Les managers face aux disruptions numeriques

Les managers face aux disruptions numeriques

Les caHiers de L’osiHors série

janvier 2016

ÉTUDeréalisée en partenariat avec

02remerciements et démarcHe

04introduction

05

1/La transformation digitaLe : une modernité positive qui fait évoLuer Les pratiques managériaLes

09

2/une perception fortement instrumentaLe de La révoLution numérique

14

3/peu de références à des poLitiques transverses importantes

17

4/discrétion sur L’évoLution des modèLes managériaux, indice d’un certain maL-être ?

20

5/queLLes pistes pour accompagner Les managers et Les dirigeants ?

sommaire

Christophe BaUDin de domeo,

Patrick BonneaU de grdf,

Yves Brard d’engie

Christine Caron d’emt,

Céline Grapin du groupe La poste,

Bettina isabey de siemens

Pascal Lamy de meLitta,

Christine Lanoë d’orangeFrédérique normand d’ eLengY,

Philippe Sarre d’engie Home services,

isabelle Schaefer d’orange,

Christophe Thibaudeau de grt gaz,

Florence Wiener du groupe La poste,

qui nous ont aidés à prendre contact

avec les managers interrogés.

ainsi que les membres du groupe

de travail oSi qui ont organisé et

réalisé les entretiens :

Marc DeLUzeT,

Patrice DeMiviLLe,

Céline DUBoS,

Céline GoTin,

Céline GraPin,

Bernard jarrY-LaCoMBe,

Hélène LaBaT,

Michel LeTenDarT,

arsène LoSSon,

andréa riBeiro.

nous remercions également

l’ensemble des managers interrogés

pour leur disponibilité et la qualité

de nos échanges.

nous tenons à remercier particuLièrement :

02Les cahiers De L’Osi / hOrs série - janvier 2016

LeS ManaGerS FaCe aUx DiSrUPTionS nUMeriqUeS

cette étude est le fruit d’une enquête réalisée entre février 2015 et septembre 2015 auprès d’une cinquantaine de managers d’horizons divers. elle résulte de la volonté du groupe de travail

« Managers demain » de l’observatoire Social international qui a souhaité donner la parole aux managers pour écouter leur ressenti sur la façon dont le développement des outils numé-riques impacte leurs pratiques managériales quotidiennes et l’essence même de leur rôle de managers.

Une cinquantaine de managers intermédiaires et de proximité ont été interrogés ; ils travaillent dans une dizaine d’entreprises dont la plupart appartiennent à de grands groupes : BnP Paribas, Doméo, enGie, La Poste, Melitta, orange, Siemens.

Les entretiens se sont déroulés sur la base d’un questionnaire ouvert sur cinq grandes thématiques :

• la place du digital dans l’environnement professionnel de l’interviewé,

• l’évolution de son rôle managérial,• la description des impacts du digital

sur ses pratiques managériales,• la description des nouvelles

pratiques mises en œuvre pour appréhender ces évolutions,

• sa vision du manager de demain.

Les observations présentées dans ce document s’appuient sur leurs témoignages et retours d’expérience.

des managers aux responsabilités managériales différentes

Manager intermédiaire

Manager de proximité

Dirigeant

autres

32

8

47

13


introduction

C’est désormais une affaire entendue, la révolution numérique va transformer radicalement les pratiques managériales :

les communautés de pratiques au sein des réseaux sociaux, internes ou externes, feront progresser la transparence ; les lignes hiérarchiques se réduiront à mesure que le travail collaboratif progressera ; désormais le pouvoir ne sera plus lié à l’information que l’on garde pour soi, mais à celle que l’on partage et que l’on reçoit des autres. Les scénarii du futur modèle managérial sont écrits. Est-ce si sûr ?

La réalité semble assez différente. En effet, il apparaît que les managers ne sont pas encore tous informés et conscients de ce qui se prépare. Tel est du moins le principal enseignement qui peut être tiré des entretiens.

Alors comment expliquer ces écarts entre le vécu des managers et les transformations numériques à venir ? Comment les accompagner dans l’appréhension et l’appropriation des modes de management de demain ?


1/ La transformation digitaLe : une modernité positive qui fait évoLuer Les pratiques managériaLesquel que soit le degré d’intégration du digital dans l’environnement des managers interviewés en fonction de leur entreprise et de leur métier, de leur positionnement dans l’organisation ou de leur proximité géographique avec leur équipe, un constat fait consensus : l’accélération des échanges et l’exigence de réactivité, l’interactivité et le développement du travail à distance font désormais partie du quotidien.

LeS ManaGerS FaCe aUx DiSrUPTionS nUMÉriqUeS


1/ La transformation digitaLe

AccélérAtion, interActivité et trAvAil à distAnce modifient les prAtiques mAnAgériAles.

