ISlean consulting - Innovation dans une DSI centrale

« Conquérir le terrain de

l’innovation »

Devenir une référence sur l’innovation pour

une DSI Groupe, Centrale ou Corporate

Des résultats tangibles

en réconciliant la stratégie avec les

hommes et les réalités du terrain

Paris, octobre 2014

–

Contexte

• Nous sommes souvent sollicités par des DSI centrales souhaitant se positionner

sur l’innovation

• Comment monter un « bureau d’innovation au sein de la DSI, pour occuper ce

terrain là » ?

Objectifs

• Présenter notre point de vue sur le thème de l’innovation appliqué au contexte

d’une DSI centrale

Contexte et objectifs du document

Septembre 2014 Page 2

ISlean consulting copyright

Christian SEMÉPartner

32 rue Guy Môquet

92240 MALAKOFF

Mobile +33 6 03 22 09 90

[email protected]

Louis-Alexandre LOUVETPartner

32 rue Guy Môquet

92240 MALAKOFF

Mobile +33 6 63 81 33 00

[email protected]

Nous serons heureux de répondre à toute question que la lecture de ce document déclenchera

–

• Un groupe mondial organisé par

métiers :

– De nombreuses sociétés par pays ou par

offre

– Des pôles métiers demandeurs de SI

• Une DSI Groupe centralisant les

investissements communs

– Des infrastructures centralisées :

datacenter et bureautique

– Plusieurs instances incompressibles de

l’ERP

– Des DSI relais dans les métiers

– Une offre de service pour les BU via les

DSI métier

Une DSI centrale se positionne souvent sur les

mutualisations du SI auprès des BU métiers…



DSI centrale

• Mutualisation des investissements

• Baisse des coûts

• Infrastructures

• Bureautique

• Standards

• ERP (ex : SAP)

Clients

Métiers

… et souhaite aller sur le terrain de l’innovation pour la DSI centrale

Positionnement de la DSI centrale

–

• L’équipe est en mode commando, c’est-à-dire avec des ressources détachées de l’organisation, de manière temporaire, et en confiance pour la suite

• L’équipe a la liberté d’agir d’une équipe de création d’entreprise : c’est elle qui fait ses choix pour atteindre l’objectif fixé au départ

• L’équipe a la complète responsabilité sur son périmètre et assume tous les rôles : elle crée et lance un produit ou un service dont elle assure au démarrage, la commercialisation, les évolutions sur des cycles courts, ainsi que le service-après-vente, … Bref, l’équipe a une posture d’intrapreneurs

• L’objectif de l’équipe est de rencontrer rapidement un marché en proposant un prototype à faire évoluer selon les réactions pour mieux coller au marché

• L’équipe dispose d’un budget et d’un délai fixés au départ et non extensibles : uniquement des bonnes surprises pour la direction, pas de demande de rallonge ou d’avenants

• Le prototype est conçu et développé avec des technologies complètement standard et banalisées, pour accélérer les développements, l’interopérabilité avec les systèmes et surtout se concentrer sur les usages, car ce n’est pas un projet technologique

Notre expérience nous a permis de dresser une liste

de conditions nécessaires à la réussite de l’innovation



Pour une DSI groupe le challenge est important : comment passer d’un ADN de

« mutualisateur » à un ADN, potentiellement antinomique d’innovateur ?

–

Business

Unit

Nous voyons ce nouveau positionnement de la DSI centrale

comme une opportunité pour de répondre aux questions

classiques des utilisateurs des BU



Je ne sais pas à qui

m’adresser ! Ils

sont trop loin de

mes besoins

Je ne connais pas

bien le patrimoine SI et ses

possibilités en dehors de

celui de mon métier

Je n’ai pas d’idées claires

sur les possibilités d’évolution

ou de disruption de mon métier

grâce aux technologies

C’est toujours trop

long avant que je

voie quelque chose

On va encore

m’expliquer que ce

cela met à risque la

sécurité

informatique

On va me dire que c’est

une super idée… mais

pas inscrite dans le schéma

directeur 2014-2017

DSI

Centrale

Utilisateur

–

Pour occuper le terrain de l’innovation, la DSI centrale doit y

dédier des moyens et des ressources



« Idéation » ExpérimentationAmélioration et

industrialisationImpulsion

« terrain à occuper » : 4 macro-étapes de l’innovation

Tout commence par les idées : nouveaux services, nouveaux produits…

… mais tout le monde ne sait pas les écouter ni les canaliser

Vient ensuite le cadrage et les 1ers choix…

… suffisants pour démarrer mais sans fermer ou tuer les nouveautés

La confrontation du terrain est la seule façon de démontrer le concept…

…et surtout trouver son marché en adaptant progressivement le produit

La solution peut dorénavant se stabiliser et entrer dans une logique industrielle…

