Management du changement à distance

Management du changement à distance – Baptiste Chikli

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Remerciements Pour la réalisation de ce mémoire, je tiens à remercier tout particulièrement Frédérique

Desgeorge, Responsable Qualité du pôle Régions de l’entreprise X, qui m’a fait

confiance, formé et accompagné durant deux années. Pour ses apports et tous les

échanges que l’on a pu avoir sur la profession, son regard critique et constructif, merci.

Je tiens également à remercier Alain Lacoste, Responsable Qualité France, pour m’avoir

guidé, ainsi que toute l’équipe Qualité et Méthodes pour m’avoir conseillé et permis de

mettre en pratique certaines théories afin de tirer mes propres conclusions.

Je tiens à remercier l’Ecole Universitaire de Gestion Innovante, au sein de l’IAE, qui

m’a permis d’acquérir un savoir et un savoir-faire tout au long de mon Master.

Ce travail bénéficie également du regard et de l’expérience de chargés d’enseignements,

maîtres de conférences, et d’intervenants-chercheurs qui m’ont permis de prendre du

recul sur mon métier et mes pratiques. Je remercie spécialement Marine Daclin qui a

accepté d’encadrer ce mémoire par un soutien méthodologique et qui m’a fait profiter

de son expérience ; ainsi que Marc Bonnet et Emmanuel Beck pour leurs conseils

méthodologiques.

Je remercie mes proches qui m’ont supporté, suivi et aidé lors de nombreux échanges,

de la rédaction et de la relecture de ce mémoire, notamment Danielle Chikli, Audrey

Deschamps et Denis Lorin. Merci à Aurélien Fuster, Grégoire Epinat et Déborah

Lazzerini pour leur écoute et leurs conseils. Je remercie tout particulièrement Fanny

Lorin pour son aide, son réconfort, nos échanges, et sa relecture.

Je remercie enfin, tous ceux qui m’ont apporté leurs contributions, notamment l’aide

précieuse des concurrents de l’entreprise suivie tout au long de ce mémoire, des chefs

de projets et aventuriers/explorateurs qui m’ont permis d’avoir une vision plus large sur

les problématiques, par ordre alphabétique : Jean-Marc Barbier, Florence Bollaert,

Lionel Daudet, Michel Desjoyeaux, Jean-Pierre Dick, Nicolas Dubreuil, Patrice

Franceschi, Maxime Jean, Yves-Marie Le Saux, Alban Michon, Xavier Pierre,

Christopher Pratt, Bernard Voyer et Jacques Rougerie pour son autorisation d’utiliser

SeaOrbiter comme image et métaphore.


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Sommaire

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................. 7

SOMMAIRE ............................................................................................................................................ 9

INTRODUCTION ............................................................................................................................... 11 1. OBJET ET CHAMP DE RECHERCHE .................................................................................................... 11 2. LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE .............................................................................................. 12 3. L’ HYPOTHESE DE RECHERCHE .......................................................................................................... 13 4. METHODOLOGIE .................................................................................................................................... 14 5. FIL CONDUCTEUR .................................................................................................................................. 16

I. LA CONDUITE DU CHANGEMENT ....................................................................................... 21 1. L’ EVOLUTION DU CHANGEMENT ...................................................................................................... 21 2. LES PRINCIPAUX CONCEPTS DE GESTION DU CHANGEMENT .............................................................. 47

II. LES APPROCHES PROJETS ET LES APPROCHES DES CABINETS DE CONSEIL ........... 55 1. UNE GESTION PAR LE PROJET POUR UNE MEILLEURE MAITRISE ...................................................... 55 2. LES PROJETS DANS LES ENTREPRISES D’INFORMATIQUE ................................................................... 64

III. MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE : FACILITATEUR DE LA CONDUITE DU

CHANGEMENT ..................................................................................................................................... 81 1. LE MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE POUR ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT .......................... 81 2. LE PILOTAGE DU CHANGEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE .............................................................. 89