Les managers, en particulier de proximité, confient en effet que la digitalisation les incite à passer d’un contrôle a priori par la présence, les règles et les procédures, à un contrôle a posteriori par les résultats. Cette exigence de résultats et de réactivité demande au manager de faire davantage confiance à ses collaborateurs, de les responsabili-ser, d’augmenter leur autonomie et ainsi accroître leur degré d’initiative.

Les managers insistent aussi sur la nécessité, avec le digital, de donner davantage d’importance à l’accompagnement, à l’animation de leurs équipes et au collaboratif : le manager n’est plus là pour transmettre de l’information que le collaborateur peut trouver par ailleurs, mais son rôle et sa valeur résident désormais dans sa capacité d’organiser les échanges, de faire remonter les informations clés et de leur donner du sens, d’accompagner et de valoriser ses équipes. Ceci est d’autant plus vrai lorsque les équipes sont à distance où le maintien du relationnel, par des rituels managé-riaux avec présence physique par exemple, reste indispensable.

le digitAl concourt à Améliorer lA performAnce

Pour les managers, leur performance et celle de leurs équipes bénéficient de la transformation digitale dans trois domaines : l’efficacité opéra-tionnelle, l’animation et le travail collaboratif ainsi que la satisfaction client.

Concernant leur efficacité, les outils numériques permettent désormais de pouvoir recevoir, traiter et partager l’information rapidement, partout et à tout moment, avec le canal de communication adapté. L’agilité des managers s’en trouve ainsi décuplée grâce à des gains de temps significatifs, une meilleure réactivité et flexibilité. La quantité de travail réalisée est plus importante : davantage de dossiers sont traités, plus de clients sont contactés, les « reporting » sont assurés à tout moment, les temps morts sont rentabilisés.

D’un point de vue opérationnel, le digital permet au manager d’améliorer le travail de ses équipes en facilitant leur organisation, d’une part avec des outils adaptés et optimisés, et d’autre part en per-mettant de suivre leurs productions pour une mise en place rapide d’actions correctives si nécessaire.

Ce qui était du commandement et du contrôle va se combiner avec du collaboratif et de l’animation.

Tous les matins, je dis bonjour par chat à mes collaborateurs à distance, je prends des nouvelles. j’ai une personne en télétravail, elle n’échange pas beaucoup, elle n’est pas très souriante, mais à distance, c’est une autre personne, elle discute plus facilement par chat.

Le digital permet de travailler à distance en proximité mais attention à l’humain.

Ces outils sont ultra-puissants pour gagner du temps et de la productivité.



Certains s’appuient aussi sur des réseaux via des communautés internes et externes afin de développer la coopération entre les différentes équipes.

enfin et surtout d’un point de vue commercial, le digital permet de répondre aux demandes clients plus rapidement, et plus globalement d’intégrer le client dans le processus de production, jusqu’à externaliser chez le client des activités initialement faites au sein de l’entreprise.

les effets pervers de lA démAtériAlisAtion des relAtions professionnelles

Si la numérisation est perçue positivement, parce qu’elle améliore la performance, les managers inter-rogés considèrent toutefois que la dématérialisation et l’accélération des échanges entre individus ont des effets négatifs, en termes de charge de travail (liée à la pression de l’immédiateté), d’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle comme en termes de qualité des rapports humains.

Ce gain de productivité et cette agilité permis par le digital génèrent une quantité de travail de plus en plus importante pour les managers du fait de la forte réactivité et des attentes qui en décou-lent, que ce soit par leurs clients, leur hiérarchie ou même leurs équipes. en effet, de nombreuses informations et demandes arrivent de toutes parts, toutes plus urgentes les unes que les autres : sources de fatigue, de stress et de dispersion. Cette agilité peut parfois se révéler contre-productive car elle pose la question de la qualité du travail sous la pression de l’immédiateté.

outre la gestion du flux d’information et la priorisation des messages, les managers doivent de plus en plus savoir s’isoler pour prendre du recul et prendre les bonnes décisions.

Par ailleurs, les frontières entre vie profes-sionnelle et vie privée ont tendance à disparaître. L’exigence naturelle de réactivité induite par les outils numériques et leur ubiquité incitent de nombreux managers à accepter de mêler les deux : en échange de la souplesse et de la flexibilité que permettent les outils numériques, ceux-ci accep-tent de travailler chez eux, ils utilisent aussi ces outils pour des besoins personnels dans le cadre de leur travail. Ces deux mondes, entre lesquels une vraie séparation a existé pendant longtemps, s’interpénètrent de plus en plus.

C’est une vraie évolution du service client.

quand on facilite la gestion des dossiers clients, ils sont traités plus vite et on en traite plus. Les dossiers sont visibles de tous y compris des télétravailleurs, cela leur permet de visualiser le dossier directement et de répondre au client. avoir numérisé les dossiers permet de gagner en efficacité. avant, on fonctionnait en papier, aujourd’hui, on ne laisse plus le choix au client, il n’y a que le mail. Les dossiers sont traités plus rapidement, les clients sont davantage satisfaits. on a de meilleurs résultats avec le digital.

