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Cette semaine, nous voyons la vue 5, développer les structures de la synthèse en Français du livre écrit par Jurgen Appelo.
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Management 3.0Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo
Traduit et résumé par Cécile Auret
Vue 5 : Développer une structure
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Objectif du document
Le livre est extrêmement dense en contenu et j'ai souhaité retranscrire un maximum d'idées.
Cette synthèse est divisée en 6 parties, une pour chaque vue du modèle du management 3.0 que l'auteur appelle Martie.
Ce document a pour objectif de donner accès à une version abrégée du livre « Management 3.0 » de Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas l'anglais couramment.
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Sommaire
Introduction Vue 1 : Dynamiser les personnes Vue 2 : Responsabiliser les équipes Vue 3 : Aligner les contraintes Vue 4 : Développer les compétences Vue 5 : Développer une structure Vue 6 : Améliorer le tout Conclusion
Vue 5 : Développer une structure
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureCommunication et feed-back
La structure d'une organisation a un énorme effet sur la façon dont les gens communiquent entre eux.
Le manager va devoir définir quelle structure mettre en place afin d'influencer la façon dont les personnes communiquent et interagissent entre elles.
La communication n'est pas seulement la transmission d'une information d'une personne vers une autre:
La traduction de la pensée en mots passe par nos repères internes du monde. Nous utilisons des hypothèses dépendant du contexte et de la culture.
Le message traverse ensuite un médium (air, réseau, téléphone)
A l'arrivée, ce qu'il reste du message passe par un deuxième ensemble de repères pour matérialiser une pensée qui peut grandement différer de la pensée émise.
Cette déformation du message peut amener à la confusion et le conflit.
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureCommunication et feed-back
Un signal n'est pas une communication. Une information non reçue est seulement une donnée.
La vraie communication implique la vérification que la compréhension du message est la même de chaque côté.
C'est pourquoi les équipes Scrum ont des réunions en face à face: pour vérifier leur compréhension réciproque.
Est-ce une anomalie ou une évolution? Attention à l’effet de faux consensus :
La maîtrise d'œuvre pense pour le client. Croyant bien faire, elle va ajouter une fonctionnalité qui ne sera pas
appréciée par le client
L’équation de la communication est la suivante : Communication = information x relations x feed-back
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureLa norme, ce sont les malentendus
Quels que soient les efforts fournis pour améliorer la communication, les malentendus semblent être la norme dans les entreprises.
Pour identifier les compétences des communicateurs, on utilise la théorie des réseaux. Une entreprise est un réseau qui suit le « phénomène du petit monde »
Tout le monde est connecté au travers d'une ou deux personnes
L'analyse des réseaux sociaux étudie la manière dont l'information traverse les réseaux sociaux
Stephenson définit 3 types de communicateurs : Plaques tournantes : ils récupèrent l'information et la diffusent aux autres. Ce sont eux qui
connaissent le plus de monde. Gardiens: ils sont experts du domaine et gèrent soigneusement l'information et sa
distribution. Ils connaissent les bonnes personnes Preneur de pouls: Ils sont d'excellents observateurs des personnes et des tendances. Ce
sont eux qui connaissent le plus de monde qui connaissent les bonnes personnes.
Gladwell propose trois catégories différentes : Connecteurs: ils échangent de l'information avec beaucoup de monde mais n'ont pas de
relation approfondie avec eux Gourous: ils connaissent moins de monde, mais investissent plus de temps et les
connaissent mieux Vendeurs : ils sont experts de la communication interpersonnelle, arrivent à faire passer des
messages la où d'autres n'y arrivent pas
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureLa mauvaise communication est la norme
Un réseau social est un système constitué de personnes qui communiquent avec différents niveaux de capacité dans chacune de ces 9 catégories.
Ces capacités peuvent évoluer au cours du temps pour chaque personne et fluctuer en fonction de leurs centres d'intérêt.
Le réseau social est donc un système complexe.
