Le futur des Clusters : avec ou sans les PME ?

Thèse profesionnelle

Le futur des clusters : avec ou sans les PME ?

Executive Mastère Spécialisé Management Technologique et Innovation

Arnaud Casalis Encadré par Sylvie Blanco Thèse soutenue le 8 Décembre 2011

Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?

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Sommaire Introduction ..................................................................................................................................... 4 Première partie : Revue de littérature ............................................................................................ 5

L’innovation ................................................................................................................................................................... 5 Une définition ...................................................................................................................................................................................................... 5 Trois grandes stratégies ................................................................................................................................................................................... 5 Le processus d’innovation ............................................................................................................................................................................... 6 Des principes de bases pour innover .......................................................................................................................................................... 8 Les sources de l’innovation ............................................................................................................................................................................. 9 L’ADN des innovateurs .................................................................................................................................................................................. 10 Une tension entre la recherche de la créativité et celle de l’efficacité ......................................................................................... 10

Les clusters et les pôles de compétitivité .............................................................................................................. 11 Les travaux de Porter sur les clusters ........................................................................................................................................................ 11 Les pôles de compétitivité ........................................................................................................................................................................... 12 Un écosystème régional ................................................................................................................................................................................ 12

Les PME ......................................................................................................................................................................... 13 Définitions .......................................................................................................................................................................................................... 13 Quelques chiffres ............................................................................................................................................................................................. 13 Des aides à l’innovation plus faibles que les autres catégories d’entreprises ........................................................................... 14

Les PME face à l’innovation ..................................................................................................................................... 15 Une segmentation par le comportement face à l’innovation ......................................................................................................... 15 PME et Recherche : une culture et des objectifs bien différents .................................................................................................... 16 Les raisons d’innover ...................................................................................................................................................................................... 18

Le levier financier n’est pas l’unique solution ! .................................................................................................... 18 La R&D n’est pas le seul levier d’innovation ........................................................................................................ 18 Des capacités à améliorer ........................................................................................................................................ 19

La capacité d’absorption et de transformation .................................................................................................................................... 19 Les capacités managériales, un facteur essentiel ................................................................................................................................ 20 Les conditions nécessaires aux entreprises pour réussir dans un travail en réseaux ............................................................. 20 Capacité à comprendre les besoins des clients et à innover avec eux ......................................................................................... 20 Les indicateurs de capacité d’innovation technologique ................................................................................................................. 20

L’étude Innoways de 2004 – Pratiques et enjeux de l’innovation en Rhône-Alpes .................................... 22 Un état des lieux de l’innovation dans les PME de Rhône-Alpes avant l’arrivée des pôles .................................................. 22 Les enseignements ......................................................................................................................................................................................... 23 Les orientations envisagées ......................................................................................................................................................................... 26

Deuxième partie : État des lieux ................................................................................................... 28 Méthodologie employée .......................................................................................................................................... 28 Résultats empiriques ................................................................................................................................................. 28

L’urgence à innover ........................................................................................................................................................................................ 28 L’équipe d’innovation .................................................................................................................................................................................... 28 Un déficit toujours aussi important de culture marketing ............................................................................................................... 29 La veille technologique ................................................................................................................................................................................. 29 Les brevets ......................................................................................................................................................................................................... 29 La contrefaçon .................................................................................................................................................................................................. 29 La stimulation de l’innovation par les pôles et les clusters .............................................................................................................. 29 Le travail avec les laboratoires, un rapport de force en défaveur des PME ................................................................................ 30 L’Intégration des technologies ................................................................................................................................................................... 30 La réussite des transferts de technologie ............................................................................................................................................... 31 Les projets collaboratifs ................................................................................................................................................................................. 31 Des conditions de transfert jugées peu équitables et de multiples problèmes juridiques .................................................. 31 La collaboration avec de grands groupes et les grandes administrations ................................................................................. 32 L’aval du processus ......................................................................................................................................................................................... 32 Une bonne conclusion sur l’état des lieux .............................................................................................................................................. 32

Le cluster I-care, un cas à part dans le paysage rhônalpin .............................................................................. 33 Le lock-in cognitif ou blocage d’innovation .......................................................................................................................................... 33 Cartographier les grandes voies d’innovation – la théorie C-K ....................................................................................................... 33 Les ICW (Innovative Care Workshop) ........................................................................................................................................................ 35 Le living lab ........................................................................................................................................................................................................ 35 Le comité d’experts et la pré-labellisation .............................................................................................................................................. 36 Des services personnalisés ........................................................................................................................................................................... 36


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Des outils à réutiliser dans les autres clusters ....................................................................................................................................... 36 L’accompagnement à l’innovation par Thésame .............................................................................................. 37

Le dispositif APPIC d’aide à l’innovation ................................................................................................................................................. 37 Le nouveau programme Innovation PME ............................................................................................................................................... 39

Les séminaires dirigeants des CCI .......................................................................................................................... 40 Une approche étrangère : Sunidee ........................................................................................................................ 41 Autres exemples d’agence d’innovation .............................................................................................................. 44

La méthode Forth, 20 semaines pour dégager de nouvelles pistes d’innovation éprouvées ............................................. 44 Board of innovation, une agence belge orientée business model ................................................................................................ 44

Troisième partie : Discussion et propositions ............................................................................. 46 Le Cluster comme levier d’Innovation pour les PME .......................................................................................... 46

Les atouts des Clusters par rapport à d’autres approches ................................................................................................................ 46 Des manques dans l’accompagnement à l’innovation ...................................................................................................................... 46 Un axe Formation à développer ................................................................................................................................................................. 46 Plusieurs catégories de PME sont exclues des pôles .......................................................................................................................... 46 Des résultats peu prévisibles ....................................................................................................................................................................... 47 Vers une simplification de l’offre. ............................................................................................................................................................... 47 Sortons du modèle linéaire de transfert de technologie .................................................................................................................. 48 Donner un nouveau souffle au transfert de technologie par la PI. ................................................................................................ 50

Proposition 1 : Professionnaliser et industrialiser la gestion des services des pôles .................................. 52 L’exemple du ClusterLand Upper Austria ............................................................................................................................................... 52 Une panoplie de services adaptés… ........................................................................................................................................................ 52 …Sans concurrence avec le secteur privé .............................................................................................................................................. 53 Et le financement pour tout ça ? ................................................................................................................................................................ 53 Industrialiser les services : trois facteurs clés ......................................................................................................................................... 54 Une nécessaire mise en commun pour la région Rhône-Alpes ...................................................................................................... 55

Proposition 2 : Offrir les services demandés par les PME, tout au long du processus de l’innovation ... 56 Externaliser le processus d’innovation des PME ................................................................................................................................... 56 Proposer un accompagnement global .................................................................................................................................................... 56

Proposition 3 : Diffuser massivement à partir du secteur académique ........................................................ 57 L’assistant Innovation : un jeune diplômé dans une PME ................................................................................................................ 57 Les commandos de l’innovation : des binômes technico-business en mode exploration ................................................... 58 Des chercheurs à la « startup academy » ................................................................................................................................................. 58 Marier un chercheur à un entrepreneur expérimenté ....................................................................................................................... 59 Encourager les managers en activité à devenir Business angels, ou plus… .............................................................................. 59 Utiliser les séniors issus des entreprises comme intermédiaires entre la recherche et les PME ......................................... 60 Développer les capacités de création, d’opportunisme et de fertilisation croisée, dès le plus jeune âge ..................... 60

Proposition 4 : Élargir l’action aux PME qui n’innovent pas encore .............................................................. 61 Les déclencheurs d’innovation ................................................................................................................................................................... 61 Irriguer vers des secteurs non explorés ................................................................................................................................................... 61 Un « lieu ressource » sur l’innovation, déconnecté du monde technologique ......................................................................... 61 Learn & Lunch : utiliser la pause déjeuner pour acquérir de nouvelles compétences ........................................................... 62 Une nouvelle action collective en région Rhône-Alpes : l’écoute des besoins clients, une porte d’entrée vers l’innovation ........................................................................................................................................................................................................ 62

Proposition 5 : Systématiser le retour d’information du terrain pour déployer à grande échelle les technologies ................................................................................................................................................................ 63

La connaissance des technologies ............................................................................................................................................................ 63 La connaissance des entreprises et des besoins .................................................................................................................................. 64 Accéder aux besoins non exprimés .......................................................................................................................................................... 65 Utiliser les statistiques pour prévoir l’avenir .......................................................................................................................................... 66

Conclusion ...................................................................................................................................... 67 Bibliographie .................................................................................................................................. 68

Publications ................................................................................................................................................................. 68 Livres ............................................................................................................................................................................. 69 Rapports et Avis .......................................................................................................................................................... 69 Divers ............................................................................................................................................................................ 70

Annexe 1 : Questionnaire de l’enquête ........................................................................................ 71 Annexe 2 : Liste des figures ........................................................................................................... 75 Annexe 3 : liste des entreprises .................................................................................................... 76


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Introduction Aujourd’hui, on peut légitimement se poser la question de savoir si les PME ne vont pas être exclues du système français des pôles de compétitivité et des clusters si celui-ci ne change pas. Ces clusters atteignent maintenant un rythme de croisière où toutes les PME qui pouvaient en être proches ont déjà adhéré, mais où un grand nombre d’autres en sont exclues. Ces organismes n’ont pas trouvé pour l’instant les moyens d’intégrer ces PME qui leur sont éloignées. Les entreprises adhérentes, elles, ont atteint leur capacité maximum d’investissement dans les projets collaboratifs, et ne peuvent pas s’engager au-delà. Pire, celles qui ont participé à plusieurs projets ces dernières années se mettent à évaluer le résultat des projets en terme d’augmentation de leur chiffre d’affaires par rapport à l’investissement en temps et en énergie qu’elles ont dû consentir. Certaines peuvent commencer à réduire ou arrêter leur participation dans ces projets, tout en restant adhérentes. Le cadre de notre étude se porte sur la région Rhône-Alpes. Son conseil régional est conscient de cet état de fait, comme il l’indique dans le document de la Stratégie Régionale de Développement Economique et d’Innovation 2011-2015, page 67 : « Il subsiste un nombre important de PME extérieures aux dynamiques collectives et dans de nombreux secteurs traditionnels, le tissu industriel n’est pas suffisamment irrigué par l’innovation. Un des enjeux essentiels est donc de renforcer l’accès à l’innovation pour les TPE et PME et d'accroître leur capacité d’innovation, quel que soit leur niveau initial. » Cette préoccupation a des applications très concrètes, puisqu’un des pôles de compétitivité de la région, Minalogic, a l’ambition dans les prochaines années de pouvoir diffuser régulièrement des technologies de rupture en direction d’un millier de PME françaises. La problématique de fond est la suivante : comment impliquer durablement les PME dans les dynamiques collectives que sont les clusters et les pôles de compétitivité ? Deux hypothèses formulées vont nous conduire dans cette étude. La première : les PME ne s’investissent pas dans les clusters parce que ceux-ci ne leur apportent pas les services dont ils ont besoin. Cette hypothèse appelle une question : De quels services ont besoin les PME pour améliorer leur processus d’innovation et accélérer leur réussite ? Deuxième hypothèse : le système actuel de transfert de technologie ne fonctionne plus. Là aussi une question se pose : Par quelle méthode peut-on diffuser les nouvelles technologies en direction des PME, et de manière massive, autre que le traditionnel processus linéaire de transfert de technologie ?


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Première partie : Revue de littérature

L’innovation Il me semble nécessaire, avant de rentrer dans le sujet proprement dit, de relever quelques notions de base sur l’innovation, afin de mieux comprendre le fonctionnement des entreprises par rapport à l’innovation, et d’avoir une meilleure grille de lecture du fonctionnement de ces entreprises.

Une définition L’innovation a été définie par Schumpeter comme l’implémentation de nouvelles combinaisons. Elles peuvent être des innovations de produits ou de process comme des innovations organisationnelles, l’accès à de nouveaux marchés ou à de nouvelles sources d’approvisionnement (Schumpeter 1935). Il convient de bien différencier l’innovation de l’invention : L’invention est unique et dépend des capacités inventives des inventeurs et des moyens à disposition (argent, matériel). L’innovation a vocation à être adoptée par des utilisateurs, clients, employés, et doit donc avoir un marché. Une invention peut ne donner lieu à aucune innovation lorsqu’elle n’est intégrée à aucune offre ou aucun modèle économique ; c’est le cas des inventions protégées par des brevets inexploités. À l’inverse, une invention peut donner lieu à de multiples innovations, à l’instar du nylon ou du téflon employés dans de très nombreux textiles et matériaux. (Morand et Manceau 2009)

Trois grandes stratégies

Figure 1 : Les objectifs et les attributs, par stratégie d’innovation – 2011 – The Global Innovation 1000, Booz&Co


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Le cabinet Booz&co, dans son étude annuelle sur les 1000 plus gros budgets de R&D mondiaux, distinguent 3 grandes stratégies d’innovation :

• Les pourvoyeurs de besoin Ils s’engagent activement et directement avec leurs clients pour créer de nouveaux produits et services basés sur une meilleure compréhension des besoins des clients. Ils essaient d’être les premiers sur le marché avec ces offres.

• Les lecteurs de marché Ils regardent leurs clients et leurs concurrents avec attention et se concentrent essentiellement sur la création de valeur grâce à des changements progressifs et en capitalisant sur des tendances de marché éprouvées.

• Les technologues Ils suivent le sens suggéré par les capacités technologiques, en s’appuyant sur l’investissement en R&D pour réaliser à la fois des innovations incrémentales et des innovations de rupture.

Les entreprises peuvent cumuler 2 des stratégies ou même les 3, comme le montre la Figure 1. L’étude observe qu’il n’y a pas une stratégie qui ressort, en permettant d’obtenir de meilleurs résultats que les autres. Le succès de chacune d’elle dépend de la manière dont l’entreprise la met en œuvre.

Le processus d’innovation Traditionnellement, le processus d’innovation est présenté sous forme d’un entonnoir où rentrent le plus d’idées possible, triées peu à peu par des filtres pour devenir des concepts de plus en plus éprouvés. La Figure 2 en est une illustration.

Figure 2 : L’entonnoir de l’innovation – source indt.org

Depuis quelques années, l’open innovation a « perforé » cet entonnoir en montrant que des idées pouvaient en sortir avant la fin pour aller vers d’autres entreprises (licences) ou vers d’autres marchés que le marché actuel de l’entreprise (voir Figure 3).


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Figure 3 : L’entonnoir de l’Open Innovation

Mais cette illustration du processus est incomplète, elle n’en représente qu’une partie seulement. On oublie la partie aval du processus. Elle ne montre pas non plus l’environnement. Elle a tendance, par ailleurs, à créer l’illusion qu’en faisant entrer beaucoup d’idées dans l’entonnoir il y aura forcément des réussites à la sortie, qu’en poussant par les nouvelles technologies il y aura un grand nombre d’innovations. La représentation collective, en France, de l’innovation met beaucoup en valeur l’invention, la partie « production de la connaissance », au détriment de ce qui caractérise l’innovation : une réussite commerciale. Si la phase de lancement de l’innovation, et son amélioration par la suite, ne sont pas maîtrisées, on aura beau faire déborder l’entonnoir, ce qui en sortira sera assez aléatoire.

Figure 4 : AT Kearney House of Innovation

Face à cette représentation traditionnelle, il en existe une autre, moins connue, formalisée par le cabinet AT Kearney en s’inspirant des travaux de Chiesa, Coughlan et Voss (1996) : la maison de l’innovation, représentée en Figure 4. Dans le cadre de ma réflexion sur le processus d’innovation des PME, je la trouve particulièrement adaptée parce qu’elle met bien en évidence les éléments nécessaires à toute démarche d’innovation. Le toit de cette « maison de l’innovation » commence par une pointe : la stratégie. Elle est indispensable, car sans elle le processus n’étant pas guidé, il aboutira un peu au hasard, c'est-à-dire nulle part. Juste en dessous : la culture d’innovation et l’organisation. Il s’agit de l’huile dans les rouages du processus. Puis pour compléter ce toit : le cycle


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du management de l’innovation composée du management des idées, du processus de développement, et enfin du lancement et de l’amélioration continue. La base de la maison est constituée des facilitateurs : les ressources humaines, le management des connaissances, etc.

Toujours formalisé par le cabinet AT Kearney, dans le cadre du programme européen Imp3rove d’Europe Innova1, voici une représentation temporelle en Figure 5. De gauche à droite, la gestion de l’innovation commence par l’orientation stratégique et la compréhension du problème. Le premier intervenant impliqué à ce stade est l’équipe de direction. Viennent ensuite les trois étapes : la génération des idées, avec leur évaluation; la sélection des idées avec le développement de prototypes; et enfin le développement de série et la mise sur le marché. Le dernier intervenant sur cette représentation temporelle est le Marketing.

Figure 5 : A Holistic Approach to Innovation Management – Imp3rove program

Des principes de bases pour innover Peter F. Drucker, dans un livre qui a bientôt 30 ans d’âge (Drucker 1986), nous donne d’excellents conseils sur ce qu’il faut faire et ne pas faire pour innover. Ces conseils pratiques sont axés sur l’entrepreneuriat et sont donc très proches des préoccupations de notre cible, les PME.

• Analyser les opportunités. Il faut être tenace. L’innovation systématique commence par l’analyse régulière des opportunités.

• Regardez, écoutez, demandez. L’innovation est à la fois conceptuelle et perceptuelle. Il faut regarder les chiffres, mais aussi l’aspect humain.

• Une innovation pour réussir doit être simple. Elle doit se concentrer sur un besoin spécifique à satisfaire.

• Commencez petit, et non pas grandiose. Les idées grandioses, qui projettent de bouleverser toute une industrie, ne réussissent pas.

• Visez le leadership. Autrement vous ne serez pas capable de vous imposer : vous ne serez pas perçus comme réellement novateurs. Vous ne ferez que créer une opportunité pour la concurrence.

• N’essayez pas d’être intelligent. Quelque chose de trop intelligent, que ce soit dans la conception ou dans la réalisation est appelé à échouer.

• N’essayez pas de faire trop de choses à la fois. • N’innovez pas pour l’avenir ! Innovez pour le présent.

1 https://www.improve-innovation.eu/


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Il ajoute également 3 conditions pour l’innovation :

L’innovation c’est du travail. Cela exige des connaissances, de l’ingéniosité, de la persévérance et de l’engagement.

Pour réussir, les innovateurs doivent bâtir sur leurs forces. Examinez les opportunités de manière très large, mais demandez-vous ce qui vous correspond et ce qui correspond à votre entreprise.

L’innovation doit être proche du marché, centrée sur le marché et conduite par le marché.

Les sources de l’innovation Dans ce même livre, Drucker identifiait différentes sources d’innovation :

L’inattendu : le succès inattendu, la découverte réalisée par hasard. Nous avons aujourd’hui un mot pour cela, c’est la sérendipité. C’est par exemple l’histoire du post-it, réalisé à partir d’un échec sur le développement d’une colle.

L’incongruité : c’est la différence entre la réalité telle qu’elle est réellement et la réalité telle qu’elle est supposée être ou qu’elle «devrait être». Les différences ou les conflits entre des fonctions, des besoins ou des valeurs peuvent être à l’origine d’innovations marquantes.

L’innovation fondée sur les besoins propres de l’organisation, du processus ou de la structure. En d’autres termes « la nécessité est mère de l’invention », pour que l’organisation continue à croître et être efficace elle doit optimiser son fonctionnement interne en innovant. Dans le domaine automobile, on peut penser au Taylorisme, au Fordisme, puis plus récemment au Toyotisme.

Les changements dans la structure de l’industrie ou du marché. L’externalisation des activités telles que le développement logiciel, la gestion ou la maintenance informatique des entreprises, ont apporté le Cloud computing.

Les données démographiques comme l’évolution de la population et l’évolution des styles de vie.

Les changements de perception, l’évolution du regard et du sens que l’on porte sur le monde qui nous entoure.

Les nouvelles connaissances, qu’elles soient scientifiques ou non. Il est indispensable pour une entreprise de se poser la question : quelles sont les sources d’innovation de mon industrie ? Pour prendre un exemple concret, voici une liste non exhaustive de ce que peuvent être les sources d’innovation dans le domaine de l’industrie du logiciel :

• L’interopérabilité, c’est à dire la capacité à fonctionner avec d’autres systèmes, • L’émergence de nouvelles normes, • La sécurité de la vie privée, • L’accessibilité, comme la reconnaissance vocale, ou l’interface tactile… • La mobilité, • L’ergonomie, c’est à dire la simplification des modes d’utilisation, • La robustesse, la tolérance aux pannes, • Le Low-cost : trouver de nouvelles façons de rendre un service ou de réaliser un produit qui

existe déjà, mais en baissant significativemet son prix pour accéder aux non-consomateurs. • Etc.


