiques de ces opérations. Dans un second temps nous aborderons

l’analyse des problématiques lors de la phase d’intégration.

La première partie comporte six chapitres. Nous réalisons une synthèse de nos lectures au sujet des fusions-acquisitions, des principales classifications, des vagues de fusions-acquisitions, des objectifs et motivations stratégiques et enfin des modes d’acquisitions par LBO.

La seconde partie est composée de quatre chapitres, dans lesquels nous abordons : le mode projet dans le cadre d’une opération F&A, évaluer et gérer les risques culturels des opérations F&A, la conduite du changement en phase d’intégration, la proposition d’un modèle de maturité tridimensionnel et enfin les bonnes pratiques et recommandations.

La conclusion synthétise les principaux résultats obtenus dans le cadre de ce travail et aborde les

apports et perspectives de notre recherche.


Démarche de la thèse :

LIMITES

En préalable à l’analyse des problématiques de gestion liées aux fusions et acquisitions, il est nécessaire de

définir le cadre de notre étude. Nous nous limiterons volontairement aux entreprises du secteur privé et nous

nous focaliserons sur la phase de mise en œuvre. Nous n’aborderons pas les aspects juridiques et financiers,

mais plutôt les aspects organisationnels.


Partie 1 :

Mission en entreprise


PARTIE 1 : MISSION EN ENTREPRISE

PRÉSENTATION DES NOUVEAUX ACTIONNAIRES

Sagard est un fonds d’investissement né en 2002 à l’initiative

de Power Corporation du Canada. Sagard réunit, autour de la famille Desmarais, un groupe composé de familles entrepreneuriales influentes et d’institutions financières de renom. Sagard accompagne les managers de ses participations dans le développement pérenne de leur entreprise, en France comme à l’international, en contribuant à leur réflexion stratégique et en mettant à leur disposition les moyens financiers et humains (réseaux d’affaires, conseillers industriels, experts) dont ils ont besoin. Sagard a construit son positionnement : devenir l’actionnaire de référence d’entreprises de taille moyenne, implantées principalement en Europe francophone. Source : Site Internet Sagard, 2012

Créé en 2004, Capzanine est un fonds d’investissement

indépendant pionnier de l’investissement mixte « fonds

propres et mezzanine », qui accompagne les entreprises

dans leurs projets de croissance et leur apporte son savoir-

faire financier et industriel pour conduire avec succès des phases de transmission ou de

développement. Capzanine investit, selon les cas, en qualité d’actionnaire majoritaire, minoritaire

et/ou de mezzaneur dans des entreprises non cotées sur les segments « small » et « mid » caps,

valorisées entre 20 et 300 M€

Source : Site internet Capzanine, 2012

Créé en 2007, Céréa Capital est un fonds spécialisé dans les opérations de buy-out dans l'agroalimentaire et les secteurs connexes. D’une taille de 130 millions d’euros, Céréa Capital investit unitairement entre 5 et 15 millions d'euros et au-delà avec ses co-investisseurs. Céréa Capital

accompagne en majoritaire ou co-majoritaire les chefs d'entreprise et les équipes de management lors des phases de transmission du capital et de développement tant interne qu'externe. Céréa Gestion, la société de gestion de Céréa Capital gère plus de 360 millions d'euros via ses trois FCPR (Céréa Capital, Céréa Mezzanine I et II).

Source : Site Internet Céréa capital, 2012


PRÉSENTATION DES ENTREPRISES ACQUISES

A PROPOS D’EURODOUGH (EDO)

EuroDough est l'expert européen dans les produits réfrigérés pour la pâte prête à cuire et cuisine créative. Avec un chiffre d'affaires de 135 M€ en 2011, la société est le premier opérateur en volume et le second en valeur sur le marché Européen. Depuis près de 40 ans, EuroDough développe la production et la distribution de produits de pâtisserie, prêts à cuire, de haute qualité.

L'entreprise est présente aussi bien dans les marques propres que les marques de distributeurs (MDD) EDO est le n° 2 en France avec sa marque Croustipate et n° 1 en Suède avec la marque Sara Lee. EuroDough occupe la position de leader en France et en Italie sur les gammes MDD. Les principaux marchés de la société sont la France, l'Italie, l'Allemagne et la Suède. La France est le marché historique de l'entreprise, en représentant toujours environ 60% du chiffre d'affaires. Depuis 2004, le portefeuille clients se compose principalement de la grande distribution. Les produits sont fabriqués dans trois différents sites de production en France, Dole (Jura), Liévin (Pas-de- Calais) et Vittel (Vosges). L'entreprise emploie actuellement environ 435 personnes.

HISTORIQUE

Figure 1: historique EuroDough

EURODOUGH STRATEGIE :

L'entreprise vise à devenir leader européen de la pâte refroidie, dans les cinq ans en valeur. EuroDough peut capitaliser sur ses points forts :

Expertise de la pâte prête à cuire ;

Gestion de ses marques et des marques clients ;

Capacité de production efficace ;

Chaîne d'approvisionnement performante.

Dans les prochaines années, le plan de croissance ambitieux visera à renforcer sa position clé dans les marchés existants et déployer son modèle dans de nouvelles zones géographiques, tout en optimisant sa stratégie de marque.

Source : collecte info EuroDough, 2012

http://www.eurodough.com/index.php


Figure 2: Positionnement des marchés de la pâte en Europe (certaines géographies)

Figure 3: Présence géographique

Source : Nielsen, IRI, management estimate, document propriété EuroDough, 2012 Source : EuroDough, 2012

LES CHIFFRES CLES

Source : Documentation EuroDough, 2012

GAMME DE PRODUITS EURODOUGH

Feuilles de brick Kit Pizza Pate roulée Viennoiseries

Ventes 2011 par produits Ventes 2011 par canal Ventes 2011 par pays


A PROPOS D’ALSACIENNE DES PÂTES MÉNAGÈRES (APM)

Fondée en 1994 par la famille Roposte, APM est un producteur leader en France de la pâte réfrigérée dans le segment de la clientèle à marque distributeur (Retail privé et hard discount). La société a été gérée par la famille Roposte jusqu'à son rachat en 2010 par des fonds d’investissement français dans le cadre d’un BIMBO (Capzanine, Céréa Capital, BNP développement et le Management APM). La société a connu une croissance continue en termes de volume au

cours des six dernières années et a renforcé sa position de leader en France avec le nouveau management en place depuis 2010. APM est un « pur player » dans la pâte réfrigérée prêt-à-cuire, couvrant tous les segments et sous-catégories (pâte à tarte, pâte à gâteau, pâte à pizza et préparation pour gâteaux frais …). Le groupe opère principalement en France (marché historique de l'entreprise, 83% des ventes en 2011), Italie et Espagne avec un portefeuille équilibré de clients. Dans un marché concentré, APM n'a cessé de faire croître ses parts de marché (en volume) de 35% en 2005 à 48% en 2011 à travers les marques de ses clients et segments en France. Initialement située à Hoerdt dans la région de Strasbourg, APM exploite aujourd'hui deux sites de production (Hoerdt et Bischwiller), avec un total de 38 000 tonnes en capacité de production. L’entreprise emploie 251 personnes.

HISTORIQUE

Figure 4: historique APM

APM STRATEGIE :

En 2012 APM se positionne comme le leader français dans le segment des marques MDD (à bas prix et hard discount) faisant jeu égal avec son principal concurrent en France. Depuis 2010, la société effectué sur le plan stratégique un repositionnement du hard discount et les segments premiers prix pour les marques de distributeurs cherchant à améliorer ses marges. Ce changement de stratégie, accompagné par d’un plan d’économie de coûts, a entrainé un gain significatif de parts de marché en France. APM a développé une large gamme de produits autour de la pâte prête à cuire aidé par de la croissance organique de sous-segments (…). Par ailleurs, l’entreprise a rationnalisé son portefeuille de produits pour se concentrer sur les produits les plus rentables et optimiser sa capacité de production.


LES CHIFFRES CLES

Source : documentation Eurodough, 2012

GAMME DE PRODUITS APM

TENDANCES CLÉS DU MARCHÉ

La pâte réfrigérée bénéficie d'une forte croissance en Europe, grâce à diverses tendances générales de consommation:

Recentrage sur la cuisine à la maison soutenue par : o la tendance à considérer la cuisine d’avantage comme un passe-temps ; o la crise financière contraignant les consommateurs à confectionner des plats-maison.

Priorité donnée au meilleur rapport qualité prix, en particulier en période de ralentissement économique.

Grande attractivité des produits sains et naturels Selon les pays, le marché devrait bénéficier de:

o Croissance de la consommation attendue des ménages, o Augmentation du taux de pénétration, o Augmentation de la fréquence d'achat.

Source: documentation EuroDough, 2012

Ventes 2011 par produits Ventes 2011 par canal Ventes 2011 par pays

Pâte à Pizza Pâte roulée Pâte à gâteau


FONDEMENTS DU NOUVEAU PROJET D’ENTREPRISE

Le nouvel ensemble APM/EDO va permettre de solidifier une organisation qui atteint une taille

critique sur le marché. Les fondements de cette solidité reposent sur trois piliers principaux que sont :

le commerce, l’industrie et l’innovation.

Figure 5 : les trois piliers du projet d'entreprise

Source : management EuroDough, 2012

Ces trois piliers ont pour objectif de soutenir la croissance organique par l’innovation, de développer

le chiffre d’affaires de façon profitable et conforter ses performances industrielles par une recherche

de l’efficience optimale de l’outil de production et des synergies d’achat.

STRUCTURE DU NOUVEL ENSEMBLE*

Figure 6: structure du nouvel ensemble

*Simplification volontaire du schéma global


CONTEXTE DES TRANSACTIONS

Le 5 mai 2011, Sara Lee Corporation annonce sa volonté de céder la division Bakery International et les entreprises nord-américaines de pâte réfrigérée dont le CA 2011 s’élève à 525 M€. La division International Bakery est composée de trois entreprises distinctes, avec des sièges en France, en Espagne et en Australie. Sara Lee confie la mission à des cabinets spécialisés pour trouver de nouveaux repreneurs.

Le 13 janvier 2012, Sara Lee cède EuroDough à Sagard (fonds d’investissement) pour 115M€.

Le 24 et 25 janvier 2012 le nouvel actionnaire se présente aux salariés dans les trois usines du groupe. L’accueil par les salariés est plutôt positif au sujet du nouveau projet d’entreprise. Mais les inquiétudes sont palpables à cause de la concurrence acharnée du « challenger » APM et de la perte de part de marché face à ce concurrent qui monte en puissance.

17 Mai 2012, quelque chose d’exceptionnel se produit. Le président de l’enseigne concurrente et le directeur commercial, tous deux d’anciens cadres d’EDO, se trouvent au siège d’EuroDough. Dans la journée, une communication interne est diffusée. L’actionnaire d’EuroDough (contrôlé par le fond d’investissement Sagard) décide d’acquérir la société APM, notre principal concurrent. Le Président d’APM est nommé président du nouvel ensemble. Il succède au Président d’EuroDough. La situation est troublante, un enthousiasme formidable saisit tout le monde, « la guerre est finie » et ce rapprochement des deux groupes co-leaders dessine de belles perspectives mais plonge aussitôt une nouvelle fois bon nombre de salariés dans l’inquiétude.

Jeudi 31 mai et vendredi 1er juin 2012 au Chateaubourg de Neuville – Bosc le premier séminaire intitulé « Décollage immédiat vers… » va permettre de réunir les principaux cadres des deux entités EDO et APM, hier concurrents et aujourd’hui prêts à s’engager ensemble dans la phase d’intégration à travers de nombreux chantiers passionnants. Le « décollage » est réussi lors d’un séminaire rythmé de découverte et partage.

CHIFFRES CLÉS DU NOUVEAU GROUPE

Figure 7: chiffres clés EDO/APM


MISSION

DESCRIPTION

La mission de stage s’est déroulée au sein du département Développement Industriel. Elle consiste à

mettre en œuvre l’organisation des services travaux neufs sur les sites de production en mode projet

pour garantir la bonne exécution du Plan Industriel et logistique.

La gestion des investissements et le pilotage de projets industriels sont sous la responsabilité du

département ingénierie rattaché au siège. Chaque site de production dispose d’un service technique

avec des structures différenciées en fonction de la taille et aussi du type d’organisation interne.

Les phases d’étude et réalisation des projets nécessitent un haut niveau de coordination entre la

structure groupe et le site destinataire du projet. Si les projets sont initiés par la structure groupe, qui

pilote les études de faisabilité et avant-projet, la phase de réalisation est généralement pilotée en

local par les équipes techniques. Les sites de production étant orientés dans leur mission principale à

« livrer le client », leurs préoccupations sont centrées sur la gestion du quotidien. La gestion des

priorités, l’affectation des ressources, l’implication dans la phase d’avant-projet, deviennent alors vite

des sujets d’âpres discussions et parfois de tension. Les projets se déroulent sur une échelle de temps

différentié du rythme imposé par le support à la production. Il devient très vite difficile de coordonner

l’avancement projet et le traitement du quotidien par les équipes opérationnelles.

Face à ce diagnostic et à l’impératif du délai de mise en œuvre du Plan Industriel et Logistique, nous

avons décidé de déployer un management en mode projet.

CORRÉLATION AVEC LA THESE

Le rapprochement EDO-APM permet d’avoir un outil industriel d’une autre dimension. EuroDough

disposait déjà de trois sites avec seize lignes de production au total. APM vient compléter ce schéma

industriel avec sept nouvelles lignes réparties sur deux sites. Comme nous l’aborderons dans la thèse,

les fusions-acquisitions sont générateurs d’une multitude de projets, la coordination et la réussite de

ces projets feront aboutir les synergies évaluées pour atteindre la création de valeur attendue.

Dans le cas d’EDO-APM, un véritable programme est né dans le cadre de l’élaboration du Plan

Industriel et Logistique (PIL). Quinze projets industriels de différentes tailles, de complexités variées,

avec des délais courts et touchant l’ensemble des usines, doivent être menés et coordonnés avec les

sites de productions. Le mode projet, la culture d’entreprise et la conduite du changement seront les

facteurs déterminants pour réussir cette mission.


CHOIX DE L’ORGANISAT ION CIBLE

Plusieurs organisations étaient possibles pour mener à bien le plan industriel et logistique :

Type

d’organisation

description avantages inconvénients

Centralisée

Les projets sont préparés et

pilotés dans leur ensemble par

une organisation centralisée

intégrant la mise en œuvre sur

site.

Maitrise de la totalité du

processus.

Position d’arbitrage neutre

Gestion des ressources

simplifiées

Coordination simplifiée

Non implication des sites

donc risques de non

adhésion au projet.

Besoin d’être partout à la

fois.

Décentralisée Chaque site devient entièrement

autonome pour conduire

l’intégralité des projets

Maîtrise de la totalité du

processus.

Gestion simplifiée des

ressources

Autonomie des sites

Coordination simplifiée

Manque de vision globale.