IV. CONCLUSION ................................................................................................................................105

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................109

LEXIQUE ............................................................................................................................................117

DOSSIER DES ANNEXES .............................................................................................................125 ANNEXE 1 : PRESENTATION DES INTERVIEWES ........................................................................................ 127 ANNEXE 2 : SEAORBITER, LE CHOIX D’UNE COUVERTURE PAR LE PROJET ............................................ 135 ANNEXE 3 : LES INDICATEURS DE DYSFONCTIONNEMENTS : INDICATEURS DE STRUCTURES ET DE

COMPORTEMENTS ........................................................................................................................................... 139 ANNEXE 4 : TABLEAU DES PRINCIPAUX ELEMENTS DES STRUCTURES D’UNE ORGANISATION ADAPTE A

L’ENTREPRISE DE RECHERCHE ...................................................................................................................... 141

TABLE DES MATIERES ...............................................................................................................143


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Introduction

L’introduction présente le noyau de la recherche. Elle présente tout d’abord l’objet et le

champ de recherche. Puis, elle expose la problématique de recherche ainsi que

l’hypothèse de recherche avant d’expliciter la méthodologie mise en place. Enfin, elle

annonce le fil conducteur du mémoire.

1. Objet et champ de recherche

La turbulence et l’incertitude de l’environnement économique, juridique et

technologique obligent les entreprises à évoluer et à se transformer pour maintenir leur

position sur le marché. La souplesse, la réactivité et l’agilité s’acquièrent en

intégrant de nouvelles habitudes. Au sein même de ces habitudes, il semblerait qu’il

faille développer, entre autres, l’innovation, une organisation en réseau, le souci du

futur, l’habitude du changement, la confiance, la co-construction, l’amélioration

permanente.

Lors d’un rachat , d’une organisation par une autre, la conduite et le pilotage du

changement paraissent nécessaires.

Le domaine du changement et du développement organisationnel foisonne de

publications, que ce soit de publications professionnelles ou encore d’ouvrages

dégageant les étapes clés de la conduite du changement et explicitant les conditions de

succès. « Erigé en vertu cardinale par certains sociologues, décliné par tous les

consultants en méthodes diverses d’accompagnement des transformations de

l’organisation, placé au cœur des préoccupations des directions et, par contrecoup, des

salariés, le changement fait en conséquence figure de problème central »1. Pourtant, il

ne suffit pas qu’une volonté existe et qu’elle soit exprimée sous la forme d’un

objectif par la direction générale pour que le changement s’opère. Livian (2005)

parle à ce titre de « mythe de la résistance au changement ». Nous retrouvons alors un

certain paradoxe car bien que nous disposions de prescriptions sur ce qu’il faut faire,

nous trouvons, année après année, de nombreux cas d’échecs.

1 OLIVESI Stéphane, La communication au travail. Une critique des nouvelles formes de pouvoir dans les entreprises. PUG, 2006.


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On peut poser l’hypothèse qu’une forte communication est primordiale pour

accompagner le changement, mais également la prise en compte des phases du

changement, des enjeux et conséquences, des coûts du changement. De plus, la mise en

place d’un management et d’outils qui tendent vers un management socio-

économique facilite la conduite du changement, on parle alors de leader du

changement.

Pour répondre à ce problème, une recherche-action à été mise en place au sein du

service qualité pôle Régions2 d’une SSII. Le management de la qualité se réalise par

le travail d’une cellule qualité au sein de chaque entité de l’entreprise, managée par des

responsables qualité pôle en recherche constante de l’amélioration continue et qui

pratiquent le « management de proximité à distance3 ».

Le champ s’élargit à certains concurrents directs et indirects pris en comparaison,

mais également à la conduite du changement dans des secteurs différents, tels que les

hôpitaux, les banques ou encore les entreprises industrielles ou administratives.

