Le portrait robot du CDO d'une entreprise française

Le portrait robot du CDO d’une entreprise française

Sa vision, ses enjeux et ses actions

CDO Day – Usine Digitale

Page 2 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory

Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.

Le CDO est maintenant un poste incontournable dans les entreprises

Sources : Baromètre des CDO 2015, Haussmann Research 2015

37% des entreprises et

90% du CAC40 auront

un CDO en 2016

65% des CDO sont

membres du COMEX

1 entreprise sur 2 a un

budget dédié au digital

69% des entreprises

avec un CDO lui ont

alloué un budget

22%

37%

90%

2016 CAC40 2015

+68%



Le CDO est missionné avec des objectifs précis et ambitieux

Conduite du changement / Transformation 1 87%

Renforcer la relation client 2 67%

Maîtriser les infrastructures

informatiques et Big Data 3 58%

Développer

le chiffre d’affaires 4 48%

Développer la

stratégie Multicanal 5 35%

Source : Haussmann Research 2015



Quatre grandes fonctions du CDO

Diffusion de la Culture Digitale 1

Animation de la Transformation 2

Fédérer un écosystème 3

Accélération de Projets 4



Le CDO est en charge de la diffusion en interne de la culture digitale

EXEMPLES Des entreprises avec +2000 collaborateurs actifs sur la

plateforme de COOC*

Learning expédition

Prise des conscience de

l’ensemble des dirigeants

des enjeux du digital, puis

diffusion à l’ensemble des

collaborateurs

Plateformes

d’échanges et de

formations

Offrir aux collaborateurs

des ressources pour

apprendre, se former sur

les sujets qui les

intéressent et de manière

active (Mooc digitaux)

Outils de

collaboration et de

création

Impliquer les

collaborateurs dans la

digitalisation des process

de l’entreprise et dans la

création de nouveaux

produits (RSE)

Note : *Corporate Open Online Courses

Sources : L’Usine Digitale, Alliancy (http://www.alliancy.fr/etudes/entreprises/2015/04/14/infographie-toutes-les-initiatives-dopen-innovation-du-cac-40

► Un « magasin d’applications développés

par et pour des collaborateurs

► Forum pour réunir autour du digital puis

donner les outils pour concrétiser certaines

idées

► 280 cadres dirigeants "learning expedition"

à San Francisco

► Une centaine de membres de la fonction

RH sont partis dans plusieurs pays

européens rencontrer start-up, universités,

incubateurs et espaces de coworking

► Jeu de rôle pour répondre à une

problématique digitale

► Une plate-forme, façon réseau social pour

répondre aux questions des salariés

1

2 3

75% du CAC40 dispose d’un RSE



Différents concours et programmes sont animés par le CDO pour mobiliser autour du Digital

Hackatons et challenges Evènements et Manifestations Concours et Prix

Intensité et rapidité pour enclencher des

réponses à des problématiques

Mobilisation des équipes autour des

enjeux du digital dans l’entreprise

Communication interne et externe sur la

mutation digitale de l’entreprise et

diffusion de la culture d’accélération

EXEMPLES

► Sponsors ou partenaires de concours

comme Hello Tomorrow

► Week-end avec des étudiants et des

collaborateurs

► Plateforme d’open innovation

► Partenaires de challenges étudiants

► Organisation de Journées de l’Innovation

pour communication et mise en avant des

projets digitaux


1 2 3



Le CDO s’appuie sur de nombreux partenariats pour mener à bien sa mission

Partenariats

avec des

acteurs de

l’écosystème

digital

Orienté vers les

collaborateurs Orienté vers des startups

extérieurs

EXEMPLES

Veille des innovations utiles

pour l’entreprise et

développement d’un

écosystème favorable à

l’entreprise

Donner accès aux

collaborateurs à des nouvelles

perspectives


► Partenariat avec de grands éditeurs

(salesforce, adobe, facebook, google) pour

faire avancer les projets internes

► Accord EY-LinkedIn

► Création de lieux spécifiques avec des

incubateurs et des experts pour échanger

autour des thématiques du design, du big

data, de l’internet des objets et de l’open

data

1 2

► Fond d’investissements, écoles,

pépinières, service de veille ,

3



Le CDO développe différents moyens pour accélérer les projets de transformation


Accélération des

projets Labs et centres de veille

Incubateurs et

accélérateurs

Identifier et comprendre les

évolutions du digital Identification des points de

friction et découvertes des

opportunités

Accélérer les idées internes

avec un environnement

favorables et accueillir les

startups externes qui

répondent à un enjeu de

l’entreprise

EXEMPLES

► Lab à San Francisco pour accélérer la

transformation digitale, former les salariés,

être un hub centralisant les initiatives

digitales

► Collecter les propositions des salariés,

puis développer les meilleurs idées

► Identifier les différents besoins des filiales

d’un même groupe et mettre en relation

ces filiales avec des start-up dans le

monde qui ont des réponses aux

problématiques

1

2

180 places offertes aux créateurs

par les grands groupes en Ile-de-

France

50 incubateurs corporate en

France



Enjeu clé pour le CDO : Comment embraquer les métiers dans la Transformation Digitale ?

