Le portefeuille de projet S.I

Le portefeuille de projet S.I. Levier de transformation de l'entreprise

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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.

Le portefeuille de projets S.I. Levier de transformation de l'entreprise

Les enjeux du portefeuille de projets

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Management DE projet

Une discipline

à la dimension du projet

Un enjeu opérationnel

Management PAR projet

Un mode de management

à la dimension de l'entreprise

Un enjeu stratégique

Des projets … au portefeuille de projets

Le projet, levier de transformation

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Maîtriser la prolifération des projets

Les projets S.I. se sont multipliés au point de proliférer

.

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Ancrer les projets dans la stratégie et assurer la transformation opérationnelle

3 dimensions clés à considérer

Stratégie

Projet

Transformation

.

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Respecter les « temps » projet

Tout au long des étapes projet

Avant-projet

Projet

Post-projet

Lancement du projet

Atterrissage du projet

.

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Concevoir et déployer une démarche … … pas une méthodologie ou un outil !

Définir la contribution

du projet aux objectifs

de l'entreprise

Évaluer la faisabilité

du projet

Mesurer les impacts

du projet pour en fixer

le périmètre

Garantir l'alignement

sur les objectifs

Maîtriser les dimensions

clés du projet

Réussir

les transformations

visées par le projet

Évaluer le niveau

d'atteinte des objectifs

Réaliser le retour

d'expérience

pour capitaliser

Évaluer le niveau

d'appropriation

des changements

Lancement du projet

Atterrissage du projet

Garantir l'ancrage stratégique

Manager les projets

Manager la transformation

.

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La dynamique du portefeuille de projets

.

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La gouvernance du portefeuille de projet

Portefeuille

de projets

.

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Gouvernance du portefeuille de projet

Cycle de vie du portefeuille

Ressources partagées

Stratégie Métier

Séléction et planification du portefeuille

Gestion du portefeuille

Gestion du catalogue d’applications

.

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Cycle de vie du projet

Séquencer la phase avant-projet

Identification et qualification

des projets

Avant Projet

Cadrage et confirmation de l’opportunité

Étude et planification

Gestion de projet

Toute idée n'est pas forcément

destinée à devenir un projet

Gestion

de la demande Opportunité Faisabilité Projet

.

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Gouvernance du portefeuille de projet

Une dynamique à plusieurs niveaux

V1 Budget 2016

Validation Budget 2016

2015

Trimestre

CoProj

CoPil

CoDir

Portefeuille

Domaine 1

Portefeuille

Domaine 2

Portefeuille de projets

Projets Projets

.

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Gouvernance du portefeuille de projets

Le sponsorship du management

LA grande difficulté

est de faire communiquer

avec un langage commun

les équipes orientées

projet avec d’autres

orientées business

Le processus de priorisation

des projets vise à faire

des choix et donc

à rejeter certains projets

Fondamentalement,

pour pouvoir aligner

les projets à une stratégie,

il faut une stratégie définie

et partagée

Les bénéfices liés à la mise

en oeuvre du dispositif de

portefeuille de projets sont

atteints sur le moyen terme

Sponsorship

du

management

.

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Phase Avant Projet : Opportunité et Faisabilité Opportunité et Faisabilité

Portefeuille

de projets

.

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Gestion de la demande

Phase d’opportunité

Phase de faisabilité


Collecter les idées et qualifier les projets

Arbitrage Qualification Collecte

Idées

Veille

Techno

Benchmark

Évolutions

incidents

Projets

Qualifiés

.

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Collecter les idées et qualifier les projets




Exemple de processus de gestion de la demande

.

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Cadrer le projet et valider son opportunité

Cadrer le projet : contexte,

objectifs, enjeux, périmètre …

Valider l’alignement avec la stratégie

et l’opportunité de faire évoluer le SI




Synthétiser l'opportunité de lancer

le projet dans une note de cadrage + Note de cadrage

.

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Confirmer le périmètre et exprimer

les besoins et les contraintes

Dimensionner la ou les réponse(s)

Synthétiser les éléments

dans l’étude de faisabilité + Étude de faisabilité

Analyser les impacts humains

et organisationnels

► Référentiel des exigences

► Cahier des charges

► Faisabilité technique

► Dossier de chiffrage

► Budget et planning DSI

► Étude d’impact

► Charge Métier

+

Le projet est-il techniquement et économiquement faisable ?


.