Selon Jurgen, il existe 9 capacités de communicateurs : connectivité : Capacité à créer des connexions avec d'autres
personnes filtrage: capacité à écouter activement les autres et à
transférer les informations pertinentes empathie : association émotionnelle aux informations
communiquées compréhension: capacité à comprendre ce qui est dit développement : capacité à développer de nouvelles
informations à partir de ce que l'on sait déjà et de ce que l'on apprend avant de les transférer aux autres
gestion: capacité à gérer l'information et à décider à qui la distribuer ou non
diffusion: capacité à répandre l'information à tous ceux qui veulent le recevoir, sans distinction
influence : capacité à influencer ses collègues, ils diffusent à moins de personnes mais ont plus d'impact
dialoguant: capacité à communiquer, échanger des idées en direct
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureLes effets des réseaux
La recherche sur la théorie des réseaux et l'analyse des réseaux sociaux fait apparaître un nombre de phénomènes intéressants:
Le point de basculement Comme en physique, c'est le point qui marque le passage
soudain d'un état à un autre pour un système (ex: un buzz) La force des liens faibles:
Incite à passer par des collections faibles plutôt que des fortes La longue queue :
La somme des petits éléments est supérieure à celle des gros éléments
L'effet d'homogénéisation (ou contagion sociale) : Ce qui est populaire devient encore plus populaire Selon la recherche, cet effet se perd au delà de 3 degrés
d'écart dans un réseau social
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureRéglage de la connectivité
La connectivité dans un système complexe doit être réglée si on veut que les éléments puissent atteindre des performances importantes:
Le niveau moyen de communication (dans les deux sens) entre les agents d'un système complexe est globalement constant.
La quantité d'information n'est pas un problème. La ressource rare est l'attention.
Notre cerveau est entraîné à ignorer une grande partie de l'information qu'il reçoit. Le vrai problème, c'est lorsque la capacité de filtrage des personnes n'est pas
suffisamment bien entrainée à écouter les bonnes choses et ignorer l’inutile.
Les systèmes complexes sont capables de trouver seuls leur point optimum de communication, sans gouvernance.
Le manager peut influencer: la quantité d'information disponible les types de connexion qui sont formées entre les équipiers l'apprentissage du filtrage
Les équipes ont besoin de temps pour apprendre à travailler ensemble et filtrer l'information disponible.
Il faut donc éviter de réorganiser fréquemment les équipes.
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureCompétition et collaboration
Coopération égoïste ou altruisme réciproque : Cela revient à comparer les coûts et bénéfices de la collaboration. Les hommes sont égoïstes et les cellules aussi. Cela ne les empêche
pas de se regrouper pour atteindre des objectifs impossibles à atteindre en solo.
Les personnes égoïstes les plus futées ont bien compris qu’elles ont intérêt à travailler avec les autres.
Se référer à la stratégie de survie "un prêté pour un rendu" de Robert Axelrod qui préconise de rester agréable avec ses concurrents tant qu'ils restent agréables avec vous.
Le comportement coopératif ne vient pas automatiquement. Certaines personnes n’apprendront jamais. Ces personnes ne réussiront pas beaucoup, dans la vie comme au travail.
Les personnes qui réussissent le mieux dans ce monde ont appris le pouvoir de la « coopétition » : la compétition avec une coopération sélective.
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureLes groupes et leurs frontières
Lorsque des personnes travaillent ensemble dans un système complexe, elles forment des sous-ensembles : c’est la modularité.
Il y a 4 moyens de former des groupes : par une force externe ou interne, de manière planifiée ou émergente
Force externe Force interne
Planifiés Groupes composés (ex : équipes créées par les managers)
Groupes fondés(ex : association de personnes autour d’un projet)
Emergents Groupes de circonstance(ex : personnes bloquées dans un ascenseur)
Groupes auto-organisés(ex : les personnes de l’entreprise actives sur twitter essayent de promouvoir le réseau social en ligne)
Pour qu’un groupe devienne une équipe, il faut: Un objectif commun Une définition claire des frontières du groupe
Frontière spatiale, temporelle ou psychologique Ne laissant pas d’ambiguïté sur l’appartenance
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureHyper-productivité et autocatalyse
Seules les frontières peuvent permettre à un système de s’auto-organiser
Les facteurs qui permettent d’atteindre l’hyper-productivité sont:
L’autocatalyse: les éléments du système se renforcent et accélèrent leur productivité les uns les autres
C’est une réaction en chaine Cette réaction est mathématiquement quasiment inévitable lorsqu’on
augmente la diversité et la connectivité dans un réseau Lorsque des personnes diverses rejoignent l’équipe, l’hétérogénéité
augmente Ces nouveaux membres peuvent alors catalyser le travail d’autres
personnes jusqu’au point où tout le travail de l’équipe est catalysé La collaboration et la compétence La coordination implicite, ou la capacité de chaque membre à
anticiper les besoins des autres sans avoir à communiquer de manière explicite
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureLa formation de pattern
Les flocons de neige sont un bel exemple de formation de pattern de manière auto-organisée.