2. La problématique de recherche

Nous allons étudier le cas d’une SSII qui a été victime de sa méthode de conduite de

changement et de la qualité du management : manque de clarté des objectifs,

manque de synchronisation entre structures et comportements, manque de

contractualisation, communication maladroite, manque de concertation,

formations quelques semaines après le déploiement de nouveaux outils.

Le problème qui se pose est donc « comment piloter et accompagner le changement à

distance dans un contexte où les ressources financières et temporelles sont limitées ?

Cas d’une SSII française cotée en bourse ».

2 Le pôle Régions correspond aux villes de Nice, Aix en Provence, Lyon, Clermont Ferrand, Limoges, Grenoble, Strasbourg, Lille, Rennes, Nantes, Brest, Orléans, Caen, Niort, Le Mans, Bordeaux, Toulouse, Montpellier, Pau et Luxembourg. 3 CHIKLI Baptiste , Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012


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3. L’hypothèse de recherche

Le « Change Management », ou conduite du changement, est un domaine

omniprésent dans les entreprises, essentiel à leur survie… et très discuté. Le plus

souvent, les modèles proposés ressemblent à des moteurs à trois temps : préparer le

changement, le mettre en œuvre, puis l’évaluer. Hélas, on se concentre trop souvent sur

la mise en place, à coups de modifications d’organigrammes, de programmes de

formation et de plans de communication. On oublie la phase préparatoire, où il faut

prendre le temps d’étudier les populations, repérer les agents du changement,

évaluer la capacité à changer et les risques encourus.

La conduite du changement est un artisanat délicat où chaque étape et chaque geste

comptent, pour cela le management est très important. Les changements se font par

l’attitude et la posture des managers au quotidien. Préparer, planifier, communiquer,

engager, réaliser et ancrer, sont autant d’éléments qui entrent dans la conduite du

changement, ainsi que le rôle du manager.

Une entreprise agile, adaptable, aura plus de facilité à mettre en place et à diffuser

le changement, c’est pour cela qu’il faut s’approcher de l’agilité et de l’amélioration

continue pour pouvoir anticiper les prochains changements. La démarche qualité

apparaît donc comme un processus de progrès et un projet de changement.

De plus, le management par projet est le fait de manager, sous la forme de projets, un

ensemble d’activités innovantes qui débouchent sur des produits spécifiques, livrés à

des clients identifiés, dans des délais donnés et à des coûts fixés. Le management

s’exerce au travers ou par l’intermédiaire de projets. Ces projets deviennent des outils

et des vecteurs du changement. Il s’agit d’une gestion du quotidien, et va dans le sens

de faire avancer un environnement, ce n’est pas une gestion statique.

Le management socio-économique est un modèle de management par projets

innovants permettant de piloter une activité à distance. Au sein de l’entreprise de

recherche, le management socio-économique semble être un modèle qui pourrait

améliorer la conduite du changement au sein de l’équipe qualité avec une répercussion

certaine au niveau de l’entreprise.


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Après avoir exposé le cadre théorique de la recherche, nous présentons maintenant la

méthodologie mise en place puis le fil conducteur du mémoire.

4. Méthodologie

Afin de répondre à la problématique, nous avons essayé d’aller vers la mise en place du

management socio-économique dans le service qualité du pôle Régions de l’entreprise

ainsi que des outils de pilotage.

L’univers du sport et celui de l’entreprise sont souvent très proches. Il faut, en effet,

définir des moyens et des objectifs, réunir toutes les compétences et trouver les

meilleures stratégies pour gagner.