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MOA MOE

Cahier des charges

Étude technique

Analyse d'impact

Dossier de dimensionnement

Expression du besoin

Analyse des risques

Alignement stratégique

Chiffrage

Étude Qualité

Analyse de la contribution

Analyse de la faisabilité

Fiche Projet

Memo Projet

Cadrage du Projet

Activités Livrables

Synthèse du cadrage

Matrice d'alignement

Matrice d'impact

Matrice de contribution

Matrice de faisabilité

Matrice des risques

Etude qualité

Etude technique

Est Responsable Est Acteur Est Contributeur Est Informé

Définir les rôles et responsabilités


.

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Alignement stratégique, arbitrage et priorisation Arbitrage et Priorisation

Portefeuille

de projets

.

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La priorisation : quelle méthode ?

Afin de faire les bons choix, il faut objectiver la décision

.

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La priorisation

La méthode “Financière” ?

.

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La priorisation La méthode “algébrique” ?

.

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La priorisation

La méthode « pragmatique » !

Faisabilité

Contribution

Prioriser les projets au sein du portefeuille

avec l'aide d'une matrice qui consolide

la contribution et la faisabilité des projets

dans une logique de ROI non financier

.

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La priorisation

Évaluation par projet

Alignement

Stratégique

Impacts Risques Coût

100

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

26 52 84 60

Faisabilité Contribution

.

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Faisabilité : Budget et/ou Impact

Contribution

0 100

0

100

Prioriser

Tax efficient proc and

Supply chain

Project Chorus

Supplier management

Key stakeholder mgt

Proc. right shoring

Emerging country sourcing

Capability transformation

Demand and compliance mgt

Outsourcing transaction mgt

Proc. strategy and global footprint

Global sourcing

Outsourced Svc provider assessment and mgt

Retail and customer related SC

Niveau de risque ou d’impact

Considérer

Considérer

Faire

attention Global domain leadership

La priorisation

Évaluation par projet

.

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La contribution

Alignement stratégique des projets

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3Clients

Offre

Croissance

Rentabilité

Coûts(Ressources et

Moyens)

Risques etconformité

Il s'agit d'évaluer la contribution du projet aux enjeux

stratégiques de l'organisation

Chaque axe est subdivisé

en sous-axes eux-mêmes

composés de critères à évaluer

La consolidation de la note

‘axes’ constitue la note

globale de la contribution

à reporter dans la matrice

.

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La contribution

Alignement stratégique des projets

1. Augmentation du panier moyen sur clients existants

2. CA additionnel sur nouveau client

3. Nouveau canal de vente

Client CA

Axe de contribution

Croissance

.

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La faisabilité

Les impacts

0

1

2

3

4

5

6Organisation

Parties prenantesexternes

Systèmed'Information

Il s'agit des impacts post-projet,

qui cadrent le périmètre du projet

.

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La faisabilité

Les risques

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3Projet

Contractuel

FonctionnelTechnique

Organisationnel

Projet Moyens, ressources humaines, démarche, planification, management…

Contractuel Relations avec des prestataires externes, contenu du contrat…

Fonctionnel Fonctionnalités du produit, ergonomie, interfaces, service rendu à l'utilisateur…

Technique

Architecture, performances, technologies, matériels et logiciels de base, configuration

Organisationnel Structures, procédures, acteurs…

Il s'agit d'évaluer les risques du projet

Risque = Probabilité x Impact

.

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La faisabilité

Les coûts

Logiciels (licences…)

Matériels (infrastructure, postes client…)

Interne DSI

Externe DSI

Interne Métier

Externe Métier

Bu

dg

et

Ch

arg

es

+

Il s'agit d'évaluer l’ensemble des coûts

associés au projet

.

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Matrice de priorisation

Adapter les matrices

.

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Matrice de priorisation

Les bonnes pratiques

Des règles simples

Pas trop de variables

Des règles de calcul homogène

Transparence

Eviter l’opacité du système boîte noire qui empêche les collaborateurs de projeter leur expérience, leur capacité d'analyse et leur bon sens

Attention au language ambigü

Des mots comme urgent ou innovant, convergence ou synergie

Catégoriser les projets

Par domaine, type, taille

Sortir les projets d'infrastructure

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Outillage du portefeuille Outillage du portefeuille

Portefeuille

de projets

.

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L'outillage du portefeuille de projets

.

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L’écosystème des outils impliqués

Suivi des ressources

Gestion des temps

Planification

Suivi prestations

Bug tracking

Gestion du périmètre

Gestion des risques

Qualité

KPI

…

Helpdesk (Ticketing)

Gestion d’actifs

Cycle de vie des applications (ALM)

Gestion des changements

Catalogue de services

…

GED

Knowledge

Portail

Workflow

…

BPM

Suivi budgétaire

RH & compétences

B.I.