Démultiplication des

ressources

Pas de transversalité

Perte des effets de synergies

Mixte

La structure groupe pilote les

phases de faisabilité, avant-

projet, coordonne les interfaces

et conserve la maîtrise totale du

projet. Le site dirige la mise en

œuvre sur le terrain et garantit la

bonne exécution

Vision globale sur les impacts

projets

Mutualisation des ressources

Maîtrise du processus et

implication des acteurs sur

sites

Position d’arbitrage neutre

Action locale mieux maitrisée

en prenant en compte toutes

les contraintes locales

Leadership partagé

Partage les bonnes pratiques

Coordination plus complexe

Dualité de commandement

Nous avons opté pour l’organisation mixte, avec une mise en place immédiate. Cette nouvelle

organisation a été validée par le ComEx puis présentée à tous les directeurs de sites et responsables

techniques. Nous avons organisé un meeting spécifique pour la communication et le positionnement

des chefs de projet dans leur nouveau rôle.


Figure 8: Organigramme nouvelle organisation en mode projet

MISE EN ŒUVRE DU MANAGEMENT MULTI-PROJETS

Le Plan Industriel et Logistique (PIL) consiste en la réorganisation de l’outil de production des cinq

usines. Un programme composé d’une quinzaine de projets est élaboré par la Direction Industrielle et

le département de développement industriel pour assurer l’alignement sur la stratégie de l’entreprise.

Durant ce processus d’intégration, l’entreprise doit faire face à la multiplication des projets variés et

interdépendants. L’organisation mise en œuvre a pour objectif de répondre à un mode de

management en multi-projets par programme, permettant de gérer les synchronisations entre projet,

les interdépendances et la mise en œuvre de la transversalité avec les impacts multi-sites (arrêt

production, adaptation des process, adaptation des recettes produits, redémarrage des lignes de

productions, etc..). Le département développement industriel coordonne avec les chefs de projets

plusieurs activités sur les différents sites en vue de répondre aux impératifs de Coût, Organisation,

Planification et Technicité (COST).

Figure 9: Modèle d'organisation multi-projets choisi

Source : Cegos / JLF, cours MS_MDP 2012


Afin de mieux gérer le déroulement des projets et de mieux répartir les rôles et responsabilités, nous

avons travaillé sur le phasage, les étapes de validation et le pilotage. La clarification du mode de

fonctionnement permet à chaque acteur d’apporter sa contribution au projet et au bon moment. Ainsi

nous favorisons un leadership partagé du projet qui permet :

D’obtenir un bénéfice maximum des compétences de chacun.

De développer sur les sites une plus grande participation des membres à la mise en œuvre.

De renforcer la responsabilité collective.

Figure 10: Phasage d'un Projet

Source : Adaptation document MS_MDP ECP, 2012

PROBLÈMES RENCONTRÉS

La nouvelle organisation s’installe progressivement. Sur deux sites, l’opération est plutôt rapide et

bien acceptée, les chefs de projets étaient déjà en place. Mais sur deux autres sites, où l’organisation

est nouvelle, l’installation des chefs de projets dans leur rôle n’est pas totalement effective et

nécessitera de l’accompagnement au changement pour aboutir à une culture de fonctionnement en

mode projet.

La seconde difficulté vient du fait de vouloir structurer la gestion de projet avec une méthodologie et

de la documentation support. Là encore, il faudra introduire à petite dose de nouvelles habitudes de

formalisation du processus de conduite projet et de reporting.

La volonté et le support et de la direction industrielle pour la mise en œuvre de cette organisation ont

été très précieux et ont permis d’aboutir rapidement à ce nouveau mode de fonctionnement.


RÉSULTATS OBTENUS

À ce jour, l’activité projet bat son plein avec un certain enthousiasme lié au rapprochement entre

EDO-APM et aussi au démarrage de tous ces projets dans les usines.

Difficile d’estimer l’impact qu’aura cette nouvelle organisation sur le déroulement des projets, il est

encore un peu tôt pour le dire, mais les résultats attendus sont d’une part la mise en œuvre rapide et

efficace des projets et d’autre part une organisation agile pouvant s’adapter rapidement aux aléas

projets.


Partie 2 :

La Thèse professionnelle


PARTIE 2 : LA THÈSE

INTRODUCTION

Cette partie consiste à nourrir notre réflexion à partir de l’analyse d’une abondante littérature sur le

sujet des fusions-acquisitions. Nous passerons en revue l’intérêt stratégique de la croissance externe,

les différents vagues d’acquisitions, les phénomènes de concentrations, diversifications et enfin

l’approche d’acquisition par effet de levier. L’objectif étant de structurer notre démarche pour une

meilleure compréhension et analyse des facteurs clés de succès.

ENJEUX ET CARACTERISTIQUES DES FUSIONS-ACQUISITIONS

La croissance externe est un mode de développement permettant à l'entreprise de contrôler des actifs déjà opérationnels sur le marché et initialement détenus par d'autres firmes (Meier et Schier, 2003).

Les entreprises vivent dans un contexte de concurrence. Celle-ci est de plus en plus exacerbée. Pour faire face, nombre d'entre elles n'ont d'autre choix que de croître. Leur survie en dépend.

Un des avantages majeur de la stratégie de croissance par fusion-acquisition est bien évidement la rapidité. La croissance par fusion-acquisition s’avère plus rapide qu’une croissance interne.

La comparaison entre croissance interne et externe présente l’intérêt de distinguer deux options

fondamentales dans le développement de la firme, en ce qui concerne son mode de fonctionnement

et le choix en matière de création de ressources. En effet, pour assurer son développement, une

entreprise a généralement le choix entre accroître son capital productif par croissance interne ou

prendre le contrôle d’actifs disponibles dans d’autres entreprises en ayant recours à la croissance

externe. La croissance interne correspond à un développement progressif et continu de l’entreprise

fondé sur un accroissement des capacités existantes ou la création de nouvelles capacités productives

ou commerciales. Cette stratégie permet de préserver l’indépendance économique et financière

de l’entreprise. Elle est particulièrement bien adaptée aux stratégies de spécialisation à travers une

politique de renforcement ou d’extension des activités existantes. Ce mode de croissance trouve

toutefois rapidement ses limites, en raison de la difficulté de la firme à disposer en interne des

ressources suffisantes pour continuer à progresser et innover. (Meier & Schier, 2012)


Tableau 1: croissance interne versus croissance externe

Avantages Inconvénients Types d’entreprises

Principalement concernées

Croissance

interne

Exploitation d’un domaine connu permettant de capitaliser sur l’expérience et le savoir accumulé

Maintien de l’identité de

l’entreprise

Préservation de l’indépendance

Absence de réorganisation ou de

restructuration

Vulnérabilité de l’activité en cas de changement de conjoncture ou de maturité du marché

Difficultés pour atteindre une taille critique suffisante

Délais longs d’apprentissage

TPE et PME familiales non cotées en bourse

Entreprises ayant fait le choix de la spécialisation

Croissance

externe

Accès rapide à de nouveaux domaines d’activités

Développement à l’international

Exploitation de synergies de coûts ou de complémentarités

Augmentation du pouvoir de marché de l’entreprise

Réduction de la concurrence

Besoins en capitaux élevés.

Problèmes de coordination et contrôle des activités regroupées

Coût de l’intégration physique des activités (réorganisation)

Impact psychologique de l’opération sur le climat social

Intégration culturelle et managériale des entités délicate

Grandes entreprises, entreprises globales ou mondiales

Entreprises ayant fait le choix de la diversification ou de l’intégration verticale

Scource : Meier & Schier, 2012

Les fusions-acquisitions sont motivées par : l’accroissement du pouvoir de marché, les effets de synergies, l’accès à de nouveaux marchés et à de nouvelles technologies, etc... Thautwein (1990) a classé les motivations liées aux fusions en sept groupes (cf. Tableau 2).

Tableau 2: Théories des motivations des fusions

Source : Trautwein, 1990

On peut distinguer les acquisitions qui s’inscrivent dans le cadre de l’analyse stratégique classique et visent à améliorer la position concurrentielle de l’entreprise en exploitant des synergies, de celles à caractère essentiellement opportuniste dont l'objet est de réaliser des plus-values financières à court terme, soit en redressant l’entreprise acquise, soit en exploitant une situation de sous-évaluation (STRATEGOR, 2003)

Gains nets liés aux synergies Théorie de l’efficience

Transferts de richesse aux consommateurs Théorie du monopole

Transferts de richesse aux actionnaires de la cible Théorie des transferts

Gains nets liés aux synergies liés à l’accès à l’information Théorie des transferts

Théorie de l’évaluation

construction d’empire

Théorie des processus

Théorie du chaos

Les fusions profitent

aux actionnaires de

l’acquéreur

Les fusions profitent aux managers

Fusions : phénomène macroéconomique

Fusions : résultat du processus

Fusion :

un choix

rationnel


La figure ci-dessous représente les sources de création de valeur :

Tableau 3 : Les sources de création de valeur à l’issue d’une acquisition

Sources (STRATEGOR, 2003)

CARACTERISTIQUES DES FUSIONS-ACQUISITIONS

Les fusions-acquisitions sont des opérations de regroupement ou de prises de contrôle

d’entreprises cibles, réalisées par l’intermédiaire d’un achat ou d’un échange d’actions. Ces

opérations constituent l’une des principales pratiques de la croissance externe. On entend par

croissance externe, un mode de développement fondé sur la prise de contrôle de moyens de

production déjà organisés et détenus par des acteurs extérieurs à l’entreprise.

La moitié des opérations de fusions-acquisitions est considérée comme un échec par les parties

concernées et induit généralement des coûts élevés très souvent difficiles à rattraper pour les

organisations

Figure 12 : Résultats des opérations Fusion-acquisition

Source : Cap Gemini consulting, 2008

Source de création de valeur

Les fusions stratégiques : réalisation de

synergies

Les acquisitions opportunistes : revente et

réalisation de plus-values financières

Efficience technique et économique accrue

Economies d’échelle

Economies sur les coûts de transaction

Economies de champs

Renforcement du pouvoir de marché

Pouvoir de négociation accru au sein de la filière

Rente de monopole (réduction de la surcapacité)

Contrôle accru de la valeur ajoutée

Synergie financières

Equilibre des flux financiers/réduction du risque

Accès à une capacité d’emprunt inutilisée

Internationalisation d’un mini marché financier

Amélioration de la gestion de la cible

Gestion opérationnelle o Contrôle des coûts o Dégraissage

Gestion stratégique o Définition des couples

produits/marchés

Redéploiement du portefeuille d’activités

Sous-évaluation de la cible

Mauvaise réputation boursière

Délais de réaction

Actifs sous-évalués (notamment les actifs incorporels)

Conglomérat : la somme des parties est supérieure au tout

Figure 11: principales raison d'échecs de fusion

Source : Mc Kinsey


On note de plus que pour beaucoup d’entreprises, les marges se dégradent.

Figure 14 : Graphique Taux de marge de la société dans son secteur

Source : McKinsey

Le processus de fusions-acquisitions est un processus hautement stratégique et difficilement

réversible (sauf refus des autorités de contrôle), compte-tenu de la pression exercée sur les parties, de

la réalité juridique de l’opération et des efforts généralement consentis en termes de ressources.

Les fusions-acquisitions sont souvent l’objet d’une surexposition médiatique qui rend visibles des

enjeux que l’acheteur souhaiterait garder confidentiel. Cette visibilité excessive associée à une

nécessité de transparence rend dès lors particulièrement difficile la gestion de ces opérations.

Le management des fusions-acquisitions revêt un caractère excessivement complexe. Il

nécessite de la part de l’acheteur une capacité à intégrer dans le même ensemble des équipes

de cultures différentes, en évitant les risques de domination abusive, de concurrence ou de

démotivation. Les fusions-acquisitions peuvent en effet provoquer chez les employés de l’entreprise

acquise des réactions de stress et d’anxiété et conduire au développement d’attitudes hostiles à

l’égard de l’entreprise acheteuse, par le biais d’un manque de loyauté, d’absence d’engagement ou

de résistance au changement. On estime entre 3 et 5 ans le temps nécessaire pour réaliser dans

de bonnes conditions l’intégration managériale et culturelle de l’entreprise acquise. (Jeulin, 1998)

PRINCIPALES CLASSIFICATIONS EXISTANTES

Les fusions acquisitions ont fait l’objet de nombreuses classifications. Mais la plus courante vise à analyser le degré de proximité entre les firmes regroupées et la position recherchée par la nouvelle direction. Cette approche nous conduit à distinguer quatre types de rapprochements : • FUSION-ACQUISITION HORIZONTALE : elle réunit des activités situées au même stade de la filière de production. Elle correspond à un rapprochement d'entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes.

Exemple : fusions de Peugeot Citroën ou Carrefour et Promodès

• FUSION-ACQUISITION VERTICALE : Il s'agit d'une intégration vers l'amont et/ou vers l'aval. Vers l'amont, l'entreprise absorbe son fournisseur ou sous-traitant. Ce type de fusion permet surtout d'avoir un approvisionnement assuré, des matières premières avec des coûts moins élevés. Vers l'aval, elle absorbe son distributeur afin de contrôler la distribution de ses produits. Exemple : Le groupe Hachette est à la fois éditeur, distributeur et diffuseur notamment à travers son réseau « Relais H ».

Source : Cap Gemini consulting, 2008

Figure 13:Surévaluation des synergies de revenus et de coûts


• FUSION-ACQUISITION CONGLOMERALE : elle regroupe des activités appartenant à des secteurs différents. Les firmes cherchent surtout la diversification de leurs portefeuilles produits marchés. Exemple : Avant son rachat par Vivendi, le groupe Seagram était à la fois présent sur le marché des vins et spiritueux et sur le marché des industries culturelles. • FUSION-ACQUISITION OBLIQUE OU CONCENTRIQUE : elle correspond à un regroupement d'entreprises qui n'appartiennent pas au même secteur. Cependant, leurs activités présentent des liens de nature technique ou commerciale permettant le partage de certains coûts ou savoir-faire. Exemple : la gestion de la distribution d’eaux nécessite des compétences qui peuvent être utilisées pour la gestion d’un réseau câblé, ce qui explique la diversification de la Lyonnaise des eaux vers cette activité à travers le réseau Noos. (Meier & Schier, Fusions Acquisitions, 2012) Qu'elles soient de nature verticale, horizontale ou conglomérale, les Fusion-acquisitions sont contrôlées par les autorités publiques en raison de leurs effets sur l’économie, surtout les effets de la concentration de l'offre sur les consommateurs. (Kohler & Mucchieli, 2000)

DIFFERENTES VAGUES DE FUSIONS-ACQUISITIONS

Les opérations de fusions-acquisitions ont connu ces dernières années un développement important tant en France que dans le monde. L’observation de l’évolution du nombre d’opération de fusions-acquisitions met en évidence un phénomène de vagues qui consiste en une augmentation soudaine et massive du nombre d’opérations, concentrés sur une petite période de temps (BLACK, 2000). Ce phénomène de vague est constaté dans la plupart des pays industrialisés. Depuis la fin du XIX ème siècle, les Etats-Unis ont ainsi connu six vagues. En Europe, elles ont été moins accentuées jusqu’aux années soixante. Dès lors l’interdépendance accrue des économies favorise une convergence des mouvements de concentration.