En management stratégique, l'image du bateau est très utilisée pour montrer la

capacité d'un équipage à s'adapter et à réagir aux contraintes de son

environnement. Le bateau symbolise tout aussi bien l'aventure que la conquête et

l'exploit. Le bateau a beaucoup inspiré les managers pour faire passer des messages à

leurs salariés. On ne compte d'ailleurs plus les expressions et métaphores maritimes

utilisées pour communiquer et traiter des problèmes de management. Nous retrouvons,

par exemple : « nous sommes tous embarqués dans le même bateau, chacun est

responsable de son poste… Il faut savoir prendre les bons vents et tirer les bords

habilement pour tirer profit des opportunités du marché, etc. »4, « il n’y a qu’un

capitaine sur un bateau. Un manager doit avoir une certaine audace. Il doit avoir en lui

le goût du risque, pour engager son entreprise même s’il a intérêt à avoir calculé son

risque. De plus, le manager doit avoir une certaine vision. il doit avoir la capacité à

détecter des signaux dans son environnement et faire le pari de miser dessus »5 ou

encore « une entreprise a un cap, une vision, une mission, une stratégie. (…) Pour

atteindre ce cap, l’équipage a un capitaine. Le capitaine dirige le gouvernail, mais il est

crucial que tout le monde soit au courant du cap : les machinistes pour que ça

fonctionne ; les cuistots pour l’approvisionnement ; et tous les autres, pour le carburant,

4 AUTISSIER David, BOUDIER Fabienne et BENSEBAA Faouzi, L’atlas du management : L’encyclopédie du management en 100 dossiers clés – Les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences. Eyrolles, 2012, p 418 5 BARABEL Michel et MEIER Olivier , Manageor : les meilleures pratiques du management, 2e édition Dunod, 2010, p 217


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pour les entretiens, etc. »6. Certains skippers interviennent d'ailleurs dans des séminaires

de management pour donner leur point de vue et expliquer comment ils managent leur

équipe sur un bateau. L'image du bateau sert à souligner la nécessaire collaboration dans

l'entreprise. Nous avons décidé d’aller un peu plus loin que la simple métaphore lors de

ce travail de recherche.

Nous nous sommes alors rapprochés de navigateurs, skippers professionnels,

d’aventuriers, d’alpinistes et d’explorateurs7 pour comparer leurs méthodes,

visions, à celles que l’on retrouve dans l’entreprise de recherche. Cela a pour

objectif de démontrer que l’on retrouve certaines méthodes de management par le projet

quel que soit le secteur ou le projet.

En effet, les mondes de l’entreprise et de l’aventure ou du sport sont très proches.

« Pour accéder au sommet, il faut une stratégie, être précurseur, avoir une force

d’agir (plus que vouloir agir), de l’organisation (sans l’organisation on n’y

arriverait jamais), un engagement personnel (on s’y plonge, on y met toutes ses

valeurs). Dans n’importe quel projet on aura du vent de face, il faut trouver la

force nécessaire pour avancer.

Il faut un vent de changement pour faire quelque chose de nouveau, que ce soit

en entreprise ou durant une aventure, on fait de la progression dans son projet.

Dans un projet d’aventure, on retrouve également une vision, la mobilisation.

Pour grimper l’Everest par exemple, il faut une vision, imaginer, être capable

d’amener son équipe avec soi, de la mobiliser ; l’idée doit être attrayante et

réalisable »8 confirme Bernard Voyer.

Nous nous sommes appuyés sur 24 entretiens au total, réalisés de septembre 2012 à

juin 2013. Les entretiens ont été menés de manière semi-directive durant une heure à

une heure trente. Ces 24 entretiens ont été réalisés auprès de trois consultants du

changement, un directeur de projets au sein de l’entreprise de recherche, deux directeurs

de projets dans des entreprises concurrentes à l’entreprise de recherche, deux directeurs

de projets dans des entreprises de domaines différents, douze navigateurs/aventuriers, et

6 GUILBER Pierre , Le B.A.-BA du management : Guide pratique et roman, De Boeck Supérieur, 2008, p 20 7 Annexe 1 : Présentation des interviewés 8 VOYER Bernard , Interview le 23.02.2013. Voir annexe 1 pour la présentation de cet aventurier


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enfin, auprès de quatre consultants de la méthode de management socio-économique,

dont deux franchisés et deux consultants chercheurs au sein de l’ISEOR9.