Les patterns existent dans toutes les organisations.
Pour que les patterns aient un objectif, les managers doivent les encourager au travers de l’auto-organisation
De toutes façons, manager les équipes pour qu’elles cristallisent, et orchestrer les équipiers pour qu’ils clignent des yeux ensemble est trop compliqué à faire pour un manager
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structurePetits et grands patterns inspirés des fractales
Les fractales sont des patterns que l’on retrouve quelle que soit l’échelle du système observé :
Cela implique une récursivité dans les patterns Une structure complexe peut donc être
constituée en utilisant de simples règles mathématiques
Efficacité et productivité à petite échelle peuvent être répliquées à grande échelle
Pour qu’un gros système fonctionne bien, on peut éventuellement le faire ressembler à un petit système qui marche bien
Un système complexe qui fonctionne est invariablement une évolution d’un système simple qui fonctionne
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureComment agrandir un système?
Répliquer Reproduire le système, la taille du système initial reste la
même mais le système grandit en se reproduisant Le système fait des économies d’échelle
Elargir Faire grossit le système avec le temps Devenir plus gros permet de réduire sa vulnérabilité, mais
alourdit le système et son adaptabilité
Répliquer est plus facile à réaliser qu’élargir : Un groupe de petits systèmes nombreux est plus
adaptable et moins exposé à l’extinction qu’un groupe de quelques systèmes énormes
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureLa structure idéale n’existe pas
Aucune structure idéale n’existe pour répondre de manière systématique aux besoins des organisations et garantir une efficacité globale optimisée
Les organisations doivent développer la capacité à se restructurer en continu
Dans les systèmes complexes, la structure émerge seule
En tant que responsable de la direction dans laquelle va aller le système auto-organisé, le manager doit reconnaître que certaines structures sont mieux que d’autres
Le niveau de pilotage et d’intervention du manager va dépendre de la maturité et de la compétence des équipiers
Les temps changent avec de nouveaux concurrents, des nouveaux produits, des nouveaux employés et managers, les entreprises doivent réagir à ces changements.
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureLa structure idéale n’existe pas
La meilleure structure organisationnelle dépend de nombreux facteurs : L’environnement dans lequel elle doit survivre (comme
pour les espèces): le contexte, mais aussi le temps Le type de produit (selon la loi de Conway) Sa taille, pour être optimisée Les personnes qui la constituent
Lorsque l’un des facteurs évolue, la structure doit évoluer aussi : Si des structures existantes ne sont pas abandonnées,
elles vont continuer à se créer du travail parce qu’elles ont la capacité pour le réaliser
Il ne faut pas changer pour changer, mais il ne faut pas non plus figer pour une question de stabilité
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureQuelques modèles d’adaptation des structures
Attacher d’abord de l’importance à la spécialisation : Les équipes de spécialistes sont plus productives que des
équipes de généralistes La spécialisation amène une productivité et une prospérité
plus importantes (cf Adam Smith) Plus une organisation est importante, plus des personnes vont
pouvoir se spécialiser dans les domaines sur lesquels elles excellent le plus
Tenir compte ensuite de la généralisation : La spécialisation amène la création de goulots d’étranglement Idéalement, dans les équipes, on veut avoir des spécialistes
généralistes, c’est-à-dire qui: Possèdent une ou plusieurs spécialités technique Ont une connaissance globale du développement logiciel Ont une connaissance dans le domaine d’affaire dans lequel ils
travaillent Recherchent activement à enrichir leur connaissance
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureElargir les intitulés de poste
Pour améliorer la capacité de l’organisation à adapter sa structure, il faut éviter d’enfermer les responsabilités des équipiers dans un intitulé de poste
Il faut dissocier les intitulés de poste du rôle endossé tous les jours
Lorsqu’un rôle disparaît, on peut affecter la personne à un autre rôle. Si c’est un poste, on a moins de flexibilité dans la suppression du
poste et/ou dans la réaffectation de la personne
L’intitulé du poste peut être utilisé pour délimiter les frontières des différents rôles :
Utiliser un petit nombre d’intitulés de poste Y assortir quelques règles et bonnes pratiques sur les rôles pouvant
être assumés par une personne dans un poste
Dans Scrum, il n’y a que des équipiers. Cela sous-entend que chaque personne de l’équipe doit être flexible et faire
tout ce qui est nécessaire à la réalisation du produit, quel que soit son intitulé de poste
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureCultiver le leadership informel
Il faut dissocier la responsabilité hiérarchique du leadership
Lorsqu’on travaille avec des spécialistes généralistes, les équipiers prennent des responsabilités naturellement en fonction de leur zone de compétence
C’est du leadership informel Beaucoup d’équipes ont tendance à
patauger lorsqu’elles manquent de leadership à l’intérieur
Le leadership informel est complètement dissocié du management hiérarchique et ajoute donc de la flexibilité dans la structure organisationnelle
Le manager peut stimuler le leadership informel dans ses équipes :
En promouvant les émergences de leadership
En évitant d’attribuer ces positions lui-même
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureSurveiller les frontières de l’équipe
La gestion des frontières des équipes fait partie des responsabilités du manager.
