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DESCRIPTION
J'ai fait cette présentation à une audience de dirigeant de PME qui étaient venues pour mieux comprendre la démarche Lean Management
Citation preview
Lean Management pour les PME10 décembre 2014
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Les Basiques du Lean
2
Ce qui est en théorie…..
… est probablement plutôt ….
… mais pourrait être
La réalité des processus
3
Les ‘gaspillages’ selon le Lean Management
Tout processus contient des gaspillages conséquents en termes de temps passé ou d’activités
Erreurs, Retraitements
Défauts
Mouvements / déplacements
superflus
Stocks / En cours
Attentes Transport de produits,
documents
Processus inutiles,
Surqualité
Sous-Utilisation Ressources et Compétences Gaspillage
Valeur ajoutée
Surproduction / Anticipation
4Le temps qui passe
Le Lean Management est une stratégie visant la réduction du temps
Lean ManagementLa démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison,
Organisation / Standards
Amélioration Continue
Développement Personnel et
Collectif
Optimisation Processus
Elimination Gaspillages
Mesures et Indicateurs
Qualité à la Source
Prévention et Résolution des
Problèmes
Management des Risques
Bonnes Pratiques Managériales
• Une organisation et des modes de fonctionnements claires créant une base stable
• Des murs représentant un engagement à l’optimisation et à la qualité des processus
• Un toit ‘protecteur’ construit autour de pratiques managériales adaptées…
• …. le tout créant les conditions de vie permettant à chacun de faire un petit peu mieux, tous les jours, travaillant ainsi ensemble pour développer la compétitivité de l’entreprise.
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Créer une Base Stable3 Outils Simples
6Lieu de travail ordonné et
efficace
Manage-mentVisuel
5S
Standards
Une méthode de création et de maintien en ordre d’un lieu de travail organisé, propice à une meilleure performance.
5S – Définition et Objectifs
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S1 – Seiri
En cas de doute, jetez-le !
Trier, Débarrasser
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Avant Après tri
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S2 – Seiton
La nouvelle organisation doit être claire pour tout le monde
Ranger, Ordonner
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11
Avant Après rangement
S3 – Seiso
Nettoyer
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Comment éviter un retour en arrière?
S4 – Seiketsu
Revoir fréquemment 1 à 3- Documenter,- Développer des standards
Le maintien de l’ordre doit faire partie du travail du tous les jours
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S5 – Shitsuke
Former et impliquer
CHECKLIST 5S
Atelier Atelier 1 DATE:
SEIRI SEITOSEISO
N SEIKETSUSHITSUK
E TOTALTotal 11 9 7 1 5 33# Questions 6 11 8 4 5 34Moyenne 1,8 0,8 0,9 0,3 1,0 1,0
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Développer le discipline nécessaire
Audit 5SArchives
5S No Critère Poids Commentaires / Actions
1. Trier 1 Il n'y a que des boîtes d'archives dans la zone 2
0
2. Ranger 2Toutes les boîtes d'archives sont classées par ordre numérique de fournisseur (en dehors du classement des fournisseurs trop volumineux)
4
3Dans deux boîtes d'archives prises au hasard,
toutes les échéances se suivent 4
0 4Il ne reste pas des archives à ranger sur les
bureaux des comptables ni ailleurs sur le plateforme
3
3. Nettoyer 5L'espace de rangements est propre, il n'y a
pas de documents en dehors des boîtes d'archives
2
0
4. Standardiser 6Le standard STD-003 Gestion des Archives
Achats Stockés est affiché dans la zone2
0
5. Pérenniser 7Le dernier audit date d'il y a moins de dix
jours calendaires.3
0
Elément à vérifierEst-ce que la zone contient autre chose que des archives achats
stockés?
Oui Non
Toutes les archives sont rangées le vendredi soir
Propriété du zone
Affichage du standard
Classement par ordre numérique de fournisseur
Les échéances se suivent dans une même boîté d'archives
Si le critère est satisfait, notez 1 dans la colonne 'Oui'
CHECKLIST 5SCHK-001
Date
ZoneAudité par Si le critère n'est pas satisfait, notez 0 dans la colonne
'Non', et indiquez la raison dans les commentaires
0%Résultat Audit
Fréquence des contrôles
Exemple de checklist 5S
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Efficacité
Qualité
Contrôle
Sécurité
Satisfaction
Rigueur
Discipline
Pourquoi les 5S ?