Nous nous appuyons également sur des observations réalisées sur le terrain, ainsi que

sur de nombreux écrits en presse spécialisée, presse économique, scientifique ou de

témoignages.

5. Fil conducteur

Nous avons opté pour un développement en trois parties. La première partie est

consacrée à la conduite du changement. Composée de deux sous-parties, elle présente

tout d’abord l’évolution du changement, puis les principaux concepts de gestion du

changement.

Les entreprises sont amenées à changer continuellement.

En effet, il s’agit souvent de s’adapter à l’évolution de son environnement ou du

contexte interne en faisant évoluer sa structure.

9 Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations, centre de recherche et d'expertise en management socio-économique qui intervient dans les entreprises et organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant la qualité, l'efficience et l'implication du personnel.

Diagnostic

Conduite du

changement

Management

par le projet

Management

Socio-économique

Entretiens :

- Consultants

changement (3)

- Directeur projets

interne (1)

- Directeurs projets

concurrents (2)

- Directeurs projets autres

domaines (2)

- Navigateurs/aventuriers

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Observation

Ecoute

Entretiens avec

consultants chercheurs

ISEOR (4)

Observation et constats

personnels

EcouteFigure 1 - Méthodologie du diagnostic


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Effets de mode, innovation, ou encore mimétisme, amènent les entreprises à

évoluer en introduisant de nouveaux savoirs, de nouvelles démarches, de nouveaux

outils de gestion.

La seconde partie présente deux approches de conduite de changement ; une approche

de gestion de projet, puis, une approche qui découle de grands cabinets de conseil.

Nous verrons alors comment la gestion par le projet peut permettre une meilleure

maîtrise d’un changement, ainsi que les fondamentaux de l’approche des cabinets de

conseil. Nous traiterons dans cette partie de l’omniprésence des projets dans notre

quotidien et de l’importance, pour une entreprise, de prendre en compte son

environnement. Nous développerons enfin les éléments essentiels d’une conduite de

changement tels que la communication, l’information, les formations,

l’accompagnement par les managers et la gestion des risques. Cette partie étaye

notre hypothèse selon laquelle ces approches ne peuvent suffire si elles ne prennent

pas en considération l’aspect humain dans leur déploiement. Elle s’appuie sur de

nombreuses interviews, de l’observation dans l’entreprise étudiée et sur des apports

littéraires.

La troisième partie décrit la mise en place d’un nouveau système de pilotage au sein

du service qualité sur le périmètre Régions de l’entreprise. Nous exposerons alors sa

mise en place par les instances et outils déployés. Nous étudierons par la suite les

résultats très encourageants obtenus suite à la mise en place de ce nouveau système

de management qui tend vers le management socio-économique suivant des indicateurs

qualitatifs, quantitatifs et financiers.

Le management socio-économique est une théorie innovante de management.

Une culture de l’innovation est fondée sur plus que de la technologie. Elle se construit

sur un investissement affectif alimenté par la croyance en l’importance du rôle joué par

chaque individu dans le processus, ainsi que sur un intérêt partagé pour l’amélioration

incessante du processus. Les sociétés innovantes sont mieux équipées pour s’adapter

aux changements et réagir aux nouveaux défis et opportunités. « La culture de

l’innovation encourage le travail collaboratif (…). Le travail collaboratif est comme un

moteur qui aide à prendre un virage et distancer le marché. Les entreprises et les

professionnels les plus réactifs, ceux qui réussissent le mieux, peuvent embaucher du


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personnel, communiquer avec les partenaires, les clients et même avec les étrangers à

n’importe quelle phase du projet, et réagir aussi rapidement que possible, sans

anicroche »10.