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L’ADN des innovateurs Un livre récent, préfacé par Clayton Christensen (Dyer 2011), me semble intéressant pour la problématique. Il est le fruit de 8 années d’observation d’entreprises innovantes pour en dégager les principales caractéristiques qui en font la réussite. Même s’il ne s’agit pas spécifiquement de PME, les comportements relevés sont des caractéristiques de base qui peuvent servir cible à atteindre dans le perfectionnement des entreprises dans leur capacité à innover. Ils peuvent également nous servir de critères d’évaluation dans l’observation des capacités des entreprises.

• Compétence n°1 : Associer • Compétence n°2 : Questionner • Compétence n°3 : Observer • Compétence n°4 : Travailler en réseau • Compétence n°5 : Expérimenter

Ces compétences s’organisent dans le modèle de la Figure 6.

Figure 6 : Modèle de génération d’idées innovantes (Dyer 2011)

Une tension entre la recherche de la créativité et celle de l’efficacité Pour les entreprises existantes, celles qui ne se créent pas sur une innovation, la gestion du processus, dans toutes ses phases, sera forcément en tension entre deux orientations opposées : la recherche de la créativité et la recherche de l’efficacité (Perez-Freije 2007). C’est un vrai dilemme à gérer dans le pilotage de la R&D, particulièrement pour les PME qui n’ont pas la carrure financière pour pouvoir se permettre de tout miser sur la créativité.

Figure 7 : Tension entre la créativité et l’efficacité dans la gestion du processus d’innovation

Prendre des

Contester le status quo

Questionner

Observer

Travailler en

Expérimenter

Associer

Le courage d’innover

Compétences comportemental

Compétence cognitive de

synthèse

Idée innovante


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Les clusters et les pôles de compétitivité Pour construire la notion de pôle de compétitivité, l’état français s’est inspiré des exemples réussis au plan international et européen, tels que les clusters et les districts industriels. Toutes ces politiques publiques partent du principe que la proximité géographique favorise l’innovation. C’est Porter qui a popularisé cette notion de cluster, et elle est d’ailleurs devenue un modèle dans beaucoup de pays. Elle sert aujourd’hui de base aux politiques d’innovation en France comme à travers toute l’Europe. Pour la Commission européenne2, « un système régional d’innovation est un ensemble d’acteurs et de ressources interagissant efficacement en vue de susciter l’innovation dans la région. Un tel système permet, entre autres, d’optimiser les transferts des compétences et les collaborations entre les différents acteurs du développement régional ».

Les travaux de Porter sur les clusters Les clusters sont « un réseau d’entreprises et d’institutions proches géographiquement et interdépendantes, liées par des métiers, des technologies et des savoir-faire communs » (Porter 983). Porter cible son analyse sur quatre avantages de ces réseaux qui sont étroitement liés :

- des moyens de production spécialisés (ressources humaines, ressources en capital, infrastructures physiques et instituts de recherche universitaires),

- des industries connexes et de soutien (comme des fournisseurs capables et des industries connexes),

- des clients à la pointe de la technique et exigeants (qui font pression sur les entreprises pour les amener à s’améliorer et les aident à discerner les besoins futurs du marché),

- un climat favorable à l’investissement et une forte rivalité locale.

Figure 8 : Le diamant de l’avantage compétitif (Porter 2004)

2 Commision Européenne, C. 2007. Les stratégies et actions innovatrices, principaux résultats de 15 ans d‘expérimentation régionale. http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/2007/guide_innovation_fr.pdf 3 Porter, M. E. 1998. Clusters and the new economics of competition.


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Les pôles de compétitivité En France, la genèse de ce projet remonte à la fin de l’année 2002, date à laquelle les premiers comités de travail sur le sujet ont été constitués. Elle fait suite à la politique de soutien des systèmes productifs locaux (SPL), engagés en 1998, qui transforme les territoires en ressources clés. Juste après la parution du rapport de Christian Blanc (Blanc 2004), le premier ministre lançait l’appel à projets pour mettre en œuvre la politique des pôles. La différence significative entre ces pôles et les clusters, est l’action volontariste de l’état qui incite financièrement ces créations et labellise sous conditions.

Un écosystème régional Les pôles de compétitivité s’inscrivent dans un cadre plus large d’écosystème local d’innovation. La Figure 9 schématise bien les différents intervenants et leurs interactions.

Figure 9 : Anatomie complexe d’un écosystème d’innovation, CESER 2010(2)


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Les PME

Définitions Commençons par poser quelques définitions indispensables. Pour l’Union Européenne, selon une définition entrée en vigueur en 2005, une PME désigne une entreprise de moins de 250 salariés dont le chiffre d’affaires annuel ne dépasse pas 50 millions d’euros et dont le total du bilan n’excède pas 43 Millions d’euros. Cette définition a été reprise en France par un décret en 2008. Il faut se souvenir qu’il y a encore peu de temps, le seuil utilisé en France était de 500 salariés. En 2009, une nouvelle catégorie a été introduite : l’entreprise de taille intermédiaire (ETI) pour les entreprises dont les effectifs sont compris entre 250 et 5000 salariés. Des catégories dans les petites tailles existent également : au niveau européen la petite entreprise compte moins de 50 salariés et la micro entreprise moins de 10. En France on parle de très petite entreprise (TPE) en dessous de 20 salariés.

Quelques chiffres En 2009, la France comptait environ 200 000 PME de 10 à 249 salariés et presque 1 million de PME de 1 à 9 salariés. Pour un secteur comme l’industrie, les chiffres correspondants sont de 39 000 et 90 000 PME. Pour l’information et la communication : 7000 et 22 000 PME.

Figure 10 : Répartition des entreprises françaises en 2009 en fonction de leur taille. Source Insee.

Même si elles représentent plus de salariés que les ETI et plus que les grandes entreprises, les PME ont un chiffre d’affaires et une valeur ajoutée plus faible. C’est la même chose concernant leur endettement et leurs capitaux propres.

Figure 11 : Caractéristiques économiques des entreprises de la base de données de la banque de France, par taille

en 2009.


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En 2004, les PME représentaient 17 % des dépenses R&D françaises, et elles tiennent la comparaison par rapport à d’autres pays comme les États-Unis, le Royaume-Uni le Japon ou l’Allemagne.

Figure 12 : Répartition des dépenses R&D par taille d’entreprise pour différents pays. Source OCDE

Des aides à l’innovation plus faibles que les autres catégories d’entreprises Le « panorama des PME » publié en août 2011 par le Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise (Leblanc 2011) a tenté d’y voir plus dans la répartition du Crédit Impôt recherche. Voici en Figure 13 le tableau qui a été réalisé à partir des chiffres fournis le rapport du Ministère de l’Éducation Supérieure et de la Recherche « Rapport au parlement sur le crédit d’impôt recherche 2009 ». Il apparaît que ce sont les grandes entreprises qui ont le plus bénéficié du changement de modalité du crédit impôt recherche (CIR) : le montant moyen versé par entreprise a été multiplié par 1,2 sur 4 ans pour les PME, alors qu’il a été multiplié par 2,8 pour les grandes entreprises sur la même période. La raison est la suppression du plafond de 16 millions d’euros de CIR par entreprise. Le nouveau plafond de 100 millions ne joue qu’un rôle limité, car il ne touche que 16 des 75 grandes entreprises bénéficiaires.

Figure 13 : Nombre de bénéficiaires du CIR, montant total et moyen perçu par entreprise. Sources MESR.

Ce même document (Leblanc 2011) rappelle qu’en 2008 les PME avaient représenté 20 % de l’effort global de R&D mais n’avait reçu que 17 % des financements publics directs. La même année, les entreprises de plus de 2000 salariés représentaient 52 % de l’effort R&D et avaient reçu 69 % des financements publics directs ! Enfin un dernier chiffre pour compléter le tableau, peu en faveur des PME, que nous donne le rapport du Conseil des prélèvements obligatoires en 2010 (CPO 2010). Alors que le taux de l’impôt sur les sociétés est de 33,3 % en France, le taux réel d’imposition constaté est de 22 % pour les entreprises de moins de 500 salariés. Mais il n’est seulement que de 13 % pour les entreprises de plus de 2000 salariés et même 8 % pour les entreprises du CAC40.


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Les PME face à l’innovation Les PME ont un certain nombre de caractéristiques qui les distinguent des autres catégories d’entreprises :

- Un manque de ressources et de disponibilité Il s’agit d’un manque de ressources financières, mais aussi de ressources humaines. Il y a un réel problème de disponibilité dans les PME dont tous les salariés et les dirigeants sont absorbés par le fonctionnement de la structure elle-même et n’ont pas le temps de se poser et d’envisager l’innovation autrement que par de petites améliorations des produits ou services existants. Le manque d’assise financière les amène à limiter leur implication dans les activités risquées telle que l’innovation (Halilem 2007).

- Une culture de réactivité plus que de proactivité Dans l’innovation, cette flexibilité est une force par rapport aux gros groupes qui mettront plus de temps à s’adapter au changement. Elle est une faiblesse quand elle fait manquer à l’entreprise des opportunités d’innovation par manque d’anticipation.

- Une vision limitée à leur expérience et leur expertise technique L’expertise et la maîtrise technique sont des atouts pour l’entreprise, même elles entravent sa capacité à la prise de recul nécessaire à l’innovation.

- Des difficultés à s’ouvrir et à travailler avec des ressources externes Le manque d’ouverture est plus exacerbé que dans les autres types d’entreprise, avec une méfiance sur ce qui a été inventé à l’extérieur.

- Une certaine peur du risque Les entreprises sont imprégnées d’une culture où la minimisation des risques est considérée comme une vertu. Elles ont du mal à laisser évoluer leur organisation ou leur mentalité pour accepter le risque inhérent à toute activité d’innovation.

Une segmentation par le comportement face à l’innovation

Même si beaucoup de PME affichent leur volonté de favoriser l’innovation, toutes ne sont pas au même niveau de maturité. Plusieurs segmentations ont été faites pour tenter de regrouper les entreprises par type de comportement. Ces tentatives de classification sont importantes, car il est vraisemblable que les besoins ne soient pas les même en terme d’accompagnement de l’innovation. La classification issue de la méthode de diagnostic du système d’innovation des régions françaises (Prager 2007) nous montre la répartition de trois catégories de PME (Figure 14).

Figure 14 : Niveau d’innovation des PME

L’étude Inoways des PME Rhône-Alpines en 2004 En 2003 et 2004, la Chambre de Commerce et d’Industrie de la région Rhône Rhône-Alpes a mené une grande étude (Inoways 2004) sur les entreprises de 50 à 250 personnes, baptisées pour l’occasion PMEI (PME de taille intermédiaire, il y en avait 1700 en Rhône-Alpes en 2003).


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Cette étude fait apparaître 5 populations d’entreprises : - Les PME qui innovent fortement - Celles qui sont en apprentissage - Celles qui ont la volonté de le faire, mais n’ont pas réellement commencé - Celles qui ne pensent pas être concernées par l’innovation - Les filiales de grands groupes qui ne maîtrisent pas la stratégie d’innovation.

Les sous-traitants industriels, très présents en région Rhône-Alpes, se trouvent dans une situation parfois assez proche de celles des filiales des grands groupes. Ils ne maîtrisent qu’une petite partie d’un produit complexe, et n’ont pas les leviers nécessaires pour la création d’innovations qui remettraient en cause la structure même du produit complet en lui-même. Ces remises en causes profondes des produits par des innovations de rupture mettraient parfois en cause la pérennité même de leur entreprise. Chacune de ces populations a ses propres enjeux. La Figure 15 les représente.

Figure 15 : Les enjeux par population – Etudes Inoways 2004

PME et Recherche : une culture et des objectifs bien différents Il existe une réelle divergence de point de vue entre les PME et le monde de la recherche. Les contraintes et l’horizon temporel ne sont pas les même, comme le symbolise la Figure 16. Leur point de vue sur l’innovation et la manière de la mener, ainsi que le rôle de chacun sont également différents. La Figure 17, issue d’une étude sur les PME italiennes, le met bien en évidence (Massa 2008).


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Figure 16 : PME et R&D, deux ensembles « naturellement » non sécants – CESER 2010

Sujet Les entrepreneurs Les décideurs

politiques Le milieu académique

Les indicateurs Nous investissons beaucoup d’argent chaque année dans le dépôt de brevets, mais le savoir-faire industriel est encore la meilleure manière de protéger l’entreprise, car il est difficilement copiable.

Un gros effort devrait être fait pour rendre plus simple et compréhensible le dépôt de brevets.

L’Europe devrait financer le dépôt de brevets dans les PME.

Compter le nombre de diplômés de l’enseignement supérieur pour mesurer la capacité d’une entreprise à innover est trompeur. Il y a un fossé entre le niveau du diplôme et les compétences réelles des personnes.

L’exigence de base pour innover est un taux élevé de personnes qualifiées, c'est-à-dire le nombre de diplômés de l’enseignement supérieur.

Compter le nombre de diplômés est trompeur. L’enseignement supérieur cherche à faire sortir le maximum de diplômés, ce qui conduit à diminuer les compétences à la sortie.

L’environnement favorable

Un environnement favorable à l’innovation doit soutenir la prise de risque lié au processus d’innovation. Il ne devrait pas être un environnement qui criminalise la faillite.

Des règles plus simples et moins de bureaucratie.

Un environnement favorable à l’innovation devrait être un espace délimité, comme un laboratoire ou un campus, où les gens des universités et des entreprises puissent travailler ensemble sur des projets à long terme.

Le rôle des universités

Les relations avec les universités sont fructueuses, surtout au début du processus de développement d’un nouveau produit. Pour la majorité des améliorations, elles ne sont pas nécessaires.

Les universités ne devraient pas avoir le rôle de représentant de commerce, en faisant du porte-à-porte. Les projets collaboratifs sont le meilleur moyen de promouvoir l’innovation technologique. Héberger ces projets doit être le rôle des universités.

Le milieu académique peut aider les entrepreneurs à prendre conscience de leurs besoins réels. Les universités peuvent fournir un lieu où les entreprises et les chercheurs travaillent ensemble sur des projets à long terme.

Le rôle des entrepreneurs

Les universitaires affirment que les entrepreneurs ne connaissent pas leurs propres besoins. C’est faux. Un bon entrepreneur à une meilleure connaissance de son business que n’importe quel chercheur.

L’entrepreneur est un visionnaire qui comprend les besoins du marché puis recherche ce qui va lui permettre de réaliser cette vision : la technologie, l’investissement, la recherche, etc.

Souvent, les entrepreneurs se disent innovants, mais ils ne le sont pas vraiment et cela fausse les statistiques sur l’innovation dans les PME. Des experts universitaires devraient être consultés pour évaluer la véracité de leurs déclarations. L’entrepreneur n’est réellement innovant que s’il a une solide expérience en recherche.

Figure 17 : Les divergences de point de vue entre les entrepreneurs, le milieu académique et les décideurs politiques – d’après Massa 2008

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Les raisons d’innover On peut classer les innovations en trois grands types :

• Mieux répondre aux besoins de ses clients. Se différencier de ses concurrents en améliorant la qualité de service ou les fonctionnalités du produit.

• Augmenter ses marges. C'est-à-dire répondre au même besoin, mais réduisant les coûts du produit ou du service.

• Utiliser les compétences existantes pour se diversifier sur un nouveau marché. Une enquête, réalisée en Haute Autriche sur les raisons d’innover, permet de comparer les PME par rapport à l’ensemble des entreprises (Kaufmann 2002) :

% pour les PME % pour les grandes entreprises

Diversification dans de nouveaux marchés 18,6 23.4 Amélioration de la qualité 52,1 43,8 Spécialisation dans un marché de niche 58,6 53,1 Réduction des coûts, amélioration de la productivité

42,1 67,2

On retrouve des comportements de nos PME nationales et régionales. La diversification dans de nouveaux marchés est moins le fait des PME que des grandes entreprises. Ce sont soit de dirigeants ambitieux, soit des entreprises au pied du mur qui se lancent dans cette voie. Une PME aura plutôt tendance à se positionner sur une niche qui sera délaissée par les grandes entreprises ou à travailler sur l’amélioration de son offre.

Le levier financier n’est pas l’unique solution ! Il n’existe pas de rapport mécanique entre le niveau des dépenses en R&D et la performance de l’entreprise. C’est ce que constate le cabinet américain Booz & company, dans son enquête menée en 20094 auprès des 1000 plus gros budgets de R&D. Il estime que l’enjeu déterminant est la capacité des entreprises à améliorer l’efficacité de leur processus d’innovation. Pour les PME, il faut un minimum de moyens financiers pour être en mesure de prendre des risques, donc d’innover. Mais devenir une entreprise plus innovante ne veut pas dire dépenser plus d’argent dans les activités innovantes. Cela demande de nouvelles habitudes de travail et de nouvelles pratiques managériales.

La R&D n’est pas le seul levier d’innovation « Il faut sortir du modèle classique de l’innovation, trop centré sur la technologie et surtout le high-tech, alors qu’il est admis que seules 20 % des innovations sont de source technique et 80 % de nature sociale, organisationnelle, commerciale, marketing ou financière. En corollaire, il faut reconsidérer la politique publique de soutien à la recherche : il ne suffit pas de dépenser plus d’argent (public) dans la recherche pour avoir plus d’innovation. » (Godet 2010) La France s’est traditionnellement davantage intéressée à l’invention qu’à l’innovation, tandis que d’autres pays développaient de réelles compétences pour développer et commercialiser les innovations (Morand et Manceau 2009). Selon l’OCDE 5 , 51 % des innovations ne sont pas technologiques. La France est bien en dessous de cette moyenne européenne avec 38,5 % seulement d’innovations non technologiques.

4 http://www.booz.com/media/uploads/Innovation_1000-2009.pdf 5 OCDE, Science, technologie et industrie : Perspectives de l’OCDE, 2008.


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Des capacités à améliorer La recherche actuelle a montré que pour pouvoir utiliser les ressources externes, les entreprises doivent d’abord améliorer leurs capacités internes (Vinding 2006). Et les pôles de compétitivité ont obligatoirement un rôle à jouer dans l’amélioration de ces capacités, par la formation (Maury 2008).

La capacité d’absorption et de transformation Pour que l’entreprise puisse utiliser les technologies en provenance des laboratoires, celle-ci doit posséder des capacités d’absorption de la technologie, et de transformation pour l’intégrer dans ses propres produits. Sur ce concept de Cohen et Levinthal, Zahra et Georges l’ont étendu à 4 dimensions (Zahra 2002) : l’acquisition, l’assimilation, la transformation et l’exploitation.

Dimensions Thèmes principaux Variables caractéristiques Acquisition • Reconnaître et comprendre la

nouvelle connaissance externe • Valoriser et acquérir la

connaissance externe

Sources des Connaissances préalables Nature des connaissances externes Type de connaissances nouvelles Investissements précédents Expériences préalables Acquisition de licences Accords contractuels Alliances et autre JV ou relations inter-organisationnelles Motivations des acteurs Culture organisationnelle Langage commun et partagé Intensité de la R&D Familiarité avec les problèmes organisationnels Turn-over personnel Participation à la prise de décision l'habileté à détecter les opportunités dans l'environnement (expectation formation) Position de la firme dans le réseau

Assimilation • Assimiler la connaissance externe et sa valeur

• Absorber la connaissance externe

Routinisation Capacités de coordination Turn-over personnel Nombre de brevets Nombre de communautés de recherche et/ou de pratique Soutien du management

Transformation • Transformer en développant des routines

• Combiner les connaissances existantes avec des connaissances assimilées

• Additionner ou supprimer des connaissances, interpréter différemment

• Internaliser et convertir l'information

Développement de nouveaux produits Diversification Routines de création de connaissances Nombre d’idées nouvelles

Exploitation • Appliquer la connaissance externe assimilée

• Atteindre des objectifs organisationnels

• Créer de nouvelles connaissances par incorporation de connaissances acquises et transformées

Nombre de brevets déposés Nombre de nouveaux produits Systèmes de protection

Figure 18 : Les dimensions de la capacité d’absorption (Noblet 2008)


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Les capacités managériales, un facteur essentiel Pour les entreprises qui n’ont pas de R&D interne, les capacités managériales, le management des ressources humaines et le travail d’équipe, sont des outils qui permettent de compenser l’absence de R&D interne et d’obtenir les mêmes succès d’innovation que celles qui ont une R&D intégrée, si ces outils sont bien utilisés (Rammer 2009).

Les conditions nécessaires aux entreprises pour réussir dans un travail en réseaux Travailler dans un réseau d’entreprises et de laboratoires demande des compétences particulières et certaines sont indispensables pour en tirer profit (Bullinger 2004) :

• Capacité à communiquer avec ses partenaires de réseau et à apprendre avec eux. • Capacité à absorber et discuter des informations. • Capacité à intégrer différents types de connaissances provenant à la fois de différents

domaines et de différents acteurs. • Capacité à développer et à maintenir sur le long terme des relations d’affaires stables. • Chaque participant au réseau devrait avoir un profil différent et complémentaire des

autres. • Ouverture et confiance dans les partenaires du réseau. • Éviter la hiérarchie dans le réseau. • Avoir de la redondance dans le réseau pour éviter toute dépendance. • La collaboration doit être volontaire. • Capacité à relier les réseaux régionaux d’innovation avec d’autres réseaux à l’international,

pour créer des hubs d’innovation.