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Un standard Une règle, une procédure ou un exemple qui définit clairement les attentes
Ses caractéristiques Est spécifique, basé sur l’analyse et des faits et des données Doit être suivi à la lettre Est documenté et doit être communiqué aux personnes concernées
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Cadence / Capacité Aménagement Séquence
Documentation
Rigueur
Exemples de standard
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STD-003 – Gestion des Archives Achats Stockés
Objectif Définir le processus d’archivage des factures Achats Stockés
Pourquoi? Adopter un mode de fonctionnement commun afin de garantir la traçabilité des archives
L’archivage des factures Achats Stockés doit respecter les règles suivantes :
1 Fréquence une fois par semaine (le vendredi)
2 Classement par ordre numérique de fournisseur
3 On ne se permet pas simplement de poser là où il y a de la place – en cas de besoin, on prend le temps de déplacer d’autres archives pour créer de la place.
4 Les échéances doivent se suivre dans une même boîte d’archives
5 Le rangement des archives est passé en revue à la fin de chaque semaine en utilisant le checklist CHK-001
Un standard est la meilleure méthode actuellement connue qui, en toute sécurité, permet de fabriquer ou fournir des produits ou des services qui répondent aux attentes des clients.
A quoi servent les Standards?
Standards
Capture les connaissances des opérateurs
Permet un même niveau de performance entre opérateurs
Une base de la formation
Rend plus facile l’identification des écarts
Une base de l’amélioration continue
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PDCA – La méthode de base de l’amélioration
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STANDARD
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« Si vous prenez ce panneau, vous allez aussi prendre le pont »
Management visuelMême un étranger comprend ce qui se passe
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D’autres exemples
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Suivi d’activité, heure par heure
Heure Réel / Plan
Cumul Difference Raison Action Takt Time =
120 secondes7.00 - 8.00 30 / 30 30 /30 0
8.00 – 9.00 23 / 30 53 / 60 -7 7 unitésrefuséesCQ
Faire analyse des causes racines
Temps de Cycle =
590 secondes10.00 – 11.00 30 / 30 83 / 90 0
11.00 – 12.00 15 /15 98 / 105 0 Equipe =
5 personnes12.00 – 13.00 30 / 30 128 / 135 0
HeuresSuppléme
ntaires
7 135 / 135 0 15 minutes
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L’Amélioration Continue
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Le Lean : Un système de management
Le ‘système’ humain est garant de la performance de l’organisation
Le travail en groupe et en équipe
Responsabiliser et redonner du sens au terrain
Développer la polyvalence
Intelligence CollectiveRendre visible et reconnaître
la performance
Règles, standards et procédures
Contrôles et Management Visuels en temps réel
Partage des gains
Favoriser la remise en cause et le progrès permanent
Positionnement des attentes du clients au centre de l’entreprise
Traitement des problèmes à la source
« Quoi » et « comment » plutôt que « qui »
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Lean ManagementLa démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison,
Organisation / Standards
Amélioration Continue
Développement Personnel et
Collectif
Optimisation Processus
Elimination Gaspillages
Mesures et Indicateurs
Qualité à la Source
Prévention et Résolution des
Problèmes
Management des Risques
Bonnes Pratiques Managériales
• Une organisation et des modes de fonctionnements claires créant une base stable
• Des murs représentant un engagement à l’optimisation et à la qualité des processus
• Un toit ‘protecteur’ construit autour de pratiques managériales adaptées…
• …. le tout créant les conditions de vie permettant à chacun de faire un petit peu mieux, tous les jours, travaillant ainsi ensemble pour développer la compétitivité de l’entreprise.
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Mesurerla Réalité
Planifier Améliorations
IdentifierGaspillages
Obtenir Consensus
ApporterChangements Vérifier Changements
Mesurer Résultats
En faire le standardCélébrer lesSuccès
Recommencer
Kaizen, ou l’Amélioration Continue
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Kaizenou
L’Amélioration Continue
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Lean Management pour les PME
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Manage-mentVisuel
5S
Standards
P
DC
A
Peter Klym Management / Lean Business FranceOperational Excellence Consultancy and Training
Peter Klym
UK-born, currently based near Toulouse in the south-west of
France
Works both directly with customers or on a subcontractor basis
Available for assignments in France and internationally
30 years of experience in both industries and service sectors
Consultant since 2008Websites : www.leanbusiness.fr
http://international.leanbusiness.fr
Email : [email protected]
Téléphone : +33 6 84 52 77 70