1883-1904 : des fusions horizontales importantes en vue de création de monopole, impliquant de nombreuses entreprises

1916-1929 : des F&A renforcent la structure oligopolistique des marchés américains correspondant au boom économique de l’après première guerre

Années 1960 : des F&A conglomérales aux Etats-Unis prônent la diversification comme moyen de gestion du risque face à la maturité des marchés. En Europe, ce sont les F&A horizontales qui se développent.

Années 1980 : Cette période est à l’opposé de la vague précédente, elle représente une forme de « recentrage » qui procède au démantèlement de conglomérats. Le développement des fusions hostiles dans un univers financé souvent par les LBO.

Années 1990-2000 : c’est le « Boom » des nouvelles technologies de l’information, avec des sommes record engagées.

Année 2004 – 2007 : cette dernière vague correspond à une période de taux d’intérêt très bas et à une forte activité des opérations Private Equity, levant des fonds propres auprès d’investisseur puis utilisant le mécanisme d’effet de levier par un endettement dédié à des programmes d’acquisitions. (Meier & Schier, 2012)


Figure 15:Evolution de l'activité de croissance externe aux USA

Source : Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA)

Figure 16 : Evolution de l'activité de croissance externe en Europe

Source : Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA)

OBJECTIFS ET MOTIVATIONS STRATEGIQUES

DIFFÉRENTS TYPES DE STRATEGIES

Il existe trois motivations permettant de justifier les fusions et acquisitions : les motivations stratégiques, financières et managériales. Les motivations stratégiques des fusions et acquisitions : Les motivations stratégiques des fusions et acquisitions concernent globalement l’amélioration de la situation de l’organisation.


Ces motivations peuvent être classées de la façon suivante : ● L’extension. Les fusions et acquisitions permettent d’étendre le périmètre géographique d’une organisation, d’offres ou de marchés. Elles permettent notamment une internationalisation très rapide ou l’accès à des marchés dont l’extension est bloquée ou réglementée.

● La consolidation. Les fusions et acquisitions permettent de consolider la position d’une organisation au sein de son industrie. Cela permet d’accroître le pouvoir de négociation en réduisant la concurrence et l’augmentation des prix. La consolidation de deux concurrents peut se traduire par une meilleure efficience et aussi permettre de bénéficier d’économies d’échelle et d’obtenir des coûts d’approvisionnement plus faibles.

● Les capacités. Les fusions et acquisitions permettent enfin d’accroître les capacités d’une organisation. Plutôt que de concevoir de nouvelles technologies en interne, il est préférable souvent de racheter les entreprises qui les ont déjà élaborées afin de les incorporer dans leur propre portefeuille de ressources et compétences. Les motivations financières des fusions et acquisitions : Les motivations financières concernent l’utilisation optimale des ressources financières plutôt que l’amélioration de la capacité stratégique.

● L’efficience financière. L’excédent de trésorerie d’une entreprise peut servir à l’entreprise fortement endettée. La seconde pourra ainsi réduire ses frais financiers et lever plus facilement des fonds, alors que la première pourra généralement réaliser la fusion ou l’acquisition à bon compte.

● L’optimisation fiscale. Il existe parfois des avantages fiscaux à rassembler deux entreprises. Si l’une d’elles est implantée dans un pays où la fiscalité est réduite, l’autre aura intérêt à lui transférer ses bénéfices.

Les motivations managériales des fusions et acquisitions : Les fusions et acquisitions peuvent parfois servir les intérêts des dirigeants plutôt que ceux des actionnaires. Ces motivations managériales sont de deux ordres : ● Les ambitions personnelles. La rémunération, la notoriété des dirigeants peuvent être liées à des objectifs de croissance à court terme, qui seront plus facilement atteints au moyen d’une opération d’acquisition spectaculaire qu’avec une croissance interne plus lente.

● Les effets de mode. Les fusions et acquisitions surviennent par vagues. En période d’euphorie, les dirigeants peuvent être soumis à certaines pressions médiatiques ou internes et être tentés par l’effet de mode et suivre la tendance. ( Johnson, Whittington, & Kevan Scholes, 2011)

PROCESSUS DES OPERATIONS DE F & A

La décision d'acquisition ou de fusion est le résultat d'une analyse stratégique, qui déclenche un processus systémique nécessaire à la mise en place des actions qui s'y rattachent. Plusieurs études scientifiques en matière de fusion et acquisition associent le degré élevé de la planification au succès des transactions; en effet, ces études montrent que le manque de planification et le non-respect des procédures et des processus reliés à ces transactions sont la principale cause d'échec des opérations de fusion-acquisitions. (Samuel, 2003, Coutinet N. & Sagot-Duvauroux, 2003, Rousseau, 1990) Les chercheurs distinguent trois phases successives dans le cadre de ce processus (Meier, 2009, Barabel et Meier, 2010).


Phase stratégique: Cette phase vise l'élaboration des objectifs stratégiques. L'acquéreur, assisté par des analystes stratégiques et financiers et des conseillers juridiques, établit la vision, les objectifs stratégiques, il fait une analyse des entreprises cibles, selon les critères fixés et selon sa vision stratégique. Cette phase se termine par le choix de l'entreprise cible, suivie par la préparation (Due Diligence) de l'opération. Phase tactique: Cette deuxième phase se résume dans la prise de contact avec la direction de la cible, la formulation officielle de la demande d'information opérationnelle supplémentaire et la négociation des termes de l'opération. Toutefois lors d'une opération amicale, les négociations entraînent une collaboration entre les deux entreprises. Dans la plupart des cas cette phase implique la participation de plusieurs professionnels, consultants, analystes, avocats et cadres de la haute direction. Cette étape est aussi importante que la première, puisqu’elle énoncera les conditions économiques de l'opération, les modalités de la prise de contrôle, le prix de la transaction, etc. Cette étape prend fin lors de l'annonce officielle. Phase d'intégration: La troisième phase est celle de l'intégration organisationnelle. Cette phase débute effectivement après avoir reçu l'accord des organismes de réglementation, bien que sa préparation puisse débuter immédiatement après la phase tactique. Cette phase peut durer quelque mois voire quelques années. C'est durant cette phase que la direction du nouvel ensemble tente d'intégrer les actifs, systèmes de gestion, et cultures organisationnelles des deux entreprises, dans le cadre du nouvel ensemble.

Le processus d'acquisition se décompose en 5 étapes successives :

Figure 17: Processus d'exécution d'une fusion-acquisition

Source : Synthèse revue littérature


LA MISE EN ŒUVRE DE SYNERGIES

La réalisation de synergie est un argument largement utilisé lors des opérations des F&A, l'idée de base de la synergie est que deux organisations combinées vont créer plus de valeur que si elles étaient considérées comme deux entités indépendantes. La première justification économique avancée par les dirigeants se résumant généralement par la formule 1+1=3, la synergie correspond à toute création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement de deux (ou plusieurs) entreprises et qui n'aurait pas été obtenue sans la mise en œuvre effective de ce regroupement. Ainsi, cette définition exclut tout gain qui serait obtenu à l'issue d'une fusion indépendamment des effets du regroupement. (Husson, 1987) Mais que sont exactement les synergies et que recouvrent-elles ? Comment les identifier ? Les synergies résultent par définition de la mise en commun des ressources collaboratives de l’acquéreur et de la cible. Cela implique que les données relatives aux deux entreprises soient connues dans le détail afin de parfaire cette combinaison.

Or, pour la cible, seules les informations du domaine public sont accessibles. La collecte d’informations sensibles et confidentielles, comme les ventes et la rentabilité par produit et par client, les parts de marché par segment, les investissements en R&D, la structure de coûts, la politique d’achats, les accords avec les fournisseurs et les distributeurs, la hiérarchisation des clients par leur valeur à l’entreprise, etc… la collecte n’est pas possible à ce stade. Même si c’est d’elles que dépend la fiabilité du calcul des synergies. (GOUALI, 2009)

Cette restriction illustre un problème important quand il s’agit d’évaluer les synergies : le travail d’identification n’est pas figé dans le temps. Il se décline en trois étapes :

la première est basée sur les éléments collectés lors de la phase de sélection et sur les hypothèses formulées à partir du plan d’affaires, complétés par des comparatifs effectués sur des entreprises connues pour présenter un profil similaire.

la deuxième résulte de la due diligence. Les recommandations servent à préciser les sources de synergies réelles, observées et qualifiées, celles qui sont latentes ainsi que les problèmes susceptibles de freiner le développement de l’ensemble qui sera constitué.

la troisième a lieu aux premiers jours de l’intégration de la phase d’intégration. Les synergies, en grande partie déjà identifiées et évaluées, sont ajustées, en même temps que le plan d’affaires pour refléter la réalité.

Tableau 4: Typologies concernant les synergies

Auteur Types de synergie

Ansoff (1989)

Synergies commerciales : avantages qui résultent du partage de ressources commerciales (circuits de distribution, force de vente, dépots, SAV..)

Synergies d’exploitation : économies qui résultent d’une meilleure utilisation des équipements et du personnel, d’un plus large étalement des frais généraux, d’une coordination des achats…

Synergies d’investissements : économies qui résultent du partage d’équipements, de la coordination de leurs achats, de l’application des résultats de la R&D à plusieurs produits…

Synergies de direction : gain d’efficacité et d’efficience qui résultent du partage de compétences (utilisation de l’experience acquise dans certains domaines pour diriger d’autres domaines où les problèmes sont analogues).


Trautwein (1990)

Synergies opérationnelles : baisse des coûts ou renforcement de la differentiation de l’offre grâce à un partage de ressources (force de vente…) ou à un transfert de connaissances.

Synergies financières : abaissement du coût du capital comme résultat d’une diversification (réduction du risque systématique), d’une augmentation de taille (meilleur pouvoir de négociation) et/ou de l’établissement d’un marché interne du capital du fait d’une meilleure information).

Synergies managériales : amélioration du management de la firme acquise grâce aux compétences de l’acquéreur.

Synergies collusives : gains qui résultent d’un renforcement de pouvoir de marché.

Source : Meier, Stratégie de croissance, 2009

SUIVI DES SYNERGIES

Le suivi des synergies doit être piloté par le management et centralisé à partir d'outils mis en place dès

l'origine du processus d'intégration. La mise en place d’indicateur permettra un suivi régulier des

synergies. L’exercice devra être intégré dans les constructions budgétaires du nouvel ensemble.

FUSION ACQUISITION ET CREATION DE VALEUR

Figure 18: Modèle Top Down et Bottom Up d'une fusion-acquisition

Source : GOUALI, 2009

Due diligence

Négociation Valorisation

Choix Cible Clôture

T

O

P

D

O

W

N

Décision Stratégique

B

O

T

T

O

M

U

P

Fusion& Acquisition

Création de

Valeur

Communication Gestion de

programmes

Comité de pilotage

Choix des projets

Exécution

Synergies Revenus - Coûts

Direction Générale

Management & Salariés toutes

fonctions

Phase d’Intégration


L’illustration ci-dessus nous montre comment le processus de création de valeur s’articule autour de

deux parties complémentaires (Top down et Bottom Up) qui vont contribuer finalement à la

croissance.

Le top down est la phase de préacquisition. Elle est gérée par les principaux cadres dirigeants

de l’entreprise et elle est accompagnés tout le long par des consultants dans diverses

spécialités : banquiers d’affaires, juristes, fiscalistes etc...

Top down et Bottom up constituent une continuité. La phase d’acquisition est menée par le

management et les salariés, elle est basée sur la mobilisation du personnel et l’excellence de

l’exécution et sur la faisabilité des synergies identifiées

Lorsque l’ensemble du processus est fluide, l’une et l’autre de ces parties contribuent

solidairement à générer de la croissance profitable.

CARACTERISTIQUES DU MARCHÉ

ENTREPRISES ET FILIERES AGROALIMENTAIRES FACE À DE NOUVEAUX ENJEUX

Afin d’avoir un regard sur notre domaine d’activité, nous avons voulu approfondir la tendance

sectorielle de l'industrie agroalimentaire en matière de fusion-acquisition.

L’agroalimentaire est un secteur couvrant de nombreux domaines qui rassemblent : les activités agricoles, industries agroalimentaires, agro-industries et activités liées comme la distribution, l’équipement, l’emballage et la logistique, etc.

C’est la première industrie mondiale ; elle représente près de 4% du PIB de la planète et emploie au

total 22 millions de personnes (INRA Sciences Sociales).

Dans un contexte de compétition et de mondialisation accrue, les industries agroalimentaires

françaises doivent relever des défis importants afin de rester compétitives. Les industriels doivent

ainsi constamment chercher à s'adapter, à gagner en valeur ajoutée, à conquérir des parts de marché.

L'agroalimentaire en France, comme en Europe, est surtout composé de PME, souvent d'origine

familiale. La faible taille des entreprises du secteur est une opportunité pour les rachats et

concentrations d'entreprises fédérées par les groupes puissants.

PERSPECTIVES DE DÉVELOPPEMENT DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES FRANÇAISES

L’accélération de la concentration des IAA en Europe et en France est conduite par les grands groupes.

Le marché alimentaire national est en effet largement saturé en volume pour de nombreux produits.

Les gains potentiels sur ce marché sont à attendre surtout d'une évolution qualitative de l'offre :

produits plus élaborés, diversification et segmentation, produits innovants, etc…


GRANDE DISTRIBUTION ET INDUSTRIE AGROALIMENTAIRE

Les relations entre l’industrie agroalimentaire et grande distribution se caractérisent par des tensions

récurrentes. Les pouvoirs publics interviennent périodiquement pour rétablir l’équilibre contractuel

grâce à de nouvelles règles.

Le gonflement des « marges arrières » a contribué à l’augmentation des prix de vente au

consommateur, au développement rapide du «hard discount», et à une concurrence renforcée des

enseignes de la GMS sur les premiers prix. (Enjeux industries agroalimentaires, 2010)

CONCENTRATION DANS LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE

La concentration a au moins deux sens. Elle peut signifier « un processus », c’est à dire le

mouvement par lequel « une part croissante de l’appareil productif se trouve maîtrisée par un nombre

de plus en plus réduit de centres de décisions » (Morvan, 1991). Elle est aussi indiquer par «un

résultat», c’est à dire la structure bien souvent inégalitaire à laquelle aboutissent ces processus.

L'agroalimentaire est un marché mature en Europe (où la part relative des dépenses alimentaires

était en baisse constante jusqu'en 2007). Les perspectives de croissance ne peuvent se réaliser,

outre l'innovation, que par des rachats de parts de marché. Il est donc inévitable que la concentration

se poursuive et ce d'autant que les véritables perspectives de croissance se situent dans les pays

émergents, vers lesquels l'internationalisation des IAA s'accélère. Mais cette internationalisation

des IAA françaises, si nécessaire à leur développement, nécessite une taille critique. Peu d'opérateurs

du secteur atteignent cette taille critique du fait de la fragmentation de celui-ci.

(Politique_concurrence_UE_Citoyen, 2011)

Avec les concentrations que connaît le secteur de la distribution, les nouvelles alliances donnent

naissance à des ensembles de plus en plus complémentaires et compétitifs. En l’an 2000, la fusion

entre Carrefour et Promodès donne naissance au deuxième groupe mondial du secteur et à l’une des

plus grandes entreprises françaises. (Chambolle & Allain, 2003)

Néanmoins, les nombreux rapprochements entraînent une modification des règles concurrentielles. Le

rassemblement des ensembles et la réduction du nombre d’acteurs pousse à une situation à la limite

du monopole.