Capacité à comprendre les besoins des clients et à innover avec eux Ce sont des capacités qu’il ne faut pas oublier si l’on veut que l’innovation réussisse. Gardons à l’esprit qu’il n’y a innovation que si l’invention trouve son marché. Les capacités ne se résument donc pas au travail en réseau, à l’intégration de technologies ou au management. Une vraie capacité à comprendre les besoins des clients, et à être capable de co-développer les produits, est nécessaire à toutes les PME. Von Hippel y voit un changement de paradigme : que les « lead users » sont en train de prendre le pas des industries dans le terrain de la conception d’innovations (Von Hippel 2005). L’entreprise n’arrivera pas toujours à trouver parmi ses collaborateurs une personne pour répondre à tous les problèmes rencontrés par l’innovation, alors que le réseau des utilisateurs est plus large, plus varié, et plus riche de ressources et d’expérience. Des mesures récentes montrent qu’au Royaume-Uni, les consommateurs passent déjà 2,3 fois plus de temps que les industriels à innover (Von Hippel 2011). Pour toutes les PME, il est nécessaire aujourd’hui d’intégrer ses clients dans le processus d’innovation.

Les indicateurs de capacité d’innovation technologique Une publication de 4 chercheurs chinois (Yam 2004) détaille bien les différents critères qui permettent de déterminer les capacités d’innovation technologique d’une entreprise. La personne indiquée entre parenthèses est celle qui pourra répondre à l’évaluation des critères. Dans le cadre des PME, il est bien évident qu’elles n’auront pas toutes, loin de là, tous les critères remplis, mais c’est une feuille de route, une cible à atteindre dans l’amélioration de leurs capacités d’innovation. Cette grille d’évaluation permet par un questionnaire auprès de quelques personnes clés d’avoir une vision de la capacité d’innovation de l’entreprise.


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Les capacités d’apprentissage (PDG) Suivi systématique des tendances du développement technologique Capacité à évaluer les technologies pertinentes par rapport à la stratégie de l’entreprise Des équipes de travail encouragées à identifier des possibilités d’amélioration L’assimilation des compétences acquises Maîtriser le cœur de métier de l’entreprise et être capable de faire coïncider les capacités technologiques avec les besoins du marché Savoir tirer les leçons de ses expériences Cultiver la capacité d’apprentissage et investir sur la formation Les capacités de R&D (responsable R&D) Mécanismes pour encourager et récompenser l’inventivité et la créativité Pertinence du plan de R&D par rapport à la vision de l’entreprise Nombre de services impliqués dans le développement de nouveaux concepts Présence d’équipes pluridisciplinaires Qualité et disponibilité des produits phares Efficacité de la communication interne à la R&D Utilisation de méthodes avancées de conception, telle la réingénierie Niveau d’intégration entre les différentes équipes intervenant dans le processus d’innovation Qualité et réactivité des équipes de conception Mécanismes de transfert de connaissance entre la recherche et le développement Présence de procédures telle que la conception centrée utilisateur, ou la conception orientée fabrication (prendre en compte les difficultés de fabrication dès la conception) Niveau d’utilisation des retours clients dans le processus d’innovation Niveau d’investissement R&D dans les nouveaux produits Niveau d’investissement R&D dans les nouveaux procédés Nombre de projets actifs par an Pourcentage des effectifs R&D Les capacités d’allocation des ressources (PDG) Importance accordée aux ressources humaines Flexibilité et diversité du personnel Utilisation de la coopération pour diminuer le coût de l’innovation Utilisation de technologies venant de l’extérieur de l’entreprise. Compréhension des compétences technologiques clés des concurrents Adaptation du niveau technologique interne en fonction de l’évolution de l’environnement Les capacités de production (responsable production) Contribution du service production aux phases initiales de l’innovation Capacité à répondre aux besoins de la R&D Niveau général des équipements de production Application de l’état de l’art des méthodes de production Compétence des équipes Existance d’une politique d’amélioration continue Importance accordée au contrôle qualité Niveau de l’avantage compétitif au niveau des coûts de fabrication Niveau d’investissement (par rapport au Chiffre d’affaires) dans les moyens de production sur les 3 dernières années Les capacités de commercialisation (responsable marketing) Gestion des relations avec les meilleurs clients Connaissance effective des différents segments de marché Efficacité de l’intelligence économique Efficacité de la promotion Efficacité de la distribution Efficacité de la force de vente Performance du service après-vente Suivi du niveau de satisfaction des clients Entretien de l’image de la marque et de l’entreprise Les capacités d’organisation (PDG) Flexibilité dans l’organisation de l’entreprise Autonomie de chaque unité Capacité à gérer des projets d’innovation en parallèle Coordination et coopération de la R&D, du Marketing et de la production Communication avec les fournisseurs et avec les clients majeurs Haut niveau d’intégration et de contrôle des principales fonctions de l’entreprise Mécanisme de suivi d’avancement des projets d’innovation Capacité de planification stratégique (PDG) Étendue de la réflexion et du planning stratégique Capacité à identifier les forces et les faiblesses internes Capacité à identifier les opportunités et les menaces externes Clarté d’expression de la vision et des objectifs Disponibilité d’une feuille de route claire avec des jalons mesurables Adaptabilité et réactivité de l’entreprise à l’environnement externe

Figure 19 : Les indicateurs de capacité d’innovation technologique, d’après Yam 2004


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L’étude Innoways de 2004 – Pratiques et enjeux

de l’innovation en Rhône-Alpes

Un état des lieux de l’innovation dans les PME de Rhône-Alpes avant l’arrivée des pôles Cette étude, que j’ai déjà mentionnée plus haut, est particulièrement intéressante, car elle concerne la cible de ma problématique, à savoir les PME de la région Rhône-Alpes. L’étude, réalisée sur 2003 et 2004 a approfondi réellement le sujet par une double approche : qualitative par des tables rondes permettant d’écouter les entreprises, puis par une étude quantitative pour mesurer ce qui avait été « ressenti » durant la première phase. 52 entreprises ont été entendues dans la phase qualitative, puis 300 chefs d’entreprises ont été interrogés par téléphone. Comme l’étude a été faite juste avant la mise en place des pôles de compétitivité, elle va me servir de référentiel pour observer ce qui a changé, plus de 7 ans après. Voici dans les trois figures qui suivent le détail de la population des 300 PME interrogées par téléphone lors de l’enquête qualitative. La cible était bien plus précise que dans la phase qualitative. Les sociétés interrogées étaient des entreprises à culture technique, travaillant essentiellement en B to B, de moins de 90 personnes, et réalisant un chiffre d’affaires inférieur à 20 millions d’euros.

Figure 20 : Répartition des entreprises par départements – Enquête Inoways

Figure 21 : Répartition des entreprises répondantes par code APE – Enquête Inoways


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Figure 22 : Construction des populations – Enquête Inoways

Les enseignements Un des principaux enseignements de cette étude réside dans le fait que les entreprises réclament plus d’aide dans les phases amont et aval du processus d’innovation. Elles se déclarent isolées et perdues lorsqu’il s’agit de trouver des bonnes idées et de faire émerger un projet d’innovation. « Comment bien poser le problème en amont ? » et « comment créer de la valeur ? ». De même, pour la partie avale de l’innovation, les entreprises ont du mal à valoriser efficacement les innovations.

Figure 23 : Le cercle de l’innovation, Rapport de l’étude Inoways, 2003-2004


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Les entreprises identifiaient certaines lacunes dans l’environnement rhônalpin de l’innovation :

- De la distance entre la recherche publique et les entreprises. - Un poids important de la sous-traitance, éloignée culturellement de la démarche

d’innovation (productivité et qualité plutôt que réactivité). - Une grande diversité du tissu économique, mais un manque de visibilité des excellences. - Un manque relatif d’attractivité des entreprises du territoire pour les donneurs d’ordre. - Une intégration insuffisante des PME dans les projets de recherche, notamment européens

(pratique de l’anglais, manque de support, notamment juridique). - Une culture d’isolement et d’attentisme. Un manque de dynamisme global et d’ouverture à

l’international. - Une lisibilité problématique des dispositifs d’aides pour 64 % des entreprises interrogées.

Et une image perfectible de ces dispositifs. - Un manque de soutien aux filiales des groupes implantés en Rhône-Alpes. - Un manque d’infrastructures dans certaines zones de la région, aggravé par le manque de

sièges sociaux et l’éloignement géographique des donneurs d’ordre. Les entreprises souhaitaient la mise en œuvre de meilleures synergies entre les recherches publiques et privées. Certaines nuançaient le propos, conscientes qu’il ne faudrait pas attendre d’un tel rapprochement des idées d’innovation « clé en main pour un coût dérisoire ». En observant les meilleures pratiques ailleurs dans le monde, les acteurs économiques régionaux faisaient part d’un besoin de passeurs, d’entremetteurs, entre le monde de la recherche et le monde économique. Dans la Silicon Fen à Cambridge, ce travail entre universités et entreprises et notamment orchestré par des cabinets de conseil. Une grosse crainte, du côté des industriels, concernait le passage de témoin des projets de la recherche publique à l’entreprise, au niveau de la propriété des brevets et de l’exploitation des royalties. Contrairement au Royaume-Uni, il n’existait pas de contrat-cadre régional accepté par les PME et les universités. Le temps de signature de ces contrats, trop long, était décrit comme un frein à la collaboration. Les entreprises reconnaissaient des difficultés dans l’émergence des idées d’innovation :

- Un manque de ressources humaines et notamment de diversité des profils (culture très technique).

- Une perception du marketing réduite à la promotion. Un contexte « nez dans le guidon » permanent, laissant pas le temps d’anticiper les besoins clients.

- Un manque de stimulii technologiques : l’éloignement de la recherche, et un stock de technologies et de brevets dormants jamais promus auprès des PME.

- Pas de financement externe de tout ce qui initie l’innovation ; les études de marché, la définition de la stratégie, la créativité, la veille.

- Des blocages culturels : poids de la sous-traitance, des systèmes qualité. Une faible prise de conscience de l’urgence d’innover.

- Une innovation monopolisée par le dirigeant ou la R&D. - Des projets « danseuses » non industrialisables ou commercialisables. - L’individualisme entrepreneurial freinant le partage d’idées. - Pour les filiales de groupes, la difficulté à être capables d’être créatives indépendamment

du groupe. Les entreprises de la cible, notamment les plus petites, déclaraient être entièrement absorbées par le fonctionnement normal de leur société et ne pouvaient pas prendre le recul nécessaire pour générer des idées nouvelles.


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La moitié des entreprises interrogées pointaient la résistance interne au changement et avaient conscience qu’une culture et qu’un état d’esprit imprégnant toutes les fonctions de l’entreprise était nécessaire. La majorité des entreprises soulignaient leurs difficultés à anticiper les besoins du marché, et un manque de culture marketing et commerciale. La moitié des PME ne faisaient pas d’études de marché ou de satisfaction et ne possédaient pas une fonction marketing. Elles rencontraient donc des difficultés dans la prise de décision pour le lancement des programmes d’innovation, car elles n’arrivaient pas à évaluer correctement le potentiel commercial des concepts. Dans la mise en œuvre du projet d’innovation, les manques identifiés étaient les suivants :

- Un manque de compétences mobilisables. o Un manque de pluralité des compétences rendant délicate la constitution d’un

groupe projet couvrant toutes les problématiques y compris technologiques, o Le manque de réflexe d’aller chercher la compétence à l’extérieur si l’entreprise ne

la possède pas, d’autant plus si cette compétence se trouve à l’étranger. - Une problématique sur le financement.

o La difficulté à mesurer le risque associé au lancement d’un projet, ainsi que son retour sur investissement alors que l’on est au stade du concept ou de la première maquette.

o La difficulté à prendre le risque : avoir les reins assez solides pour prendre le risque financier et humain.

o La méconnaissance ou la non-lisibilité des dispositifs et des aides publiques qui permettrait d’appuyer, d’accompagner et de solutionner certains problèmes.

o La lourdeur de ces aides. - Une problématique sur la protection de l’innovation.

o Le coût et les limites de la propriété intellectuelle : difficultés avec les financeurs s’il n’y a pas de brevets, mais coût prohibitif des brevets et surtout des coûts juridiques de leur défense en cas de problème.

- Des lacunes dans le management de projet. o La perception et la mise en œuvre du management de projet d’innovation en PME. o Le monopole du dirigeant et de la R&D sur l’innovation o La résistance interne au changement. o La difficulté à s’associer avec des partenaires aux compétences complémentaires. o Pour les filiales des groupes : la capacité à convaincre qu’ils sont capables de mener

le projet en local. Le principal manque identifié dans la gestion des projets d’innovation était la capacité à créer des équipes projets transversales, intégrant chaque compétence de l’entreprise. En tables rondes, les entreprises ont fait part de leur besoin d’accroitre leurs compétences et leurs savoirs. Innover nécessite, selon elles, de « comprendre des phénomènes complexes, technologiques, et les PME ne bénéficient pas forcément de cette capacité de compréhension. Il était observé que dans certains pays comme le Canada, les « plans innovation » passent principalement par le développement de compétences. Concernant la partie financement des projets, le dispositif rhônalpin d’aide à l’innovation était jugé peu lisible par 62 % des entreprises, assimilé à un « maquis d’aides » difficilement compréhensible pour un non-initié. 92 % des entreprises souhaitaient une optimisation de la diffusion des aides. Le délai de versement de ces aides, trop long, était aussi jugé incompatible avec les échéances économiques des projets.


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Finalement, dans la valorisation de l’innovation, étape jugée critique, les problèmes identifiés étaient les suivants :

- Une culture plus technique que commerciale des dirigeants de PME. - Un manque d’accompagnements commerciaux spécifiques aux produits et aux

technologies innovantes. - Un manque de validation, en amont des projets, de la réalité des marchés et de la valeur

apportée au client. - Un manque de marché local pour les produits innovants et qui permettrait aux entreprises

de se roder d’abord sur le marché qui leur est le plus accessible. - Un manque d’internationalisation global des PME. - Un manque d’image de la région comme label innovant. - Un recours insuffisant au design, qui participe à la perception d’un produit comme

innovant. - Le manque d’industriels clients des technologies développées par la recherche. - Et inversement un stock de technologies et de brevets dormants, jamais promus auprès

des PME. - Le coût et les limites de la Propriété intellectuelle.

Les PME interrogées assimilaient trop souvent le marketing à la fonction commerciale, à la promotion, sans avoir conscience des efforts nécessaires à fournir pour capter les signaux en provenance du marché. Les initiatives de valorisation de l’innovation étaient peu structurées, les difficultés s’intensifiant pour les innovations « immatérielles » : d’organisation, de process, de management. Moins l’innovation est matérialisable, plus les entreprises témoignaient de difficultés à construire et à argumenter une offre en terme de bénéfice client.

Les orientations envisagées Sur la base de l’écoute des entreprises et des experts, lors de cette étude en 2003, et sur les orientations du rapport « La France, puissance industrielle » de la DATAR en février 2004 qui initiait la politique de constitution de pôles de compétitivité, les propositions suivantes ont été formulées : Mailler les acteurs autour des besoins des entreprises

- Mailler les acteurs pour une meilleure synergie entre recherche publique et R&D privée. - Mailler les acteurs pour rendre plus cohérente et lisible l’offre publique

d’accompagnement des entreprises. - Faciliter et élargir l’accès aux financements publics et privés de l’innovation.

Diffuser les bonnes pratiques stimulant et structurant les projets d’innovation dans les entreprises, en tenant compte des besoins des différentes populations et en se focalisant sur l’amont et l’aval du processus.

- Développer les potentialités humaines chez les acteurs publics et privés par la diffusion d’une culture d’innovation, du goût du changement, et par l’élévation des compétences.

- Favoriser l’intégration de compétences nouvelles permettant l’amorçage de projets d’innovation.

- Donner la priorité à l’amont et à l’aval du processus d’innovation, en développant la culture marché, la capacité d’anticipation et la créativité des entreprises.

- Développer l’excellence dans le domaine du management de projet d’innovation. - Professionnaliser les entreprises sur les pratiques de l’innovation en les faisant bénéficier

de tous les soutiens.


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Renforcer les excellences et positionner Rhône-Alpes parmi les leaders européens - Identifier, renforcer et promouvoir les pôles d’excellence industriels et de recherche de

niveau international. - Pousser à l’internationalisation de Rhône-Alpes, de ses ressources humaines, de ses

entreprises et centres de ressources technologiques. - Attirer les centres de R&D privés et de nouveaux leaders industriels - Ancrer en Rhône-Alpes les centres de R&D des filiales de groupes transnationaux. - Acquérir une position de leader dans les programmes européens correspondant aux pôles

d’excellence rhônalpins. - Amplifier l’ouverture européenne des PME régionales par le partenariat technologique et la

participation aux programmes de recherche communautaires.


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Deuxième partie : État des lieux

Méthodologie employée Je suis allé interviewer deux PME concernées par l’innovation, mais avec chacune un historique complètement différent. J’ai également questionné d’autres PME en me basant sur le questionnaire issu de l’enquête Inoways dont je viens de présenter les résultats, et en y ajoutant une partie liée aux Pôles de compétitivités qui n’existaient pas à l’époque de l’enquête, fin 2003. Le questionnaire se retrouve en Annexe 2 et la liste des PME en Annexe 3. J’ai cherché à repérer ce qui avait changé par rapport à la situation d’il y a 8 ans, et à voir en quoi les clusters et les pôles de compétitivités avaient participé à ce changement. J’ai regardé les bonnes pratiques existantes dans la région Rhône-Alpes et correspondant à la problématique d’accéder à plus de PME et de mieux répondre à leurs besoins. J’ai pu interroger Jean Breton de Thésame et j’ai rencontré Gérald Comtet, manager du Cluster I-Care. J’ai assisté à la réunion d’information « Living lab e-care », le 8 novembre 2011 à Grenoble. J’ai regardé également les pratiques à l’étranger qui pourraient être transposables en France et qui rejoignent la problématique étudiée. J’en ai sélectionné dans trois pays : l’Autriche et les Pays-Bas et la Belgique. Concernant les usages nouveaux du transfert de technologie, c’est du côté des États-Unis que j’ai pu trouver des nouveaux programmes prometteurs qui ont été mis en place cette année. J’ai assisté à un colloque et à une conférence :

• Le Colloque « Innovation - Entrepreneurs, innovons ensemble avec l’enseignement supérieur» au siège de la région Rhône-Alpes le 5 octobre 2011 à Lyon6. Colloque organisé par le CESER Rhône-Alpes et l’AGERA.

• La conférence « Innover pour construire demain »7 en ouverture du congrès national des jeunes chambres économiques françaises, le 10 novembre 2011 à l’hôtel de ville de Lyon.

Résultats empiriques

L’urgence à innover Celle-ci n’a pas faibli depuis l’étude de 2003. Elle a même augmenté. Toutes les entreprises ont aujourd’hui pris conscience de cette nécessité, quelle qu’en soit la raison. La raison la plus citée est la motivation interne, mais la pression concurrentielle est une raison également souvent évoquée. Les entreprises interrogées estiment qu’elles innovent déjà fortement, et ont voit bien leur volonté de continuer encore plus efficacement.

L’équipe d’innovation Toutes les entreprises interrogées possèdent un département R&D. La liste des personnes impliquées dans l’innovation montre des équipes pluridisciplinaires ou le dirigeant est impliqué. On ne retrouve pas d’utilisation de techniques spécifiques de gestion de projets innovants, ni de système de gestion des idées même si la créativité et le brainstorming sont largement utilisés. Certaines PME font maintenant appel à des ressources externes pour la phase de génération des idées et de maturation des concepts.

6 http://www.rhonealpes.fr/280-les-rencontres-du-cesr.htm 7 http://www.lyon2011.fr/blog/?p=279


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Un certain nombre d’outils sont très utilisés par les entreprises qui en ont compris l’utilité, comme l’analyse de la valeur, le design, la formation ou le prototypage rapide, mais une majorité des entreprises ne les utilisent pas du tout.

Un déficit toujours aussi important de culture marketing Je n’observe pas de changement par rapport à 2003 : la fonction Marketing est la grande oubliée de l’organisation des PME. Lorsque celle-ci est petite, cela peut se comprendre, mais cela n’est pas compensé par une utilisation de ressources externes dans ce domaine. Deux populations apparaissent : celles qui ont compris l’utilité des études de marché et en font fréquemment, et celles qui n’en font que rarement ou jamais.

La veille technologique La veille technologique fait désormais partie du quotidien des PME. Toutes ou presque la pratiquent, qu’elle soit externalisée ou réalisée en interne.