Partir des frictions

existantes

Utiliser l’écosystème pour

répondre aux frictions Catégoriser les projets

► Interne

► Quels sont les objectifs métiers

à court-terme ?

► Quelles sont les frictions

internes ?

► Clients

► Analyse de l’expérience

existante

► Environnement

► Fournisseurs

► Partenaires

► Concurrence

► Incrémentale

► Disruptive

► Startups

► Collaborer sur des pilotes

agiles

► Editeurs

► Tester des solutions innovantes

► Data

► Utiliser les analytics pour

affiner la problématique

► Salariés

► Solliciter la créativité interne

pour le processus d’idéation

► Incrémental

► Innovations digitales au sein de

l’entreprise basée sur

l’amélioration de services ou

d’offres existants

► Stretch

► Innovations digitales hybrides,

d’inspiration externe, ou

innovation ouverte pour

adapter ou faire évoluer les

produits et offres

► Breaktrough

► Innovations digitales externes

à l’organisation, nouveaux

modèles ou concepts disruptifs



Mettre en place le modèle organisationnel adapté à la nature des projets

Incrémental Breakthrough Stretch

Gouvernance

► Le projet est géré par une

équipe digitale au sein du

métier

► L’expertise métier prime sur

les compétences

digitales/innovation

► Leadership métier des

projets

► Organisation à compléter

d’une « Digital Factory IT »

► Les projets digitaux sont

gérés dans une entité

dédiée

► L’entité se repose sur un

réseau de correspondants

au sein des métiers

► Les compétences digitales

sont internalisées et

majoritairement dans

l’équipe

► La structure qui porte les

projets est extérieure à

l’entreprise, entité

juridique distincte

► Elle collabore très fortement

avec des acteurs de

l’écosystème digital (Start-

ups)

► Elle peut avoir un rôle

d’investissement

► Les liens avec les métiers

sont basés sur des

expertises ponctuelles

Intégré dans les BU

métiers Intégration de compétences

digitales

I Modèles

Organisationnels

Adaptés

Incubation Interne BU dédiée et accélération

de projets S

Structure externalisée Collaboration avec

l’ecosystème B



Comment mesurer l’impact de la Transformation ?

Les indicateurs de Performances dépendent de la nature des projets

Business

Apps

Transformation

Ecosystème

Multicanal

► Ventes

► # d’utilisateurs

► Usages

► Gains de productivité

► # utilisateurs

► Usage

► Revenus

► ”Time to success ”

► Taux de succès

► # partenaires

► % d’adoption du canal

► % et fréquence d’usage

► Synergies / load balance

► Gain en agilité

► # innovations

► Digital IQ

► # partenaires dans l’écosytème

► # echec / funnel



Une plateforme

…


Le digital Readiness Assessment



D’auto Diagnostic

…





Et de benchmark

…



http://dri.sweeneyresearch.com.au/



Pour évaluer et piloter sa

performance sur 7 axes majeurs pour

l’entreprise.







Mettre en place le modèle organisationnel adapté à la nature des projets

Incrémental Breakthrough Stretch

Description

► Le projet est géré par une

équipe innovation au sein du

métier

► Les projets ont des objectifs et

des KPI adaptés, mais qui

contribuent aux objectifs

métiers

► Les ressources peuvent ne pas

être dédiées à 100%

► L’expertise métier prime sur les

compétences digitales/innovation

► Les développements et les

opérations digitales sont souvent

externalisés

► Leadership métier des projets

► Organisation à compléter d’une

« Digital Factory IT »

► Les projets digitaux sont gérés

dans une entité dédiée

► L’entité n’a pas forcément

d’existence juridique

► L’entité se repose sur un réseau

de correspondants au sein des

métiers

► L’entité est connectée à un

correspondant IT

digital/innovation dédié

► Les compétences innovation

sont internalisées et

majoritairement dans l’équipe

► Les projets regroupent

plusieurs métiers / marques /

marchés

► Leadership des projets dans la

structure

► La structure qui porte les projets

est extérieure à l’entreprise,

entité juridique distincte

► Elle collabore très fortement

avec des acteurs de

l’écosystème digital (Start-ups)

► Elle peut avoir un rôle

d’investissement

► Les liens avec les métiers sont

basés sur des expertises

ponctuelles

► Equipe multi-compétence et

fortement digitale

Intégré dans les BU

métiers Intégration de compétences

digitales

I Modèles

Organisationnels

Adaptés

Incubation Interne BU dédiée et accélération

de projets S

Structure externalisée Collaboration avec

l’ecosystème B