Dans le domaine de la distribution, la concurrence est fortement basée sur le prix des produits vendus

(à qualité égale). Pour pouvoir être plus compétitif que ses concurrents, il faut donc que les prix

proposés par le fournisseur soient toujours attractifs pour le client.

La grande distribution use de tout son poids pour influer sur les négociations de ces prix. La

concentration dans le domaine de la grande distribution déséquilibre parfois les rapports de

négociation. Avec une entreprise comme Carrefour, l'importance de la part de marché que représente

un tel client, les fournisseurs ne peuvent pas résister longtemps aux pressions de leur client pour

baisser les prix. (Déniel , 2011)


LBO / LBI/ LMBO… : LES NOUVELLES TECHNIQUES D'ACQUISITION ET TRANSMISSION

D'ENTREPRISES Les opérations d’acquisition avec effet de levier appelées LBO (leverage buy out) permettant, via une société holding, le rachat des titres de la cible par un financement par dettes. L’effet de levier consiste schématiquement à financer l’opération pour partie avec des dettes dont le coût financier est inférieur à la rentabilité de la cible, d’où un effet de levier.

La place du capital investissement (private equity) dans le marché français des fusions et acquisitions : « Une chose est sûre, concurrence des acteurs industriels ou pas, les fonds d'investissement sont devenus des acteurs incontournables et s'intéressent à des opérations de plus en plus grosses ». La Tribune, 6 janvier 2006 « De façon générale, les montages LBO appellent l’attention, car tout en étant motivés par la recherche d’un développement plus performant, à la faveur des restructurations capitalistiques qu’ils sous-tendent, ils peuvent aussi être un facteur de risque. » Bulletin de la Banque de France • N° 187 • 1er trimestre 2012

Le graphique ci-dessous nous donne l’évolution du private equity dans le marché Français

Figure 19: Evolution du Private Equity dans le marché français des fusions acquisitions depuis 1990

Les fonds d’investissements ont permis de lancer et d’entreprendre des transactions significatives en rachetant des divisions non stratégiques des grands groupes. Source : Thomson SDC

Figure 20: Evolution du nombre d'opérations de LBO et leur taille moyenne en France

On voit bien ici l’augmentation notable et constante de la taille moyenne et du nombre de ce type d’opérations et la poursuite probable de ce mouvement. Source : AFICA (association Française Investisseurs pour la Croissance)


DÉFINITIONS ET AVANTAGES DE CES OPÉRATIONS

Les LBO (Leverage Buy Out) et LBI (Leverage Buy-In) désignent les opérations de rachat d'une société

avec effet de levier. Dans le LBI l'acheteur vient de l'extérieur dans le capital de la société (buy-in), il

s'agit par exemple de sociétés de " private equity ", alors que dans le LBO, il est issu de celle-ci (buy-

out). Il en va de même pour les opérations de LMBO (Leverage Management Buy Out) et LMBI

(Leverage Management Buy-In) qui désignent le rachat d'une entreprise, soit par des cadres dirigeants

de la société cible dans le cas du LMBO, soit par des cadres extérieurs à la société cible dans le cas du

LMBI.

Le mécanisme de ces opérations repose sur le rachat d'une entreprise avec effet de levier c'est-à-dire

avec endettement bancaire. Le principal avantage de ces opérations est de permettre à des cadres

dirigeants ou à des investisseurs de prendre le contrôle d'une société cible avec un apport personnel

minimum puisque l'acquisition est largement financée par un emprunt bancaire dont le coût est

inférieur au taux de rentabilité attendu de la cible. Le mécanisme simplifié est le suivant : des cadres

ou investisseurs deviennent actionnaires de la société cible par l'intermédiaire d'une société holding

leur permettant d'être majoritaire et l'emprunt contracté pour l'acquisition de la cible sera financé par

la remontée des cash-flows nets de la cible vers la holding.

MÉCANISME GÉNÉRAL DES ACQUISITIONS A EFFET DE LEVIER

Le principal avantage des techniques de LBO / LBI est de permettre la prise de contrôle total ou

majoritaire d'une cible en limitant sensiblement l'apport initial des repreneurs. Un acquéreur peut

acheter une cible valant 100 avec un apport de 40 ou 50.

Pour cela, l'équipe de repreneurs va créer une société holding dont le capital social correspondra à

l'apport qu’elle peut effectuer ou à son apport plus celui de financiers s’ils manquent de moyens

(c'est-à-dire si le seul apport des repreneurs ne permettra pas d'emprunter suffisamment pour

acheter la cible). Cette société holding va avoir trois principaux objectifs : racheter une société cible,

emprunter des fonds pour financer ce rachat et enfin, rembourser cet emprunt en faisant remonter

les bénéfices de la cible.

Grâce à l'emprunt contracté par la holding et grâce à son capital social, les repreneurs peuvent

acquérir 100 % de la société cible : le rachat est effectué. Toute la difficulté réside maintenant dans le

remboursement de l'emprunt. Pour cela, il faut que la rentabilité de la cible soit supérieure au coût de

l'emprunt (d'où un effet de levier positif) ce qui suppose une équipe de management performante.

Pour rembourser son emprunt, la holding va faire remonter régulièrement les bénéfices et les cash-

flows de la cible, et pourra dès lors se désendetter au fil des ans. L'opération sera réussie lorsque la

holding aura remboursé l'emprunt en totalité et racheté les parts des associés minoritaires : la holding

pourra alors fusionner avec la cible pur ne former qu'une seule et unique entité.

Sur le plan économique enfin, les LBO permettent d’assurer un nouvel avenir à des PME familiales ou à des filiales dont l’activité est trop spécifique par rapport à celles de leur groupe. Les LBO participent ainsi à la croissance de ces entreprises qui sont le moteur de notre économie. (BADARO & CAPELLE, 2006)


Figure 21: Répartition des TPE/PE cibles de LBO selon leur secteur d'activité Figure 22 : Répartition des ME cibles de LBO selon leur secteur d'activité

Source : Bulletin de la Banque de France, 2012

Figure 23: Schéma simplifié d’une opération LBO

Source : Bulletin de la Banque de France, 2012


PHASE D’INTÉGRATION : LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

Une fois l’acquisition effectuée, la mise en place d’un véritable projet d’intégration est nécessaire. De

la qualité d’exécution et de la priorité accordée au mode de pilotage de cette phase dépendra le

résultat. Ce processus complexe d’intégration est généralement difficile à appréhender par les

entreprises.

Une bonne gestion du processus d’intégration est facteur de réussite à condition d’y parvenir. Notre

expérience durant les trois changements de « propriétaire » nous porte à croire qu’il est nécessaire et

fondamental de bien piloter les étapes clés du processus d’intégration, afin de concrétiser les

synergies évaluées, et de tirer parti des différences culturelles entre les entités pour développer le

nouvel ensemble. L’implication de la ligne managériale est déterminante, car elle sera aux commandes

des principaux projets, mais a-t-elle les moyens nécessaires ? Quel est son niveau de maturité projet ?

Sait-elle bien juger des différences culturelles et lever les freins à son évolution, a-t-elle les capacités à

gérer le changement en intégrant toutes les dimensions du management de projet ?

C’est en ce sens que nous développerons nos recherches sur trois axes :

Mode projet et adaptation de l’organisation au management transversal pour répondre à la complexité des structures

Composition d’un nouvel ensemble cohérent à partir de chaque culture d’entreprise pour offrir le meilleur.

Transformation de l’entreprise est une nécessité, le management de projet devra être centré autour d’une conduite du changement facilitant l’implication des salariées des deux entreprises.

PROJET ET SES DIMENSIONS PAM-O-COST

L’approche PAM-O-COST enseignée lors du MS-MDP permet d’avoir une vision et approche globale du management de projet. Cette méthodologie combine à la fois un aspect managérial, c’est l’approche « politique » du projet basée sur le PAM et l’aspect plus technique, c’est l’approche « gestion » de projet basée sur le COST. Enfin le O, désigne l’envirOnnement du projet qu’il faut prendre en compte, car il tendra à influer tous les paramètres et résultats du projet.

Une approche systémique du projet permet de comprendre que tous les paramètres sont interconnectés et interdépendants. On se basera sur cette approche PAM-O-COST qui regroupe les notions de Processus, Attitude et Méthode, le O de l’envirOnnement, Coût, Organisation, Délai (Schedule), Technique pour mieux comprendre la complexité de management de ce type de projet. Par la suite nous montrerons l’importance de l’aspect comportemental à travers la culture d’entreprise et la conduite du changement pour maîtriser le déroulement d’un projet.

Figure 24: Concept PAM -O-COST


Source : représentation synthétique d’après le contenu des cours MS_MDP_Centrale Paris, 2012

MODE PROJET COMME FORME D’ORGANISATION

Le mode projet se généralise à travers tout type de projet, matériel ou immatériel ; il peut toucher des entreprises ou des organisations de toutes tailles. Travailler en mode projet signifie changer de culture (l'orientation projet, avec passage du management vertical au management transversal), changement qui ne s'impose pas, qui demande du temps et un véritable consensus général.

Dans de nombreux cas le mode projet a montré son efficacité, il est évident que la réussite des projets, quelles que soient leur nature et leur dimension, dépend de cette culture, mais aussi et bien évidemment de la qualité des intervenants, des outils et des méthodes utilisées, de l'environnement du projet.

La capitalisation des connaissances, les échanges d'expérience, mais aussi et surtout les témoignages sur les bonnes pratiques en matière de management de projet, prennent toute leur importance dans ce contexte.

QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT DE PROJET ?

Visant à gérer le changement dans les entreprises et les organisations pour accroître l’efficacité, le management par projet modifie profondément la gestion du travail, les rôles et les relations des salariés devenus des « acteurs ». C’est un mode de gestion exigeant qui demande à être pensé et accompagné. Le management de projet a profondément transformé les pratiques et les performances des organisations. Deux grandes causes peuvent être avancées pour expliquer ce développement.

l’industrie a connu, au tournant des années 1990, une rationalisation sans précédent qui l’a conduite à réorganiser profondément la manière de réaliser ses projets afin d’accroitre les performances des réalisations.

l’enjeu étant de réaliser dans un temps raccourci des projets, plus complexes et d’atteindre les

objectifs prédéterminés par l’entreprise en optimisant la marge de manœuvre à disposition.


En d’autres termes, le management par projet est devenu le mode de gestion privilégié du

changement dans des organisations.

Le projet (d’après Midler, 1996) se définit comme une activité visant à atteindre un but global. Un

projet, c’est l’engagement d’aboutir à un résultat. Les ressources, les acteurs et les méthodes à

mobiliser se définissent à partir de l’affirmation du but.

Le principe essentiel de management est l’anticipation des problèmes en amont. Un projet se doit

d’être ouvert aux influences de son environnement. L’activité projet se situe à l’opposé d’une

démarche d’isolement et de stabilisation en établissant des frontières avec l’environnement. Le

management par projet combine la gestion de projet, dans sa fonction « caisse à outils » et la fonction

de direction de projet par la définition des objectifs (coûts, délais, spécifications techniques), actions

politiques, aspects financiers et organisation du travail collectif des équipes projets. (Garel, 2011/5)

• AFNOR : « Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités

coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but

d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de

délais, de coûts et de ressources».

• Le projet n’est pas nouveau : c’est au contraire le mode d’organisation historique (ex.

pyramide Khéops, 146m, 2500 avant JC.). Néanmoins il redevient actuel comme instrument de

coordination de structures « rigides », afin de répondre aux contraintes de temps et de

meilleure coordination.

• Management de projet : « le management de projet combine la gestion de projet dans sa

fonction « boîte à outils » et la fonction de direction de projet en charge de la définition des

objectifs (coûts, délais, spécifications, techniques), des actions politiques, des aspects

financiers, de l’organisation du projet » (Garel, 2003). L’exercice de coordination est d’autant

plus complexe que le chef de projet ne dispose souvent pas de l’autorité hiérarchique directe.

• Management par projet : « Lorsque des organismes structurent leurs organisations et

adoptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour des projets à réaliser. »

• Quelques éléments pratiques :

– Expression des besoins, étude de faisabilité, cahier de charges, maîtrise d’ouvrage,

maîtrise d’œuvre;

– Plannings, diagrammes de GANTT, PERT (chemin critique), phases, bêta-test, « pilote »;

– Comités de pilotage, ingénierie concourante et plateau (cf. Midler 1993, L’auto qui

n’existait pas), intensité du détachement (lightweight vs heavyweight teams), projet et

gestion de carrière, rémunération…


MANAGER LA FUSION COMME UN PROJET

Le management de projet se diffuse dans la plupart des entreprises en tant que méthodologie pour

conduire les projets. Appliqué aux fusions, il se traduit essentiellement par :

Un dispositif : comité de pilotage, chef de projet avec une équipe dédiée consacrée à la

réalisation du projet, équipes transverses ou autres groupes de projet démultipliant l‘action sur

le terrain, etc…

Un cadrage et une gestion du temps du projet : découpage par phases, jalons (bilans et

validations d’étapes) en fonction d’un plan d’ensemble et d’un calendrier, ainsi que gestion des

délais (court terme et moyen terme) et du rythme du projet.

Un pilotage global suppose une anticipation des principaux risques (départs d’hommes-clés,

crise sociale, difficulté d’intégration des systèmes, etc.) et des revues de projet régulières

de la fusion (reporting et corrections du parcours, régulations et arbitrages en fonction des

nécessités)

Le pilotage en mode projet associe différents spécialistes internes aux entreprises concernées ou

externes, pour traiter les différents aspects de la fusion (stratégie, finances, juridique, etc…).

Dès que F&A est en marche, c’est à une véritable gestion de projet qu’il faut procéder : un

comité de pilotage, un calendrier, une méthodologie, une communication pour que les

rapprochements d’équipes et la construction pas à pas d’une culture commune soient

progressivement accomplis.

Le succès des projets de transformation dépend de :

La dimension stratégique qui contribue à réaliser de l'ambition de l'entreprise

La dimension financière qui contribue à la performance et la création de valeur

La dimension humaine de la conduite du changement et de l'accompagnement des évolutions

managériales

Figure 25: dimensions du projet de transformation


PILOTER LES PROJETS PAR LES ENJEUX

Le pilotage du projet par les enjeux participe à l'accomplissement de l'ambition stratégique. Mettre en

place une démarche de gestion de projets permet de trouver le juste équilibre entre les enjeux

stratégiques, les délais, les coûts, la planification et les risques.

Figure 26:Proposition d’une méthodologie pour faciliter l'exécution de la stratégie

Une gouvernance projet permet d’établir une répartition claire des rôles et des responsabilités

(matrice RACI) et garantie l'appui du management aux niveaux clés de l'organisation (sponsor).

Par gouvernance de projet, il faut comprendre en réalité deux niveaux : - Niveau organisationnel au sein de l'entreprise : quelle organisation projet mettre en place, comment gérer le portefeuille de projets, quelles sont les critères de priorisation, comment assurer la pérennité d'une organisation matricielle, comment inscrire le management de projet dans l'entreprise, quel rôle pour le chef de projet ?... - Niveau projet : quelles instances mettre en place, quelles sont les bonnes pratiques de gouvernance, le sponsor est-il indispensable ?...