Il y a 3 aspects à gérer: La façon dont les équipes sont constituées
Dans les organisations dans lesquelles on pratique les plus hauts niveaux de délégation, les équipiers choisissent leurs équipes/projets (auto-sélection).
C’est très rare La relation entre les individus et les équipes
C’est en général déconseillé de laisser une personne appartenir à plusieurs équipes
Il faut que les équipes puissent s’entraider au travers de taches faites en commun mais une personne devrait toujours savoir à quelle équipe elle appartient.
L’évolution des équipes dans le temps La performance des équipes est meilleure lorsqu’elles restent longtemps
ensemble Les canaux de communication, les règles, l’apprentissage de ce qui est
important ou pas pour l’équipe: tout ceci prend du temps à se mettre en place et à porter ses fruits
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureLa taille idéale d’une équipe
Différentes recherches amènent à conclure que 5 est la taille idéale pour une équipe
Le niveau de communication d’une équipe est fonction de sa personnalité et de l’environnement
La taille optimale pour une équipe est donc fonction de l’ensemble des personnalités des équipiers et de l’environnement
Sans imposer une taille d’équipe, le manager doit s’assurer que certaines contraintes sont respectées:
Pas plus de 20 personnes Si possible, 5 personnes +/- 2 Laisser l’auto-organisation faire le
reste Suggérer à l’équipe de reconsidérer
l’organisation lorsque l’environnement ou les personnalités des équipiers change
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureEquipes fonctionnelles vs équipes projets
Pour choisir le mode de fonctionnement le plus adapté, il faut se focaliser sur le besoin en communication.
Les personnes qui travaillent sur le même projet ont généralement plus besoin de communiquer entre-elles que de communiquer avec des personnes qui ont la même fonction.
Le regroupement en équipes fonctionnelles (développeurs, testeurs, chefs de projet…) à pour objectif:
L’efficacité Le partage de la connaissance de la fonction
Le regroupement en équipes projets a pour objectif: L’apport d’une valeur métier spécifique
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureEquipes fonctionnelles vs équipes projets
Dans les entreprises qui fonctionnent en silos fonctionnels, il y a trop de dépendances entre les équipes.
Le coût des interactions est très élevé. Les équipes projets ont des coûts de différente nature :
Sous-optimisation au niveau du projet Inefficacités dues au manque de communication entre les projets Expertise réduite à cause du manque de partage au niveau des
spécialistes Il faut donc investir sur la synchronisation des standards, normes
et méthodes sur chaque discipline fonctionnelle
Le coût de synchronisation des équipes projet est moins important que le coût des interactions dans les équipes fonctionnelles et présente des bénéfices supplémentaires:
Décisions de conception meilleures Réduction du gaspillage lors des passages de relais Vitesse accrue Meilleure adaptabilité Meilleur focus sur l’apport de valeur
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structure2 principes d’organisation de la coordination
Principe 1 : Un manager coordonne les équipes
Les décisions relatives aux choses partagées entre les équipes sont prises
Soit par le niveau N+1 Soit par un manager en
charge du domaine concerné
Les équipes n’ont pas d’influence sur la décision prise
Ce principe devrait être utilisé seulement lorsque le principe 2 ne fonctionne pas.
Principe 2 : Les équipes se coordonnent entre-elles
Les équipes doivent négocier entre-elles pour se mettre d’accord sur les règles et prendre les décisions.