Le mail a été une catastrophe en termes de gestion du travail : plus de 200 mails par jour, un enfer !

on travaille mieux et plus vite, de façon plus agile. Mais on travaille plus également du fait de la forte réactivité et des attentes qui en découlent de la part des interlocuteurs.



enfin, le digital fait peser un risque de rapports déshumanisés auquel les managers s’efforcent de répondre en privilégiant la communication directe et les relations humaines.

les mAnAgers jouent un rôle de régulAtion

Concernant ces effets pervers et sans qu’ils soient véritablement accompagnés, les mana-gers interrogés indiquent qu’ils jouent un rôle de régulation, soit pour veiller à ce que les membres de leur équipe n’augmentent pas inconsidéré-ment leur charge de travail et parviennent à se détacher de leurs outils numériques, soit pour préserver des temps de convivialité et contenir une déshumanisation certes ancienne mais qui pourrait encore s’approfondir, soit pour résister à la pression de l’immédiateté.

Par exemple, là où certains prônent une ges-tion raisonnable des mails avec des initiatives telles qu’une interdiction d’envoi de mails le week-end ou en dehors des horaires de bureau, ou encore la mise en place d’une charte de bonne conduite en réunion, d’autres instaurent des rituels de management pour recréer du lien et accompagner leurs équipes.

ainsi ils assurent une fonction de régulation infor-melle qui relève davantage de l’innovation managériale et d’une nouvelle culture digitale.

les plAteformes interActives introduisent des évolutions plus profondes.

Les plateformes interactives internes consti-tuent de nouveaux outils qui émergent. ils condui-sent notamment à élaborer désormais des docu-ments (rapports, notes, procédures) de manière totalement collaborative, à partir d’une feuille blanche, en mettant à contribution l’ensemble d’un service ou d’une équipe de travail. Ces plateformes sont également utilisées par certains managers pour organiser le « reporting » en temps réel, de façon relativement transparente : les apports de leurs n-2 se font directement sans le passage par leur n-1 qui sont mis en copie, et réciproquement, les apports de leurs n-1 sont accessibles aux n-2. enfin, ces plateformes renforcent la porosité entre vie professionnelle et vie personnelle, en mixant outil interne d’entreprise et applications externes et personnelles (Facebook, Linkedin, …). Ce type de pratiques accroît mécaniquement la transparence, réduit la distance hiérarchique et transforme les déterminants de l’autorité.

nous avons plus fréquemment tendance à travailler un petit peu à la maison par rapport à 2 ou 3 ans en arrière.

La charge a augmenté, on abat du travail, la communication est plus rapide, le sentiment de partage est lié à la boîte mails toujours pleine. Le sentiment de surcharge est constant. C’est une impression liée au fait que l’on a toujours quelque chose à faire de façon immédiate.

Les e-mails rendent les gens aveugles et sourds.

Dans ma direction, quand un document doit être produit, je le place sur la communauté et chacun vient le compléter, l’enrichir. Cela développe la co-construction, un management plus collaboratif. Ce n’est pas tant l’outil qui permet de développer un management moins hiérarchique, mais avec les outils, c’est plus facile, la parole est plus libre. on peut s’affranchir du planning de chacun et chacun peut s’impliquer dès le départ, l’expression est plus libre devant une page blanche.

je ne partage pas qu’en réunion d’équipe, je partage tous les jours et tous les membres de ma direction ont la même information, à toutes les strates car mon n-2 a les mêmes informations que mon n-1. Cela permet d’enlever les filtres.


2/une perception fortement instrumentaLe de La révoLution numériqueLes entretiens témoignent d’une perception très instrumentale de la révolution numérique, qui tranche et se situe en retrait des transformations plus fondamentales anticipées par les directions générales et les experts.



2/ une perception très instrumentaLe

Les managers envisagent la transformation numérique essentiellement à l’aune du courrier électronique, comme une technologie qui accélère et démultiplie les communications au sein de l’en-treprise. Le chat et les Smartphones avec les SMS sont utilisés et conçus comme des échanges de courriers électroniques, interactifs en temps réel et à distance. Cependant, le développement de certaines plateformes collaboratives d’entreprise présage selon certains d’une évolution culturelle plus globale.

les mAnAgers de proximitésont Aujourd’hui dAvAntAge impActés

Cette perception positive des possibilités apportées par la digitalisation est d’abord celle des managers de proximité. Ce sont eux qui semblent les plus impactés et qui transforment le plus leurs pratiques managériales.