ARBITRER ET PRIORISER LE PORTEFEUILLE DE PROJETS POUR FACILITER L'EXÉCUTION DE LA

STRATÉGIE

Les fusions-acquisitions sont généralement déclencheurs d’une multitude de projets d’organisation, optimisation, restructuration, développement…, faire tous les projets n'est pas réaliste ; il faut donc donner la priorité aux projets qui sont au cœur de la stratégie et mener des arbitrages sur les autres projets.

Une véritable gouvernance projet doit se mettre en œuvre. Le mode projet prend tout son sens à cette étape cruciale de la F&A. Si l’entreprise n’est pas structurée pour mettre en œuvre ces projets, alors les difficultés et les dérives apparaîtront rapidement. Ces arbitrages sont menés par un Comité exécutif spécifique qui privilégie :

L’ambition stratégique, les bénéfices attendus servent de boussole pour la sélection des projets.

la vision claire des problématiques posées, des solutions proposées, du jeu de contraintes et des interdépendances entre les différents projets.

Project

Office


La figure suivante décrit le processus d’évaluation à travers cinq étapes clés que nous avons mis en œuvre au sein de la structure EDO-APM pour faciliter la priorisation et la prise de décision :

Figure 27 : Méthodologie pour l'évaluation des projets

Source : Robaszynski, 2012

CADENCEMENT DU PROCESSUS D’INTEGRATION

PRINCIPES

Pour les grandes opérations, le processus doit être extrêmement cadencé. La nomination des responsables doit intervenir tôt pour que des groupes de travail puissent être actifs au plus vite. Dans cette manœuvre, la rapidité joue un rôle déterminant. Tout d’abord, elle est signe d’efficacité et elle peut faire taire les éventuels rumeurs et incertitudes. Elle permet également de tirer un bénéfice maximum de la «période de grâce » post-fusion, période propice au changement puisqu’ attendu par l’ensemble des partenaires de l’entreprise. « Agir rapidement, c’est le parti pris qu’a choisi BNP Paribas pour profiter du bénéfice de la fusion. Cette volonté d'aller vite s’est traduite par l’adoption d’une méthode baptisée « six jours, six semaines, six mois », à l'issue desquels le processus d'intégration devait être achevé. Au bout de six jours, tous les responsables de niveau N-1 devaient être nommés (84 nominations) et le projet industriel présenté aux analystes. Au bout des six semaines, tous les N-2 devaient être nommés et les groupes de travail constitués. Au bout de six mois, après une première étape où l’organisation cible devait être définie et les synergies évaluées, la conception détaillée ainsi que le plan de mise en œuvre devaient être mis en place ». ( Mercer Management Consulting & Audencia Nantes Ecole Management, 2003/10) Le cadencement rapide du processus d'intégration et des nominations est un facteur de succès lors de la fusion.

GÉRER LE TEMPS

Dans le cadre du management d’un projet de fusion, gérer le temps signifie plusieurs choses. C’est tout d’abord prévoir et planifier les différentes opérations en prenant en compte plusieurs échelles de temps : le temps court de la mobilisation et des plans d’action et le temps plus long du changement des systèmes (d’information, d’organisation, de gestion). Pour Bertrand Collomb, président de Lafarge : « Pendant les quelques mois qui suivent un rachat, il y a comme un état de grâce : les gens s’attendent à ce que l’acquéreur modifie un certain nombre de choses, et sont donc disponibles pour des changements ; mais si l’on manque cette occasion, ils maintiennent leurs habitudes ; il est beaucoup plus difficile de les convaincre d’en changer au bout de deux ou trois ans. » Gérer le temps, c’est encore savoir gérer la période de transition, souvent entre la


Etape 1 Etape 2 Etape 3

première et la deuxième année, entre la fin des premiers travaux des équipes de projets et la mise en place progressive de la nouvelle organisation. C’est la période délicate du passage du mode projet, temporaire, à un mode de fonctionnement nouveau, pérenne et intégré. (COLLOMB & DIKKERS, 1999/03)

« 6 JOURS, 6 SEMAINES, 6 MOIS » :

Figure 28: Cadencement d'une opération de fusion-acquisition (exemple BNP-Paribas)

Source: Analyses Mercer-Audencia

INTÉGRATION DE L'ENTREPRISE ACQUISE

Les différentes opérations d'intégration d'entreprises passent nécessairement par trois phases

majeures à savoir : la préparation, l'intégration et la phase de gestion.

Figure 29: les phases majeures lors d'une intégration

6 jours

• Nomination des N-1 • Présentation du projet d’entreprise

• Nomination des N-2 • Constitution et préparation

des groupes de travail

Etape 1:

• Élaboration de l’organisation de la cible • Evaluation des synergies et plan de réalisation

Etape 2:

• Conception détaillée • Plan de mise en œuvre

6

semaines

6 mois


L'anticipation et le pilotage des étapes clés du processus doivent permettre une rapidité d'action, tout en assurant la continuité dans la gestion courante et le management. Le pilotage doit également coordonner ces actions internes en termes de décision et de communication pour respecter les contraintes légales de consultation des instances représentatives (comité d’entreprise) lors de profond changement. Pendant toute cette période, les employés des deux entités sont soumis à une charge de travail et à une pression inhabituelle relativement acceptée durant cette « période de grâce ». C’est pourquoi il s’agira dans un premier temps de prendre rapidement un grand nombre de décisions importantes.

MISE EN OEUVRE D’UN PROJECT OFFICE

Le pilotage de la phase d’intégration doit reposer sur une structure dédiée, en lien direct, avec la Direction Générale, pour prendre en charge la coordination des équipes-chantiers. Son rôle est de veiller à l’alignement stratégique des projets, assigner les tâches, quantifier les synergies et surtout trancher en cas de problème. La remontée d’information doit également passer par cette structure.

Au sein EDO-APM, un « Project Office », reportant directement au ComEx, a été mis en place pour accompagner la structure durant la phase d’intégration et permettre la coordination du plan à 100 jours ainsi que la liaison avec les pilotes de projets.


FUSION-ACQUISITION ET CULTURE(S) D’ENTREPRISE

INTRODUCTION

L’entreprise se construit à travers son histoire, son mode de management, ses valeurs, ses modes de

décisions… en cherchant à se distinguer en permanence de ses concurrents. C’est pourquoi, le

rapprochement de deux organisations, hier opposées est risqué.

La dimension culturelle constitue la dimension la plus intangible de l’opération de fusion. La première

cause d’échec invoquée est la mauvaise appréciation des différences culturelles de deux entreprises.

UNE ÉTUDE QUALITATIVE :

Une étude a porté sur une vingtaine d’entreprises ayant opéré des fusions/acquisitions entre les

années 1995 et 2005, appartenant à divers secteurs – industrie « lourde », agroalimentaire, banques,

assurances, télécommunications de toutes tailles. Elle a permis d’établir que la prise en compte des

paramètres humains, culturels et sociaux permet la réussite d’un plus grand nombre de

rapprochements. Pour les responsables interviewés, ces facteurs sont déterminants. Ils sont cités

spontanément en tête des facteurs de réussite et existent sous différentes formes. (De Laroullière,

Décembre 2006)

DÉFINITION

Geet Hofstede définit la culture comme : « une programmation collective de l’esprit humain

différenciant les groupes… »

La culture se définit selon ses normes, valeurs, institutions, religions, langages, éducations, mœurs et

permet aux individus de s’identifier à un groupe social. La culture imprègne le conscient et

l’inconscient de chacun.

Trompenaars, dans ses travaux, a comparé la culture à un oignon avec trois différentes couches : ‐ La culture explicite : tout ce qui est visible ; ‐ Le « Middle layer » : l’ensemble des valeurs (bien / pas bien) et des normes (juste / injuste) ; ‐ La culture implicite soit le cœur de l’oignon qui comprend tous les postulats touchant à l’existence. Hofstede et Trompenaars ont permis d’aborder la notion de « multiculturel » à travers 7 concepts :

La notion du temps : « polychronique / monochronique » et l’importance du passé, présent et du futur » dans la culture des individus.

La notion d’espace : bulle personnelle, espace horizontal et vertical

Le rapport à soi et aux autres : culture orientée vers l’individu ou vers le groupe.

La notion de communication : communication factuelle et explicite, communication informelle et implicite.

L’autorité et le leadership : distance hiérarchique, circulation et redescente d’informations.

L’attitude face à l’action : Faire, Être, Attendre. L’acceptation de l’incertitude

La Notion de masculinité ou féminité : agressivité, rapport de force, capacité de décision Versus réflexion, consensus, communication.


Figure 30: Les différents niveaux de

manifestation d'une culture

La culture d’entreprise : les individus se référent à ce système pour vivre en société. L’entreprise est «une organisation structurée de représentations, valeurs, normes et symboles dont la logique interne est suffisamment indépendante d’autres institutions pour être dans son rôle d’institution sociale productrice de sociabilités et d’identités spécifiques. » En tant qu’organisation, « l’entreprise instaure un ensemble de relations, de groupes, de pouvoirs, de réseaux informels qui sont à l’origine de constants processus d’apprentissages culturels sur les lieux mêmes de travail et qui sont aussi la conséquence des relations quotidiennes de production. La dimension organisationnelle de l’entreprise est aussi productrice d’identités nouvelles ou reproductrices de foisonnement de mentalités et de capacités d’actions stratégiques fort différentes selon les contextes de travail. » (SAINSAULIEU, 1995)

PRINCIPALES MANIFESTATION DU CHOC CULTUREL

Le choc culturel se manifeste généralement par :

un sentiment d'avoir perdu son environnement et ses références culturelles ;

un sentiment d'infériorité causé par l'incapacité de fonctionner dans la nouvelle culture et la difficulté à atteindre les objectifs professionnels fixés ;

un sentiment d'incapacité à contrôler l'environnement ;

un sentiment de doute lorsque les anciennes valeurs sont remises en question En effet, lors d'un rapprochement de deux ou plusieurs organisations, les employés ont tendance à identifier ce qui les distingue des autres. C'est une tendance naturelle pour les individus d'exacerber les différences, au lieu de se focaliser sur les similarités entre les entreprises (Marks et Mirvis, 1997).

FACTEURS HUMAINS ET RÔLES DES DIRIGEANTS

La présence d’un leader charismatique est de nature joue un rôle décisif. Dans le cas APM-EDO, le nouveau président du groupe était un ancien dirigeant d’EDO avant d’être le président d’APM. Son expérience au sein des deux entreprises est certainement profitable pour mener à bien sa mission en parfaite connaissance des différences culturelles de chaque entreprise. UN HOMME-CLÉ QUI DIRIGE L’OPÉRATION

La phase d’intégration doit comporter quelques principes fondamentaux :

Respecter le droit à la transparence. Il s’agit de ne pas tricher sur les motifs et les intentions.

Informer les salariés et surtout les représentants du personnel. Il convient soit de les rassurer sur la pérennité de leur emploi, soit de les préparer à un plan social. C’est l’incertitude qui est insupportable et qui entraîne les rumeurs et le risque de perte de confiance.


Accompagner « au plus près » les personnes qui vont vivre la fusion. Il s’agit ainsi de tenir compte des difficultés individuelles ou sectorielles.

Cette mission est souvent portée par les départements ressources humaines qui deviennent les acteurs majeurs de cette phase. Leur rôle est multiple, leur présence sur tous les fronts est nécessaire. Pour la fusion APM-EDO, la mission de l’intégration est portée par le secrétaire générale du groupe qui est en charge aussi du département ressources humaines. C’est lui qui aura la tâche de conduire l’opération du début à son terme. Son expérience d’un premier LBO, son ancienneté au sein de l’entreprise d’APM, rassurent les salariés de la cible et en font un personnage clé pour le dialogue social et culturel. A l’ instant où ces lignes sont écrites, APM-EDO repense le schéma de l’outil de production à travers le Plan Industriel et Logistique. La reconfiguration des différentes usines, l’optimisation des moyens du nouvel ensemble vont certainement aboutir à une réduction d’effectifs. Plusieurs séances de communication ont été réalisées pour préparer les esprits à des changements.

STYLES DE MANAGEMENT

Les styles de management traduisent souvent des préjugés culturels. Ainsi, dans le rapprochement APM-EDO, on note l’opposition entre la culture « groupe », déjà rodée au fonctionnement matriciel, la transversalité, le reporting, le système décisionnel, face à la culture plus entrepreneuriale qui sort tout juste d’une structure familiale et qui depuis deux ans était en marche vers une plus grande structuration et un mode de management en évolution. On notera par ailleurs, que cette opposition a trouvé aussi un écho dans l’organisation du système d’information, d’une part un puissant progiciel de gestion intégré du marché et de l’autre un outil plus modeste avec des développements et adaptations « maison ».

L’ATELIER VALEURS DANS LE CADRE DE L’OPÉRATION EDO-APM

Les dirigeants d’EDO-APM ont mis en place un atelier « valeurs ». Mené par un cabinet spécialisé, plusieurs séances de travail ont été organisées avec une trentaine de personnes issue des differents sites. Le thème de l’atelier était « Partager mes propres valeurs avec les autres et trouver nos valeurs communes » . L’objectif défini : « Dans le cadre du Projet d’Entreprise construire un nouveau groupe en s’assurant de la cohérence d’ensemble, en harmonisant les pratiques et en capitalisant les bonnes pratiques ». Les journées d’échanges sont baties dans le but de « développer les clés du succès futur» à travers deux sujets :

Être tous acteurs du projet d’entreprise autour de valeurs communes ;

Prendre en compte et développer le capital humain. Cette opération fut trés appréciée par les participants qui vont devenir les ambassadeurs de ses nouvelles valeurs communes. Plusieurs visites de sites de productions et des ateliers d’échanges ont été organisées pour permettre aux équipes de se découvrir et connaître les pratiques mutuelles. Ces échanges favorisent la compréhension des différences culturelles. Mais il s’agira ensuite de franchir le pas vers des pratiques communes, là sera le véritable bénéfice. Dans les semaines à venir, un nouveau nom sera choisi pour identifier le groupement APM-EDO. Ce nouveau nom permettra l’encrage d’une d’identité renouvelée et portera les nouvelles valeurs communes.