Les brevets Le travail avec un cabinet de propriété industrielle est une habitude bien répandue maintenant. Entreprise 2 : « Il y a quelques années, on s’est fait pomper pas mal de choses, presque pillé par un concurrent. Maintenant on brevète systématiquement. » Entreprise 1 : « Quand on voit les financiers, cela nous permet de leur montrer qu’on a des actifs. » Par contre des choses intéressantes ressortent sur leur utilisation : Entreprise 1 : « Chaque fois qu’on parle à nos clients d’un de nos brevets, ça lui fait peur. Par exemple (cette grosse structure) avec laquelle on a signé un accord de convention technologique. Quand on a commencé à dire dans le contrat, voici ce que l’on apporte, nos actifs, nos marques, nos brevets et notre savoir-faire, ils ont tout de suite eu le sentiment qu’en positionnant nos brevets, en les mettant en avant, on était en train de dire : vous êtes obligé de passer par nous. Et ça en France dans la culture, ça passe mal. (…) Dans nos plaquettes commerciales, on fait très attention de ne pas froisser les industriels qui sont détenteurs d’un marché et qui te font déjà beaucoup d’honneur en réceptionnant tes offres. Ça te montre un peu le style de la relation entre la grande boite et la petite boite. Et si en plus tu dis que ce que tu fais est assez unique et donc valorisé par des brevets, Là ils commencent à se dire attention je être obligé de passer par eux. (…) Ils voient tout de suite le côté offensif, c'est-à-dire qu’on pourrait les attaquer si jamais ils faisaient quelque chose de similaire. » Pour certains, le dépôt de brevet n’est pas possible (logiciel), mais même pour ceux pour qui cela est possible, la question se pose pour les technologies qui évoluent vite. Entreprise 1: « Les technologies vont très vite. Il vaut mieux plutôt développer les business quand ils sont là. La technologie, elle, n’a plus de valeur au bout de trois ans, alors parler de brevets de 20 ans… »

La contrefaçon Entreprise 1 : « On ne peut pas passer notre temps à regarder ce que font les autres et à voir s’ils le font comme nous. On sait qu’il y a des gens qui font pareil, on se doute qu’il y en a qui utilisent ce qu’on fait et que l’on a déposé, mais aujourd’hui on n’a pas les moyens de faire valoir nos droits. (…) Si jamais tu attaques cette grosse entreprise parce qu’elle contrefait, et bien t’es fini ensuite. Tu ne le fais qu’une fois. (…) En France, le business ne respecte pas le brevet. »

La stimulation de l’innovation par les pôles et les clusters Même si on observe que les pôles et les clusters ont une bonne image générale, même chez ceux qui n’y participent pas, le lien direct entre la participation d’une PME et la réussite d’une innovation ne se révèle pas automatique.


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Entreprise 2 : « Je vais être honnête, ça fait 8-9 ans que je gère la R&D, je n’ai jamais rien vu venir du pôle, cela ne m’a jamais vraiment aidé pour l’innovation. (…) Oui, on a des projets communs. » Une minorité seulement d’entreprises répond que les clusters leur permettent d’être plus compétitives. Une minorité encore plus faible répond que ces organismes leur permettent de progresser dans l’innovation. Des PME se sentent exclues de ce dispositif, de par leur secteur d’activité, et d’autres ne sont pas convaincues de l’intérêt d’y être. Entreprise 3 : « Ces organismes ont peu d’arguments concrets pour nous convaincre de les rejoindre. » Par contre, toutes les entreprises interrogées estiment qu’au travers des pôles ils peuvent avoir de nouvelles idées d’innovation, que c’est un bon moyen de faire de la veille, d’avoir plus de visibilité et des opportunités d’accéder à des financements. La flexibilité et l’adaptation sont également souhaitées par des entreprises présentes dans les pôles régionaux depuis plus de 2 ans : Entreprise 4 : « Les pôles de compétitivité et les clusters devraient être davantage tournés vers les startups, et avec plus de souplesse et d’efficacité. » Entreprise 5 : « Il devrait y avoir une meilleure prise en compte des PME dans les pôles de compétitivité. »

Le travail avec les laboratoires, un rapport de force en défaveur des PME Entreprise 1 : « La petite boite est malmenée. Je ne suis pas convaincu que les gens des 4 ou 5 laboratoires avec lesquels on travaille régulièrement en aient conscience. La majorité des laboratoires cherchent à avoir des gros budgets de grosses entreprises. Parce que c’est des milliers d’heures de développement, c’est des centaines de milliers d’euros. C’est plus facialement positif de présenter ce genre d’accord de partenariat. » Entreprise 1 : « Nous avons pris une licence suite à une plainte en contrefaçon d’un laboratoire. Nous avions déjà essayé de rencontrer ce même laboratoire, il n’avait pas voulu nous voir et avait commencé à travailler avec un gros groupe, concurrent sur nos activités. C’est par cette plainte que nous avons pu les rencontrer et qu’ils ont pu s’apercevoir que sur le long terme ils avaient un intérêt à valoriser leur recherche à travers nous, même si nous étions petits pour l’instant.» Entreprise 1 : « Les laboratoires peuvent être aussi nos concurrents. Il y a des laboratoires qui sont dans le fondamental, mais d’autres sont dans le plus appliqué et comme tout le monde ils ont besoin de dégager du chiffre d’affaires. (…) On se retrouve concurrencé par ces gens là, c’est un peu moyen. » On retrouve tout de même une note plus positive : Entreprise 1 : « Dans un autre laboratoire, très appliqué, on a des chercheurs qui ont vraiment envie de voir que ce qu’ils font va servir. Ils sont contents de voir arriver des grands groupes, car ça va leur donner des budgets, mais content de voir des PME, car ils sentent que c’est plus réactif, qu’il y a des idées créatives et que les choses vont se mettre en place plus rapidement. »

L’Intégration des technologies L’assimilation et la transformation des technologies semblent difficiles pour les PME. Même avec une preuve de concept, on est encore très loin du produit industrialisable. Entreprise 2 : « Il ne faut pas qu’il y ait un développement lourd. Que ça existe, et que ce soit une intégration. Si vous voulez développer ce qu’il y a à intégrer, c’est chaud… ». Entreprise 1 : « Cette phase de custom ça prend du temps, c’est de l’investissement d’arriver à la digestion de la technologie pour l’intégrer dans un produit vendable à un client final. Cet investissement fourni, les laboratoires n’en ont pas conscience, de ce travail qu’il nous a été nécessaire de faire. Très souvent les labos arrivent avec une techno et ils nous disent : dès que vous vendez il faut nous donner une grosse valeur de ce que vous vendez parce que c’est nous qui vous permettons de le faire.


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Ils ne se rendent pas compte des investissements à faire pour rentrer dans les marchés. Il faut industrialiser, il faut faire du marketing, il faut convaincre. Ils sont un élément de la chaine, mais un seul. S’ils se rendaient compte de ça, ils seraient plus raisonnables. On a eu des trucs délirants : ils demandaient 40 à 50 % de ce que cela allait rapporter à la vente ! Ensuite quand on arrive à s’entendre, on tombe sur des trucs comme 2, 3, ou 5 % du chiffre d’affaire, ce qui est acceptable. Il faut une juste valorisation. »

La réussite des transferts de technologie Entreprise 1 : « Je ne suis pas personnellement convaincu que les PME puissent baser leur croissance future sur des relations avec les laboratoires. À un moment donné la relation peut être constructive et fructueuse parce qu’elle peut amener la création d’un nouveau produit, mais ça c’est très épisodique. La seule façon pour moi pour qu’une PME grossisse c’est qu’elle travaille avec un grand compte qui l’amène dans son sillage à l’export. (…) La bonne alchimie : c’est un laboratoire et un grand groupe qui ensemble essaiment des sociétés nouvelles innovantes. Il faut qu’à la base la startup soit créée par les deux pour que les rapports soient ensuite productifs entre eux. » Entreprise 1 : « C’est vraiment une histoire de personne. (…) On a pu arriver à un accord parce qu’au transfert de technologie venait d’être nommé un ancien opérationnel venant de l’industrie et qu’il comprend davantage les problèmes de l’industrie que les chercheurs. (…) Quand tu es avec la bonne personne il y a quelque chose qui peut se mettre en place, une confiance, tu peux construire. Si tu n’as pas cette bonne personne, tu ne fais rien. »

Les projets collaboratifs Entreprise 1 : « On a monté 7 ou 8 projets européens avec différents laboratoires. On a perdu beaucoup de temps à construire ces montages qui amenaient beaucoup de budgets pour les laboratoires, mais qui faisaient un peu fi de la réalité de ce qu’on voulait faire à travers ce projet. Les laboratoires avaient besoin de budget. On a dépensé beaucoup de temps, alors que le laboratoire, lui, au final il est payé : à la fin du mois, il n’a pas de soucis. On n’était pas obligé de le faire, mais quand tu cours après l’argent et qu’il y a une opportunité d’avoir une subvention de 200 000 euros, et bien tu y vas. On a eu des faux espoirs. On s’est rendu compte que beaucoup laboratoires n’avaient qu’un objectif : c’est de récupérer des budgets pour leur fonctionnement de l’année suivante. Trouver le bon labo qui partage tes préoccupations et tes contraintes, c’est très compliqué à mettre en oeuvre. On a de bons contacts avec les laboratoires, mais monter dans un deuxième niveau de relation qui est la collaboration c’est compliqué. » Dans les projets collaboratifs, le travail avec les concurrents est parfois problématique : Entreprise 2 : « ça marche à partir du moment où il n’y a pas de produit derrière, où il n’y a pas de développements. »

Des conditions de transfert jugées peu équitables et de multiples problèmes juridiques Les entreprises interrogées estiment majoritairement que les conditions ne sont pas équitables. Ils parlent aussi de différences dans l’horizon temporel et des problèmes juridiques sans fin. Là non plus rien n’a changé depuis 2003 : le temps des contrats est toujours aussi long et l’accord-cadre régional souhaité à l’époque n’existe toujours pas. Entreprise 1 : « La PME n’est pas soumise au même timing qu’un laboratoire ou une grosse entreprise. Les services juridiques sont très pénalisants pour les projets. Ils sont dans leur monde juridique et nous entraînent sur des détails qui font perdre énormément de temps et peuvent faire capoter le projet. Avec ce laboratoire, on a mis quand même 8 mois à écrire le contrat parce que les chercheurs voulaient ceci et pas cela. (…) Avec cette université on a même mis 4 ans pour arriver à ce contrat de partenariat. 4 ans c’est très long. (…) Les universités n’ont pas de contrat type pour les PME.»


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La collaboration avec de grands groupes et les grandes administrations Entreprise 1 : « Les PME devraient bénéficier de plus d’accord avec les gros groupes ». Entreprise 4 : « Il devrait y avoir un dispositif d’aide à la collaboration entre les startups et les grands groupes industriels. Dans le Pacte PME, il y a le dispositif « Passerelle » qui est une bonne idée, mais visiblement dans la pratique il ne fonctionne pas, car les grands groupes le mettent en œuvre rarement. » Entreprise 1 : « Dans la loi de modernisation de l’économie, ils ont mis un article qui « incite » les acheteurs publics à consacrer 15 % de leurs marchés à l’innovation. Ce n’est pas obligatoire donc personne ne le fait. »

L’aval du processus L’aval du processus n’a pas beaucoup évolué depuis 2003. Les gros manques en commercialisation de l’innovation sont toujours présents. Pour se développer, les PME réclament des débouchés avec l’administration ou de grands groupes, qui leur assurent des marchés, notamment à l’international, et leur permettent ainsi d’assurer leur développement. Un vrai Small Business Act à la française est également souhaité.

Une bonne conclusion sur l’état des lieux Le rapport sur les Systèmes régionaux d’innovation8 nous dresse l’état des lieux des besoins des PME. C’est la meilleure synthèse sur le sujet, preuve que le sujet est connu. On y retrouve beaucoup de remarques déjà présentes dans l’étude Inoways.

Figure 24 : Les contraintes des PME – Étude sur l’évolution des diagnostics et des stratégies régionales d’innovation dans les régions françaises dans le cadre des PO FEDER 2007-2013 – Rapport final (synthèse) – Juillet

2010

Maintenant que le constat est posé, je vous propose de regarder ce qui se fait en région Rhône-Alpes et à l’étranger et qui pourrait répondre à notre problématique.

8 http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/studies/pdf/france_innovation/synthese_fr.pdf

L’exercice SRI a révélé les besoins et les contraintes des entreprises dans leurs démarches d’innovation, et des PME plus spécifiquement. Il en est notamment ressorti que :

• Les besoins / contraintes des PME/TPE sont davantage liés aux ressources humaines et aux compétences qu’aux seuls besoins financiers ;

• Les politiques et la structuration des systèmes régionaux d’innovation qui prévalaient étaient très peu lisibles ou accessibles pour les entreprises, en particulier les PME ;

• Elles étaient surtout le reflet d’une lecture et d’une construction institutionnelles, partant du soutien aux structures d’offre de connaissance (recherche) et de services (intermédiation, transfert) ou liées aux filières organisées, mais pas réellement des besoins et des contraintes concrètes des entreprises, en particulier celles des PME traditionnelles moyennement ou peu innovantes ;

• Les PME, et à fortiori les TPE, ont une perception de l’innovation centrée sur la technologie qui serait réservée à une « élite » (aux grandes entreprises ou à un nombre restreint de PME de moyenne ou de haute technologie). Mais l’innovation fait très rarement partie intégrante du management de ces entreprises, en particulier des PME régionales traditionnelles ;

• Les entreprises demandent que les structures de soutien les appuient dans le cadre d’un véritable partenariat et non dans une « culture des aides » ;

• Les dispositifs d’aide sont peu adaptés au soutien de l’aval du processus d’innovation (financement de la phase de maturation des projets, marketing, services, etc.).


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Le cluster I-care, un cas à part dans le paysage

rhônalpin Cet exemple régional est particulièrement intéressant, car il sort du schéma traditionnel des pôles de compétitivité qui se ne se résume souvent qu’à deux activités : monter le plus possible de projets coopératifs et à organiser des événements de sensibilisation. Là, l’objectif est d’assister les entreprises pour qu’au bout du processus, le lancement de l’innovation soit une réussite. Pour cela, dès la phase amont de l’innovation les futurs problèmes sont anticipés afin d’identifier au plus vite les impasses.

Le lock-in cognitif ou blocage d’innovation « En 2009, I-Care a lancé un appel à projets sur l’aide à l’autonomie des personnes et constaté que, sur les 6 réponses reçues, 5 proposaient des systèmes de monitoring destinés à des personnes âgées. Ces systèmes consistent à placer des capteurs dans l’appartement de la personne pour vérifier qu’elle est en bonne santé et qu’elle ne tombe pas. La personne porte à son cou un médaillon qui lui permet, en cas de problème, de déclencher une alerte. Ce genre de dispositif existe depuis une vingtaine d’années déjà, et n’est donc pas vraiment innovant, mais surtout il n’a jamais vraiment réussi à décoller sur le marché. » (Marine Agogué, Comment structurer l’exploration de voies d’innovation collective prometteuses, mais délaissées ?, Observatoire des pôles de compétitivité, Juin 2010)

On est ici en présence d’un exemple de blocage cognitif. Les acteurs de l’innovation n’arrivent pas à sortir des règles établies et s’enferment dans les mêmes types d’innovation. Des champs d’innovation orphelins ne sont pas explorés. Le Cluster a travaillé avec ParisMinesTech et Marine Agogué qui y prépare actuellement une thèse, pour tester des dispositifs permettant de sortir de cette situation. La théorie de conception unifiée C-K a été utilisée pour cela.

Cartographier les grandes voies d’innovation – la théorie C-K Cette théorie est développée par 3 chercheurs de l’école des mines de Paris (Voir Hatchuel 2006) Cette théorie se base sur la séparation d’un espace de concept et un espace de connaissance. L’espace de concept (C) est celui des solutions envisagées, qu’elles soient possibles ou non. L’espace de connaissances (K comme Knowledge) est l’espace des briques de connaissances que l’on peut rassembler sur le sujet en question. On débute un raisonnement de conception quand on passe de K vers C, quand on émet une idée qui n’a pas de statut logique, c’est à dire qui n’est ni vraie, ni fausse, ni incertaine ni indécidable. On arrête le raisonnement de conception en repassant de C vers K, quand on décrit le concept avec une ou plusieurs propositions de connaissances, des attributs ou des propriétés concrètes qui relie le concept à l’espace de connaissances. La démarche consiste à étendre les concepts avec la connaissance existante, à étendre les connaissances à partir des concepts existants, mais aussi à développer les concepts et étendre le champ des connaissances. La Figure 25 présente un état initial où le concept est très peu spécifié et où il n’y a que quelques connaissances de référence. L’état final montre un concept plus détaillé, qui a été développé sous forme d’arbre, et de nouvelles connaissances qui ont été ajoutées au fur et à mesure du développement des concepts. Le raisonnement est à la fois divergent et convergent. Divergent, parce qu’il permet de réviser la conception que l’on a des objets, de trouver des nouvelles variantes (nouvelles branches), et convergent, car l’objectif est d’approfondir l’arborescence, c’est à dire d’ajouter des propriétés


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successives, de plus en plus précises qui puissent être mises en relation avec le champ de connaissances.

Figure 25 : Schéma de synthèse sur le processus C-K (Hatchuel 2006)

La Figure 26 donne un exemple de travail (fictif) sur un nouveau produit fromager dont la consommation aiderait à lutter contre la prise de poids.

Figure 26 : Exemple de projet de conception par la théorie C-K

Cette méthode permet une démarche organisée d’exploration de voies d’innovation pour éviter de retomber dans ce que les auteurs appellent « l’innovation sauvage » : cette idée qu’en laissant un peu plus d’autonomie aux équipes elles trouveront l’idée originale qui en plus aura au final un succès commercial. Ce type d’approche est beaucoup plus aléatoire et ne donne qu’un rendement assez faible.


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Les ICW (Innovative Care Workshop) Ces workshops organisés par le cluster réunissent sur une journée plusieurs dizaines de personnes sur des sujets précis liés aux technologies de santé (fragilité et autonomie, Prévention Éducation thérapeutique et jeux, etc.), en partant toujours d’opportunités qui ne sont pas technologiques.

Figure 27 : Utilisation de la théorie C-K de conception unifiée pour l’animation d’un workshop sur l’autonomie

Le matin est consacré à des exposés sur l’état des connaissances, par des courtes interventions d’experts (une demi-heure). Les experts sont volontairement choisis pour apporter un point de vue original, sortant du schéma traditionnel. L’après-midi, les participants se répartissent dans des ateliers pour explorer chaque concept. Là aussi les concepts sont choisis pour être en décalage avec les voies classiques. Une mise en commun du travail de tous les sous-groupes est faite en fin de journée. Le travail du cluster ne s’arrête pas là : il y a un suivi des principales pistes identifiées par les ateliers dans des réunions de travail. Cette méthode sert de déclencheur, en permettant de montrer aux entreprises l’étendue des voies d’innovation possibles, mais sans pour autant faire le travail à leur place dans le choix de l’innovation. Elle s’apparente à un brainstorming structuré. Une séance de créativité « standard » aurait été plus aléatoire, avec de gros risques de rester bloqué sur un seul type de solution, et de passer à côté de champs d’innovation prometteurs. La méthode aboutit à la création d’une véritable stratégie collective d’innovation. L’équipe d’animation du cluster est là pour identifier les blocages et amener les entreprises à les dépasser.

Le living lab Le cluster I-Care et l’association Grenobloise Adebag (Association de DEveloppement des Bio-industries dans l’Agglomération Grenobloise), initient un projet de living lab « e-care » pour les technologies de santé. Labellisé depuis 2010 par le réseau européen des Living Labs, il entrera en fonctionnement en 2012. L’objectif est de favoriser l’émergence de projets selon un mode d’innovation ouverte. La démarche rassemble les utilisateurs (patients et professionnels de santé) avec les entreprises, la formation, la recherche, les associations d’usagers, les collectivités territoriales et les financeurs.


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L’utilisateur final est impliqué dès le début et tout au long du processus de développement, ce qui permet aux concepteurs de mieux comprendre ses attentes et donc de mieux répondre à ses besoins. Cette approche permet de tester et de valider au plus tôt les choix technologiques ou ergonomiques et de vérifier que le projet a un modèle économique viable. Elle permet donc réorienter très tôt les projets pour qu’ils puissent réussir. Le secteur de la santé a des exigences très spécifiques. Le rejet par un seul des très nombreux acteurs entraîne fatalement l’échec de l’innovation. Le besoin d’une preuve de concept est aussi très important et l’approche living lab permet de l’obtenir en se frottant à tous les acteurs au plus tôt dans le projet. La mise en situation très tôt dans le projet permet d’éviter de se sécuriser intellectuellement avec une solution purement technologique et de passer complètement à côté de certains aspects. Les projets en technologie médicale ont forcément une part de service. L’implication de tous dans la démarche permet de faire émerger des projets qui prennent en compte les intérêts de toutes les parties prenantes.