Les évolutions sont moins nettes pour les mana-gers intermédiaires qui sont plus réservés, voire négatifs pour certains. Plus que les managers de proximité encore, ils ont tendance à ne voir dans la transformation numérique que le développement des messageries instantanées et une accélération des flux d’information. ils sont moins enclins à y voir spontanément des possibilités supplémentaires de travail collaboratif.

Les outils numériques ne sont pas forcément conçus dans une approche globale : certains outils mis en place sont destinés au client, d’autres vers les salariés en interne, pour du reporting ou pour diffuser des informations. il est possible d’obser-ver la modernisation d’un site internet dans une perspective relation client, sans envisager que la modernisation du site puisse être une opportunité pour faire évoluer les relations que les managers de premier niveau entretiennent avec leur équipe.

il est possible de s’interroger pour savoir si cette réserve ne cache pas une inquiétude sur le devenir de leur fonction et de leur rôle, et plus profondément une remise en cause des modes de management actuels difficiles à aborder dans l’entreprise.

Depuis un an et demi, l’outil de communication est maintenant le chat avec toutes les personnes du groupe si elles sont présentes et disponibles. aujourd’hui, on chate plutôt qu’on utilise le mail car on a des réponses très rapidement.

vis-à-vis de ma hiérarchie, si c’est important je communique par mail, sinon par le chat.

des managers intermédiaires

Le numérique ne change rien au management, il convient d’avoir une certaine prudence sur la façon de l’utiliser, et de définir des règles à l’avance.

Le digital sert à faciliter la décision, à factualiser certains éléments : le digital est là pour supporter le manager, pas le remplacer.



un retArd de phAse dAns l’évAluAtion de l’impAct des outils digitAux

Globalement, les managers décrivent davantage les évolutions technologiques de ces dernières années qu’ils n’envisagent les pistes d’évolution possibles dans l’avenir : l’impact du digital est surtout décrit à travers les courriers électroniques (même si le support peut changer, Smartphone ou tablette), un peu par les plateformes collaboratives, pratiquement pas par la connexion avec les outils collaboratifs les plus innovants sur le marché.

Plusieurs managers interrogés soulignent d’ail-leurs l’obsolescence des matériels utilisés par leur entreprise, ainsi que la nécessité de les remplacer. C’est le cas pour les sites internet destinés aux clients, ainsi que pour l’équipement en tablettes des salariés en contact avec le client. Cette situation d’équipement des entreprises, en retard par rapport à l’équipement personnel des salariés, expliquerait en partie pourquoi les managers interrogés restent relativement figés sur les outils dans leur façon d’appréhender la transformation numérique.

il arrive d’ailleurs que parfois des managers utilisent des plateformes collaboratives externes comme les Google groups ou mettent en place leurs propres outils personnels ou collectifs, phé-nomène désormais connu comme l’émergence du « Bring your own device » (BYoD ).

Finalement, pour beaucoup, mis à part les récents utilisateurs de plateformes interactives, tout se passe comme si le digital augmentait sim-plement les capacités des managers, comme s’il les décuplait, mais n’introduisait pas une nouvelle culture de management. Tout se passe comme si était en cause une simple amélioration de l’efficacité directe du système en place sans en transformer la nature. La digitalisation serait un simple surrégime de l’actuel mode de production.

Le déclic n’a pas encore eu vraiment lieu. on commence à déployer des outils collaboratifs digitaux. Dans l’entreprise, les outils et les solutions vont créer le déclic et initier le virage.

je suis sur la plateforme collaborative de l’entreprise, mais clairement je n’y vais pas. j’étais inscrite au début mais ce n’est pas très parlant et pas toujours évident. je me suis aussi inscrite sur le réseau social interne, mais il n’est pas efficace. je fais aussi partie d’un groupe fermé de salariés de l’entreprise sur Facebook, tout le monde a accès à tout. L’autre jour je suis allé sur ce réseau Facebook pour poser une question. j’ai eu la réponse en cinq minutes tandis que les autres réseaux internes de l’entreprise ne sont pas efficaces.

Un responsable de secteur trouvait que le site internet de l’entreprise était défaillant, il a créé tout seul, son propre site pour son secteur. nous avons travaillé ensemble sur son site, mais on s’est fait rattraper par la patrouille. Le service informatique nous a dit que ce n’était pas bien, mais depuis c’est le statu quo.



l’impAct numérique, AnAlysé Au prisme de lA productivité

il est possible de penser que cette vision instru-mentale de la transition digitale est en partie causée par la très grande pression subie par les managers en matière de performance et de productivité sur des temps courts. ils interprètent alors la transfor-mation numérique essentiellement comme la mise en place d’un outillage qui leur permet d’aller plus vite, d’être plus réactifs, pour mieux atteindre les objectifs difficiles qui leur sont fixés.

ils n’ont pas le temps de réfléchir aux usages. ils peinent ainsi à prendre la mesure des change-ments qu’eux-mêmes impulsent, ils ont du mal à prendre le recul nécessaire pour appréhender la manière dont ils innovent, à faire le lien avec les outils qu’ils pratiquent dans leur vie personnelle et à concevoir l’envergure de la transformation ainsi engagée.

un risque de déconnexion entre une vision disruptive et les mAnAgers de premier niveAu

il y a un risque fort de déconnexion entre la vision des directions générales qui envisagent des ruptures, à l’image de nombreux observateurs et experts, et la majorité de leurs managers inter-médiaire et de premier niveau. Cet écart présente deux dangers.