CHOC DES CULTURES

Pour les dirigeants, l’essentiel de la fusion réside dans la définition pertinente de la nouvelle organisation et la mise en avant des nouveaux objectifs opérationnels. Mais ils ne tiennent pas compte des habitudes et des modes de procédés des anciennes entités. Aucune fusion n’échappe aux tensions et aux perturbations : doublons, luttes politiques internes, oppositions des conceptions et des pratiques professionnelles… Nous citons ci-dessous quelques exemples de nos lectures de grandes opérations F&A. Lors du rapprochement entre Carrefour et Promodès, Carrefour a imposé sa culture et occupé les postes-clés, ce qui a provoqué des tensions et une absence d’intégration des bonnes pratiques et des compétences dans différents aspects de la gestion de magasins où excellait Promodès. Chez Total, les décisions se prenaient en fonction des chiffres à partir de dossiers très formalisés alors que chez Fina les décisions se prenaient sur un mode plus informel ; etc. Les conflits sont inévitables. Le problème est de les comprendre, de les gérer et d’éviter qu’ils ne soient source de trop d’énergie destructrice. On pourrait ainsi trouver dans toute fusion des exemples d’oppositions culturelles. La culture de l’entreprise acquise peut difficilement être supprimée. En dépit de l’existence de nouvelles structures et des efforts de renouvellement des équipements, les cultures organisationnelles et professionnelles qui prévalaient avant l’acquisition ne disparaissent pas facilement. Dans bien des cas, elles demeurent souvent présentes au sein des entités recomposées. La façon de penser, de réagir des personnes est souvent issue de l’ancienne culture. Cette réalité peut dès lors occasionner de nombreuses perturbations dans la façon d’aborder les problèmes et la manière de les résoudre. (Meier, 2012) Nous pouvons adhérer à cette approche par l’analyse de la constitution du groupe EuroDough avec l’intégration de deux entreprises familiales à la structure initiale. Après plus de douze années le même groupe et le même mode de fonctionnement établi, provoquent des différences culturelles issues des anciennes structures ce qui parfois ne facilite pas le travail d’harmonisation et de synergie. Même entre des entreprises en apparence proches, des différences peuvent être constatées. Cela suffit parfois à mettre en difficultés les synergies souhaitées. Les trois sites de production sont basés dans des régions distantes où l’ancrage régional reste assez fort. Le parcours et l’historique de chaque entité marquent encore les cultures actuelles malgré une harmonisation des pratiques, standardisation des processus et procédures. Les approches des problèmes, des attitudes et comportements, des relations avec les représentants du personnel restent empreintes de cultures locales. Avec l’arrivée de la société APM dans le groupe, une autre culture d’entreprise vient enrichir le nouvel ensemble. La société APM est issue, elle aussi, d’un modèle d’entreprenariat familial qui a basculé depuis deux années dans un LBO. La mise en œuvre de certaines règles (contrôle de coût plus accentué, reporting formalisé, BFR, EBITDA etc...) était encore en cours de consolidation et voilà que la structure bascule dans une organisation encore plus importante qui impose d’autres règles de fonctionnement et va bouleverser profondément son rythme de croisière mais surtout son mode d’action.


Le rapprochement des cultures fortes d’APM et EuroDough est une nécessité impérieuse pour aboutir aux synergies évaluées. L’une est davantage focalisée sur la qualité produit et l’autre sur la maîtrise de coût, en ces termes, nous pourrions dire que ces cultures peuvent être antagonistes et donc mener d’âpres débats, mais elles peuvent aussi se révéler complémentaires par les échanges d’expériences et compétences à condition qu’elles s’influencent mutuellement pour aboutir à une approche commune, c’est ce que l’on appelle le phénomène d’acculturation. Mais pour cela certaines compétences seront indispensables, nous les développerons dans les lignes à venir.

LIMITES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE :

Ainsi, il faut bien être conscient des limites de la culture d’entreprise. Elle peut aussi se poser comme un facteur de résistance face au changement, ce qui peut nuire à l’activité globale de la société. Cela vient aussi réduire les capacités d’adaptation nécessaire dans un environnement en perpétuelle mouvement.

DÉFINIR LA CULTURE D’ENTREPRISE POUR LE NOUVEL ENSEMBLE

Une des approches probablement la plus difficile mais, à terme, la plus précieuse pour aborder les différences culturelles, est celle qui consiste à créer une nouvelle culture d’entreprise. Celle-ci doit alors être différente de celle des deux entités, avec un nouvel ensemble de valeurs et de règles de comportement, fondé sur les points forts de chaque entreprise. Cela consiste, à développer une culture d’ouverture où le changement et l’évolution constituent des principes fondateurs.

CRÉATION D’UNE TROISIÈME CULTURE :

La clé de la réussite d’une fusion peut être d’inventer une troisième culture de fonctionnement, qui ne soit celle d’aucune des entreprises réunies. C’est un scénario plus ambitieux, qui vise à sortir de la logique gagnant/perdant. La nouvelle culture peut être définie en combinant des éléments (systèmes, outils, valeurs) des entreprises regroupées. Cette approche n’est pas prioritaire dans la démarche EDO-APM qui, pour l’instant, souhaite écrire « culture » avec un « s » en précisant qu’il y a des cultures d’entreprises, tout en travaillant sur des valeurs communes.

PROCESSUS DE MANAGEMENT CULTUREL

Bien qu’il n’existe pas de méthode universelle prouvée, le tableau ci-après issu de la bibliographie, précise les étapes clés indispensables à mettre en œuvre pour un management culturel efficace.

Tableau 5: management culturels les étapes clés

Management culturel et humain : les étapes clés

1. Identifier les risques culturels de l’opération

2. Comprendre les différents types de conflits et blocages

3. Définir le rôle et les missions des dirigeants et de l’encadrement dans la gestion de l’intégration

4. Repérer les éléments symboliques de la société acquise

5. Elaborer un plan de communication précis

6. Organiser le changement en fonction des enjeux

Source : (Meier & Schier, 2012)

Ces six étapes ont pour objectif de créer les conditions d’une mise en œuvre du changement porteuse de sens et compréhensible par tous les salariés.


COMMENT DÉFINIR LA CULTURE D’ENTREPRISE ?

L’approche proposée pour définir la culture d’entreprise repose sur les travaux de Meier (1998) visant

à établir une grille d’analyse basée sur 11 items :

Tableau 6: grille d'analyse de la culture d'entreprise

Critères clés Les axes

L’histoire Evénements, acte clé, principaux dirigeants, politique d’investissement, période

d’embauche, licenciement …

Le métier Compétence spécifique de l’entreprise, savoirs-faire, type industrie, clientèle,

système de production…

Les valeurs dominantes Fondement et appui de l’entreprise, poids des directions, efficacité, efficience,

polyvalence, spécialisation, coûts versus qualité …

Le référentiel en termes de

développement

Stratégie de developpement, choix des dirigeants, stratégies concurentielles…

Le positionnement face à

l’environnement

Analyse de la position de l’entreprise et de son image, implantation géographique,

principaux clients, sensibilité aux valeurs sociales et sociétales…

Les élèments d’identification et

d’appartenance

Eléments d’identification et appartenance à un groupe, symbole, insignes, référence

historique, organisation des bureaux, aménagament interne, localisation des sites

Le type de structure Structure entrepise (composition du capital, poids des actionnaires) et organisation

(relation horizontale et relation entité-groupe), organigramme, degré de

strandardisation des procédés, poids des centres opérationnels et activité de

soutien, mécanisme de contrôle, régulation et coordination…

Le processus de décision Mécanisme de décision au sein de l’organisation, prise de décision

(individuelle/collective) rapidité du processus,

Le style de management et sources de

pouvoir

Style de direction (paternaliste, autocratique, démocratique, mercenaire…), source

de pouvoir (gratification, expertise, charisme…)

La politique des ressources humaines Comment les dirigeants informent, animent et contrôlent les équipes, politique de

rémunération, gestion des carières, politique de recrutement, style de

communication interne, relation avec les instances du personnel…

Le comportement et les attitudes Attachement du personnel, motivation des employés, engagement personnel et

collectif, climat social, taux d’absentéisme, taux de rotation, taux de syndicalisation,

importance des conflits, langage, tenue vestimentaire etc…

Source : synthèse tableau Meier, 2011


DÉVELOPPER UNE COMPÉTENCE INTERCULTURELLE

Au fil de nos lectures, nous avons trouvé, des références d’entreprises qui ont développé un véritable savoir sur « l’interculturel ». Nous citons ci-dessous le retour d’expérience d’EADS. Afin de réussir le processus d’intégration, le groupe EADS a mis en place de nombreuses mesures destinées à gérer les différences culturelles entre les sociétés réunies. Elles concernent plus précisément la culture d’entreprise et la gestion des ressources humaines (coopération et travail en équipe, leadership, formation et carrières). Les dirigeants d’EADS considèrent que la diversité culturelle des équipes constitue un atout majeur pour la nouvelle organisation. Ces groupes montrent que la diversité des origines, des valeurs et des formations aboutit effectivement à des idées et des solutions très variées aux problèmes posés. La diversité culturelle alimente ainsi le dynamisme du groupe : la créativité, le flux d’idées originales rencontrent un feedback constructif pour les structurer et les mettre en œuvre. Nous reprenons la description du processus d’apprentissage cité dans les travaux de BARMEYER & MAYRHOFER ( 2002) : Le processus d’apprentissage interculturel peut être décomposé en plusieurs éléments : affectif, cognitif et comportemental (cf. figure 31). Affectif : tout d’abord, les collaborateurs impliqués dans les fusions-acquisitions doivent prendre conscience des enjeux des différences culturelles, ce qui va engendrer une certaine curiosité et un certain intérêt. Les rapports étroits avec des collègues d’autres pays ou régions vont, spontanément, déclencher cet intérêt. Cognitif : ensuite, les collaborateurs doivent prendre davantage connaissance du fonctionnement des systèmes culturels et de management en utilisant des grilles d’orientation développées par la recherche et la formation en management interculturel, comme la relation à l’autorité, au temps et à l’information. Ainsi, les collaborateurs vont mieux comprendre certains comportements de leurs collègues souvent considérés comme « bizarres » ou « étranges ». Comportemental : enfin, les collaborateurs doivent faire un transfert du savoir affectif et cognitif dans la sphère du travail quotidien tout en développant et en inventant des stratégies de comportement adéquates et efficaces.

Figure 31: composantes du processus d’apprentissage interculturel

Source :(BARMEYER & MAYRHOFER, DÉCEMBRE 2002)

1. affectif Prendre conscience de la relativité des valeurs, pensées sentiments et comportements

2. cognitif Élargir la connaissance et la

compréhension sur le fonctionnement des systèmes

culturels

3. comportemental Adapter le comportement en

situation interculturelle en vue d’atteindre l’objectif plus

facilement

Compétences

interculturelles


La réussite d’une fusion et le mariage de plusieurs cultures comme le cas d’EADS supposent de ne pas se contenter d’une conception simpliste des différences, mais d’accéder à la compréhension d’un niveau supérieur de complexité. Une fusion d’entreprises s’effectue à travers le rapprochement des hommes qui doivent coopérer dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques et financiers. Comprendre les personnes, c’est comprendre leurs origines, à partir desquelles on peut mieux prévoir leur comportement actuel et futur. Le management interculturel comme outil stratégique aide à créer une reconnaissance des différences et à comprendre « l’intelligence » de chaque système. Par leurs différences, les acteurs sont complémentaires, puisque des approches différentes de projets conduisent souvent à des solutions différentes où - dans le cas idéal - chaque culture apporte ses compétences et ses forces. La fusion EADS montre qu’il est important de gérer la diversité culturelle, ce qui nécessite la reconnaissance des différences, une répartition adéquate des tâches et le respect mutuel. Il convient de prendre en considération les avantages de chaque culture et les compétences de chaque membre d’une organisation. La mise en valeur des complémentarités peut déclencher des performances supérieures et des effets de synergie. Ces synergies peuvent être tissées par des compétences opposées : la créativité et le flux d’idées originales qui rencontrent un feedback constructif pour les structurer et les mettre en œuvre. (BARMEYER & MAYRHOFER, DÉCEMBRE 2002)

CONCLUSION :

Le management multiculturel vise à acquérir des méthodes, des outils et des compétences pour

prendre conscience et mieux cerner l’étendue des différences culturelles. Savoir utiliser ces

compétences selon les différentes dimensions permet aux dirigeants et managers de créer un

environnement favorable pour mener les transformations souhaitées.

Le caractère mixte des équipes dans la composition des groupes de travail permettra la diversité des poins de vue. Il faut aussi que, au delà de leurs compétences techniques, les équipes possèdent des compétences humaines telles que l’écoute et l’ouverture d’esprit, avec une vision constructive. Cette conclusion nous ouvre les perspectives afin de mettre en œuvre un système d’évaluation de maturité en compétence interculturelle que nous aborderons en fin de chapitre.


CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES OPÉRATIONS DE FUSIONS-ACQUSITIONS

INTRODUCTION

La conduite du changement, parfois appelée "Accompagnement du changement", vise à maîtriser le processus de transformation de l'entreprise dans un contexte de changement. C’est la capacité à influer sur les mentalités, la culture, les attitudes et les pratiques des personnes pour les adapter à un nouvel environnement et à de nouvelles organisations. (Belaïd, 2012) En 1998, une étude AT Kearney établissait que dans 73 % des cas, les facteurs dits « ressources humaines » expliquaient les difficultés dans les fusions-acquisitions : différences culturelles, défaillances dans la mise en œuvre du projet d’intégration, démotivation des salariés. Une autre étude menée par BPI-HEC en 2007 (cabinet conseil en stratégie du changement et Ecole HEC) précisait le poids des principaux facteurs de réussite :

Tableau 7: poids relatif des principaux facteurs de réussite

Facteurs de réussite % d’entreprises

Implication des dirigeants 61 %

Implication du management 49 %

Définition d’une vision stratégique claire 42 %

Communication, respect de la diversité culturelle 31 %

Tableau 8: Principales causes d’échec ou de difficultés rencontrées

Raisons d’échec % d’entreprises

Conflits de pouvoir 30 %

Vision trouble, peu motivante du rapprochement 30 %

Oppositions culturelles réelles 27 %

Chiffrage imprécis des objectifs et des avantages 18 %

En somme l’ensemble des données disponibles sur le sujet, les facteurs clés de la réussite d’une fusion, ou plus largement d’un rapprochement, peuvent se ramener à deux grandes familles :

Qualité du management de la nouvelle entité. Savoir tirer parti des différences et des synergies des deux entreprises de départ (au niveau économique, au niveau de l’organisation, compétences …) ;

Qualité du management du processus d’intégration. Savoir concevoir, anticiper et piloter toutes les étapes de l’opération.

DÉFINITION ET TYPOLOGIES

D’après Barabel et Meier (2010), le changement organisationnel est « un processus de transformation

radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des

organisations ». Barabel et Meier en déduisent que « la notion de changement se présente donc

comme une modification significative d’un état, d’une relation ou d’une situation dans le contexte

politique, économique et social de l’entreprise, dont les éléments affectent les personnes qui y

travaillent. Il peut aussi bien concerner l’évolution de la structure et des modes de gestion que la

Source : (BPI- HEC) étude

auprès de 630 entreprises

sur l’accompagnement social

et RH des rapprochements.