… tout en conservant une capacité d’évolution rapide

Les moyens et ressources standards de l’entreprise

Acteurs

métiersInfrastructures

Architecte /

Business

analyst

Développeur

Bureau

technique

Production

Acheteur

SI Groupe

Produits /

services

Dans le périmètre DSI centrale

(possible ou actuel)

Ressources métiers

Ressources techno.

Clie

nts

Fo

urn

iss

eu

rs

–

La DSI centrale peut proposer quatre types d’offres pour

conquérir le terrain de l’innovation auprès des métiers



« Idéation » ExpérimentationAmélioration et

industrialisationImpulsion

… de structurer le

panorama les idées »

… de passer de l’idée au

projet »

… de tester les

solutions avec le terrain »

… de déployer à mes

utilisateurs »

• Veille innovation : études mutualisées pour toute entité du Groupe sur des sujets technologiques (ex : Cloud, Applications SaaS métier…)

• Cellule de créativité : organisation d’ateliers de créativité pour tout demandeur avec des ressources spécialisées dédiées connaissant les leviers technologiques

• Cellule Agile : pool d’équipes projet expertes en gestion de projet Agile développant directement sur les environnements de production dans une logique DevOps

• Cellule de prototypage (Proof Of Concept) : pool d’équipes de développements rapides pouvant assurer le prototypage des solutions technologiques pour soutenir l’expérimentation sur des environnements dédiés

« Moi, métier, j’ai besoin de …

Le

s o

ffre

s d

e l

a D

SI cen

trale

–

Légende

Ces offres assemblent des ressources standards de

l’entreprise renforcées de moyens spécifiques



Architecte / Business

analyst

Développeur

Bureau technique

Production

Infrastructures

Acteurs métiers

Produits / services

Clients

Fournisseurs

• Veille innovation • Cellule de créativité• Cellule de

développement Agile

• Cellule de prototypage

Leader de l’innovation

Expert créativité

Objets connectés

Designer

(Proxi) Product Owner /

Ergonome

Mise en place des env.

d’expérimentation

Environnements

d’expérimentations

(Proxi) Product Owner /

Ergonome

Scrum Master / développeur

en nouvelles technos

Fonctionnement DevOps

(IaaS)

Infrastructure as a Service

Catalogue / contrats Fournisseurs spécifiques Cadre contractuel adapté Cadre contractuel adaptéAcheteur

SI Groupe

Leader de l’innovation Leader de l’innovation

La DSI centrale fournit des moyens et ressources dédiées aux leaders de

l’innovation des métiers / BU

Ressource fournie par la

DSI centrale Moyen ARessource standard Moyen complémentaire au standard

Scrum Master / développeur

en nouvelles technos

Re

ss

ou

rce

sta

nd

ard

Offres types

–

Les quatre offres dépendent du niveau de transformation

réalisable et souhaité par la DSI centrale



• Veille innovation • Cellule de créativité• Cellule de

développement Agile• Cellule de prototypage

• Facile à mettre en place

• Logique de mutualisation de coûts

• Pas de remise en cause des DSI métiers

• Pas de résultats opérationnels

• Achats d’expertises externes

• Facile à mettre en place

• Complémentarité avec les DSI métiers

• Positionnement nouveau de la DSI centrale

• Logique de mutualisation de moyens

• Résultats très visibles des métiers

• Accélération de la conception des nouveaux produits et SI

• Complémentarité possible avec les DSI métiers

• Résultats très visibles des métiers

• Complémentarité possible avec les DSI métiers

• Développement de la proximité avec les utilisateurs et de la connaissance des métiers