Elles peuvent notamment décider de déléguer le sujet à un membre de l’équipe
Il faut toutefois éviter la culture du consensus impliquant des discussions sans fin
Les équipes ont l’autorité de prise de décision
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureChoisir son style organisationnel
Style
Structure Principe Description
1 Fonctionnelle
P1 Les managers coordonnent les équipes fonctionnelles
2 Fonctionnelle
P2 Les équipes fonctionnelles se coordonnent entre-elles
3 Projet P1 Les équipes projets sont coordonnées par un chef de projet ou une autorité supérieure à l’équipe
4 Projet P2 Les équipes projets se coordonnent entre-elles (ex: scrum de scrum)
Le fonctionnement en équipes projets est bénéfique, mais n’est pas systématiquement la meilleure solution.
On associe à tord: l’organisation fonctionnelle avec un management hiérarchique L’organisation en mode projet avec un réseau organique
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureChoisir son style organisationnel
Il ne faut pas systématiquement appliquer le style 4.
Par exemple: Avec des équipes
inexpérimentées, le style 3 permet de faire les bons choix
Il faut parfois constituer des équipes de spécialistes responsables de modules trop risqués pour être distribués dans plusieurs équipes, et ce type d’équipes est assez expérimenté pour se coordonner sans l’intervention d’un manager
Quel que soit le style organisationnel choisi, il faut s’assurer que chaque équipe apporte de la valeur métier à ses clients.
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureChoisir son style organisationnel
Dans certains contextes, il est mieux de créer des équipes fonctionnelles
Par exemple, lorsque des spécialistes ont plus besoin de communiquer entre eux qu’avec les autres personnes du projet
Lorsqu’on crée des équipes fonctionnelles, il faut être vigilant sur 5 points :
Chaque équipe projet a besoin d’une interface de communication avec l’équipe de spécialistes
Ex: participation d’un spécialiste à la mêlée, un représentant du projet est intégré à l’équipe de spécialiste…
Les équipes de spécialistes doivent considérer les équipes projets comme leurs clients, essayer de les servir au mieux et pas de les contrôler
Les équipes projet devraient décider si l’équipe fonctionnelle apporte réellement de la valeur
Les équipes et leurs managers doivent décider combien de points de contacts entre les équipes sont nécessaires: trop ou trop peu nuit à l’adaptabilité de l’organisation
Les équipes de spécialistes peuvent être virtuelles, cela s’appelle des communautés de pratiques ou, lorsque c’est plus formalisé, des centres d’excellence
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureChoisir son style organisationnel
S’il existe une équipe de PMO, elle devrait être au service des équipes projet et leur livrer des éléments que les équipes et leurs clients peuvent utiliser.
Une équipe de PMO ne doit pas être là pour contrôler.
Il est probablement préférable que la création d’équipes de spécialistes soit le résultat de l’auto-organisation
Les équipes de spécialistes devraient être dissoutes dès que le besoin pour leurs services disparaît
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureLa place de la hiérarchie
L’objectif de l’organisation est de réduire la quantité de communication et de coordination nécessaire.
On a besoin de hiérarchie pour l’autorisation : La structuration hiérarchique existe pour faciliter le flux et la division
de l’autorité. La responsabilité et ressemble donc à un arbre Elle s’appuie sur le principe qu’une personne ne peut pas servir 2
maitres On a besoin de réseau pour la communication
La structure de communication n’est pas aussi restrictive, elle ressemble à un réseau
Le management doit admettre que l’information circule au travers du réseau plutôt que de la ligne hiérarchique :
Cela ne peut être ni bloqué, ni contrôlé Au contraire, cela doit être encouragé
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureLa place de la hiérarchie
Un niveau hiérarchique doit être justifié par la valeur ajoutée qu’il apporte.
Il doit s’occuper de choses que les niveaux en dessous n’ont pas le temps de traiter:
Selon Jaques, on pourrait séparer les responsabilités en s’appuyant sur l’horizon temporel concerné:
une équipe s’occupe de tout ce qui peut être fait entre 1j et 3 mois
Le N+1 s’occupe des sujets prenant entre 3 et 12 mois Le N+2 entre 1 et 3 ans…
Le nombre de managers nécessaires dans une organisation va dépendre de l’organisation mise en place.
Dans la littérature, on trouve entre 1 par équipe et 1 pour 100 personnes
Il faut avoir un nombre suffisant de managers permettant de mettre en place des structures favorisant le développement d’excellentes équipes.