100 DRH ont répondu à une

enquête approfondie de 45

questions.


transformation des dimensions culturelles et humaines de l’entreprise (valeurs, normes,

comportements). »

L’analyse des ouvrages à ce sujet souligne la diversité et l’abondance des modèles de conduite du changement. Il s’agit principalement de sept courants de pensée : - Le modèle rationaliste représente la conception traditionnelle du changement planifié. Selon cette perspective, les gestionnaires en position d’autorité décident des changements à apporter et ont un rôle de supervision. - Le modèle incrémentaliste préconise d’intégrer le poids du passé de l’entreprise dans la gestion d’un changement (ses principes de gestion, son mode d’organisation, le succès ou l’échec de réformes antérieures…). - Le modèle contingent souligne l’influence du contexte sur le processus de changement. - Le modèle politique reconnaît la pluralité des acteurs et la divergence de leurs intérêts. Le rôle du gestionnaire consiste à négocier et à «mobiliser » les groupes d’individus les plus influents en faveur du changement. - Le modèle psychologique assimile le changement à un processus d’apprentissage collectif. L’objectif du gestionnaire est de faciliter l’apprentissage organisationnel en créant un contexte propice. - Le modèle interprétatif met en exergue, afin de légitimer le changement auprès des acteurs concernés, l’importance de l’attribution d’un sens au projet de changement et de sa perception par les salariés de l’entreprise. - Le développement organisationnel recommande d’adopter un style de management participatif pour implanter un changement. Le rôle du gestionnaire est de mettre en place des mesures d’accompagnement telles que des dispositifs de concertation, une politique d’information et de communication… (SAOUDI, 2010)

Quelles sont alors les causes de cette défaillance et qu’est-ce qui distingue dans ce cas les entreprises

qui réussissent de celles qui échouent ? Comment capitaliser les expériences pour favoriser la réussite

de cette phase ?

La réponse tient pour l’essentiel dans l’implication du management et des employés des deux

entreprises différentes : l’acquéreur et la cible. Le facteur humain joue donc un rôle de premier plan

dans la réussite de la phase d’intégration. La création d’une nouvelle organisation est de nature à

déstabiliser et générer de l’incertitude véhiculée par le changement.

Le nouveau projet d’entreprise implique l’appropriation des objectifs par tous les membres du nouvel

ensemble. L’adaptation rapide à de nouvelles méthodes de travail (processus, reporting…) et le style

de management (transversalité, structure matricielle…) deviennent des enjeux de taille pour

l’entreprise.


POURQUOI MENER LA CONDUITE DU CHANGEMENT?

Les 3 objectifs de la conduite du changement sont: » L’adhésion des principaux acteurs du projet pour les individus :

- Comprendre les attentes, les besoins et envies ; - Comprendre les gènes et les peurs ; - Mettre en place des dispositifs de concertation ; - Proposer des actions de communication, formation et

accompagnement. » La transformation pour le groupe :

- Bâtir des diagnostics de l’existant ; - Envisager des solutions ; - Mettre en place des pratiques innovantes.

» L’évolution pour l’entreprise : - Le projet de changement permet à l’entreprise de se doter de nouveaux

comportements et compétences. Les actions de cadrage de déploiement et de pilotage de la conduite du changement ont pour objectifs de transformer la courbe en « U » de « la vallée du désespoir » pour l’inverser au plus tôt. Figure 32 : levier de productivité de la CDC

Source : Atos Origine, 2011

DÉMARCHE DU CHANGEMENT

PHASE 1 : DIAGNOSTIC DU CONTEXTE DU CHANGEMENT : NÉCESSITE, UTILITÉ, INTÉRETS

Les méthodologies de conduite du changement nécessitent d’abord une compréhension de l’environnement et du contexte, cela impose de s’interroger sur les différentes résistances qui peuvent être rencontrées et les leviers à utiliser pour les éviter

Le changement Quel est ce changement ? Qu’est ce qui doit changer ?

Le but Quel résultat attend-on ? Que veut-on obtenir de ce changement ?

Contexte / origine Sources externes, internes et mixtes.

Forces d’action Atouts, gains, avantages associés au changement.

Forces de résistance Prix du changement, pertes, inconvénients.

Source : Belaid, 2012


PHASE 2: DEFINITION DE LA STRATÉGIE DE CHANGEMENT

Placer la conduite du changement au cœur du projet, c’est préparer une stratégie adaptée à la nature et au degré de changement souhaité pour anticiper et prévenir des difficultés à travers les étapes suivantes:

Communication permanente, qui "crée du sens". Identification et mesure à partir d'une analyse systémique des différents changements induits

et des dimensions touchées. Résistance au changement évaluée auprès des acteurs concernés. Identification des leviers du changement afin d'élaborer une stratégie de conduite du

changement. Les actions sur le terrain :

Convaincre de l'intérêt de changer et donner du sens au projet. Écoute attentive et continue pour détecter les signes précurseurs de tension, de blocage ou

d'essoufflement. Expliquer et rassurer tout au long du projet.

Figure 33: Design du changement

PHASE 3: DÉPLOIEMENT DES ACTIONS

Figure 34: Processus de conduite du changement


FÉDÉRER LES ACTEURS AUTOUR DU NOUVEAU PROJET COMMUN.

Il faut créer au sein des deux sociétés un sentiment d’appartenance à une nouvelle entité où

les individus se retrouvent autour d’un même projet, quelle que soit leur origine. Il faut mettre en

place des actions fédératrices (nouvelle identité visuelle, projets communs, formation commune,

harmonisation des procédures…). Il faut que la direction crée un phénomène d’adhésion et

d’implication des acteurs à la nouvelle entité. Cette tâche est ardue. Pour cela, il faut que les

salariés se « mélangent » grâce au développement de tâches ou de missions conjointes.

Pour favoriser l’adhésion au projet d’entreprise, les dirigeants APM-EDO ont mis en œuvre plusieurs

actions visant à communiquer, fédérer et mobiliser les équipes :

Un séminaire : quinze jours après l’annonce de l’acquisition de la société APM, un

séminaire d’intégration « Décollage Immédiat… » était organisé avec les principaux

managers des deux entités. Ce séminaire fut rythmé par différents ateliers pour développer

une compréhension commune du nouveau projet d’entreprise. Permettre à chacun

d’exprimer sa vision du nouvel ensemble. Positionner chaque acteur dans le nouvel

organigramme et fédérer les équipes à travers une séance de team-building.

Des « communications tour » : plusieurs séances de communication et d’échanges ont été

organisées quelques jours après l’annonce de l’acquisition, dans les différentes usines, afin

d’expliquer le nouveau projet d’entreprise aux salariés.

Une nouvelle gouvernance d’entreprise : les nouvelles structures mises en place pour

diriger et gérer les affaires de l’entreprise s’organisent autour de différents comités,

ComEx, ComOp, ComEt permettant la répartition des pouvoirs entre les différentes

instances.

Harmonisation du système d’information et gestion de l’entreprise: plusieurs actions sont

mises en œuvre pour tendre vers un réseau informatique commun et un seul système de

gestion intégrée. Les formations seront dispensées pour accompagner le changement et

l’adaptation au nouvel outil informatique.

Baromètre Social : la mise en place d’un baromètre social trois mois après l’acquisition de

la société APM a permis de "prendre le pouls" de l’organisation et d'établir un diagnostic

précis des éventuels problèmes sociaux et managériaux existants ou à venir et donc par

anticipation, de pouvoir corriger ou prévenir tout dysfonctionnement qui pourrait freiner la

bonne marche de l'entreprise.

Un nouveau nom en préparation et nouvelle identité visuelle : Les dirigeants de la société

travaillent actuellement sur un nouveau nom fédérateur.


IDENTIFICATION DES ACTEURS :

Figure 35: Représentation des acteurs d'une fusion-acquisition

CHOIX DES RESPONSABLES

Le principal danger sur le plan des ressources humaines lors d’une opération de fusion-acquisition est la perte de talents. En effet, il existe un risque de perte de compétences, si les personnes qui détiennent l’expertise et l’information ne sont pas incitées à continuer à travailler au sein du nouvel ensemble. Il existe trois types d’approche en ce qui concerne le choix des responsables du futur ensemble :

1) L’approche « prédatrice » correspond à la volonté de l’acquéreur d’imposer ses hommes, ses procédures et sa culture.

2) L’approche « paritaire » correspond à la volonté de préserver un certain équilibre entre son groupe et sa cible.

3) L’approche fondée sur la parité incite les salariés de la nouvelle entité à se demander sans cesse qui contrôle et qui domine, et à tenter constamment de conserver un équilibre parfait entre les deux parties. (Mercer management consulting, 2003)


Impacts organisationnels :

•Suppression ou création de nouveaux métiers ?

•Evolution des tâches, de leur répartition, de leur enchaînement ?

•Transferts d'activités vers d'autres entités ?...

Impacts sur les compétences :

•Evolution du degré de complexité ?

•Nouveaux savoirs à maîtriser ?

•Nouveaux modes opératoires ou méthodes à assimiler ?

•Augmentation ou diminution de l'autonomie des personnes ?

Impacts sur les outils et les systèmes :

•Les applications actuelles vont-elles être remplacées ?

•La logique des nouveaux outils est-elle différentes ?

•Sont-ils plus collaboratifs ?

Impacts sur les comportements en termes d'évolution :

•de l'autonomie et du niveau de responsabilité ?

•de l'attitude vis-à-vis des différents interlocuteurs ?

•du sentiment d'appartenance à une équipe, ?

Impacts sur le fonctionnement, en termes d'évolution :

•du rythme de travail ?

•des relations entre les personnes et les entités. Les interlocuteurs changent-ils?

•de la maîtrise de l'information. De nouvelles procédures de contrôle voient-elles le jour ?

Impacts sur le management, en termes d'évolution

•de l'organisation et de la planification du travail en équipe ?

•de système d'objectifs et l'évaluation des performances individuelles : nouveaux indicateurs et nouvelles modalités de reconnaissance des résultats ?

•de rôle des managers (mode d'animation, soutien, contrôle et pilotage...) ?

Impacts sur la culture de l'entreprise :

•Le changement remet-il en cause la culture de l'entreprise ?

•Est-il perçu comme une forme de modernité ?

Source : Mercer management consulting, 2003

ANALYSE D'IMPACTS POUR LES PARTIES PRENANTES

L'analyse des impacts pour les parties prenantes peut être réalisée à l'aide d'entretiens individuels et d'un questionnaire couvrant les différentes natures d'impacts :

COMMUNIQUER POUR CRÉER DU SENS

Communiquer est le maître-mot, parce que les différents acteurs souhaitent être informés et compris. Un plan de communication devra permettre de cerner les priorités, les messages, les cibles et les canaux les plus adaptés pour dialoguer. La communication est importante pour donner du sens à la fusion. Elle transmet la vision stratégique, les nouvelles règles du jeu, les étapes et l’avancement progressif de la mise en place du nouveau fonctionnement. Elle permet à chacun de connaître sa place et de mieux se situer dans la nouvelle entité.

La stratégie de communication porte sur : L’identification des thèmes à aborder pour chaque catégorie d'acteur. La définition des actions et canaux de communication. La constitution du plan de communication.

Proposition d’un plan de communications pour les différents acteurs :


La communication est un levier majeur du projet, tout au long du processus de rapprochement et d’intégration. Ensuite elle facilite la connaissance mutuelle, elle développe les capacités de travail en commun et le métissage des cultures entre les salariés des deux entreprises.

Figure 36 : plan de communication selon les acteurs

Source : synthèse documentaire

Kit de communication en dix étapes clés : » Il répond à la question « Qu’est-ce que le projet ? ». » Il communique sur :

1. La justification du projet : pour vendre le projet ; 2. Les bénéfices attendus : expliciter son impact et les transformations induites ; 3. Les livrables : l’organisation butoirs du projet, les acteurs et leurs rôles, les

grandes phases et les dates butoirs.

CONCLUSION

Durant la phase clé d’intégration, pour réussir la transformation de l’entreprise, la contribution de chaque membre est nécessaire. Le niveau de maturité de la structure managériale, qui conduit le changement, sera déterminant pour accomplir les différents chantiers. La maîtrise de cette compétence permettra de faire face aux principaux mécanismes qui régissent les comportements humains face au changement. C’est aussi savoir utiliser les bons leviers pour accompagner les équipes dans de nouvelles pratiques en favorisant les attitudes positives conduisant au succès des projets.

•Synergie entre activité (degré de cohérence)

•Rentabilité des capitaux propres

•Ratios de coûts

•Perspectives de croissance (PM, nouveaux produits)

Actionnaires

•Continuité de la relation

•Politique de prix

•Maintien ou modification des pratiques commerciales

•Respect des délaisde livraison

Clients

•Continuité de la relation

•Politique d’achat (condition) maintien des pratiques commerciales en vigueur

•Respect des paiements

Fournisseurs

•Préservation des emplois et ou préparation à une réduction des effectifs

•Grille de rémunération

•Statuts

•Affectation des postes et des responsabilités

•Nouveau style de management et méthode de travail

•Calendrier/ planning de l’intégration

•Objectifs quantitatifs et qualitatifs poursuivis

•Etendue des responsabilités

Managers et employés

1. Identification

du projet

2. Pourquoi le projet

3. Bénéfices attendus

4. Périmètre du projet

5. Méthodologie

de travail

6. Changements

7. Actions à faire

8. Organisation

du projet

9. Acteurs

10. Planning


CONCEPTUALISATION D’UN MODÈLE DE MATURITÉ TRIDIMENSIONNEL EN VUE D’ÉVALUER LA CAPACITÉ D’UNE ORGANISATION A MENER LA TRANSFORMATION.

Notre travail de recherche nous permet à ce stade une compréhension beaucoup plus importante de la systémique projet entourant la mise en œuvre d’une phase d’intégration.

Malgré la sélection des bons projets et l’affectation des ressources, les organisations rencontrent des problèmes pour la mise en œuvre de leur stratégie face aux changements opérés et aux différences culturelles. Souvent, les organisations ne sont pas prêtes pour faire face aux chantiers divers et variés qu’une F&A représente. C’est typiquement un problème de maturité. Nous pouvons établir qu’il existe un rapport entre le niveau de maturité d’une organisation en gestion de projet, management interculturel, conduite du changement et ses performances en phase d’intégration. Mesurer et développer la maturité organisationnelle à travers ces trois domaines représente donc un facteur clé de succès pour les entreprises cherchant à améliorer leur performance lors des fusions-acquisitions mais aussi dans le cadre de l’amélioration continue. Les enseignements dispensés lors du Mastère nous ont permis de découvrir plusieurs modèles de maturité, comme CMMI, OPM3, P3M,P2M, P3M3, etc…

DÉFINITION DE «MATURITÉ »

Dans les ouvrages spécialisés, il existe plusieurs définitions du mot maturité. Il n’y a pas une définition générale pour expliquer ce qu’est la maturité d’un projet. Pour Kerzner, la maturité « est liée au développement des systèmes et des processus répétitifs qui représentent une haute probabilité de succès d’un projet » . Cité par (GONZALEZ RAMIREZ, 2009)

L’utilisation de ce de modèle permettrait l’évaluation et le développement de cette maturité qui contribuerait à :

Accélérer et la maîtriser de la mise en œuvre des projets Accroître des performances de l’organisation Transformer des organisations

Pour y arriver, l’entreprise doit notamment : 1. Définir le modèle de maturité souhaité. 2. Définir une méthode d’évaluation.

Ainsi nous présentons le modèle tridimensionnel basé sur les facteurs clés de succès de la phase d’intégration. Malgré de nombreuses recherches, il n’existe pas actuellement d’outil permettant de mesurer la compétence en management Interculturel ou la conduite du changement. Nous nous sommes toutefois inspirés de modules de formations proposés par certains organismes formateurs.