Le comité d’experts et la pré-labellisation Un comité d’expertise médico-économique, du cluster i-care, rassemble 10 experts régionaux qui se réunit plusieurs fois par an et apporte une large expertise et un recul que n’a pas l’entreprise. Leur avis sur les projets, assez tôt dans les projets permet d’anticiper les échecs au moment de la mise sur le marché. Le processus de labellisation prévu est différent de celui classiquement destiné à l’obtention de son financement. Une pré-labellisation aura lieu à ce moment-là. La labellisation définitive n’interviendra que plus tard : qu’une fois que les résultats du projet auront été probants (analyse sur l’implication des usagers, évaluation du service médical rendu, analyse médico-économique, et analyse du modèle économique) et juste avant sa phase d’industrialisation.

Des services personnalisés Un suivi et un coaching sont prévus pour les projets Living Lab : dès l’émergence, pour éviter par exemple que certaines idées issues des workshops ne soient oubliées. Il est prévu également d’aider les entreprises qui ont déjà réalisé un prototype ou une preuve de concept technologique et qui n’arrivent plus ensuite à faire avancer le projet. L’aide aura pour but de les faire sortir d’une impasse technologique et d’aborder l’aspect service nécessaire autour du futur produit. Ensuite, un véritable « tutorat de montage de projet » sera réalisé pour accompagner les porteurs de projet jusqu’à l’obtention d’un financement, parmi tous ceux possibles, qu’ils soient publics ou privés.

Des outils à réutiliser dans les autres clusters Le cluster I-Care propose une approche originale, beaucoup plus interventionniste que celle utilisée par les autres pôles et Clusters. Même si l’approche peut sembler spécifique au domaine de la santé, ce secteur ne fait qu’exacerber des difficultés génériques dans la conduite de l’innovation. Il y a là de bons outils pour guider les entreprises dans le choix de leurs innovations et les mettre dans de bonnes conditions pour la réussite de leurs projets :

• Stimuler les entreprises pour qu’elles envisagent tous les champs d’innovation, notamment ceux qui sont oubliés. Les aider à sortir des blocages qui se produisent forcément vu la forte consanguinité des acteurs présents dans les pôles.

• Conseiller et apporter une expertise personnalisée, depuis la phase d’émergence du concept jusqu’au moment de la recherche de financement : un véritable tutorat, ou coaching, des projets.

• Anticiper, dès l’émergence des projets, les problèmes liés à la mise sur le marché et au modèle économique.


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L’accompagnement à l’innovation par Thésame Thésame est un centre de ressource en mécatronique, gestion industrielle et management de l’innovation (organisationnelle et technologique). Il conseille et accompagne les PMI et les grands groupes dans la gestion de leurs projets. Il se trouve à Annecy. Thésame organise depuis 8 ans le programme APPIC9 qui vise à améliorer l’innovation et la gestion des projets dans les PME industrielles. Il pilote également la nouvelle action collective soutenue par la région Rhône-Alpes : Innovation PME. Leur action est intéressante à étudier dans le cadre de notre problématique, car elle donne des résultats concrets et les retours des participants sont très bons. Elle cible également des PME nombreuses en Rhône-Alpes, mais souvent oubliées dans les aides à l’innovation : les sous-traitants.

Le dispositif APPIC d’aide à l’innovation Ce dispositif s’adresse à des entreprises qui conçoivent leurs propres produits, et aux entreprises de sous-traitance qui travaille pour le compte d’un client qui définit le cahier des charges. 12 PME peuvent participer chaque année au programme. Le coût à la charge de l’entreprise n’est que de 5200 €, soit 30 % du coût réel, le reste étant financé par la région Rhône-Alpes. Le dispositif, sur 13 mois, est composé de :

- un accompagnement individualisé par un consultant qui intervient 17 demies journées étalées sur les 13 mois,

- trois séminaires qui réunissent les entreprises participantes au programme de l’année. Pour chaque entreprise,

- Un volet formation ou chaque entreprise choisit parmi les formations proposées dans la limite de 25 jour x homme. Les sujets étant assez diversifiés (voir Figure 29),

Figure 28 : Déroulement du programme APPIC

9 http://www.appic-innovation.com


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Figure 29 : Liste des formations du dispositif APPIC

Les objectifs : L’objectif du dispositif est de renforcer une démarche d’innovation dans le cadre d’une activité de développement de produits. Selon les entreprises, l’accent sera mis sur la différentiation, la réduction des coûts, ou la création de valeur, mais toujours dans l’optique d’améliorer le processus de gestion des projets/affaires. Le programme permet de créer une dynamique interne à l’entreprise qui perdurera ensuite, mais aussi externe puisque les 12 entreprises se retrouvent durant les 3 séminaires.

À ce jour 89 entreprises de la région ont participé au programme et se sont montrées satisfaites. Certaines se sont repositionnées, d’autres ont embauché, sont allé voir les pôles. Les atouts :

• Il s’agit d’un dispositif fortement personnalisé puisqu’il comprend une grosse partie d’accompagnement par un consultant. L’entreprise n’est pas laissée seule avec son document de plan d’action, mais accompagnée durant sa mise en oeuvre. Le choix parmi les 13 formations permet de s’adapter aux demandes de l’entreprise et complète bien le programme dans l’optique d’une amélioration de ses capacités.

• La durée de 13 mois permet de voir les premiers résultats dès la fin du programme. • L’ensemble du dispositif est très cohérent et va permettre une montée en compétence des

entreprises qui ont déjà commencé à mettre en place une politique d’innovation. • Le public visé comprend des entreprises qui sont traditionnellement « oubliées » des

accompagnements à l’innovation. • Dans l’entreprise, le public concerné est multiple : à la fois les dirigeants dans la phase

d’élaboration des plans et dans les séminaires où sont attendus le DG, le responsable R&D et le marketing ; mais aussi les équipes dans la phase de réalisation et de formation. Cette mixité est sans doute l’une des raisons de l’efficacité du programme.

Le point faible : Seulement 12 entreprises par an, c’est peu et c’est bien dommage au vu de la qualité.


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Le nouveau programme Innovation PME Ce nouveau programme a débuté en octobre 2011. Plus ambitieux que l’APPIC, il vise 150 PME sur trois ans, du secteur industriel de la région (fournisseurs, sous-traitants, services industriels) qui ont besoin de consolider leur apprentissage opérationnel de l’innovation. La cible estimée est d’environ 900 PME industrielles de plus 50 personnes. Le positionnement correspond à des entreprises qui ont déjà une expérience de la gestion de nouveaux produits et services, mais le programme étant plus léger que le précédent, il s’adresse à des entreprises moins en pointe sur l’innovation. Le prix pour l’entreprise est là aussi de 30 % du coût réel : 2674 € pour une phase d’analyse, 1990 € pour une phase d’action. Le programme est encore plus modulaire que le précédent : la phase d’action n’est pas obligatoire, l’entreprise peut s’arrêter à la phase d’analyse choisie parmi 3 options (voir Figure 30) :

• Stratégie Accompagnement dans la génération de nouvelles idées d’offres, de nouvelles voies d’innovation, et dans le choix des plus prometteuses. Identification des actions et des ressources nécessaires pour la mise en œuvre immédiate.

• Clients Accompagnement dans une démarche de co-développement avec ses clients. Quelles conditions mettre en place pour anticiper les besoins des clients en B to B. Identification des actions et des ressources nécessaires pour la mise en œuvre immédiate.

• Projets Accompagnement dans l’amélioration de la gestion des projets d’innovation. Maîtrise des risques et optimisation de la valeur du projet. Renforcer l’attractivité des projets pour les financeurs et les partenaires.

Figure 30 : Les options du programme Innovation PME

Une première étape d’auto-analyse par l’entreprise permet de la situer dans son niveau de maîtrise et de maturité, et d’identifier les manques sur des compétences clés. Elle permettra d’aiguiller l’entreprise vers l’option la plus adaptée. La phase d’analyse est composée d’un séminaire d’échange avec toutes les entreprises du programme, puis une journée de formation interentreprise entre les entreprises d’une même option. L’accompagnement est ensuite réalisé par 7 demi-journées d’intervention d’un consultant, étalées sur 4 mois. La phase d’accompagnement du plan d’action est elle aussi étalée sur 4 mois avec 7 demi-journées d’intervention. Après cette phase, il est possible d’enchaîner sur une autre phase d’accompagnement du plan d’action ou sur une autre option d’analyse (voir Figure 31). La première session de 4 mois a commencé avec 23 entreprises, qui se répartissent assez bien dans les trois options proposées.

Les atouts : • Le programme est adapté au manque de disponibilité des PME • Il permet de bien coller au besoin de chaque entreprise.


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• Concrète, la phase d’analyse débouche sur des actions qui peuvent être mises en place directement.

• L’accompagnement dans le plan d’action garantit des résultats visiblement immédiatement, évitant aux résultats d’analyse de rester dans un tiroir.

• Le rythme est élevé. Avec un lancement tous les 4 mois, une entreprise qui veut s’insérer dans le programme n’a pas à attendre longtemps avant de commencer.

Le point faible : La grande modularité nuit un peu à la présentation du programme qui peut paraître difficile à appréhender.

Figure 31 : Déroulement du programme Innovation PME

Les séminaires dirigeants des CCI Ce programme se compose de 5 jours de séminaires inter-entreprise (7 entreprises au maximum) répartis sur presque 4 mois : 1 jour toutes les 3 semaines. 3 demi-journées d’accompagnement ensuite permettent un suivi individuel. Le prix pour l’entreprise est de 725 € si une seule personne participe ou 825 € pour 2 personnes. L’objectif est de passer en revue les différents leviers de développement de l’entreprise, par des échanges, des réflexions et des outils d’analyse. Les thèmes abordés sont : conduire un projet d’innovation, piloter une action commerciale, faire de l’écoute client ou engager une démarche de diversification, etc. Ce séminaire vise à déclencher un processus de réflexion et d’action. Les atouts :

• C’est un programme très accessible au niveau du prix.

Les points faibles : • La partie personnalisée d’accompagnement est minoritaire. • Seuls les dirigeants sont concernés, et pas les équipes.


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Une approche étrangère : Sunidee Sunidee10 est une agence d’innovation hollandaise basée à Amsterdam qui existe depuis près de 10 ans. Leur approche me paraît intéressante, car elle sort du tout technologique que l’on retrouve en Rhône-Alpes et en France, touchant ainsi d’autres entreprises qui ne sont jamais concernées par les programmes décrits précédemment. Rien ne dit qu’ensuite cette démarche ne débouche sur une recherche de solutions techniques. Les débouchés possibles des micro et nanotechnologies sont tellement vastes qu’ils trouveront leur place dans des démarches d’innovation d’entreprises très loin du domaine technique. Ces programmes mériteraient donc d’être mis en place en Rhône-Alpes. Une consultante française représente Sunidee à Paris depuis 3 ans, mais elle n’en fait qu’une partie de son offre et son action reste assez confidentielle. Aux pays bas, c’est une équipe de 14 personnes et de nombreuses entreprises et associations qui sont passées par le « Sunidee workshop venue », grand local lumineux où se déroulent les ateliers (workshops).

Figure 32 : L’offre Sunidee

Sunidee propose 3 modes d’intervention : le conseil, la formation et les workshops. Les deux premiers sont assez classiques. C’est aux workshops que je vais m’intéresser, car ils donnent de bons résultats dans un format hybride entre conseil, formation et team building.

10 http://www.sunidee.com


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Figure 33 : Les jeux de plateau Sunidee

L’équipe envoyée par l’entreprise se retrouve dans un lieu propice à la création, le long d’un des nombreux quais d’Amsterdam (lumineux, mobilier design, grands murs magnétiques permettant la visualisation du travail créatif). Cet isolement de l’équipe est important : le résultat ne serait pas le même dans les locaux de l’entreprise à cause des multiples sollicitations dont ferait l’objet les participants. Les outils utilisés sont principalement basés sur des jeux de plateau, élaboré et peaufiné depuis 10 ans. Ils contiennent des outils structurés de génération d’idées, mais pas seulement. On y trouve un outil de différentiation d’offre basé sur la méthode Océan bleu, un autre pour rationnaliser un protefeuille de produits/services, un pour l’évaluation du potentiel d’innovation de son entreprise, un autre sur la chaîne de valeur, ou un autre pour identifier en quoi les grandes tendances sociétales vont impacter l’offre de son entreprise, etc. Les workshops ne sont pas des formations, mais on y apprend tout de même des méthodes, de réflexes et des bonnes pratiques. Ces outils et méthodes sont acquis plus facilement, car ils ont été vécus au travers d’un jeu.

Figure 34 : Les outils Sunidee

Ce type de travail n’en reste pas qu’au niveau de la génération de concepts, mais l’objectif est d’avoir une roadmap des actions à réaliser. Sur la Figure 35 on peut voir un graph de l’outil de stratégie d’introduction dans les marchés, similaire à la méthode Millier (Millier 2002).

Figure 35 : création de Roadmaps - Sunidee


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L’animateur des workshops prend une position à l’intérieur de l’équipe, volontairement, et non pas en recul à l’extérieur. Il est le facilitateur pour faire avancer l’équipe, mais sais se mettre en retrait, car c’est l’équipe qui co-construit le résultat. Les workshops peuvent s’inscrire dans un parcours que suis l’entreprise, laissant plusieurs semaines entre chaque et faisant intervenir les autres formes d’intervention (conseil et formation). Ces parcours étaient mieux décrits dans la version du site web du début de l’année 2011, mais ont été supprimés par souci de clarté, je pense. Les témoignages des entreprises sont assez élogieux et montrent que même un seul workshop peut être le déclencheur d’une dynamique d’innovation dans les entreprises.

Figure 36 : Le travail d’équipe des workshops Sunidee

Les atouts de ces workshops :

• Une belle série d’outils structurés et efficaces. • Le format workshop très abordable en coût et en temps investi. • La création de bonnes conditions de travail. • Un accompagnement bien réalisé. • Un effet « cocote minute » donnant d’excellents résultats (équipe isolée et mise sous une

bonne pression). • Une production de résultats accompagnée d’une amélioration de la cohésion d’équipe et

d’instauration d’une culture d’innovation. • Une approche particulièrement adaptée aux entreprises non technologiques. • Les outils jeux de plateau cassent l’aspect élitiste de l’innovation et la démystifie.


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Autres exemples d’agence d’innovation

La méthode Forth, 20 semaines pour dégager de nouvelles pistes d’innovation éprouvées C’est également une démarche hollandaise, mais beaucoup moins souple que ce que propose sunidee. Il y a beaucoup d’observation, l’écriture de business case et surtout leur test. Les 5 étapes, à parcourir en 20 semaines, alternent workshops avec l’équipe, travail en entreprise et observation au plus près des clients. L’intérêt est de pouvoir formaliser les étapes et n’en manquer aucune. Cette structuration du processus donne là aussi des résultats depuis plusieurs années, pour les entreprises qui acceptent de se laisser guider la sorte.

Figure 37 : La méthode d’innovation Forth

Board of innovation, une agence belge orientée business model Cette agence accompagne les entreprises dans la création ou l’évolution de leur business model. C’est le point faible de beaucoup de projets d’innovation. L’approche est originale et nouvelle pour la France.

Figure 38 : Les 4 étapes de l’accompagnement de Board of Innovation


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Voici leurs prestations : • Stratégie d’innovation

o Projet d’innovation stratégique 6 mois de travail pour revoir la stratégie d’innovation de l’entreprise, identifier les futurs scénarios de l’organisation, et trouver 10 nouvelles opportunités de business model.

o Analyse de l’écosystème Obtenir une vue d’ensemble de l’industrie, Indications sur les modèles de revenus des partenaires, et identification des enjeux les plus importants

o Booster d’innovation dans les équipes Création d’une équipe d’innovation. Les 10 principaux principes de la culture d’innovation. Séances d’inspiration sur les business model.

• Recherches d’opportunités o Exploration de nouveaux marchés o Impact des grandes tendances et des nouvelles technologies

Quelles tendances sociétales et quelles nouvelles technologies vont impacter votre business. Comment y trouver de nouvelles opportunités de croissance

o Sessions de scénarios futurs • Génération de concepts

o 10 nouveaux concepts pour de nouvelles sources de revenus Définissez vos objectifs et vos contraintes. Génération d’au moins 10 nouvelles idées de revenus. Préparation d’une présentation au management des 3 meilleurs concepts.

o Évaluation de nouveaux concepts de business o Génération d’idées

• Prototypage o Stratégie d’entrée sur le marché o Mise en place d’un pilote

Figure 39 : Travail sur les business models – Board of Innovation


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Troisième partie : Discussion et propositions

Le Cluster comme levier d’Innovation pour les

PME

Les atouts des Clusters par rapport à d’autres approches Il apparaît clairement que les Clusters permettent à des PME de s’initier aux projets collaboratifs. Elles bénéficient également

• D’un effet de mise en réseau, • De la fourniture d’informations pointues dans le domaine du cluster, • D’un partage d’expérience possible avec certains grands groupes. • Peuvent permettre l’accès à de nouveaux marchés. • Apportent une visibilité internationale qui n’aurait pas pu être réalisée autrement.

Ce sont donc de bons leviers de dynamisation de la R&D.

Des manques dans l’accompagnement à l’innovation Mais le projet collaboratif n’est pas un but en soi et ne veut pas dire qu’une innovation sera produite ensuite. Il apparaît que des PME n’ont pas la capitalisation nécessaire pour, après le projet de R&D, lancer l’industrialisation et la mise sur le marché (Bassot 2008). L’entreprise aura acquis des compétences et le laboratoire aura financé sa recherche, mais l’objectif de croissance de la PME et de lancement d’innovation ne sera pas atteint. Il y a parfois un effet d’aubaine dans le financement de ces projets, sur lesquels la PME aurait été beaucoup plus sélective s’il avait fallu les financer elle-même. L’incitation financière peut fonctionner ponctuellement, mais elle n’entraînera pas le changement d’état d’esprit nécessaire pour le long terme, pour un effort d’innovation durable.

Un axe Formation à développer C’est clairement le sujet à développer dans cette nouvelle phase des pôles de compétitivité qui commence. Une démarche est à entreprendre avec les adhérents de ces pôles pour identifier les besoins, puis il sera nécessaire de monter des actions de formation avec des partenaires soit de la formation initiale soit de la formation continue. Cette démarche de maturité est celle qui a été faite par le regroupement de clusters autrichiens ClusterLand que je vais présenter dans la proposition 1 (page 52). Cette analyse n’est pourtant pas nouvelle : en 2006, le CESER signalait déjà que la formation était un des points faibles des politiques de coopération industrielles (CESER 2006).

Plusieurs catégories de PME sont exclues des pôles Il s’agit maintenant pour les pôles de s’ouvrir à d’autres PME moins sensibilisées à l’innovation. Ce n’est pas un comportement naturel pour ces structures. Cette tendance à travailler principalement avec les entreprises qui sont déjà innovantes est une tendance caractéristique qui se retrouve ailleurs, par exemple dans les centres de diffusion des technologiques à Madrid (Diaz-Puente 2009).


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Le problème va se poser pour les PME non technologiques qui n’ont aucune ressource interne pour piloter cette phase de R&D (Bassot 2008). Il sera nécessaire de pallier ce manque soit par de la formation, soit par l’apport d’une ressource supplémentaire, soit en externalisant cette fonction. Ces trois types de solutions vont faire l’objet de propositions dans les pages qui suivent.

Les particularités des PME doivent être mieux prises en compte pour leur offrir une réponse adaptée. Il faut adapter les politiques publiques d’aides à l’innovation en fonction des besoins des PME et des besoins des régions (Nauwelaers 2002). Les leviers d’action des ces politiques publiques peuvent être réactifs ou proactifs, et ils doivent être dosés en fonction des besoins. C’est un vrai défi pour les équipes d’animation des pôles et des clusters qui devront avoir une offre de service suffisamment flexible pour s’adapter à chaque entreprise sans pour autant pénaliser l’accompagnement d’un grand nombre d’entreprises.

Des résultats peu prévisibles Les Clusters et les pôles reprennent la même configuration que les SPL introduits en 1999. Il semble logique qu’ils en reprennent également certaines caractéristiques. Une étude en 2006 sur 2 SPL de la région (Ginsbourger 2006) a tiré les enseignements suivants :

• Dans ces structures, la coopération n’a rien de naturel. Malgré tout le volontarisme de l’animation, ces coopérations s’inscrivent dans une histoire et un contexte qui en conditionne l’opportunité et la réussite.

• Les apprentissages réalisés par les entreprises sont de nature variée, parfois inattendus ou même absents. Ils ne résultent pas mécaniquement des actions engagées.

Ces observations apportent un peu d’humilité aux actions engagées par ces écosystèmes et permettent de mieux comprendre les difficultés rencontrées sur le terrain. Aujourd’hui beaucoup de régions dans le monde veulent avoir leur cluster sur les biotechnologies, les nanotechnologies ou les technologies de l’information. Cette tendance mondiale à l’imitation va provoquer un surinvestissement de fonds publics dans ces politiques de clusters et tous ne réussiront pas (Visser at Atzema 2008) :

• L’innovation est imprévisible dans son processus comme dans ses résultats. Il est donc difficile de prédire quelles seront les entreprises, les technologies ou les industries qui sortiront gagnantes dans l’innovation.