…

Portefeuille

de Projets

.

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Zoom sur le périmètre « cœur »

Stratégique

Opérationnel

Tactique

Project Portfolio Management

• Alignement stratégique

• Analyse du ROI

• Suivi du pipe projets

• Consolidation des indicateurs projets

• Analyse des impacts / modification des priorités Métier

Program Management

• Suivi du planning du programme

• Consolidation des projets du prog.

• Coordination des projets du prog.

• Analyse d’impacts / modification priorités Métier

Project Management

• Périmètre / qualité / livrables

• Planning

• Charges / Budget

• Risques

• KPI

.

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Fonctionnalités clés du PPM (niveaux programme et portefeuille)

Recueil

des demandes

Qualification

et arbitrage

Affectation des

ressources

Recueil des

info. (jalons,

livrables, charges…)

Analyse

et reporting

Suivi

des KPI ROI

Simulation Intégration au

S.I. Global

PdP des projets en

avant projet

PdP des projets

actifs

Analyse

d’impact des

dérives

.

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Les outils …

► Ne pas chercher à couvrir tout le périmètre

► Passer par des phases pilotes

► Débuter avec Excel …

► … outiller les processus

maîtrisés

.

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Le portefeuille de projet S.I.

Levier de transformation de l'entreprise

Outillage du portefeuille Leviers d‘accompagnement

et déploiement de la démarche

Portefeuille

de projets

.

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Déploiement d'une démarche portefeuille de projets et appropriation par les équipes

.

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Tenir compte du ‘facteur humain’

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Embarquer ses principaux acteurs … … dès le début

► Embarquer les futurs pilotes et principaux relais métiers

dans la construction du ‘dispositif maison’

2 à

4 m

ois

U

ne d

ouzain

e d

’acte

urs

.

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► Embarquer les acteurs de la gouvernance

dans la définition du système de priorisation

Excellence de nos cœurs de métiers

Besoins résidentsValeur patrimonialeet développement

Organisation et fonctionnement

1.1 Innovation

1.2 Culture métiers

1.3 Performance

1.4 Responsabilisation

2.1 Maîtrisedes charges

2.2 Accompagnementsocial

2.3 Expérienced’un nouveau

modèle de solidarité

3.1 Régulation desinvestissements

3.2 Capitalisationde réussite RU

3.3 Gestion desgrandes Copro

4.1 Systèmed’Information

4.2 Organisationdes instances

4.3 Renforcementde la dimension

managériale

AXES

ENJEUX

1.1

Etendre la gestion de la proximité au canal internet

Doter les gardiens d'un outil de mobilité pour remplir ses missions de gestion de la proximité

1.2

Portail Copro : professionnalisation et harmonisation des pratiques

Portail Filières : mutualiser les pratiques et décloisonner les métiers

Historiser incidents patrimoine + risques sanitaires

1.3

Gains de productivité

Partage de l'info.

Circulation de l'info.

Maîtrise des coûts (+4.2)

Service "normal" aux résidents

1.4

Responsabilisation des gardiens :autonomie, réactivité, service client, productivité, montée en compétence-> RACI délégation

Extension à la chaîne "gestion de la proximité"

OBJECTIFS

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► Identifier un périmètre d’expérimentation

et embarquer ses principaux contributeurs

.

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Accompagner la transformation …

► … pour embarquer les principaux contributeurs

CONTINUE

START STOP

.

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Accompagner la transformation

► Exemples d’actions d’accompagnement issues

des ateliers Start Stop Continue … à engager avant de

lancer un pilote

.

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Faire vivre en s’appuyant sur … … le ‘facteur humain’

► Capitaliser sur la phase d’expérimentation

et sur ses promoteurs pour passer en régime de croisière

► Faire évoluer le référentiel (outils, livrables …)

en s’appuyant sur le management … métier et DSI

► Communiquer pour faire adhérer, offrir une rampe

de lancement aux projets élus … et gérer les frustrations

(projets recalés)

► Veiller à ce que le soufflé ne retombe pas au niveau

de la gouvernance

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"Face au Monde qui change,

il vaut mieux penser le changement

que changer le pansement"

Francis Blanche

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Eric Sonnet Directeur Associé, Ernst & Young Advisory Tél. : +33 1 46 93 44 16 Email : [email protected] Jean-François Royer Associé, Ernst & Young Advisory Tél. : +33 1 46 93 77 20 Email : [email protected]

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