La Gestion des Ressources HumainesLes Emballages INTERPLAST

CLDEM23 novembre 2011

PLAN DE PRÉSENTATION

• Qui est « Les Emballages INTERPLAST »– Court profil de l’entreprise– Contexte d’affaires– Nos produits

• Depuis 2008…– L’évolution de l’entreprise

• Stratégie de rémunération– Personnel d’exploitation– Personnel d’entretien

• Questions & Discussions

Évolution du taux de roulement – INTERPLAST 2007 à 2011

Qui est “Les Emballages INTERPLAST Inc.”?

– Plus important producteur de boîtes à œufs en PET recyclé en Amérique du Nord.

• Œufs de spécialité (Omega 3, Poules en liberté, etc.)

– Située à Terrebonne, Québec• Usine principale et direction générale à Terrebonne• Production à Exeter, CA – Marché local côte ouest ÉU.

– Plus de 50 employés

– Fait partie du « Keyes Packaging Group »• Bureau chef à Wenatchee, WA• Producteurs de barquettes pour fruits (pommes, poires, avocats) – Keyes Fibre• Producteurs de plateaux à œufs (30 œufs) – Keyes Fibre• Producteurs de tissus traités (Emballage et protection de poires) – Wrap Pack

– Propriétaires• Tricor Pacific – Groupe d’équité privée, Vancouver

Nos Produits

6 UTF 8 TF 12 UTF

15 TF Quail 18 ST 24 UBF

Nos Produits

24 UBF

Nos objectifs stratégiques chez INTERPLAST

– Aider nos clients à croître leurs secteurs d’affaires – Chez INTERPLAST nous reconnaissons que lorsque nos clients vivent la croissance, nous pouvons croître avec eux. Il est impératif de bien comprendre toute la chaîne d’approvisionnement (nos fournisseurs, nos produits et nos processus de travail, les producteurs, les détaillants et les consommateurs) qui ont une influence sur la manière que nous faisons affaires et sur la façon que nous développons nos produits et services.

– Le PET et le RPET– INTERPLAST reconnaît que le PET et le RPET sont les plastiques durables de choix pour nos produits.

– Développement durable – INTERPLAST est engagé aux bonnes pratiques environnementales et à l’utilisation d’un modèle d’affaires basé sur les pratiques de développement durable. Nos pratiques d’affaires s’appuient sur une gestion responsable et durable.

Avant de nous concentrer sur la rémunération....

• La démarche initiale

– Une démarche « financière » – Recherche de la productivité (turnaround)

Après le « diagnostic »

• La démarche redéfinie

– Une démarche « d’entreprise » - Recherche de la productivité

Avant de nous concentrer sur la rémunération....

• Phase I: de 2008 à 2009 – Diagnostiques et premières actions / orientations

• Phase II: de 2009 à 2010Introduction de processus de travail formels, embauches stratégiques

• Phase III: de 2010 à aujourd’huiProgramme de rémunération …. Et le quotidien!

• Type de mesures entreprises pendant les 3 phases:– Diagnostiques– Mise en place de mesures correctives « immédiates »– Formation de « base » …. « plus complètes »– Analyse de compétences– Gestion du rendement– Congédiements– Embauches

Tout n’a pas été si facile.....

• Les premiers jours et les premières semaines… Le diagnostic

– SSE• Dangers équipements… contournement des systèmes de sécurité• Dangers comportement…• Pas de EPI• Pas de comité actif… Tout « déléguer » à la mutuelle…• Taux personnalisé beaucoup plus élevé que le taux de la classification…

– Comportement des employés…. • Plusieurs cas de harcèlement• Plusieurs cas de violence/intimidation au travail• Un climat d’insouciance… Peu d’interventions de la part de la direction

– Productivité• Semblait basse compte tenu du nombre d’équipements disponibles… • Peu de maintenance « stratégique » et très peu/pas de maintenance préventive

Tout n’a pas été si facile.....