• Il est possible d’expliquer à postériori la réussite de clusters, mais nous ne savons pas encore vraiment ce qu’il faut mettre en œuvre pour la croissance et la réussite des nouveaux clusters.

Vers une simplification de l’offre. La complexité de l’offre et la multiplicité des acteurs sont un réel frein à l’investissement des PME dans les clusters. Celles-ci n’ont pas le temps de « décrypter » le système avant de s’y investir. Voici un schéma en Figure 40 qui tente de visualiser les différentes aides nationales et européennes en faveur de l’innovation.


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Figure 40 : Le maquis des aides nationales et européennes en faveur des PME (Leblanc 2011)

Sortons du modèle linéaire de transfert de technologie Le système de transfert de technologie se présente aujourd’hui de manière linéaire (Figure 41) avec un certain nombre de problèmes qui y sont associés.

Figure 41 : Modèle linéaire de transfert de technologie

Pendant la phase de recherche, la difficulté est d’amener la technologie vers plus de maturité, jusqu’à la preuve de concept.

Avant de commencer la phase de transfert, il y a une double problématique : • Comment le laboratoire peut-il trouver l’entreprise qui aura la volonté d’acquérir la

technologie ? • Pour l’entreprise : par quel moyen va-t’-elle arriver à l’offre de technologie ? Il y a un

problème d’identification tout d’abord. À partir d’un projet de développement d’un produit, il faut qu’elle réalise qu’elle a un besoin de technologie et en plus il faut qu’elle puisse arriver

Recherche fondamentale Recherche appliquée Transfert

Transfert Industrialisation Mise sur le marché

Laboratoire

Entreprise


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pendant la phase de transfert, il est nécessaire que la PME ait la capacité d’absorber la technologie puis de la transformer durant la phase d’industrialisation. Toutes ces difficultés font du transfert de technologie une activité à haut risque et à faible niveau de réussite. Les différentes actions publiques des dernières années se sont multipliées pour amener de nouveaux rouages entre ces deux mondes : les instituts Carnot, comme on peut le voir sur la Figure 42.

Figure 42 : Degré de maturité technologique et recherche française – Florin Paun, Rendez-vous Carnot 2010.

L’action des pôles de compétitivité se situe aussi dans ce champ d’action puisque les projets collaboratifs doivent permettre cette phase de maturation et de transfert. Les SATT (Sociétés d’accélération de Transfert de Technologie) mises en place actuellement agiront aussi dans le domaine de la maturation de la technologie et de la génération de preuves de concept. Mais l’apport de ces structures intermédiaires ne règle pas le problème de fond : que faire quand une technologie ne trouve pas preneur ? Comment anticiper le besoin des marchés, et donc des entreprises. Les SATT auront pour mission d’aiguiller les chercheurs vers les technologies les plus prometteuses, mais pourquoi ajouter une structure intermédiaire alors que les entreprises elles-mêmes disent connaître leurs marchés et leurs besoins ? Une collaboration longue, bien avant le transfert de technologie donnerait le modèle présenté en Figure 43. La qualité et la durée de la collaboration sont d’ailleurs des facteurs de réussite identifiés (Izushi 2003). Cette orientation est prise dans des initiatives récentes américaines comme celle présentée en page 59, dans la troisième proposition, où entrepreneurs et chercheurs travaillent ensemble bien avant la maturité de la technologie.


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Figure 43 : Modèle de collaboration bien avant le transfert de technologie

Contrairement aux idées reçues, les États-Unis se posent aussi beaucoup de questions sur la manière d’améliorer le transfert des technologies. Après de belles années de réussites, le système semble atteindre un plateau. Les dépenses de recherche des universités sont largement supérieures aux revenus de licences. Quelques universités s'en sortent bien, mais tous les bureaux de transfert n'ont pas la taille de ces quelques grands établissements prestigieux, ni des moyens comparables. Le président de l'association des professionnels du transfert de technologie, Ashley Stevens, déclarait en début d’année 2011 : « La majorité des bureaux de transferts aux États-Unis sont loin d'être rentables et aucun modèle dominant et efficace ne s'est imposé, même dans les plus prestigieuses universités et laboratoires du pays »11.

En France, l’annonce le 15 novembre 2011 de la cession à conditions préférentielles de 1000 brevets du CNRS 12 à destination des PME, montre bien que le système ne fonctionne pas correctement pour diffuser régulièrement les technologies issues de la recherche. Il s’agit de brevets protégeant des technologies proches de la maturité, mais qui ne sont pour l’instant pas utilisés par des entreprises. Le programme prévoit une cession du brevet pour quelques milliers d’euros et un projet de R&D commun permettant le transfert du savoir-faire. Le temps d’adaptation de la technologie est estimé entre 6 et 18 mois. Le CNRS maintient à ce jour 4500 familles de brevets et seulement 15 à 25 % est valorisé par des concessions de licences. Sur ces licences, les PME ne représentent que 10 %, les startups 30 % et les grands groupes 60 %. Il est intéressant d’observer qu’il s’agit de rendre attractif un partenariat annoncé comme « gagnant-gagnant », et qu’il a été choisi de faire des cessions de brevets et non pas des licences, preuve que lapropriété industrielle joue un rôle dans l’appréhension qu’ont les PME à travailler avec les laboratoires.

Donner un nouveau souffle au transfert de technologie par la PI. Quand on interroge les PME sur la propriété industrielle dans les projets avec les laboratoires, on peut tout de suite voir que c’est un sujet d’inquiétude pour elles et un frein à la collaboration. Quand les accords ne sont pas clairs, les PME ont peur de se faire avoir. Mais que la position soit claire ne résoud pas forcément le problème. Le rapport de la Chambre de commerce et d’industrie de Paris sur l’efficacité des aides européenne pointe du doigt le modèle

11 http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/66821.htm 12 http://www.cnrs.fr/fr/une/actus/2011/20111116-brevets.htm

Recherche fondamentale

Recherche appliquée Transfert

Stratégie d'innovation à long terme

Connaissance des marchés Transfert Industrialisation Mise sur le

marché

Laboratoire

Entreprise


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standard de gestion de la PI du 7ème PCRDT (Karpeles 2011). Celui-ci prévoit que la PME soit propriétaire à 100 % des droits de PI issus du projet. En échange le laboratoire voit ses recherches pour le projet financées à 100 %. Dans la pratique il arrive que le laboratoire ne pousse pas aussi loin les recherches qu’elles pourraient l’être et les arête dès la fin du projet. La PME peut donc être propriétaire du brevet, mais il lui manque l’expertise pour le valoriser. La technologie ne fait pas ensuite l’objet de recherches complémentaire et n’est jamais utilisée. Certains laboratoires en France font l’inverse dans des projets avec les PME : elles conservent 100 % des droits de PI sous prétexte que le projet a bénéficié de plusieurs années de recherche avant, par le laboratoire. Dans ce cas les PME se disent flouées : elles ont payé pour effectuer le projet, mais n’ont pas les droits de PI à la fin. Quel que soit l’accord trouvé, il est nécessaire que la confiance soit établie pour que le projet puisse se dérouler dans de bonnes conditions et qu’il puisse porter ses fruits à la fin. Un accord-cadre, approuvé par toutes les parties, serait très utile pour éviter de perdre du temps à chaque fois sur ces questions. C’est l’optique prise par les Américains avec la mise en place par certaines agences de transfert de procédures rapides et standardisées de contrats, comme le « Carolina Express Licence »13. Ce type de contrat-cadre, approuvé par les PME et les laboratoires, était déjà souhaité en 2003 lors de l’enquête Inoways en région Rhône-Alpes. Dans le cas de projets avec de multiples intervenants, les accords sur la PI sont encore plus compliqués. Je pense notamment aux travaux effectués dans les LivingLabs, en collaboration entre de multiples acteurs. Comment répartir les droits et reconnaître à chacun on apport ? Il n’y a pas une approche qui émerge et ce problème qui n’est pas réglé est un obstacle à l’innovation collaborative. La manière d’innover a changé, mais les droits de PI ne se sont pas encore adaptés.

13 http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/66206.htm


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Proposition 1 : Professionnaliser et industrialiser

la gestion des services des pôles

L’exemple du ClusterLand Upper Austria ClusterLand Upper Austria est une holding regroupant six clusters (Automobile, créé en 1998 ; Plastique, créé en 1999 ; Bois, créé en 2000 ; Technologies médicales, créé en 2002 ; Mécatronique, créé en 2003 ; et Envirronnement, créé en 2006) et trois réseaux transversaux (Ressources humaines, créé en 2004 ; Design, créé en 2004 et Efficience énergétique, créé en 2009). L’ensemble des adhérents représente 1500 entreprises, dont une grande majorité de PME.

ClusterLand possède 7 à 8 ans d’avance sur nos pôles de compétitivité puisque l’idée de créer des Clusters date du plan stratégique Upper Austria 2000, élaboré en 1997 et doté d’un budget de 300 M€ (Steel L. 2010). Un second plan est venu poursuivre le programme dix ans plus tard, avec cette fois 600 M€ de budget. Il faut noter que sur ce budget, 5 % ont été consacrés au développement et à la professionnalisation des clusters.

Chaque cluster est quasiment indépendant : il dispose de son propre budget et établit son propre plan d’activité. Il se concentre sur ses activités de réseau et de services. La gestion est assurée par ClusterLand. Cette gestion correspond à la communication, l’organisation des évènements et les relations internationales. Les coûts de cette gestion centralisée sont répartis sur les différents clusters en fonction de leur taille. Cette mutualisation permet d’importantes économies d’échelle puisqu’il n’y a qu’un seul service informatique, un seul service comptable, et la communication et les travaux d’impression sont également centralisés.

ClusterLand travaille en collaboration avec la chambre de commerce et la fédération des industries autrichiennes afin de pouvoir proposer des services complémentaires et d’éviter toutes formes de compétition. Ces deux structures font d’ailleurs partie des actionnaires de ClusterLand qui est une holding.

Les clusters n’ont pas de structure juridique propre et tous les salariés sont rattachés à la structure ClusterLand. En 2010, il y avait 36,5 salariés pour faire faire fonctionner à la fois la structure et chaque cluster. Un directeur de structure à mi-temps, 4,5 directeurs de clusters, 3 directeurs de réseaux, 19 gestionnaires de projets, 8,5 assistants pour la gestion, l’organisation d’événements et la communication. Pour chaque cluster, les équipes de gestion comptaient 4,5 à 6 salariés, et les équipes de réseau 2 à 4 salariés.

Cette structure de 36,5 salariés pour un budget de 4,7 M€ (2008) fournit un travail important puisqu’elle gère les 9 clusters et les services associés (1519 adhérents). Pour ne donner que deux chiffres, en douze ans, 293 projets collaboratifs ont été montés avec 1261 entreprises et 1000 événements ou formations ont été organisés avec 40 000 participants.

Pour comparer avec une structure régionale : l’Ardi (Agence Régionale de Développement de l’Innovation) a un budget de 7 M€ pour 65 salariés.

Une panoplie de services adaptés… Là où nos pôles de compétitivité ne se focalisent que sur le montage de projets collaboratifs, ClusterLand y ajoute un panel complet de prestations :

• Information et communication Pour les adhérents : des visites d’entreprises et des publications qui leur permettent de mieux se connaître entre eux.


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Pour ClusterLand : Un dialogue permanent avec les entreprises permet d’alimenter une base de données très détaillée. Lucia Seel (Seel 2010) indique : « Nous avons investi des millions d’euros dans cette base qui contient plus de 40 000 données d’entreprises.(…) L’important pour nous n’est pas seulement de savoir qui sont nos membres, ce qu’ils font, comment ils se développent, ou d’avoir accès à des données à jour sur les noms des personnes en charge de la vente, de la distribution, de la technologie ou de la recherche, mais aussi et surtout de structurer toutes ces informations afin de pouvoir les réutiliser facilement. »

• Formation C’est une activité qui a pris de plus en plus d’importance au cours des dernières années. D’abord de petits événements ont été organisés et ce sont aujourd’hui de véritables cours universitaires qui sont organisés, et qui répondent aux besoins spécifiques des entreprises. ClusterLand n’assure pas la formation, mais s’occupe de coordonner les universités, les consultants ou les experts pour monter des formations utiles aux entreprises. Ce sont d’ailleurs elles qui sont à l’origine du développement de ce service puisqu’elles ont fait part de leur besoin en formations pointues qui n’existaient pas dans la région.

• Marketing et publicité Il s’agit de l’annuaire des membres et des publications diffusées gratuitement dans le cluster. C’est à la fois un moyen de communication et d’animation, et une source de revenus : l’appararition dans l’annuaire est gratuit pour les adhérents, mais d’afficher un logo et un descriptif, un publi-reportage ou un publicité est payant.

• International Il s’agit de l’aide au développement à l’international, par l’oragnisation d’événements, de voyages d’études et d’aide dans les projets Interreg.

• Accompagnement de projet Les entreprises qui le souhaitent peuvent demander au Cluster de l’aide dans la gestion de leur projet collaboratif. Ce service est facturé à pix coutant en fonction du nombre d’heures.

…Sans concurrence avec le secteur privé J’ai eu l’occasion d’entendre régulièrement ces remarques durant mes entretiens : « on ne doit pas faire le travail à la place des entreprises, avec l’argent public », et « les pôles ne doivent pas faire concurrence au secteur privé ». Personnellement, je pense que ce sont des blocages qui vont nous empêcher d’atteindre la diversité et la qualité de service d’un ClusterLand.

ClusterLand n’a jamais été critiqué pour des questions de distorsion de concurrence avec le secteur privé. Il participe au contraire à le dynamiser. Les consultants peuvent être membres des pôles et quand une entreprise fait part d’un besoin au cluster et qu’il peut être rempli par un des consultants adhérents, c’est vers lui que l’entreprise est dirigée.

Pour le montage et l’animation des formations, ClusterLand fait appel aux experts et aux consultants privés, ne s’occupant que de la définition et de la coordination. Cette démarche, saine, est d’ailleurs celle utilisée par Thésame pour le montage des programmes APPIC et « Innovation PME ».

Et le financement pour tout ça ? ClusterLand faisant payer une partie de ses services, il atteint niveau d’autofinancement de 61 % pour l’ensemble des 9 clusters. Les clusters les plus anciens comme l’Automotive Cluster (2001) atteignent même 90 % d’autofinancement, alors que les plus jeunes (2004, 2006, 2009) atteignent déjà un taux de 45 %. La Figure 44 présente la répartition des sources d’autofinancement. L’objectif n’est pas d’atteindre l’indépendance financière. De manière à soutenir en priorité les PME, la part de financement public sera toujours d’au moins 25 %.


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Figure 44 : Sources d’autofinancement de ClusterLand Upper Austria

Industrialiser les services : trois facteurs clés Le WebMagazine Zones Mutantes dans son numéro d’Avril 201014 identifie trois facteurs clés dans la réussite de la plateforme de services de ClusterLand :

• La capitalisation de l’information L’équipe de ClusterLand a très tôt compris l’utilité d’une capitalisation des informations tout d’abord pour se prémunir du risque de perte d’information liée au départ d’un des permanents. Très vite ensuite, la démarche s’est révélée d’une grande valeur. Les données actualisées en permanence sur les problématiques et les attentes des entreprises, ainsi que leur organisation, sont une base précieuse pour l’élaboration de services à haute valeur ajoutée. C’est une ressource stratégique si la base est capitalisée et maintenue à jour. La base de ClusterLand contient 40 000 entreprises, 87 000 personnes, 2000 événements et 550 projets. Elle permet l’identification des briques de savoir-faire et de compétences de chaque membre, et même au-delà puisqu’il y a 1500 adhérents pour 40 000 entreprises dans la base. Ces informations permettront une mise en relation beaucoup plus rapide et efficace. La mémorisation des projets et des événements organisés est aussi importante pour gagner en productivité lors de chaque nouveau projet ou événement. La mise en place d’un tel système apparaît comme la condition nécessaire à la création de services à valeur ajoutée.

• La rigueur et la clarté dans les termes de l’échange Les règles du jeu ont été définies dès le départ : les entreprises savaient que les services étaient gratuits durant le temps de démarrage des clusters, mais deviendraient payants un jour. Il n’y donc pas eu de surprise. Ce paiement des services est tout d’abord un gage de qualité : les entreprises n’acceptent de payer que si bénéfice du service est en rapport avec son coût. C’est aussi une protection contre l’effet d’aubaine qui conduit des entreprises à entrer dans une action collective sans une bonne motivation. Certains services sont d’ailleurs facturés à prix coutant. Pour les services accessibles aux non-adhérents, le prix est plus élevé que pour les adhérents eux-mêmes.

• La cohérence des acteurs publics et la primauté de l’alliance territoire/entreprises. ClusterLand est une société de droit privé avec pour actionnaire majoritaire l’agence développement et d’innovation, outil du gouvernement régional autrichien. Ce type de structure lui donne un champ d’action très étendu. La Chambre de Commerce et le syndicat professionnel sont également actionnaires et cet engagement permet d’éviter les effets pervers d’une concurrence entre ces structures.

14 http://www.zonesmutantes.com/wp-content/uploads/2010/06/zm0_numero_zero_complet1.pdf

Projets 33%

Support Marketing 1%

Cotisations 32%

Activité internationale

4%

Formation 23%

Publicité - Média 7%


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Une nécessaire mise en commun pour la région Rhône-Alpes Les acteurs publics de l’innovation dans la région Rhône-Alpes ont beaucoup à gagner à mutualiser leur gestion administrative et tous les services ne faisant pas partie de leur cœur de métier. Ce gain d’efficacité permettrait une meilleure utilisation des fonds publics. Dans le cadre du Plan PME, les acteurs rhônalpins de l’innovation entament une démarche de mise en commun avec notamment la création de la base de données commune des 15 000 PME ciblées par le plan. Les ressources de formation seront-elles aussi mutualisées. C’est une bonne chose, un bon début, mais il est nécessaire que cela puisse perdurer après les 3 ans du Plan PME, et il faut surtout aller plus loin en mutualisant d’autres services qui peuvent l’être.


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Proposition 2 : Offrir les services demandés par les

PME, tout au long du processus de l’innovation

Externaliser le processus d’innovation des PME Les PME n’ont pas les moyens d’internaliser ce processus. Elles n’ont ni le temps, ni l’ensemble des compétences, ni parfois les moyens financiers pour le faire. Il faut leur apporter le recul et l’expertise pour l’éclairer tout en lui laissant le pilotage et la prise des décisions. Un apport spécifique de compétence est également nécessaire dans certaines phases. Voici en Figure 45, la représentation générale de ce que pourrait donner ce processus externalisé. Tout au long du processus, les organismes accompagnant l’innovation doivent pouvoir proposer soit des formations pour acquérir des compétences pour une réalisation qui serait faite pas la PME. Dans d’autres phases, l’assistance est nécessaire pour faire avec l’entreprise, l’accompagner. Puis pour certaines phases, c’est un avis d’expert externe qu’il faut pouvoir donner.

Figure 45 : Le processus d’innovation externalisé

Proposer un accompagnement global L’accompagnement ne doit pas se limiter à la mise en relation avec des laboratoires. En amont il y a du travail à faire au niveau de la réflexion stratégique et du choix des orientations. Et en aval il faut accompagner jusqu’à la mise sur le marché réussie et la vente à l’international. Ce sont là les critères de réussite pertinents.


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Proposition 3 : Diffuser massivement à partir du

secteur académique Plusieurs pratiques sont possibles en utilisant les étudiants comme « bras armé » d’une diffusion de la culture de l’innovation et pour insuffler une nouvelle dynamique dans les entreprises. Cela répond parfaitement au manque de temps et de compétence des PME. Cela répond également au besoin d’accélération des transferts entre le milieu académique et les entreprises.