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureCréer une organisation hybride
Une organisation hybride est le mélange entre : Des équipes projet et des équipes fonctionnelles Des hiérarchies et des réseaux
Une organisation hybride est parfois appelée organisation matricielle
Ce terme est abusé et mal interprété On y rencontre des conflits d’autorité entre les managers
hiérarchiques et les chefs de projet Hors il ne doit y avoir qu’une seule ligne d’autorité
Les chefs de projet existent pour servir les équipes et pas pour les contrôler.
Ils doivent gérer des projets, et pas des personnes. Leur rôle se rapproche plus de celui d’architecte applicatif ou de
responsable de la qualité Une organisation hybride aura donc plusieurs dimensions:
Une seule ligne managériale Plusieurs lignes transverses
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureLa panarchie
Une organisation agile s’adapte au travers d’une croissance du bas vers le haut, par opposition à la bureaucratie qui fonctionne par une planification de haut en bas.
La panarchie est un système de réseaux de collaboration et d’autorité qui se superposent.
Il y a de nombreuses sources d’autorité dans le monde et chaque individu choisi de se soumettre aux règles et normes des groupes auxquels il souhaite appartenir.
Les organisations agiles sont des panarchies Elles sont des réseaux de valeur. Il y existe plusieurs sources d’autorité (ex: architecture, ergonomie, infrastructure,
gestion de projet) Chaque unité de valeur choisit ou pas de se soumettre aux règles et normes des
groupes de spécialistes La seule chose que les équipes ne choisissent pas est leur management
hiérarchique.
Un réseau de valeur développe une approche organique de la conception des organisations qui se matérialise par
une structure de petites hiérarchies semblables à une fractale et qui se superposent dans un grand réseau.
Comme elle préfère se répliquer plutôt que s’élargir, elle peut croitre à l’infini.
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureNe pas avoir de secret
Pour faire passer la communication au sein de la structure organisationnelle mise en place, on a besoin de:
Bonne information Bonnes relations Bon feedback
Dans beaucoup d’organisations, la bonne information est difficile à trouver: On estime l’avancement du projet quand on n’a pas d’information précise On fait des hypothèses sur l’avancement des autres équipes On invente les contributions des autres collaborateurs dont on ne comprend pas le
rôle On colporte des ragots à propos de la vie personnelle des managers
Pour éviter ces problèmes, il faut rendre l’information disponible et accessible: Donner l’accès à tous (internet, répertoires réseau, systèmes de gestion des
données projet, système de versionning) Mettre à disposition des livres et des magazines Promouvoir l’intranet et y publier des informations sur les projets et l’organisation
Ne pas penser que certaines informations n’intéressent personne Un manque d’information laisse un vide qui sera comblé par de la
« désinformation »
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureRendre les choses visibles et connecter
Les personnes talentueuses ont besoin d’entendre la vérité à propos d’elles-mêmes et de l’entreprise
Lorsque l’environnement économique n’est pas bon, il faut continuer à communiquer sur la performance financière de l’entreprise.
Seuls les employés qui se préoccupent des chiffres vont réfléchir aux moyens de les améliorer
Il faut rendre les choses visibles C’est la recette pour encourager les gens à suivre les bonnes pratiques ! Parfois les gens copient le comportement des autres par simple mimétisme En tant que manager, on peut utiliser le mimétisme et encourager les bonnes
pratiques en les rendant visibles
Connecter les gens entre eux Un manager doit créer et maintenir des relations enrichissantes avec et entre les
employés. Lorsque les personnes entretiennent de bonnes relations et que l’information
circule librement et sans distorsion, l’organisation n’en est que plus résiliente et innovante.
Le manager doit s’assurer que les gens prennent plaisir à travailler ensemble.
08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 5 : Développer une structureVisez l’adaptabilité
Il n’y a pas de structure idéale pour une organisation Le manager doit aider l’organisation à apprendre à
changer. Par exemple, cela devrait être normal que des équipes de
spécialistes soient créées pour régler des problèmes spécifiques, puis dissoutes lorsque les difficultés sont surmontées.
Pour y parvenir, il faut éviter de documenter trop en détail les organisations, afin de laisser la place aux changements
On peut conclure que l’adaptabilité organisationnelle est atteinte lorsque les employés arrêtent de se plaindre des réorganisations et commencent à suggérer de nouveaux changements structurels.
Management 3.0Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo
Fin de la cinquième partie…Revenez bientôt pour la suite… et fin!