D’une part, les appels des directions à la trans-formation rapide, voire à la disruption, qui sont compréhensibles face aux bouleversements que peuvent connaître certains marchés, secteurs d’activité ou métiers, risquent d’apparaître en décalage avec la réalité et de faire long feu, pour les managers de proximité.

Ces appels peuvent aussi être mal interprétés : soumis à l’impératif de productivité, certains managers peuvent être tentés par une mise en œuvre utilitariste des outils digitaux dans le sens exclusif d’une plus grande efficacité productive, avec le risque de perdre de vue que la meilleure protection contre le risque d’une « uberisation » rampante est de renforcer la dimension humaine des métiers de l’entreprise, grâce justement

on discute peu des outils numériques avec les homologues : une réunion par an au niveau national, une par mois en région. Les autres pensent pareil en région. il y a deux jours, on a eu une convention nationale, on voit qu’il y a des pratiques différentes, mais on échange peu.

Le digital est une nouvelle chimère. Le digital et le numérique ne sont pas directement appliqués, plus souvent évoqués dans le cadre des stratégies d’entreprise. Le digital est davantage perçu comme une source de création de valeur au niveau du business du Groupe plutôt que pour l’activité support et l’organisation interne.



aux nouvelles technologies digitales. il est vital que la numérisation soit davantage envisagée comme un mouvement qui permet de renforcer la pertinence de l’intervention humaine dans les situations professionnelles que comme une pos-sibilité « d’évacuer » l’humain. De ce point de vue, l’implication de techniciens dans des plateformes externes mérite d’être analysée et discutée.

D’autre part, l’annonce d’un monde nouveau pourrait faire oublier que l’ancien système perdure et mettre en danger des managers compétents et précieux pour les évolutions futures, mais imprudents dans la mesure où ils se mettent à partager l’information, à assurer la transparence, en avance de phase avec leur hiérarchie. ils pourraient d’une certaine manière payer les pots cassés en ignorant que la révo-lution numérique n’a pas encore complètement transformé les anciens réseaux de pouvoir et les modes de reconnaissance antérieurs. Plus que le changement de monde, il est nécessaire d’articuler le neuf et l’ancien.

nos techniciens utilisent mieux que nous et mieux que l’entreprise les outils digitaux. j’ai découvert très récemment que certains techniciens avaient mis en place un outil Google Drive sur des codes techniques avec des fichiers collaboratifs. Beaucoup vont chercher sur les réseaux sociaux, sur les plateformes client, chez les fournisseurs, de la doc technique, des adresses mail, …ils pallient la défaillance de l’entreprise. j’ai cherché à organiser ces processus, mais j’ai rétropédalé car j’ai compris qu’ils prendraient cela comme une démarche de réappropriation, de récupération et que je stériliserais les choses.


3/peu de références à des poLitiques transverses importantesL’absence de référence à des politiques transverses importantes accompagne ce fossé qui sépare la vision des managers et les défis de la période.



3/ une absence de référence

les réflexions engAgées pAr les rh ne sont pAs totAlement intégrées pAr les mAnAgers

La transformation des politiques ressources Humaines des entreprises n’apparaît pratiquement pas dans les entretiens réalisés auprès des mana-gers, sauf en matière de recrutement avec Linkedin.

La fixation et le suivi des objectifs restent indi-viduels. La performance collective reste difficile à évaluer et la reconnaissance ou la valorisation des personnes restent encore très liées aux individus. Le développement des compétences et les modes de formation sont peu impactés ; les MooC d’en-treprise ont souvent tendance à reproduire des schémas de formation et des pédagogies classiques.

Les managers interviewés semblent finalement s’en accommoder. Bien que plusieurs des entre-prises auxquelles appartiennent les managers interrogés, aient entrepris une réflexion sur les politiques d’évaluation et de reconnaissance de la performance collective, ou sur de nouveaux modes d’accroissement des compétences, leurs managers ne semblent pas en être encore informés ou conscients.

le sujet de l’innovAtion est peu Abordé

Les managers ont peu abordé le thème de l’innovation qui devient pourtant omniprésent dans les messages diffusés dans les médias.

Pourtant les exemples fourmillent d’initiatives par lesquelles les managers innovent. ils n’ont pas forcément accès à des lieux qui leur permettraient d’en prendre conscience et d’en témoigner.