• Les premiers jours et les premières semaines… Le diagnostic (suite)

– Part de marché en baisse• Nouveaux compétiteurs non connus par la direction• Nouveaux compétiteurs de « substitution »… RMP• Résultat: Perte de la part de marché…

Tout n’a pas été si facile.....

• Les premiers jours et les premières semaines …. Le diagnostic (suite)

– Ce que les employés et la direction voyaient (part de marché, progrès de l’entreprise)

0

5

10

15

20

25

30

0 2 4 6 8 10 12

Fact

eur d

e m

arch

é

Période de temps

Évolution d'un facteur de marché

Entreprise

Tout n’a pas été si facile.....

• Les premiers jours et les premières semaines …. Le diagnostic (suite)

– Ce que l’entreprise vivait (part de marché, progrès de l’entreprise)

0

5

10

15

20

25

30

0 2 4 6 8 10 12

Fact

eur d

e m

arch

é

Période de temps

Évolution d'un facteur de marché

Marché

Compétiteur

Entreprise

Tout n’a pas été si facile.....

• Conclusion de la phase diagnostique : – L’attitude était :

“Ya pas de problème...!”

“…nous sommes les meille

urs!”

Phase I et II: Mesures prises...(suite)

• Évaluations et gestion du personnel (18 mois)– Gestion du rendement – Évaluation du personnel– Embauches

(Conseillère RH…)

– Départs volontaires – cibler les employés à potentiel élevé– Congédiements et remplacements

(Directeur d’usine, superviseur maintenance, etc.)

Phase I et II: Mesures prises...(suite)

• Mise en place des systèmes de base – Structure de travail(toujours en cours!)

– « Intégration » de l’organisation– Procédures de SSE :

(Port de EPI, élimination des clés de contournement, amélioration des équipements et lieux de travail, comité SSE, etc.)

– Politiques d’entreprise– Système de formation et gestion des dossiers des employés

(NOTE : Système « clé »)– Dossiers d’employés– Dossiers de formation– Procédures de travail– Communications régulières avec les employés (formelles et informelles)

• Collations/Causeries (Présentations trimestrielles)• Ya du n’œuf (communiqué mensuel)• Activités sociales…. Ouf! … « reality check »!!

Phase I et II: Piliers de Gestion et Comportements et attitudes privilégiés

Phase III:Restructuration et établissement d’une grille salariale

• Remise en question de notre structure « fonctionnelle »– Élimination du poste d’assistante supervision (contrôle de qualité) (4 postes)– Responsabiliser les opératrices

• Prise en charge du contrôle de la qualité• Développer les compétences mécaniques « simples »

– Affecter les mécaniciens à des tâches plus importantes (préventif, projets)– Création du poste de formatrice– Création de plusieurs niveaux d’opératrices, dont 5 niveaux « obligatoires »

• Opératrice A0• Opératrice A1• Opératrice A2• Opératrice A3• Opératrice A4• Opératrice seniore (seulement 1 par quart)

– Création d’une grille salariale reliée aux compétences requises, acquises et maîtrisées

– Communication aux employés• Groupe• Individuelles

Phase III:Restructuration et établissement d’une grille salariale

• La grille salariale – opératricesTaux horaire en fonction des compétences requises, acquises et maîtrisées (soutenue)

Palier Durée 2010 2011

Embauche A0 10,50 $ 10,50 $

Niveau I A1 3 mois 11,00 $ 11,20 $

Niveau II A2 1 - 2 ans 11,25$ - 11,75$ 11,40$ - 11,95$

Niveau III A3 1 - 2 ans 12,00$ - 12,50$ 12,20$ - 12,65$

Niveau IV A4 1 - 2 ans 12,50$ - 13,50$ 12,70$ - 13,70$

OPÉRATEUR SÉNIOR (TECH. CQ)

Niveau Sénior 1 S1 13,50$ - 14,00$ 13,70$ - 14,20$

Niveau Sénior 2 S2 14,00$ - 14,50$ 14,20$ - 14,70$

Prime de soir = 1$/heure

Prime de nuit = 2$/heure

Opérateur(trice) de thermoformeuse - Échelle A

Phase III:Restructuration et établissement d’une grille salariale

• La grille salariale – OpératricesTaux horaire en fonction des compétences requises, acquises et maîtrisées (soutenues)

– Grille– Descriptions

Phase III:Restructuration et établissement d’une Grille Salariale

• Gestion de la transition– Opératrices avec salaires « hors grille »– Gestion des augmentations annuelles

• Régulières• Hors grille• Selon « rendement »

Résultats?