Le travail collaboratif semble être, également, un des facteurs clés de succès du

changement et de la réussite d’une entreprise.

Pour Goldratt (cité par Nouiga, 2008), « les entreprises doivent améliorer leurs

performances pour rester compétitives, survivre et se développer. Or, pour rester

compétitives, les entreprises se doivent d’être dans un processus de progrès permanent à

tous les niveaux de l’organisation »11.

Dans sa thèse de doctorat « La conduite du changement par la qualité dans un contexte

socioculturel », Nouiga démontre qu’« en tant que système ouvert et complexe,

l’entreprise évolue. L’entreprise a un cycle de vie : naissance, vie et mort ».

Manzano, lui, considère que le changement est une condition de survie, compte tenu

de la concurrence exacerbée à laquelle est soumise l’industrie d’aujourd’hui.

L’entreprise ne peut plus se contenter de laisser venir l’innovation à son rythme.

« L’entreprise doit favoriser l’éclosion de nouvelles idées. Cette innovation peut se

traduire par l’apparition de nouveaux produits mais aussi par la recherche de modes de

fonctionnement plus adaptés à son activité »12.

La question que l’on doit se poser n’est alors plus « faut-il vraiment changer ? »

mais « comment changer efficacement ? »

Afin de conduire le changement efficacement au sein de l’entreprise étudiée (également

introduite comme l’entreprise de recherche dans ce mémoire), de réduire les

dysfonctionnements tout en restant efficient, nous tendrons vers la mise en place du

management socio-économique, méthode qui agit sur les structures et les

comportements de manière simultanée tout en amenant de l’innovation pour encourager

10 Mc CABE Laurie, HURWITZ Judith et KAUFMAN Marcia , Le travail collaboratif. Pour les nuls, édition spéciale IBM. 2009, p8 11 NOUIGA Mohammed, La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel. Essai de modélisation systémique et application à l’entreprise marocaine, Thèse de doctorat à l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers, Centre d’Enseignement et de Recherche de Paris, 2008, p12 - 20 12 MANZANO Regis, Modéliser pour prescrire : Approche systémique des systèmes de production. Thèse de doctorat à l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers, 1998, p25

Management du changement à distance

le travail collaboratif. Ce projet devrait

son adaptabilité et son

différentes équipes de l’entreprise puisque l’équipe qualité est un service support de

l’entreprise.

Pour espérer ces résultats, nous allons

pilotage au sein du service qualité, nous tenterons

collaboration, d’avoir une

différentes entités de l’entreprise, de

dans la nouvelle stratégie

Figure 2 - Méthodologie mise en place durant ce travail de recherche


Ce projet devrait développer la réactivité de l’équipe qualité,

et son agilité, ce qui devrait avoir des répercutions sur l’agilité des


Pour espérer ces résultats, nous allons mettre en place des outils d’alerte et de

au sein du service qualité, nous tenterons d’améliorer la communication et la

, d’avoir une meilleure coordination et concertation

entités de l’entreprise, de favoriser les échanges et d’impliquer les équipes

stratégie globale et la stratégie du service qualité.

Méthodologie mise en place durant ce travail de recherche

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de l’équipe qualité,

, ce qui devrait avoir des répercutions sur l’agilité des


mettre en place des outils d’alerte et de

d’améliorer la communication et la

meilleure coordination et concertation entre les

d’impliquer les équipes

Méthodologie mise en place durant ce travail de recherche


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I. La conduite du changement

Cette première partie, composée de deux chapitres, présente les fondements de la

conduite du changement. Le premier chapitre, sur la base de la littérature et d’entretiens

avec des explorateurs, expose l’évolution du changement au travers de ses origines, de

ses conséquences et des phases du changement existantes. Le deuxième chapitre

présente quant à lui divers concepts en regroupant différents auteurs.