Par ailleurs, se mettent en place des processus spécifiques et des équipes dédiés à l’innovation : incubateurs, « hackathons », …, comme un nouveau silo dédié dans l’entreprise. Du coup, il est possible de se demander si ces dispositifs ne tendent pas à dévaloriser l’innovation qui s’élabore au sein de l’acte managérial.

il est regrettable qu’il y ait un écart entre les outils numériques personnels et les outils professionnels, souvent limités pour des questions de sécurité. Les sécurités informatiques limitent beaucoup : par exemple, la synchronisation entre les différents outils ne peut être complète (ordinateur, Smartphone, tablette,…).


3/ une absence de référence

on a des communautés que l’on réunit sur le réseau interne du Groupe. on a aussi des communautés sur Linkedin. Sur Facebook, on a un groupe constitué de salariés de l’entreprise où des informations circulent mais attention au risque de confidentialité, à la notion de copyright. il y a des vides juridiques partout. Les communautés ne sont pas encadrées et pas maîtrisées.

Concernant l’innovation managériale, l’enjeu est double : il s’agit d’abord de libérer l’initiative et l’autonomie des managers pour qu’ils innovent, puis dans un deuxième temps de faire remonter cette innovation pour pouvoir enfin la diffuser à l’ensemble de l’entreprise et l’insérer dans le mode de production.

d’Autres liens ou impActs sont peu trAités : prise de décision et sécurité

La digitalisation a un impact sur l’acte de décider qui doit être de plus en plus rapide et immédiat. C’est un changement majeur par rapport au passé. Le manager doit décider de plus en plus rapide-ment. Par ailleurs, le numérique offre des outils qui permettent aussi que la décision soit prise à plusieurs et de manière plus collaborative.

Les questions de cyber sécurité ne sont guère abordées. il s’agit là pourtant d’un thème qui va prendre une importance considérable. D’une part, les politiques de sécurité limitent drastiquement l’intégration dans l’entreprise des outils collabora-tifs les plus innovants : pour la première fois dans l’histoire, l’entreprise reste à la traîne par rapport à la société dans le domaine numérique. alors que jusqu’ici, l’entreprise a toujours eu un rôle d’avant-garde en matière de progrès et de technologies.

D’autre part, il est probable que les contraintes de sécurité et de cyber sécurité deviennent encore plus draconiennes qu’elles ne le sont aujourd’hui et limitent les usages des outils mis en place dans l’entreprise. il s’agit là d’une menace potentielle à surmonter pour éviter le développement d’une concurrence de rupture et permettre aux mana-gers d’innover.


4/discrétion sur L’évoLution des modèLes managériaux, indice d’un certain maL-être ?La focalisation des managers sur l’utilisation des outils numériques plus que sur les changements culturels qu’ils induisent, n’est-il pas l’indice d’une interrogation sur l’évolution de leur rôle au sein de l’entreprise ?


17LEs CAhiErs DE L’Osi / Nº4 / hOrs COLLECTiON - jANviEr 2016

4/ discrétion sur L’évoLution des modèLes managériaux

Un certain nombre d’observateurs et d’experts, particulièrement autour des réflexions issues du mouvement « des entreprises libérées », annoncent une forte réduction du personnel d’encadrement, en tout cas, une évolution de son rôle. il est possible d’expliquer la plus forte hostilité des managers intermédiaires, par le fait qu’ils sont finalement plus menacés que les managers de proximité.

quAnd les compétences relAtionnelles concurrencent lA technicité

L’évolution d’une économie industrielle vers une économie de services augmente considérablement la place des relations interpersonnelles, à la fois en interne comme avec les clients. Le numérique renforce cette évolution.

Dans ce contexte, à côté des compétences techniques qui restent importantes, doivent s’ajou-ter des compétences relationnelles pour assumer le rôle de manager. Cela invite à revoir les profils de leadership, la gestion des talents et les modes de promotion des managers, dans le sens d’une valorisation accrue des capacités d’ouvertures de travail collaboratif et de mise en relation.

fAce à lA fin d’un monde, l’enjeu n’est-il pAs plutôt de gérer l’Ancien et le nouveAu ?

Si le numérique transforme progressivement les rapports hiérarchiques et les liens à l’autorité, il est probable que les anciennes références per-durent quelque temps, en matière de promotion notamment. Les managers vont devoir articuler les anciens principes avec les nouveaux en sachant qu’à chaque type correspond des catégories différentes de collaborateurs. Des réponses indi-viduelles s’élaborent et des stratégies d’entreprise sont en train d’émerger, même si elles semblent rares aujourd’hui.

lA question générAtionnelle

L’âge des salariés est-il vraiment un facteur discriminant dans l’appropriation par les salariés de la transformation numérique ? Les témoigna-ges recueillis font état bien évidemment d’une plus grande faculté d’utilisation des technologies numériques pour les jeunes générations.

