Événement Branche Nord de France« La gestion de portefeuille »

Lille, 27 juin 2013

Objectifs et hypothèses de la présentation• Donner un cadre général pour comprendre comment la stratégie

d’une organisation est déclinée dans une organisation.

• Hypothèse : une société décide de créer un portefeuille de projets.

Une question pour démarrer• Pensez-vous que Joe Six Pack, chef de projet, positionné dans

l’organigramme de sa société au niveau N-12 connait la stratégie de

son entreprise telle que communiquée par son PDG ?– Si oui…– Si non…

• La comprend-il ?– Oui ?– Non ?

• Sait-il quelle est la contribution de son (ses) projet(s) à la stratégie de

son organisation ?– Oui ?– Non ?– Conséquences, que faut-il faire…

Un exemple réel• Une société du CAC40 vend une de ses business units.

• Deux ans après, 47 ingénieurs R&D font encore de la recherche sur

les produits vendus avec cette business unit.

• Il n’y a plus aucun produit sur le marché, plus aucun brevet n’est

déposé.

• Budget annuel dépensé par an : 10M€

• Une société a-t-elle besoin d’un portefeuille de projets ?

• Gardez en tête que 10M€ investis sur des projets non alignés avec

la stratégie, cela représente 20M€ de budget investis (10 de perdus

et 10 à investir).

Comment faire pour lier des projets à la stratégie d’une organisation ?

• L’approche PMI (2008) :

• La stratégie est une ‘donnée’ : est-ce suffisant ?

Le cycle en ‘V’ de l’alignement stratégique : Un modèle en trois étapes :

2. P

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1. Déclinaison de la stratégie dans l’organisation

3. Gestion du changement stratégique

PMIT. Verlynde

PMI et T. Verlynde

Objectifs de la présentation de ce soir

Déclinaison de la stratégie dans l’organisation

Décliner la stratégie d’une organistion• Un processus en 9 étapes :

– 1. Définir un ‘modèle’ d’organisation– 2. Identifier le message stratégique,– 3. Délimiter l’organigramme fonctionnel couvert par le portefeuille– 4. Identifier les parties prenantes responsables de cascader la

stratégie– 5. Identifier les données à collecter– 6. Collecter les données– 7. Identifier les stratégies mises en œuvre,– 8. Identifier les tactiques mises en œuvre,– 9. Construire le portefeuille stratégique.

1. ‘Modèle’ général d’une organisation• L’articulation entre la stratégie, la tactique, les opérations et les projets :

=> Le ‘Quoi’

=> Le ‘Comment’

=> Le ‘Voilà comment’

Stratégie

Tactique

Operations

Gestion des Operations

Ressources organisationnelles

Gestion de Portefeuille

Gestion deProjets & Programmes

Source : PMI (2008, 2012)

2. Le message stratégique de Pernod Ricard• 2009, 2010, 2011 et 2012 :

– 5 piliers structurent la stratégie du Groupe : un portefeuille de marques internationales, deux axes majeurs (Premiumisation et innovation), un modèle décentralisé, une culture entrepreneuriale et un engagement historique.

• Conséquences sur le portefeuille de projets...

2. Le message stratégique d’Alcatel - 2007

• Vision : Nous avons pour principal objectif de développer notre

entreprise de manière rentable, au moyen d’un plan stratégique en

trois parties reposant sur nos forces et les opportunités de marché:

• Objectifs : – 1. Poursuivre l’accroissement de notre activité Opérateurs dans les pays

développés et émergents, – 2. Elargir nos offres de services et d’applications pour les clients du

monde entier,– 3. Asseoir notre position sur les marchés des entreprises, de l’industrie

et du secteur public.

• Conséquences sur le portefeuille de projets...

2. Le message stratégique d’Alcatel - 2008

• Vision : Notre vision stratégique pour 2009 et au-delà vise à offrir une meilleure

expérience ‘web’ ou Internet aux fournisseurs de services, aux entreprises et

aux utilisateurs, tout en améliorant le retour sur investissement de nos clients.

Pour ce faire, nous devons combiner l’innovation créative délivrée via des

services de type ‘best-effort’ sur Internet avec les services ‘de confiance’ qui

démultiplieront des capacités uniques pour les fournisseurs de services réseau.

• Objectifs : Nous avons annoncé au cours de l’année 2008 divers changements

concernant notre équipe de direction, notre organisation, notre modèle

économique et nos objectifs stratégiques. Tous ces changements ont pour but

d’accroître notre rentabilité tout en nous concentrant davantage sur les clients,

de simplifier l’organisation, de clarifier les rôles et responsabilités, et d’améliorer

la structure de coûts de notre activité.