L’assistant Innovation : un jeune diplômé dans une PME C’est une pratique issue du programme ERIKAction15 de capitalisation des bonnes pratiques des différentes régions européennes, et qui a eu lieu de 2008 à 2010. L’expérience nous vient de Basse-Autriche, du même pays que le regroupement de clusters présenté plus haut (ClusterLand), qui lui se trouve en Haute-Autriche. L’objectif est de compenser le manque de compétences et le manque de salariés hautement qualifiés dans les PME, par l’apport d’un jeune diplômé s’insérant dans l’entreprise pour travailler sur un projet d’innovation précis. Une partie du salaire est financé : 50 % pendant les 8 premiers mois puis 35 % pendant les 7 mois suivants. Le programme est ouvert à toutes les PME. Le jeune diplômé participant à ce programme participe tout d’abord à une formation spécifique de 18 jours et il est ensuite suivi durant son passage dans l’entreprise par un consultant externe. La formation et la participation du consultant sont financées par le programme. Il ne reste à la charge de l’entreprise que la partie du salaire à compléter. Ce programme apporte une ressource entièrement dédiée à un programme d’innovation dans des entreprises qui n’auraient pas eu les moyens de le faire par elles-mêmes. C’est une bonne solution pour accélérer le transfert vers les entreprises qui ont encore un seuil à franchir en terme de compétences. De cette manière, un projet collaboratif peut être commencé immédiatement grâce à la présence de l’assistant d’innovation, sans avoir à attendre que l’entreprise ait acquis les compétences ou embauché une ressource. Pour le jeune diplômé, ce premier emploi est très formateur et il aura engrangé une expérience qui profitera à l’entreprise s’il est gardé au bout des 15 mois maximum de financement partiel, ou dans une autre entreprise s’il n’y est pas gardé. Quoiqu’il arrive le potentiel d’innovation des entreprises aura été dynamisé et une certaine quantité de jeunes diplômes aura été estampillée « projets d’innovation dans les PME », contribuant ainsi la diffusion d’une culture de l’innovation. ERIKAction indique que cette bonne pratique a été reprise par la région Bretagne sous le nom d’« innov’acteur », mais une lecture de sa fiche dans le Schéma Régional d’Innovation de la région Bretagne16 montre qu’une seule partie de l’action initiale a été conservée. Il s’agit là de mettre en réseau des personnes qui seraient repérées comme étant le correspond innovation de l’entreprise. L’idée de les mettre en réseau et de leur proposer des formations est une bonne chose en soi, mais n’a pas le même effet que le projet initial. Comme dans beaucoup d’actions françaises, il s’agit de tenter d’améliorer les capacités d’une entreprise qui a déjà commencé à innover. Le projet initial aurait permis non seulement d’augmenter le nombre d’entreprises innovantes, mais aussi de former un bataillon de jeunes diplômés avec une première expérience en projets collaboratifs d’innovation. Et on le sait, l’orientation de la première expérience a souvent une influence sur le reste de la carrière. Le CESER Rhône-Alpes avait également émis une idée du même type dans sa contribution suite aux états généraux de l’industrie (Accent sur des initiatives en Rhône-Alpes à la suite des États généraux de l’industrie 2010) sous le nom de « passeur d’innovation ». La différence de taille par 15 http://www.eriknetwork.net/erikaction/ 16 http://www.bretagne.fr/internet/upload/docs/application/pdf/2009-10/sri.pdf


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rapport à la proposition bretonne et l’expérience autrichienne, c’est qu’ils ont identifié que même si pour les grandes ou moyennes entreprises le passeur peut être une ressource interne, pour les PME il sera sûrement nécessaire qu’elle soit externe. De plus, son action ne serait pas dans la réalisation, mais dans l’apport du savoir-faire nécessaire aux projets d’innovation, s’inscrivant même dans la réflexion stratégique de la PME. Ces intervenants connaissant très bien tous les interlocuteurs régionaux, et les différents moyens de financement permettraient d’être une porte d’entrée simplificatrice pour les PME. Une mise en réseau de ces passeurs d’innovation et un forum régional annuel les réunissant sont aussi des actions proposées.

Les commandos de l’innovation : des binômes technico-business en mode exploration Toujours en travaillant avec des étudiants, mais cette fois pendant leurs études, des travaux de prospection pourraient être proposés à des binômes d’étudiants. L’un issu d’une formation commerciale et l’autre d’une formation technique. Sur Grenoble ce pourrait être l’EM Grenoble et Grenoble INP. Sur 3 ou 4 mois, pendant leur année d’études, ils auraient pour mission d‘explorer les applications possibles d’une technologie issue d’un labo. En plus d’apporter des informations intéressantes au laboratoire, ce type de projet serait très formateur pour les étudiants, et permettrait d’établir des ponts entre nos parcours de formation français trop souvent en mode silo. C’est également une bonne sensibilisation à l’entrepreneuriat qui pourrait révéler des vocations. À la fin de leurs études, ces ex-étudiants pourraient se trouver impliqués dans la spin-off si elle est créée, soit sur un autre projet d’entreprise.

Dans la même veine, sur le sujet du rapprochement école d’ingénieur et école de commerce, je tiens à souligner le projet IDEA school porté par l’EM Lyon et l’école Centrale. Partant du principe qu’une transformation de leurs programmes respectifs serait trop longue et difficile, ces deux institutions veulent créer une nouvelle école misant sur l’innovation et l’entrepreneuriat. L’IDEA school accueillera ses premiers étudiants à la rentrée 2012.

Des chercheurs à la « startup academy » Cette idée se base sur le projet américain des « Innovation corps17 » de la National Science Fondation (NSF), dont le lancement a été annoncé en juillet 2011. L’objectif n’est pas de transformer les chercheurs en entrepreneurs, mais de leur transmettre des connaissances et du savoir-faire dans les premières étapes de transformation d’une technologie en un produit destiné au marché. Les projets sélectionnés se verront proposer une offre complète de formation à l’entrepreneuriat avec :

• Une bourse d’un montant maximum de 50 000 $, dédiée exclusivement à l’étude du potentiel commercial d’une technologie

• L’association d’un « mentor » au projet, issu du réseau des « Innovation Corps », composé principalement d’anciens entrepreneurs.

• Une formation à l’entrepreneuriat à la prestigieuse école de commerce de Standford. Les équipes seront accompagnées pendant 6 mois, à la fois par le mentor et par les professeurs. Ils auront des objectifs précis à atteindre :

• Déterminer une proposition de valeur liée à leur technologie, • Evaluer un profil de client et de marché, • Chercher des patenaires, • Tester un modèle d’affaires viable.

17 http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/67514.htm


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La NSF prévoit d’attribuer 25 bourses en 2011 et 100 en 2012 pour un budget total annuel de 5 millions de dollars.

Marier un chercheur à un entrepreneur expérimenté Là aussi, cette proposition vient d’une initiative américaine 18 lancée l’année dernière. Les Américains explorent actuellement beaucoup de pistes dans le domaine du transfert de technologie. Le Laboratoire "National Lawrence Livermore" (LLNL) a sa propre structure de valorisation19. Celle-ci s’est rendu compte qu’elle avait en portefeuille des technologies prêtent à être commercialisées depuis 10 ans, dont un grand nombre de technologies de rupture très prometteuses. Mais dans la pratique ces technologies ont un défaut majeur : celui de ne pas trouver un entrepreneur capable de les développer et de les amener jusqu’au marché. Cette structure de valorisation a donc lancé un programme appelé « entrepreneur en préparation ». Son objectif est de trouver un entrepreneur à associer à un chercheur pour développer une technologie issue du laboratoire. Le chercheur apporte son expertise technique et sa connaissance des autres programmes internationaux du même domaine. L’entrepreneur apporte sa capacité à trouver des niches d’application de la technologie, son expertise des marchés et/ou sa connaissance des clients potentiels. Le chercheur et l’entrepreneur forment une équipe sur la durée. La relation ne s’arrête pas quand l’entrepreneur achète une licence de la technologie. Leur collaboration est basée sur un processus de développement structuré et itératif, qualifié de « spirale » parce qu’il repose sur une interaction permanente entre les clients et le marché. La présence de l’entrepreneur expérimenté, qui apporte son réseau, va permettre d’impliquer des clients potentiels tout au début du développement. Celui-ci sera donc orienté en fonction de leurs besoins. Tout est ensuite beaucoup plus simple : quand une entreprise a déjà des clients potentiels qui se sont impliqués dans la conception, la levée des fonds est plus facile et le démarrage plus rapide. On a là une piste intéressante de renouvellement du modèle de transfert de technologie qu’il serait bon de tester dans la région.

Encourager les managers en activité à devenir Business angels, ou plus… Les entreprises à leur démarrage ont besoin autant de conseils et d’accompagnement que de financement. Il faut encourager les managers en poste dans les entreprises à partager une partie de leurs compétences, leur temps et leur capital. Avec le système de SIBA (Société d’Investissement de Business Angels), les apports n’ont pas besoin d’être importants, et ils sont mutualisés, comme les risques. Une seule personne n’investit pas sur une seule entreprise, mais l’apport est fait sur le fonds d’investissement qui est ensuite réparti sur les différents investissements (voir Figure 46 avec l’exemple de GEM angels20). L’avantage de l’initiative est de pouvoir à la fois stimuler le nombre d’entreprises soutenues dans leur phase de démarrage, mais également de rapprocher les managers de l’entrepreneuriat pour de possibles vocations de création d’entreprise en deuxième partie de carrière.

18 http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/66821.htm 19 https://ipo.llnl.gov/?q=about_ipo-initiatives 20 http://www.gementreprendre.fr/accueil-gem-angels.html


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Figure 46 : Fonctionnement de GEM angels

Utiliser les séniors issus des entreprises comme intermédiaires entre la recherche et les PME Ils ont l’expérience. Ils ont tissé des réseaux tout au long de leur carrière. Les 55-65 ans forment une catégorie de salariés souvent mise au placard dans les entreprises ou en chômage de longue durée. Cette population pourrait être mobilisable pour cette grande cause nationale que pourrait être l’innovation. L’expérience et les réseaux personnels sont justement des caractéristiques jugées importantes dans la fonction d’intermédiaire entre la recherche et les entreprises (Massa 2008). Ces personnes pourraient visiter toutes les PME régionales et faire le lien entre des besoins plus ou moins exprimés et des technologies en cours de maturation dans les laboratoires. Ils apporteraient un regard extérieur, et pourraient pallier au manque de compétence et de temps des PME. Des brevets dormants dans une PME pourraient même trouver une utilité dans une autre.

Développer les capacités de création, d’opportunisme et de fertilisation croisée, dès le plus jeune âge Le monde de l’entreprise a changé, le monde éducatif doit suivre dans le même sens s’il veut pouvoir fournir au monde du travail des jeunes adaptés aux nouvelles demandes. Longtemps c’est la recherche de l’efficacité, de la performance qui a conduit le monde de l’entreprise. Il était donc normal que l’école apprenne à l’obéissance, à la règle, à l’excellence. Aujourd’hui ce n’est plus sur ce plan là que les entreprises peuvent faire la différence. Il faut être réactif, avoir une sensibilité particulière au changement de vent. Il faut être créatif tout en étant pragmatique. Il faut également savoir collaborer. Il n’est étonnant de se retrouver dans les clusters avec des difficultés à faire collaborer les entreprises entre elles et avec les laboratoires, alors que dans tout au long de la scolarité la compétition a été mise en avant. Les deux fondateurs de Google ont tous les deux passé leur scolarité dans des écoles Montessori. Cela n’a rien d’anodin que ce type de pédagogie alternative crée les conditions favorables aux innovateurs. Même si c’est une action de fond qui n’aura d’effet que dans une vingtaine d’années, il est absolument nécessaire de la mettre en œuvre le plus tôt possible. Pour en savoir plus sur les compétences qui seront nécessaires dans les entreprises en 2020, un rapport est disponible : Future work skils 202021. 21 http://apolloresearchinstitute.com/research-studies/workforce-preparedness/future-work-skills-2020


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Proposition 4 : Élargir l’action aux PME qui

n’innovent pas encore

Les déclencheurs d’innovation Le programme de l’assistant d’innovation décrit dans la proposition précédente correspond très bien au besoin des PME de trouver une porte d’entrée à l’innovation, de faire ce premier pas qui est peut-être le plus difficile et à commencer à s’engager dans la démarche. D’autres actions sont possibles comme le chèque-innovation, à destination des PME qui n’innovent pas encore, qui n’ont jamais participé à un projet collaboratif ou collaboré avec une université. Mis en place dans la région Alsace il permet d’être utilisé pour financer du conseil en innovation. Au Royaume-Uni, à l’Aston University ou aux Pays-Bas où le système a été mis en place en premier, il s’agit de permettre un début de collaboration avec une université (Prager 2007, page 82).

Irriguer vers des secteurs non explorés La proposition présentée précédemment du binôme d’étudiants explorant de multiples exploitations d’une technologie est un bon moyen de faire arriver des signaux à des entreprises qui n’auraient jamais eu idée d’aller consulter les laboratoires. Il serait vraiment dommage que la région Rhône-Alpes ne soit pas plus impliquée sur ce terrain de l’exploration et du marketing de l’innovation alors que nous avons une tête de file locale sur le sujet (Millier 2002 et 2005) et plusieurs écoles de commerce qui en enseignent la spécialité.

Un « lieu ressource » sur l’innovation, déconnecté du monde technologique Il manque en Rhône-Alpes des lieux symbolisant l’innovation, ouverts à tous et vers lesquels n’importe quelle entreprise puisse se tourner pour avoir des renseignements sur le sujet : un dans chaque grande agglomération comme Lyon et Grenoble, mais aussi pourquoi pas St Etienne, Valence, etc. Ils ne seraient pas à proximité des centres de recherche pour casser le côté élitiste et le côté innovation forcément technologique, mais au plus près des entreprises dans des zones où elles sont présentes en nombre. Ces lieux seraient la porte d’entrée de l’écosystème régional d’innovation, mutualisés entre les pôles, les clusters et l’Ardi, dans lequel serait organisés la quasi totalité des événements : formations, conférences, présentations de nouvelles aides ou programmes. Un lieu qui fasse oublier la complexité du système actuel et qui symbolise tant l’innovation que dès qu’une entreprise, ou un entrepreneur cherchent une réponse précise sur le sujet, il sache qu’il la trouvera là bas. Un accueil de type secrétariat, accessible sans rendez-vous où l’on puisse retirer la brochure sur le sujet recherché, ou alors laisser ses coordonnées en sachant qu’on sera rappelé le lendemain par l’expert du sujet. Une ou deux grandes salles lumineuses serviraient pour les formations, sur le modèle de celle de Sunidee (voir photos page 43), avec une table permettant d’accueillir une douzaine de participants, de l’espace et des fauteuils pour le travail par binôme ou trinôme, et un grand mur permettant les mises en commun. Une salle de conférence compléterait l’équipement pour les événements plus importants. Les chaises seraient équipées de tablettes, pour la prise de note, ou pour poser le plateau-repas de la proposition suivante.


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Learn & Lunch : utiliser la pause déjeuner pour acquérir de nouvelles compétences Pour s’adapter au manque des temps des entreprises, mais pour tout de même participer à l’augmentation des compétences en innovation, des formations seraient organisées entre 12 h 15 et 13 h 30 dans le lieu présenté juste au dessus. Comme ce lieu serait au plus près des entreprises, il ne serait pas plus compliqué pour un salarié qui souhaite se former de s’y rendre pour le déjeuner que d’aller à la cafétéria ou à la brasserie voisine. Avec une inscription souple 24 heures avant, pour permettre la commande du plateau-repas, par internet ou par téléphone au secrétariat du lieu. Les formations seraient concises, avec l’objectif de fournir des méthodes concrètes, applicables directement dans leurs entreprises. Chaque thème serait proposé plusieurs fois dans l’année et ferait partie d’un cycle, pour inciter les participants à suivre le cycle complet. Comme évoqué dans la proposition 1, il ne faut pas vouloir tout réaliser gratuitement. Même s’il s’agit de facturer le prix coutant, une entrée payante offre un gage de sérieux et permet de pérenniser le dispositif. Elle serait d’autant mieux acceptée qu’il y a un plateau-repas et un fascicule fourni à la fin.

Une nouvelle action collective en région Rhône-Alpes : l’écoute des besoins clients, une porte d’entrée vers l’innovation Il manque, dans la liste des actions collectives soutenues par la région22, une action qui ne soit pas estampillée innovation, mais qui puisse en devenir la porte d’entrée par la remise en cause qu’elle apporterait. On peut la classer dans la catégorie Performance, qui ne contient pour l’instant que des cibles de PME industrielles. Là, la cible est les PME de service ou même de produits, mais avec pour objectif de s’éloigner quelques jours des solutions déjà utilisées, notamment technologiques, pour se focaliser sur le besoin des clients qu’ils soient explicites ou implicites. Sur le modèle des workshops de Sunidee (présentés page 41), en 2 jours dans un endroit en dehors du quotidien de l’entreprise, mais avec obligatoirement une équipe pluridisciplinaire, les faire travailler à reconsidérer leur offre en ouvrant le champ des possibles. Le « lieu ressource » proposé précédemment Cette prise de recul, cette prise de conscience pourraient devenir un véritable déclencheur de changement et d’innovation dans ces entreprises. Sur deux jours, avec une participation de la région à hauteur de 70 % comme les autres programmes, cette action serait à la fois très abordable pour les entreprises et efficaces pour le financeur en terme de rapport entre l’investissement et l’efficacité dans la dynamisation des entreprises. Ces sessions seraient aussi un des moyens de faire émerger les besoins régionaux, dont je vais présenter l’utilisation dans la proposition suivante.

22 http://www.rhonealpes.fr/TPL_CODE/TPL_AIDE/PAR_TPL_IDENTIFIANT/131/18-les-aides-de-la-region-rhone-alpes.htm


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Proposition 5 : Systématiser le retour

d’information du terrain pour déployer à grande

échelle les technologies La proposition précédente utilisait le sens de la production de la connaissance vers le besoin, celle-ci s’intéresse à la remontée d’information des besoins, qu’ils soient exprimés ou pas, et qu’ils soient exprimables ou non. La diffusion à grande échelle implique forcément une automatisation quelques part, pour gagner du temps. Tout ne peut pas être réalisé à la main vu les objectifs souhaités. Les techniques actuelles de gestion des données et de knowledge management doivent être utilisées pour réussir ce défi de la diffusion massive des nouvelles technologies issues de la recherche. Je rappelle que nous nous plaçons dans l’optique de la diffusion des micro et nanotechnologies.

La connaissance des technologies Pour faciliter les transferts, il faut tout d’abord une base de données très bien renseignée et mise à jour sur les technologies à diffuser. Il ne s’agit pas d’une cartographie de compétences, tel qu’elle est déjà réalisée dans la plupart des clusters et des pôles. Il s’agit du détail et des caractéristiques précises de chaque technologie, quelle que soit sa maturité :

• Ses avantages et ses inconvénients, • Ses usages possibles et ceux qui pourraient poser problème, • Les brevets associés, avec le détail de toutes les revendications • Le résumé du savoir-faire associé qui n’est pas décrit dans le brevet, • Les technologies auxquels elle se substitue, • À quel horizon la technologie pourrait être industrialisable, • Quelles combinaisons avec d’autres technologies pourraient donner de nouvelles

caractéristiques intéressantes, • A quels premiers usages les équipes de recherche ont pensé.

Il faut ensuite un système intelligent de recherche d’information qui à partir d’une requête en langage naturel puisse retourner une liste de technologies classée par pertinence, par maturité de la technologie, ou tout autre critère pertinent. Ces requêtes seraient des exposés de problèmes techniques, ou des requêtes plus générales de souhaits : « dans l’idéal, j’aurai besoin de… ». Un tel système est tout à fait réalisable avec les technologies d’aujourd’hui. La France possède une expertise dans ce domaine au travers de la société Exalead. Ce système permettrait de fournir aux acteurs régionaux de l’innovation une véritable « machine à suggérer les projets collaboratifs », plus efficace et rapide que l’être humain, sur la base de données actualisée en permanence.

Figure 47 : Base de données des technologies

Base de données des technologies

Requêtes : Problème technique ou souhait

Liste classée de technologies disponibles


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La connaissance des entreprises et des besoins Pour aller plus dans l’automatisation, en plus de l’interrogation manuelle de la base par requête, il serait intéressant d’extraire les informations des entreprises et les confronter aux technologies disponibles, pour lister les entreprises qui pourraient les intégrer. Je déjà évoqué plus haut l’impressionnante base de données de 40 000 entreprises du rassemblement de clusters autrichien ClusterLand, la bonne nouvelle c’est que les acteurs de l’innovation dans la région Rhône-Alpes s’orientent justement dans cette voie. Une plateforme collaborative entre tous ces acteurs, apellée PARCOURRA, est actuellement en cours de mise en place. Dans le cadre du Plan PME, une cible de 15 000 entreprises régionales sera prospectée durant les 3 ans du plan. La base sera renseignée avec les données de l’entreprise, notamment ses enjeux et problématiques majeurs à trois ans. Chaque acteur régional pourra compléter les fiches des entreprises, consolidant ainsi les données. Chaque entreprise prospectée signant le pacte Plan PME sera diagnostiquée et un « plan de progrès » sera défini. Cette donnée est fondamentale, car elle va apporter une appréciation sur les capacités techniques et managériales d’assimilation de la technologie transférée. Le croisement des données de maturité des technologies avec celles de maturité des entreprises, va rendre possible un échéancier de mise en place des transferts de technologie.

Figure 48 : Croisement de l’offre de technologies et du besoin des entreprises

La nouvelle plateforme collaborative, même si elle apporte une grande plus value pour les acteurs régionaux de l’innovation, ne résoud pas complètement le problème de l’IRT nanotechnologie puisque la base ne représente qu’une partie des PME. Il va falloir trouver d’autres moyens pour accéder aux PME exclues (moins de 4 salariés ou moins de 500 k€ de Chiffre d’affaires). L’objectif étant d’irriguer toutes les PME françaises, il sera aussi nécessaire de s’interconnecter avec les autres initiatives de ce type dans les autres régions françaises. Pour trouver ces sources complémentaires, il faut se poser la question : qui travaille au plus près des entreprises, qui est au courant des projets de nouveaux produits ? Je vois personnellement trois acteurs qui possèdent ces informations :

• Les cabinets de financement de l’innovation Ils passent en revue les projets de R&D des entreprises pour en vérifier l’éligibilité pour le Crédit Impôt Recherche. Ils conseillent également les entreprises pour l’obtention du statut de Jeune Entreprise Innovante. Ils sont donc des informations précises sur les projets, et sur la cible des entreprises à faible chiffre d’affaires qui n’apparaît pas dans la base Parcourra.