• Les célébrations!

Résultats?

• Le taux de roulement a été réduit de façon significative sur la période 2008 à 2009 – avant la mise en place de la grille salariale

• Le taux de roulement a été réduit de façon significative en 2010 – avec la mise en place de la grille salariale

• Le taux de roulement a augmenté légèrement en 2011 – raisons à discuter

• La productivité a augmenté de façon significative de 2008 à 2010

• Le taux de blessures a diminué de façon significative sur la période 2008 à 2010

• Le taux de blessures a augmenté légèrement en 2011 – raisons à discuter

• La productivité a augmenté de façon significative en 2011

Évolution du taux de roulement – INTERPLAST 2007 à 2011

Phase I SSEPolitiquesProcéduresCommunication

Phase IIFormationMesures « RH »ÉquipementsCommunication

Phase IIIStructure organisationStructure salaireGestion RH etGestion RendementCommunication

Que s’est-il passé en 2011?

Évolution du taux de roulement – INTERPLAST 2007 à 2011

NOTE: Notre analyse de la « Démographique » d’usineNos employées sont des « 2e salaires »Nos employées ne sont pas nécessairement les preneurs de décisionDonc plus sujet à la « mobilité » et « déménagements »

….CONCLUSION: Historiquement notre « base » de roulement est de 10%...

Que s’est-il passé en 2011?

PROGRAMME DE FORMATION - SUPERVISEURS

• DIAGNOSTIC – 2011– 2010: Programme de Formation superviseurs

• Communicateur efficace, Relations interpersonnelles, Écoute et feedback, Leadership, Mobilisation d'équipe, Responsabilisation, Coaching et développement, Résolution de conflits

– 2011: Reprise de la formation superviseurs avec « responsabilisation »• Communicateur efficace, Relations interpersonnelles, Écoute et feedback, Leadership,

Mobilisation d'équipe, Responsabilisation, Coaching et développement, Résolution de conflits

– En 2011: La direction a demandé plus d’interventions « responsables » de la part des superviseurs

• On « délègue » pleinement les responsabilités aux superviseurs• On fait moins de « coaching » (de la part de l’équipe de direction) avec les superviseurs• On intervient moins directement (de la part de l’équipe de direction) sur le plancher• NOTE: Certaines actions ont été prises en 2011 (Maintenance)

…Le message a passé moins bien et moins fort sur le plancher en 2011…

CONCLUSIONS

• Les mesures de redressement de 2008 à 2010 ont donné des résultats concrets

– Santé & Sécurité

– Productivité

– Taux de roulement

• Les mesures reliées au changement de structure et de rémunération ont aussi donné des résultats en 2010

– Santé & Sécurité

– Productivité

– Taux de roulement

• Quoique nous avons maintenu les améliorations vs 2007 à 2009 (incl.), nos résultats ont “fondu” en 2011 vs 2010

– Pleine délégation aux superviseurs

– Moins d’interventions directes par la direction sur le plancher

CONCLUSIONS

• Peu importe le type de changement et les améliorations que nous apportons dans une organisation, le suivi et l’implication de la direction sont requis pour assurer le maintien des résultats.

• Pourquoi?– Les motivations du personnel de direction ne sont pas les mêmes que les motivations des

cadres intermédiaires / de supervision

– Les connaissances et expériences ne sont pas toujours au même niveau

– La capacité de suivi et de gestion n’est pas les mêmes

– Il faut s’assurer d’avoir des cadres intermédiaires qui ont les mêmes motivations (ou presque) que la direction (ex. Maintenance)

Questions?

Questions on the LCA?