1. L’évolution du changement

« Aujourd’hui, les organisations vivent de nombreux changements, de nature et

d’ampleur différentes, avec des temporalités et des rythmes variables. Il peut s’agir

d’organiser un déménagement, de restructurer l’organisation dans son ensemble, de

fusionner avec une autre entreprise ou, à une moins grande échelle, d’introduire une

nouvelle technique d’information, de modifier l’organisation d’un service »13.

Les causes du changement sont de natures et de facteurs divers. Nous retrouvons des

facteurs plutôt externes, dépendants des évolutions de la société avec la

mondialisation, les échanges, les réseaux, l’accélération de la vitesse de la circulation

d’informations, les problèmes de société comme le chômage, la santé, le stress au

travail ; et des facteurs internes liés à l’évolution de la société avec par exemple

l’évolution des valeurs professionnelles et les niveaux de compétences.

L’idée de transformation, d’évolution, de développement, de changements est à

l’origine associée aux êtres vivants et aux espèces naturelles. « La théorie de

l ‘évolution », de Darwin (1859), considère que pour survivre, les espèces doivent

s’adapter à leur environnement et que cette adaptation se fait par la « sélection

naturelle » qui regroupe l’adaptation à survivre et celle à se reproduire. […]

Appliquée à l’origine des êtres vivants, la théorie peut être associée par analogie à

13 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique., BOURGEOIS Denis, GRUE RE Jean-Pierre, RAULET-CROSET Nathalie et ROLAND-LEVY Christine , Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009, p 280


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l’évolution des sociétés, des cultures et surtout des entreprises qui doivent sans cesse

performer »14.

En résumé, l’entreprise doit changer pour rester compétitive sur son marché.

Cependant, dans l’entreprise de recherche, les changements sont vécus comme :

« dangereux », « source de conflit » ; pour certains « changer prend du temps »,

« il est difficile de changer », d’autres « ne voient pas ce que cela apporte », « ça

ne marchera pas »15.

Les changements sont donc difficiles à introduire puisqu’ils s’appuient sur des

croyances, des fausses vérités.

On remarque, par contre, que pour les aventuriers, explorateurs, les

changements ne sont pas perçus de la même manière. Généralement, le

changement fait penser à l’adaptation, pour Maxime Jean16 « il faut réagir,

s’adapter au changement. Le changement fait partie des expéditions, il fait

partie du quotidien ».

Bernard Voyer ajoute « le changement est très souvent positif puisqu’il s’agit de

l’adaptation à la réalité. En montagne, si un membre de l’équipe est blessé, si

l’horaire change, si le parcours change, la météo change, jamais le sommet ne

changera. Il ne faut jamais perdre de vue le sommet, la finalité du projet. Lors

d’un changement, il faut s’adapter ».

Enfin, Nicolas Dubreuil enchérit « le changement m'évoque l'adaptation. Pour

moi, c'est la qualité la plus importante pour une expédition. Savoir s'adapter

facilement et rapidement à tout changement, c'est la clef de voûte d'une

expédition, d’un projet réussi »17.

Pour eux, l’adaptation participe à la survie de l’expédition, du projet ou encore de

l’expéditeur. Sans adaptation, l’expédition pourrait se terminer rapidement et de

manière tragique dans certains cas.

14 PASCART Emmanuel, Six Sigma, la force du changement en période de crise. Edition AFNOR. 2009, pXIII 15 Phrases témoins tirées d’entretiens, de discussions auprès de collaborateurs de l’entreprise de recherche 16 JEAN Maxime, Interview le 10 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de cet alpiniste-explorateur. 17 DUBREUIL Nicolas, Interview le 21 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de cet aventurier.


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Cette vision est partagée par Landier qui conditionne en particulier la survie de

l’entreprise à sa capacité d’adaptation et de changement rapide. « Tous les êtres

organisés luttent pour s’emparer des places vacantes dans l’économie de la nature ; par

conséquent, si une espèce quelle qu’elle soit, ne se modifie pas, ne se perfectionne pas

aussi vite que ses concurrents, elle doit être exterminée »18.