• Conséquences sur le portefeuille de projets...

2. Le message stratégique d’Alcatel - 2009• Vision : Notre vision de ce que nous appelons l’Application Enablement,

une stratégie lancée en 2009, est d’offrir une meilleure expérience Web ou

Internet aux fournisseurs de services, aux entreprises et aux utilisateurs

finaux, tout en améliorant le retour sur investissement de nos clients.

• Objectifs : Pour ce faire, nous mettons tout en œuvre pour offrir aux

consommateurs et aux professionnels une expérience Web plus riche et plus

fiable en conjuguant :– La rapidité et l’innovation créative du Web,– Les capacités uniques des réseaux de nos clients, telles que la qualité

de service, la sécurité, la fiabilité, la facturation, la confidentialité, le contexte d’utilisation (localisation, etc.) ; et

– La relation de confiance que nos clients ont avec leurs abonnés.

• Conséquences sur le portefeuille de projets...

2. Le message stratégique de bioMérieux - 2007

• Vision : Il y a un an, nous présentions une stratégie recentrée sur

les domaines d’excellence de bioMérieux - les maladies infectieuses

et les tests à haute valeur médicale.

• Objectifs : La bonne dynamique interne du Groupe, la solidité de

l’entreprise et le changement d’échelle de notre politique de

business development nous permettent de réitérer nos objectifs de

croissance du chiffre d’affaires de 7% à 9% en moyenne d’ici à 2012,

ainsi que de relever notre cible de marge opérationnelle courante en

2012, comprise désormais entre 16% et 17% à taux de change

2007.

• Conséquences sur le portefeuille de projets...

3. Délimiter l’organigramme fonctionnel couvert par le portefeuille

Hors portefeuille

4. Identifier les parties prenantes responsables de cascader la stratégie

• Définir la matrice de

responsabilités (RAM)

associée à l’organigramme

fonctionnel,

• Utiliser le principe ‘R-A-C-I’

(Responsible, Accountable,

Consult, Inform).

5. Identifier les données à collecter• Les chiffre d’affaires,

• Les taux de croissance des marchés (à 3 et 5 ans),

• La part de marché de l’organisation,

• Les taux de marge,

• Les stratégies mises en œuvre,

• Les tactiques mises en œuvre,

• Objectifs stratégiques assignés.

6. Collecter les données

7. Identifier les stratégies mises en œuvre :La domination par les coûts• Objectif: recherche de la taille minimale optimale

• La taille minimale optimale s’obtient en cumulant les coûts

moyens (coût total / quantité produite) de toutes les unités de

production d’une firme :

7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La différenciation

• Objectif: vendre à des prix différents des produits hétérogènes afin de

dégager une rente de différenciation.

A B

Profit

Rente de différenciation

Equilibre sur le marché

Courbe de demande

Prix

QuantitéProduits hétérogènes

7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La discrimination (1/3)

• Objectif: vendre à des prix différents selon les demandeurs, un

produit homogène pour générer une rente de discrimination

• Cas d’un monopole :

Rente de monopole

Courbe de demande

Equilibre final

Equilibre initial

7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La discrimination (2/3)• Discrimination avec transfert : les billets d’avion

Perte

Equilibre sur le marché

Courbe de demande

Prix

Quantité

TransfertPrix d’offre initial

Rente

7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La discrimination (3/3)• Discrimination avec subventions croisées : le téléphone fixe (années

80-90)

Prix

Equilibre sur le marché

Courbe de demande

Prix

Téléphone local

Quantité

Prix d’offre initiale

Perte

Quantité

Téléphone international

Equilibre sur le marché

Courbe de demande

RenteSubventions

8. Identifier les tactiques mises en œuvre• Toute organisation dispose de 4 tactiques :

Courante

Niche

Révolutionnaire

Architecturale

Création de nouvelles relations

Renforcement des relations existantes

Renforcement des relations existantes

Création de nouvelles relations

Mar

ché

Technologie

9. Construire le portefeuille stratégique (1/3)• Le portefeuille stratégique d’une organisation s’obtient en croisant les

3 stratégies génériques avec les 4 tactiques.

• Le portefeuille stratégique offre une visualisation à un moment donné

du temps des stratégies et des tactiques à l’œuvre au sein de

l’organisation.

9. Construire le portefeuille stratégique (2/3)• Il sert de point de départ pour aligner les projets :

9. Construire le portefeuille stratégique (3/3)Plan stratégique : 650 M€ de chiffre d’affaires pour une marge nette de 10%

Portefeuille stratégique

Objectifs (SMART) des entités fonctionnelles

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