Plateforme collaborative PARCOURRA

15 000 entreprises rhônealpines, de 4 à 250 salariés, CA>500k€

• Probématiques et enjeux

• Plan de progrès


Croisement des données

Liste de collaborations et de transferts possibles, classée par maturité des technologies et maturité des entreprises.


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• Les cabinets de Propriété Industrielle Comme ils conseillent les entreprises dans le dépôt et la rédaction de brevets, ils ont eux aussi une vision très précise des projets en cours, bien avant qu’ils ne soient dévoilés par ailleurs (la publication de la demande de brevet n’intervient que 18 mois après son dépôt).

• L’INPI L’INPI rencontre également les entreprises et les évalue lors du pré-diagnostic de propriété industrielle.

Ces trois acteurs peuvent faire remonter de nouvelles informations pour détecter des opportunités de transfert de technologie. Pour les deux premiers, il sera sûrement nécessaire de mettre en place une incitation financière pour qu’ils acceptent de faire une remontée d’information permanente qui leur prendra du temps. On peut imaginer une prime de type apporteur d’affaire ou un pourcentage sur les licences de brevets.

Figure 49 : Nouvelles sources de besoins des entreprises

Accéder aux besoins non exprimés Tous les moyens évoqués précédemment impliquent une capacité de l’entreprise à formuler son besoin et plus particulièrement des problématiques technologiques. Ce n’est pas toujours le cas : certaines ont du mal à formaliser leurs besoins. Pour accéder plus en amont aux projets d’innovation dans lesquels des technologies pourraient s’intégrer, il pourrait être intéressant de se baser sur les nombreux laboratoires d’usages qui existent ou se montent actuellement. Il existe 38 Living Labs labellisés par le réseau ENOLL23 en France. Dans la région on peut citer le living lab e-care dans le domaine de la santé à Grenoble et le LUPI (Laboratoire des Usages et des Pratiques Innovantes) à St Etienne, animé par la cité du design. Ce sont ces laboratoires d’usage et d’expérimentation qui génèrent les concepts à la base des produits de demain. La pertinence des informations de la base des technologies et la puissance du moteur de recherche associé permettront de détecter dans les concepts de futurs cas d’utilisation des technologies.

Figure 50 : Anticiper les nouveaux usages

Les logiciels de gestion des idées et les plateformes d’innovation collaboratives se multiplient. Si la base des technologies propose une interface directe pour ces logiciels pour examiner les concepts, il serait possible d’alerter directement l’utilisateur d’une technologie existante ou à venir correspondant bien à son besoin. Le texte descriptif des concepts serait envoyé au serveur de la base de données des technologies et si une technologie peut correspondre, une fenêtre 23 http://www.openlivinglabs.eu/


Remontée des projets des entreprises : • Par les cabinets de financement

de l’innovation (CIR, JEI) • Par les cabinets de PI et l’INPI

Nouvelles opportunités de diffusion des technologies


Remontée des concepts générés par les laboratoires d’usages

Nouvelles opportunités de diffusion des technologies


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apparaîtrait à côté du concept : « l’IRT nanotechnologie dispose de la technologie xxxx qui peut répondre au besoin de ce concept. Cliquer ici pour être contacté dans les prochains jours. »

Utiliser les statistiques pour prévoir l’avenir Une mémorisation de ces nombreuses requêtes en direction de la base de données des technologies, de la part de clusters et des pôles, de l’extraction des bases d’entreprises, et des différents partenaires listés précédemment, permettrait d’extraire des tendances. A la manière de l’utilisation des statistiques de consultation des sites web, on pourrait extraire beaucoup d’informations utiles pour la recherche : détecter des tendances émergentes, des besoins non vus par ailleurs. Cette automatisation de la remontée d’information en provenance des besoins des entreprises permettrait de sortir du modèle linéaire de transfert de technologie, où le résultat des recherches, après de longues années, ne correspond pas toujours bien avec les besoins concrets.

Figure 51 : Un outil d’anticipation pour mieux orienter la recherche appliquée

Consolidation des besoins

Génération d’une cartographie des besoins et de leurs évolutions

Interrogation de la base : • Besoins des entreprises • Projets de R&D • Concepts des laboratoires

d’usage • Outils de gestion des idées ou

d’innovation collaborative


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Conclusion La région Rhône-Alpes a tous les atouts, toutes les cartes en mains pour réussir dans cette course à l’innovation. Mais si toutes les pièces existent, à la manière d’un puzzle, elles demandent à être mieux coordonnées pour rendre le système plus efficace et mieux adapté aux PME. Celui-ci mériterait de gagner en cohérence, et en flexibilité, pour pouvoir répondre aux besoins de cette cible très particulière d’entreprise. Une prise de conscience collective est nécessaire pour ne pas se retrouver dans 8 ans avec encore les mêmes remarques et les mêmes propositions des PME interrogées en 2003 et qui n’ont toujours pas été entendues aujourd’hui. Des verrous idéologiques doivent sauter pour qu’enfin d’autres leviers soient actionnés, autres que le seul levier financier. L’opinion sur l’offre privée, de conseil, formation ou d’intermédiaire, doit aussi changer. La peur de concurrencer le secteur privé doit être remplacée par son utilisation et sa coordination au service des objectifs régionaux. C’est finalement en combinant nos deux questions exploratoires qu’il sera possible d’y répondre au mieux. C’est en offrant aux PME un service au plus près de leurs besoins, suffisamment proactif et ambitieux, que la population de ces entreprises capables d’assimiler de nouvelles technologies grandira. De la même manière, c’est en transférant en même temps que de la technologie, de l’assistance, des services personnalisés et un parcours de montée en compétence, qu’une relation de confiance sur la durée rendra possible les multiples transferts. Pour permettre la mise en œuvre à grande échelle, une automatisation sera nécessaire comme nous l’avons vu, et toutes les ressources disponibles devront être mises à contribution. La période est encourageante, car des frémissements se font sentir dans le paysage régional. Je viens par exemple de découvrir qu’un autre gros pôle de compétitivité, Axelera, projette de mettre en place une bonne partie des actions de professionnalisation des services que j’ai détaillé dans ce document : évolution de l’offre de service, mise en place d’un outil CRM, accent mis sur la formation, etc. Il est nécessaire que ce changement d’état d’esprit se traduise rapidement par des faits, chez tous les acteurs du système d’innovation régional : les PME en ont besoin, et elles l’attendent.


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Divers Agogué, M. Le Masson, P. Lefebvre, P. Juin 2010. Comment structurer l’exploration de voies d’innovation collective prometteuses, mais délaissées ? Observatoire des pôles de compétitivité - http://observatoirepc.org/fileadmin/user_upload/CR_seminaires/CR_OPC_juin2010.pdf

Leblanc, G. 2011. Le panorama des PME. Centre des jeunes dirigeants d’entreprise http://www.jeunesdirigeants.fr/portals/0/panorama_pme.pdf

Seel, L (ClusterLand Upper Austria). Février 2010. Comment les pôles vont-ils réussir à se financer à 50 % d’ici 2011 ? Quels services payants développer ? - Observatoire des pôles de compétitivité - http://observatoirepc.org/fileadmin/user_upload/CR_seminaires/OPC_Clusterland_Seel_CR.pdf Les slides présentés se trouvent ici : http://observatoirepc.org/fileadmin/user_upload/Présentation_séminaires/OPC_Clusterland_Austria_P1.pdf http://observatoirepc.org/fileadmin/user_upload/Présentation_séminaires/OPC_Clusterland_Austria_P2.pdf

WebMagazine Zone Mutantes – Numéro 0.1 – Avril 2010 - http://www.zonesmutantes.com/wp-content/uploads/2010/06/zm0_numero_zero_complet1.pdf


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Annexe 1 : Questionnaire de l’enquête Bonjour, je mène actuellement une enquête sur l’utilisation des Pôles de compétitivité et des clusters comme levier d’innovation par les PME. Cette enquête permettra la réalisation d’une thèse professionnelle pour un Mastère spécialisé en Management Technologique et Innovation. Les informations recueillies dans ce questionnnaire demeureront strictement confidentielles. La restitution des résultats sera ensuite réalisée de façon globale et consolidée, ne permettant pas d’identifier telle ou telle entreprise. Bloc 1 : Coordonnées de l’entreprise Nom de l’entreprise

Prénom et Nom de l’interlocuteur

Fonction Adresse de l’entreprise Code postal Ville Code APE Date de création Bloc 2: Présentation de l’entreprise Pouvez-vous nous décrire en quelques mots l’activité et le métier de votre entreprise ? Votre entreprise est-elle : ☐ Une startup Une entreprise indépendante

Une filiale d’un groupe français Une filiale d’un groupe étranger Autonome en matière d’innovation (en budget et gestion de projet)

Votre Chiffre d’affaire est-il principalement réalisé :

En sous-traitance (produits non finis devant être transformés) En BtoB (client final une entreprise ou une organisation) En BtoC (client final le consommateur, relation avec le distributeur et le client final)

La culture de votre entreprise est-elle à dominante:

Technique Marketing et commerciale Financière Disposez-vous d’une équipe R&D dédiée ?

Oui Non Disposez-vous d’une équipe Marketing dédiée ?

Oui Non Disposez-vous d’une équipe Innovation dédiée ?

Oui Non Bloc 3 : L’innovation Innovez-vous dans votre entreprise ?

Pas du tout Peu Fortement Très fortement


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Selon-vous, y a-t-il urgence à innover ? Pas du tout Peu d’urgence Une grande urgence Une très grande urgence

Qu’est-ce qui vous pousse particulièrement à innover ?

La motivation interne à votre entreprise La pression concurrentielle La pression des clients La réglementation Autre :

Nombre de personnes impliquées dans l’innovation dans l’entreprise

Lister ces personnes

Quelle est la personne qui en a la charge % des produits de moins de 2 ans dans votre CA % export dans votre CA % de la R&D dans votre CA En moyenne, le délai de mise en œuvre de l’innovation (de l’idée jusqu’à la mise en œuvre), en mois.

Nombre d’ingénieurs dans votre entreprise Nombre de famille de brevets déposés Avez-vous des licences de brevets ? Pour chacun des outils suivants, indiquez si vous y avez recours et à quelle fréquence : Jamais Rarement Fréquemment Très

fréquemment Veille technologique et concurrentielle ☐ ☐ ☐ ☐ Créativité, Brainstorming ☐ ☐ ☐ ☐ Système de gestion des idées ☐ ☐ ☐ ☐ Analyse de la valeur ☐ ☐ ☐ ☐ Organisation en mode projet ☐ ☐ ☐ ☐ Techniques de management de projet spécifiques pour les projets innovants

☐ ☐ ☐ ☐

Design ☐ ☐ ☐ ☐ Etudes de marché ☐ ☐ ☐ ☐ Etudes de satisfaction ☐ ☐ ☐ ☐ Prototypage rapide ☐ ☐ ☐ ☐ Participation à des clubs d’entreprise, Pôles de compétitivité, Clusters

☐ ☐ ☐ ☐

Projets collaboratifs des pôles de compétitivité

☐ ☐ ☐ ☐

Collaboration avec des centres de recherche

☐ ☐ ☐ ☐

Collaboration avec des grands groupes ☐ ☐ ☐ ☐ Collaboration avec des PME ☐ ☐ ☐ ☐ Alliances avec d’autres entreprises ☐ ☐ ☐ ☐ Formation du personnel sur l’innovation ☐ ☐ ☐ ☐ Cabinet de consultants en Innovation ☐ ☐ ☐ ☐


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Dans votre processus d’innovation, faites-vous appel à des ressources externes pour l’aspect veille et définition de la stratégie ? ☐ Non ☐ Oui ☐ Quels organismes ? ______________________________________________ ☐ Quels types de prestation ? ________________________________________ Dans votre processus d’innovation, faites-vous appel à des ressources externes pour les aspects génération des idées et maturation des concepts ? ☐ Non ☐ Oui ☐ Quels organismes ? ______________________________________________ ☐ Quels types de prestation ? ________________________________________ Dans votre processus d’innovation, faites-vous appel à des ressources externes pour les aspects technologiques ? ☐ Non ☐ Oui ☐ Quels organismes ? ______________________________________________ ☐ Quels types de prestation ? ________________________________________ Dans votre processus d’innovation, faites-vous appel à des ressources externes pour les aspects marketing et commercial ? ☐ Non ☐ Oui ☐ Quels organismes ? ______________________________________________ ☐ Quels types de prestation ? ________________________________________ Dans votre processus d’innovation, faites-vous appel à des ressources externes pour les aspects juridiques et propriété industrielle ? ☐ Non ☐ Oui ☐ Quels organismes ? ______________________________________________ ☐ Quels types de prestation ? ________________________________________ Avez-vous recours à d’autres ressources externes autres que celles cités précédemment ? Bloc 4 : Les pôles de compétitivité et les Clusters Etes-vous impliqué dans un pôle de compétitivité ou un Cluster ? ☐ Oui ☐ lequel ou lesquels ? _____________________________________________ ☐ Depuis combien de temps ? _______________________________________ ☐ Non ☐ Je n’en n’ai pas trouvé dans mon domaine ☐ Je n’y suis plus impliqué. Raison : ___________________________________ ☐ Je ne souhaite pas m’y impliquer. Raisons :


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Que pensez-vous que les Pôles et les Clusters vous apportent (si vous y participez déjà), ou vous apporteraient (si vous n’y etes pas actuellement impliqués) ? La participation à un Pôle de compétitivité ou un Cluster…

Pas du tout d’accord

Plutôt pas d’accord

Plutôt d’accord

Tout à fait d’accord

Me permet d’être plus compétitif ☐ ☐ ☐ ☐ Me donne l’opportunité d’accéder à des sources de financement public

☐ ☐ ☐ ☐

Me donne l’opportunité de collaborer avec des centres de recherche

☐ ☐ ☐ ☐

Me donne l’opportunité de collaborer avec d’autres entreprises

☐ ☐ ☐ ☐

Me donne l’opportunité de travailler avec des experts du secteur

☐ ☐ ☐ ☐

Me permet d’accéder à des ressources que je n’ai pas en interne

☐ ☐ ☐ ☐

Me permet de progresser dans ma gestion de l’innovation

☐ ☐ ☐ ☐

Me permet de trouver de nouvelles idées d’innovation

☐ ☐ ☐ ☐

Me permet d’aller plus vite dans ma démarche d’innovation

☐ ☐ ☐ ☐

Donne plus de visibilité à mon entreprise ☐ ☐ ☐ ☐ Me donne accès à du transfert de technologie dans des conditions équitables

☐ ☐ ☐ ☐

Est un moyen pour faire de la veille ☐ ☐ ☐ ☐ Permet d’échanger des « bonnes pratiques »

☐ ☐ ☐ ☐

Me permet d’accéder à des infrastructures partagées

☐ ☐ ☐ ☐

Augmente les chances de réussite de mes innovations

☐ ☐ ☐ ☐

Me facilite l’accès au marché régional ☐ ☐ ☐ ☐ Me facilite l’accès au marché national ☐ ☐ ☐ ☐ Ma facilite l’accès au marché international ☐ ☐ ☐ ☐ Bloc 5 : Souhaits Afin de vous accompagner dans votre processus d’innovation, quelles sont les actions que vous souhaiteriez voir mises en œuvre par les pouvoirs public et les acteurs du monde économique ? Action 1 Action 2 Action 3


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Annexe 2 : Liste des figures Figure 1 : Les objectifs et les attributs, par stratégie d’innovation – 2011 – The Global Innovation 1000, Booz&Co5 Figure 2 : L’entonnoir de l’innovation – source indt.org ______________________________________________ 6 Figure 3 : L’entonnoir de l’Open Innovation _______________________________________________________ 7 Figure 4 : AT Kearney House of Innovation _______________________________________________________ 7 Figure 5 : A Holistic Approach to Innovation Management – Imp3rove program __________________________ 8 Figure 6 : Modèle de génération d’idées innovantes (Dyer 2011) _____________________________________ 10 Figure 7 : Tension entre la créativité et l’efficacité dans la gestion du processus d’innovation _______________ 10 Figure 8 : Le diamant de l’avantage compétitif (Porter 2004) ________________________________________ 11 Figure 9 : Anatomie complexe d’un écosystème d’innovation, CESER 2010(2) __________________________ 12 Figure 10 : Répartition des entreprises françaises en 2009 en fonction de leur taille. Source Insee. __________ 13 Figure 11 : Caractéristiques économiques des entreprises de la base de données de la banque de France, par taille en 2009. _____________________________________________________________________________ 13 Figure 12 : Répartition des dépenses R&D par taille d’entreprise pour différents pays. Source OCDE ________ 14 Figure 13 : Nombre de bénéficiaires du CIR, montant total et moyen perçu par entreprise. Sources MESR. ___ 14 Figure 14 : Niveau d’innovation des PME _______________________________________________________ 15 Figure 15 : Les enjeux par population – Etudes Inoways 2004 _______________________________________ 16 Figure 16 : PME et R&D, deux ensembles « naturellement » non sécants – CESER 2010 _________________ 17 Figure 17 : Les divergences de point de vue entre les entrepreneurs, le milieu académique et les décideurs politiques – d’après Massa 2008 ______________________________________________________________ 17 Figure 18 : Les dimensions de la capacité d’absorption (Noblet 2008) _________________________________ 19 Figure 19 : Les indicateurs de capacité d’innovation technologique, d’après Yam 2004 ___________________ 21 Figure 20 : Répartition des entreprises par départements – Enquête Inoways ___________________________ 22 Figure 21 : Répartition des entreprises répondantes par code APE – Enquête Inoways ___________________ 22 Figure 22 : Construction des populations – Enquête Inoways ________________________________________ 23 Figure 23 : Le cercle de l’innovation, Rapport de l’étude Inoways, 2003-2004 ___________________________ 23 Figure 24 : Les contraintes des PME – Étude sur l’évolution des diagnostics et des stratégies régionales d’innovation dans les régions françaises dans le cadre des PO FEDER 2007-2013 – Rapport final (synthèse) – Juillet 2010 _______________________________________________________________________________ 32 Figure 25 : Schéma de synthèse sur le processus C-K (Hatchuel 2006) _______________________________ 34 Figure 26 : Exemple de projet de conception par la théorie C-K ______________________________________ 34 Figure 27 : Utilisation de la théorie C-K de conception unifiée pour l’animation d’un workshop sur l’autonomie _ 35 Figure 28 : Déroulement du programme APPIC __________________________________________________ 37 Figure 29 : Liste des formations du dispositif APPIC _______________________________________________ 38 Figure 30 : Les options du programme Innovation PME ____________________________________________ 39 Figure 31 : Déroulement du programme Innovation PME ___________________________________________ 40 Figure 32 : L’offre Sunidee ___________________________________________________________________ 41 Figure 33 : Les jeux de plateau Sunidee ________________________________________________________ 42 Figure 34 : Les outils Sunidee ________________________________________________________________ 42 Figure 35 : création de Roadmaps - Sunidee ____________________________________________________ 42 Figure 36 : Le travail d’équipe des workshops Sunidee ____________________________________________ 43 Figure 37 : La méthode d’innovation Forth ______________________________________________________ 44 Figure 38 : Les 4 étapes de l’accompagnement de Board of Innovation ________________________________ 44 Figure 39 : Travail sur les business models – Board of Innovation ____________________________________ 45 Figure 40 : Le maquis des aides nationales et européennes en faveur des PME (Leblanc 2011) ____________ 48 Figure 41 : Modèle linéaire de transfert de technologie _____________________________________________ 48 Figure 42 : Degré de maturité technologique et recherche française – Florin Paun, Rendez-vous Carnot 2010. _ 49 Figure 43 : Modèle de collaboration bien avant le transfert de technologie ______________________________ 50 Figure 44 : Sources d’autofinancement de ClusterLand Upper Austria _________________________________ 54 Figure 45 : Le processus d’innovation externalisé _________________________________________________ 56 Figure 46 : Fonctionnement de GEM angels _____________________________________________________ 60 Figure 47 : Base de données des technologies ___________________________________________________ 63 Figure 48 : Croisement de l’offre de technologies et du besoin des entreprises __________________________ 64 Figure 49 : Nouvelles sources de besoins des entreprises __________________________________________ 65 Figure 50 : Anticiper les nouveaux usages ______________________________________________________ 65 Figure 51 : Un outil d’anticipation pour mieux orienter la recherche appliquée ___________________________ 66


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Annexe 3 : liste des entreprises Par ordre alphabétique : Adthink Media, Coval, Embedia, Focal, Gibaud, Processium, Pulswer, Scaime.