Cependant, il n’est pas certain que les salariés appartenant aux générations qui sont nées avec

Le digital, c’est un état d’esprit, c’est changer les fonctionnements. or, on reste sur du fonctionnement traditionnel avec des trucs et astuces. aujourd’hui deux niveaux sont vraiment sensibilisés : le top management et les jeunes, l’intermédiaire ayant du mal à se positionner car alors le « chef » est remis en cause.

Les demandes d’informations et de reporting requièrent une réponse immédiate. Si je demande de nombreux reporting, je suis un chef ! Les reporting sont à mettre en relation avec la conception de chef.

il existe des styles de managers différents. Ma posture personnelle est celle du coach, je montre l’exemple. je suis quelqu’un qui est investi dans mon travail, donc en général les gens ont envie de me le rendre. je ne mets pas de distance. Le management en lui-même n’évolue pas, ce qui change, c’est ce que les outils permettent de faire. est-ce que tu utilises les outils pour micro manager en mode management traditionnel, ou est-ce que tu les utilises pour comprendre la manière dont les gens travaillent, fonctionnent ? j’essaie de comprendre ce qui intéresse les gens, de voir comment faire pour aligner les objectifs personnels et professionnels. au quotidien, je tente de reconnaître les obstacles des salariés pour les supprimer et leurs initiatives pour les encourager. Les valeurs ne changent pas.


4/ discrétion sur L’évoLution des modèLes managériaux

les outils digitaux fonctionnent tous selon le même mode, en matière de management. il est possible de faire l’hypothèse qu’indépendamment — en tout cas avant — la transformation digitale, des changements sociologiques importants sont intervenus sur longue période et que par exemple, le rapport au pouvoir et à l’autorité a changé, de manière diverse selon les milieux sociaux.

Logiquement, ces changements impactent les générations précédentes à des degrés divers et l’utilisation des outils numériques varient selon la façon dont les personnes ont plus ou moins intégré ces évolutions sociologiques.

ainsi, les entretiens montrent que l’utilisation des outils numériques n’est pas l’apanage des jeunes générations et que des salariés en deuxième partie de carrière peuvent s’avérer parfaitement à l’aise avec les outils nouvellement mis en place. Dans ce cas, les processus d’accompagnement sont essentiels.

il s’agit d’une vraie démarche interne au travers des différents accompagnements, pour impulser un autre type de management à la mode hallocratie : les choses ne viennent pas d’en haut mais plutôt d’en bas. C’est le principe de la communauté où le pouvoir est à la base. Ce sont les utilisateurs, les collaborateurs qui insufflent la bonne démarche et les réponses. Le manager est là pour assurer l’animation et la cohérence avec la stratégie de l’entreprise, il s’agit d’une véritable politique d’entreprise.

Concernant la différence entre générations, je dirais qu’il y a deux choses. D’abord, il y a une certaine appréhension parmi la génération la plus âgée qui n’a pas eu l’habitude d’avoir ce type d’outil en main mais, une fois formés, ces agents le trouvent d’une simplicité enfantine. et les managers sont en soutien en cas d’anomalies. nous avons également un centre d’appels à notre disposition. Donc tout se passe très bien et ces personnes nous disent qu’elles se rendent compte que leurs appréhensions n’étaient pas fondées. ensuite, il y a la jeune génération qui a l’impression de tout maîtriser avant même d’avoir suivi la formation. avec ce type de profils, nous sommes très vigilants parce que, lors de la formation, sont données des informations très précises sur les process à respecter. nous les rappelons à l’ordre. nous savons que nous devons être vigilants avec eux. nous n’hésitons pas à les accompagner un peu plus particulièrement.


5/queLLes pistes pour accompagner Les managers et Les dirigeants ?au-delà des outils classiques sur le digital (passeports digitaux, formations, …), la priorité doit être donnée à la gestion des relations interpersonnelles dans le modèle de management, à travers le développement d’une nouvelle culture managériale, qui prenne en compte les changements sociétaux qui ont bouleversé le rapport à l’autorité, la porosité entre vie professionnelle et vie personnelle et la conception même de l’entreprise.



5/ queLLes pistes ?

Une nouvelle culture ne se décrète pas, elle appa-raît lentement à travers les prises de conscience, les réussites ou les échecs.

La mise en place de groupes d’échange entre pairs semble être la première piste pour aider les managers à prendre du recul sur leur façon de manager. L’objectif de ces instances est multiple pour les participants : il s’agit tout à la fois d’échanger sur ses interrogations, d’analyser avec d’autres ses pratiques, ses difficultés, ses réussites, de travailler sur soi. Pour l’entreprise, c’est aussi l’opportunité de repérer et faire remonter l’innovation.