Le niveau de maturité souhaité pour chaque organisation et/ou entité peut varier en fonction de ses objectifs et besoins spécifiques, de son plan stratégique et de ses capacités en ressources.

1. Définition du niveau cible de maturité d’une entité : Ce niveau détermine l’envergure de l’évaluation et les scores attendus pour l’entité spécifique.

2. Évaluation du niveau actuel de maturité : Le but est d’évaluer la performance réelle de l’organisation en fonction des attentes dictées par le niveau cible. Ces attentes sont représentées par des compétences et des meilleures pratiques.

3. Mise en œuvre des améliorations : Basé sur les résultats de l’évaluation et les pistes d’amélioration identifiées, un plan d’action réaliste est mis sur pied. Les mesures d’amélioration sont déployées afin d’atteindre le niveau de maturité ciblé. (GONZALEZ RAMIREZ, 2009)

PRÉSENTATION DU MODÉLE TRIDIMENSIONNEL DE MATURITÉ

Figure 37: Représentation du modèle tridimensionnel de maturité

Grille sommaire d'après le modèle de Crawford : Project Management Maturity Model

Extrait du projet LOLIPOP : Language Online Portfolio Project, (http://www.isoc.siu.no/isocii.nsf/projectlist/116998)

NIVEAU 1 : Savoirs, les connaissances culturelles

1.1 : J’ai une connaissance de base de la culture d’entreprise et aimerais mieux la connaître ainsi que les personnes.

1.2 : J’ai conscience des différences culturelles de base, et bien que je

ne les comprenne pas toutes, je les respecte et peux apprendre grâce à elles.

NIVEAU 2 : Savoir-faire et savoir être

2.1 : Je connais les croyances et valeurs qui expliquent le comportement des gens et je vois aussi qu’ils ont des points de vue sur

le fonctionnement de ma propre culture ; ceci me donne une meilleure

conscience de ma propre culture et celle des autres.

2.2 : J’aime sortir de ma propre culture et explorer d’autres façons de faire. J’accepte d’autres manières de penser et de se comporter.

NIVEAU 3 : Savoir comprendre et savoir s’engager

3.1 : Je me sens à l’aise et peux me comporter naturellement sans beaucoup d’efforts de ma part dans un milieu culturel différent du mien. Je sais modifier mes interprétations et mon comportement en fonction de l’autre culture. Je peux être un médiateur entre deux cultures différentes.

3.2 : Je peux interpréter et évaluer des comportements de cultures variées et peux parfois réconcilier des visions du monde divergentes.

NIVEAU 1 : Connaître les principes de base de conduite du changement

Sensibilisation à l’acceptation des changements comme un moyen de progresser individuellement et collectivement.

Identifier les stratégies les plus efficaces pour favoriser l’adhésion du personnel.

Définition des besoins et des contenus de la communication qui vont accompagner le changement.

NIVEAU 2 : Manager la transition individuelle et collective

Maîtriser les méthodes de la conduite du changement pour manager

efficacement les transitions pendant les périodes de changement.

Mettre en œuvre un plan de sensibilisation des collaborateurs afin d’éviter les réactions de résistance, de démotivation.

L’élaboration du processus de communication appliqué à la conduite du changement.

NIVEAU 3 : Piloter le processus de conduite du changement Développement des aptitudes à apprécier objectivement les

données d’une situation problématique, des capacités à opérer

leur transformation en leviers stratégiques avant d’engager le processus de la conduite du changement.

Développement d’un plan d’action de changement permettant d’établir les priorités stratégiques, d’évaluer les intérêts

synergiques ou antagonistes des acteurs, de définir les compétences pour agir, et mettre en marche le projet de la conduite du changement.

Développement d’un plan de communication intégré au projet de conduite du changement et aux techniques de management d’un réseau de communication à la hauteur des enjeux.

Niveau 1 : informel Reconnaît l'importance de la gestion de projet malgré l'intérêt, la mise en place de processus est quasi inexistante.

Niveau 2 : sommaire Reconnaît que des processus standard communs doivent être définis et développés. Volonté de l'entreprise d'appliquer des principes de la gestion de projet dans ses méthodes de travail.

Niveau 3 : systématique Synergie à combiner les différentes méthodes de travail en une seule méthodologie de gestion de projet.

Niveau 4 : intégré Procédures appliquées à l’ensemble des projets et portefeuille de projet de l’entreprise toute entière. Elle mise sur la formation spécialisée de ses équipes de projet.

Niveau 5 : optimisé Processus d'amélioration continue de ses processus. Recueil des données historiques des projets et mise systématiquement à profit l’expérience acquise.

Modèle de développement de la maturité en gestion de projet

Modèle de développement de la maturité en conduite du changement

Modèle de développement de la sensibilité interculturelle

Tiré du programme de formation LCA Performances Ltd

http://www.isoc.siu.no/isocii.nsf/projectlist/116998

BONNES PRATIQUES ET RECOMMANDATIONS

Veiller à ne pas sous-estimer les différences culturelles même avec des entreprises qui paraissent proches, en terme culturel et géographique, il faut consentir à un effort de compréhension de ces différences pour favoriser le bon déroulement du processus d’intégration.

Au-delà des compétences techniques, posséder des compétences humaines telles que l’écoute et l’ouverture d’esprit, avec une vision constructive en cherchant un équilibre équitable au sein de chaque entité.

Désigner de manière équitable les collaborateurs pour permettre de fusionner l’ensemble des synergies. Ainsi le degré de motivation s’en trouve renforcé et les nouvelles valeurs aussi.

Éviter, de manière générale, les comportements qui peuvent être interprétés comme des actes de domination. Garder une certaine capacité d’ouverture et faire preuve d’humilité pour accepter d’intégrer les bonnes pratiques de l’entreprise cible.

Établir des équipes mixtes et équilibrées pour permettre l’émergence de plus de points de vue différents et aboutir à des solutions plus productives.

Établir une définition pertinente des objectifs sur le modèle SMARTER pour donner des limites aux ambitions.

Ne pas considérer la phase d’intégration comme mineur en termes d’enjeu. En effet, la dépense d’énergie en phase de négociation peut conduire à un relâchement et donc un détachement des dirigeants qui peut expliquer les écarts entre l’intention et la réalisation.

S’adapter à la réalité post-acquisition souvent différente de ce qui été estimé et par la même occasion remet en cause les analyses réalisées. Il est important d’intégrer une certaine flexibilité dans le plan initial pour permettre des adaptations, ajustements ou réorientations en fonction des aléas.

S’adapter à l’urgence et privilégier une orientation prédéfinie.

Préparer les équipes à conduire la transformation par une évaluation préalable et la mise en oeuvre de modèle de maturité.

Mettre en place un baromètre permanent de l’intégration et concevoir des outils de mesure post-fusion (enquêtes…). Permettre des temps de « pause » pour l’expression sur le déroulement de la phase d’intégration et les préoccupations des salariés.

Mettre en oeuvre une gouvernance projet avec des ressources dédiées pour maîtriser le développpement et l’avancement des projets, traiter la priorisation, coordonner les interactions projets, et éviter les surcharges des équipes opérationnelles qui ne sauront plus faire face au traitement du quotidien.

Mettre en oeuvre une cartographie des projets de tous les départements, pour favoriser la visibilité par les différents acteurs.


CONCLUSION GÉNÉRALE

La réussite d’une F&A s’appuie sur trois grandes étapes : la préparation, la mise en œuvre et le suivi. Cette analyse nous permet de faire apparaître les facteurs clés de succès suivants :

Le choix des hommes clés ;

Le respect des cultures, des méthodes et des pratiques ;

Le management, la qualité du leadership, la méthodologie projet ;

Les complémentarités et les synergies mises en œuvre entre les deux firmes ;

La rapidité de la mise en œuvre de l'intégration opérationnelle. Le processus d’intégration doit apparaître comme une priorité et doit être source de réflexion dès la préparation de l’opération; tant il est vrai que c’est au moment de la signature qu’une opération de fusion-acquisition commence véritablement. Le facteur humain est un point central dans une fusion acquisition. Il est toujours pris en considération dans les étapes post-fusions et très rarement mis au centre du processus.

Aussi, nous avons vu que l’élément culturel n’est pas secondaire dans le processus de fusion mais bel

et bien central en terme managérial et stratégique dans la réussite de ce type d’opération.

En conclusion, la préparation des équipes à faire face à la complexité humaine dans les projets permettra d’anticiper les difficultés, de trouver les bons leviers pour favoriser des attitudes et comportements adaptés. C'est à cette condition que le levier de fusions-acquisitions permet de créer de la valeur dans le temps.

« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès,

travailler ensemble est la réussite »

Henry Ford


APPORT PERSONNEL

Ce travail de recherche a été réalisé en tant que complément pédagogique et comme moyen

privilégié d’acquisitions de connaissance et de prise de recul par rapport à l’environnement de travail

habituel.

L’implication personnelle dans un sujet aussi vaste que les fusions-acquisitions, oblige à développer

des capacités de synthèse et de réflexion pour construire son opinion. Cela a été la plus grande

richesse que j’ai pu retirer de cette thèse.

L’approche systémique du management de projet est aujourd’hui beaucoup plus significative pour

moi, grâce à ce travail et grâce à aussi à tous les enseignements académiques du Mastère.


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TABLE DES FIGURES

Figure 1: Historique EuroDough ..................................................................................................................... 17

Figure 2: Positionnement des marchés de la pâte en Europe (certaines géographies) ................................ 18

Figure 3: Présence géographique ................................................................................................................... 18

Figure 4: Historique APM ............................................................................................................................... 19

Figure 5 : Les trois piliers du projet d'entreprise ........................................................................................... 21

Figure 6: Structure du nouvel ensemble ........................................................................................................ 21

Figure 7: Chiffres clés EDO/APM .................................................................................................................... 22

Figure 8: Organigramme nouvelle organisation en mode projet .................................................................. 25

Figure 9: Modèle d'organisation multi-projets choisi .................................................................................... 25

Figure 10: Phasage d'un Projet....................................................................................................................... 26

Figure 11: Principales raison d'échecs de fusion ........................................................................................... 31

Figure 12 : Résultats des opérations Fusion-acquisition................................................................................ 31

Figure 13: Surévaluation des synergies de revenus et de coûts .................................................................... 32

Figure 14: Graphique Taux de marge de la société dans son secteur ........................................................... 32

Figure 15: Evolution de l'activité de croissance externe aux USA ................................................................. 34

Figure 16 : Evolution de l'activité de croissance externe en Europe ............................................................. 34

Figure 17: Processus d'exécution d'une fusion-acquisition ........................................................................... 36

Figure 18: Modèle Top Down et Bottom Up d'une fusion-acquisition .......................................................... 38

Figure 19: Évolution du Private Equity dans le marché français des fusions acquisitions depuis 1990 ........ 41

Figure 20: Évolution du nombre d'opérations de LBO et leur taille moyenne en France ............................. 41

Figure 21: Répartition des TPE/PE cibles de LBO selon leur secteur d'activité ............................................. 43

Figure 22: Répartition des ME cibles de LBO selon leur secteur d'activité ................................................... 43

Figure 23: Schéma simplifié d’une opération LBO ......................................................................................... 43

Figure 24: Concept PAM -O-COST .................................................................................................................. 44

Figure 25: Dimensions du projet de transformation ..................................................................................... 47

Figure 26: Proposition d’une méthodologie pour faciliter l'exécution de la stratégie .................................. 48

Figure 27: Méthodologie pour l'évaluation des projets ................................................................................ 49

Figure 28: Cadencement d'une opération de fusion-acquisition (exemple BNP-Paribas) ............................ 50

Figure 29: Phases majeures lors d'une intégration ........................................................................................ 50

Figure 30: Les différents niveaux de manifestation d'une culture ................................................................ 53

Figure 31: Les composantes du processus d’apprentissage interculturel ..................................................... 58

Figure 32: Levier de productivité de la CDC ................................................................................................... 62

Figure 33: Design du changement .................................................................................................................. 63

Figure 34: Processus de conduite du changement ........................................................................................ 63

Figure 35: Représentation des acteurs d'une fusion-acquisition .................................................................. 65

Figure 36 : Plan de communication selon les acteurs .................................................................................... 67

Figure 37: Représentation du modèle tridimensionnel de maturité ............................................................. 69


LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Croissance interne versus croissance externe ............................................................................. 30

Tableau 2: Théories des motivations des fusions .......................................................................................... 30

Tableau 3 : Les sources de création de valeur à l’issue d’une acquisition .................................................... 31

Tableau 4: Typologies concernant les synergies ............................................................................................ 37

Tableau 5: Management culturels les étapes clés ......................................................................................... 56

Tableau 6: Grille d'analyse de la culture d'entreprise ................................................................................... 57

Tableau 7: Poids relatif des principaux facteurs de réussite ......................................................................... 60

Tableau 8: Principales causes d’échec ou de difficultés rencontrées ............................................................ 60

Tableau 9 : Bonnes questions à se poser dans le cadre du processus d'intégration ..................................... 71


ANNEXE

BONNES QUESTIONS À SE POSER DANS LE CADRE DU PROCESSUS D’INTÉGRATION

Avant la fusion

• Quelle vision donner à l’opération ? • Comment communiquer avec les partenaires de l’entreprise : employés, actionnaires, presse,

fournisseurs, clients ? • Quels sont les points forts et les points faibles connus de la cible ? • Quelle approche aborder pour les nominations : absorption, parité, équité ? • Quelle cadence donner au projet d’intégration ? • Comment retenir les meilleurs éléments ? • La due diligence a-t-elle été aussi précise que possible ? • Quel est le potentiel de synergies de coûts ? • Quel est le potentiel de synergies de revenus ?

Dans les six premiers mois de la fusion

• Un comité d’intégration, dotés de tous les pouvoirs nécessaires, a-t-il été créé ? • Tous les responsables ont-ils été nommés ? • L’ensemble du projet est-il clairement planifié ? • Comment tirer profit de l’attente de l’accord des autorités de la concurrence ? • La communication est-elle claire et précise ? • Qui s’occupe de suivre la réalisation des synergies ? • A-t-on cherché les synergies de coûts aussi bien en interne qu’en externe ? • Associe-t-on croissance et réduction de coûts ? • Quelles sont les attentes des clients ?

A partir de six mois après la fusion

• La culture actuelle est-elle bien comprise et la vision de la culture souhaitée formulée ? • La planification du changement intègre-t-elle le facteur temps ? • La direction adhère-t-elle à cette vision et a-t-elle intégré les valeurs et comportements concernés • La politique de communication explicite-t-elle la vision et la rend-elle « désirable » ? • Les structures, processus et outils de gestion ont-ils été adaptés en conséquence ? • Les champions de la nouvelle culture, ceux qui s’en rapprochent le plus, ont-ils été identifiés et formés pour agir comme relais, voire comme animateurs ? • L’ensemble du management a-t-il adhéré et est-il formé aux données nouvelles ? • Des mesures de formation concernant l’ensemble des collaborateurs sont-elles prévues pour faire vivre la nouvelle culture (ex. : accueil client, résolution de problèmes,…) ? Source (MERCER Management Consulting & AUDIENCIA Nantes, Ecole, 2003/10)

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Fusion acquisition phase d'intégration les clés de la réussite