• Faible impact interne

• Loin du terrain et de ses besoins

• Retour sur investissement pas évident

• Besoin de trouver des « clients » internes et d’animer un réseau

• Difficulté à ne pas être trop « solution SI cherche problème »

• Pas de résultats opérationnels

• Modification de l’organisation DSI centrale

• Risque par rapport aux équipes des DSI des BU

• Bascule de la culture opérations / contrôle à celui de service

• Récupération en « pompier » sur des projets mainstream

• Modification de l’organisation et des pratiques de la DSI centrale

• Rupture de culture / changement du cadre d’achat et de prestataires

• Légitimité de la DSI centrale vis-à-vis des DSI des BU

Niveau de transformation de la DSI centrale

- +

Principaux avantages et inconvénients des offres

–

• Comment créer des alliances et des complémentarités vis-à-vis des DSI des BU sans les court-circuiter ?

– Quel modèle de gouvernance entre la DSI centrale, les DSI métiers ou locales, et les métiers utilisateurs finaux ?

– Quelles conditions de mutualisation sur ces offres et quel modèle de refacturation vers les métiers ?

• Comment concilier un objectif historique de mutualisation et de rationalisation avec un objectif de rapprochement avec

les métiers ?

– Comment faire évoluer le modèle d’achats de la DSI centrale, très orienté sur la massification et la standardisation des prestations ?

– Comment mettre en place un éco-système de partenariats / sous-traitants agiles pour pouvoir en doter rapidement les DSI métiers

avec un cadre contractuel adapté ?

– Comment positionner le curseur entre les moyens mutualisés à la production sur des solutions matures et ceux dédiés aux métiers sur

des besoins inconnus à l’avance ?

– Comment gérer le risque de démutualisation des SI, plus orientés vers les métiers ?

• Comment faire évoluer la gouvernance très structurée des investissements communs balisés vers une gouvernance de

la « prise de risque » ?

– Quels goulets d’étranglement faire sauter pour laisser une chance aux offres d’innovation d’être dans la bonne

temporalité ?

– Comment concilier les priorités entre « rendre la donnée au métier » et ceux de la gouvernance et de la sécurité de données Groupe ?

• Comment rester dans une démarche d’innovation en tant que plateforme de résolution de problèmes métier ?

– Comment équilibrer la réutilisation et le réassemblage de briques standards, éventuellement internes, et la pleine réponse aux besoins

des métiers ?

– Comment accepter les ouvertures sur des SI externes et ne pas être tenté de réinventer la roue en interne ?

Pour mettre en œuvre ces offres, la DSI centrale devra

probablement passer d’une culture « techno-driven » à « techno-

empowered »



La DSI centrale doit s’engager sur le chemin avec les BU alliées et démontrer des

premières réussites pour se positionner en accoucheur de Business Model digitaux

Annexe

Qui sommes-nous ?

–

• ISlean consulting est un cabinet de conseil en stratégie, Lean management et organisation des

systèmes d’informations, fondé en 2008

– Les 5 associés actuels ont entre 15 et 30 ans d’expérience professionnelle et ont conduit une part significative

de leur carrière au sein de cabinets prestigieux

– Les consultants internes sont issus de Grandes Écoles de Commerce ou d’Ingénieurs et ont souvent une

spécialisation ou une expérience confirmée dans le domaine du conseil, du management des systèmes

d’information, ou des méthodes du Lean Management

• ISlean consulting accompagne les dirigeants et les responsables métiers ou SI pour définir et

mettre en place des organisations plus productives et plus agiles, principalement dans les

domaines où les systèmes d’information sont au cœur de la production de valeur

• ISlean consulting est organisé de manière à mobiliser rapidement selon les besoins, ses

propres équipes et des sociétés et partenaires experts qualifiés, partageant les mêmes valeurs

• ISlean consulting s’engage auprès de ses clients, de la conception à la concrétisation des

projets, et l’obtention effective des résultats

ISlean consulting : cabinet de conseil en stratégie, Lean

management et organisation des systèmes d’informations

Nous sommes totalement indépendants

afin de garantir la stricte neutralité de nos recommandations

Août 2014

Présentation du cabinet

Page 12