Les expériences de co-développement, qui se développent actuellement et qui ont des origines canadiennes, semblent tout à fait efficaces et pertinentes. Dans des groupes d’une dizaine de personnes, à tour de rôle, les managers sont appelés à présenter une difficulté de management qu’ils n’ont pas résolue. Chacun reçoit l’aide du groupe pour trouver et formuler une solution.

Ces types de groupes permettent d’instiller progressivement une transformation de la culture managériale plus efficacement que la diffusion descendante de chartes qui peinent à être mises en œuvre. Ces démarches permettent d’articuler nouvelles pratiques managériales et performance accrue. L’animation de communautés de pratiques et de partage sur le plan professionnel est éga-lement essentielle, particulièrement en matière d’innovation. elles permettent notamment une diffusion des savoirs faire techniques et des meil-leures pratiques, combinées à une prise en compte des réalités culturelles et sociétales locales.

La généralisation des pratiques de mentoring permet de soutenir les managers dans leurs évo-lutions et de favoriser leur prise de recul.

enfin, il est indispensable de réfléchir à la façon dont les outils technologiques sont au service de l’autonomisation des managers et de l’enrichisse-ment des relations interpersonnelles avec et au sein de leurs équipes.

réfléchir en termes d’innovAtion mAnAgériAle

Les expressions recueillies auprès des managers montrent que de nouveaux modes de management cohabitent avec les anciens. Les managers attendent qu’une stratégie d’entreprise soit affirmée en termes de management : quels types de ruptures managériales les disruptions numériques exigent-elles ?

il serait par exemple utile d’indiquer comment l’exigence client conduit à une exigence managé-riale différente et en quoi il y a un changement de modèle indispensable. Cette exigence est néces-saire pour indiquer une direction et sécuriser ceux qui sont les plus disposés à la suivre.

au-delà de l’affirmation d’une stratégie d’entreprise, deux dimensions complémentaires s’avèrent cruciales :

L’expérimentationDe plus en plus il faudra sortir des solutions

toutes faites qui s’appliquent en même temps et partout dans l’organisation. La subsidiarité devra devenir le principe de base avec son corollaire le droit d’expérimenter, de se tromper et de réessayer et ce sur des cycles courts, à l’image des startups.

La reconnaissance afin de mettre en cohérence les invitations à

la coopération et à la transversalité il est néces-saire d’intégrer ces critères dans l’évaluation des performances et de croiser les regards au moment des évaluations.

Par ailleurs, il sera nécessaire de reconnaître les personnes au-delà des aspects financiers et d’adopter une approche marketing en fonction des attentes et besoins des différentes populations aux différents âges de la vie.


5/ queLLes pistes ?

repenser lA fAçon dont doit être pilotée lA performAnce globAle

Le fait que les managers aient une perception plus instrumentale que culturelle de la révolution numérique, en phase avec les objectifs de produc-tivité qui leur sont fixés, renvoie à une conception relativement unidimensionnelle de la performance, calée sur les résultats opérationnels.

or, d’autres facteurs de compétitivité appa-raissent de plus en plus importants, notamment dans une perspective de performance globale, qui intègre la satisfaction des clients et les capa-cités d’innovation. Ces facteurs sont sous-tendus par des processus de développement de capital humain sur lesquels l’impact des outils numéri-ques est fondamental : processus d’engagement et de mobilisation des salariés, de coopération et de collaboration, de formation et de gestion des compétences, de prise en compte des enjeux de responsabilité sociale et sociétale. La digitalisation introduit des ruptures dans chacun de ses domaines, que les managers ont et devront de plus en plus avoir à prendre en compte.

il est donc impératif de les sensibiliser à cette conception élargie de la performance, afin qu’ils ne se cantonnent pas à de la simple gestion opé-rationnelle et qu’ils contribuent à doper la perfor-mance de leur entreprise par un management qui utilise toutes les potentialités des outils numériques émergents et à venir.

Dans cet esprit, l’intégration des parties pre-nantes dans l’évaluation (modèle eFqM ou Total Balanced Score Card ), l’articulation des dimensions individuelle et collective de la performance, l’articu-lation des objectifs financiers et opérationnels et la prise en compte de critères de performance durable sont des éléments stratégiques à investiguer.

Accélérer lA mutAtion de lA filière rh

Ces éléments stratégiques mettent en jeu des pans entiers de la filière rH, en matière de rému-nération individuelle et collective, d’évaluation (pour intégrer l’innovation et la coopération) et de responsabilité sociale. Le digital n’est effectivement pas une simple question d’outils et d’équipements, il porte en lui-même la nécessité d’un changement culturel, d’une évolution profonde des compéten-ces attendues. il est donc légitime que la filière rH s’empare de ce sujet afin que tous les aspects soient pris en compte.


les cAhiers de l’osiHorS SÉrie / janvier 2016

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Les managers face aux disruptions numeriques