Les facteurs permettant de s’adapter rapidement, selon Alban Michon, sont

« l'expérience, la maîtrise de soi et de son équipement et la bonne connaissance

de l'environnement que l'on explore »19.

L’adaptation est un point moteur afin qu’un projet soit réussi et qu’un changement soit

mieux intégré au sein d’une organisation.

La capacité de changer d’une organisation repose sur la mise en place de nouvelles

capacités opérationnelles pouvant soutenir la performance de l’organisation à long

terme. Cela nécessite d’introduire le changement tout en conservant les éléments qui

fonctionnent bien.

Il est alors nécessaire de voir ce qu’est le changement plus précisément, ses origines et

les conséquences qu’il peut véhiculer ainsi que les différentes phases qui le composent

afin de mieux l’appréhender et d’agir en fonction.

1.1 Les origines du changement

L’entreprise est de plus en plus confrontée à des problématiques de vitesse, de qualité et

de gestion des coûts dans un marché qui bouge, s’internationalise, se globalise, se

standardise, se diversifie ! Le client devient essentiel. C’est dans cette sélection

naturelle et darwinienne que l’entreprise évolue. La notion de changement devient un

sujet d’actualité, voire même une nécessité absolue pour permettre à l’entreprise de

continuer à performer.

18 DARWIN Charles, L’origine des espèces, cité par Landier. LANDIER H., L’entreprise polycellulaire, ESF, 1989 p 46 19 MICHON Alban, Interview le 26 février 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de ce plongeur


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Un changement est un phénomène interactif qui va se produire entre trois pôles :

� un acteur (individu)

� un système (organisation)

� un environnement

Figure 3 - Changement, un phénomène interactif

Le système et l’environnement sont appelés « institutions ». Le changement va s’opérer

dans l’interaction de ces trois pôles.

Un changement peut être lié à l’environnement externe (juridique, concurrence), au

système (nouveau service, développement international) ou encore à un acteur.

a) L’évolution du contexte

De nos jours, le contexte environnemental peut se traduire par quatre évolutions

majeures telles que la montée de la complexité liée à la mondialisation, à la recherche

de toujours plus de rentabilité ; la montée de l’individualité par la reconnaissance de

l’individu et de son libre arbitre ; la montée de l’incertitude qui impose une certaine

anticipation pour améliorer la rapidité de réaction et d’adaptation par rapport

aux différentes demandes des clients ; et enfin, la montée de l’interdépendance avec

un partage du pouvoir20.

« L’entreprise doit être plus adaptable et plus flexible et évoluer beaucoup plus vite

qu’hier. Si l’entreprise des années 60 peut être considérée comme un bloc unique,

20 CHIKLI Baptiste , Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012, p69

Acteur

SystèmeEnvironnement


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hiérarchique et centralisé, l’entreprise d'aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble

de petites unités appartenant ou non juridiquement à la même société : ces différentes

unités partagent des choses, des valeurs, des processus, ce qui permet à chacune

d’évoluer dans la même direction » d’après l’école de management de Grenoble.

Le contexte du changement a énormément évolué entre la première partie du 20e siècle

et la deuxième partie.

1ère moitié du 20e S. (70) 2e partie du 20e siècle

Contexte

Demande > Offre. Concurrence faible

et très localisée. Logique de toute puissance.

Chocs pétroliers / fin 30 glorieuses. Offre > Demande.

Concurrence élevée, mondiale. Logique d’adaptation et de stratégie.

Relation client

Besoins des clients standardisés Besoins centrés sur le produit lui-même. Client assimilé à un client /

consommateur, il peut être confondu à un administré, il doit s’adapter à

l’entreprise. Le client est au service de

l’entreprise. Logique de production / vente.

Besoins de plus en plus individualisés. Besoins centrés sur les produits et sur les

services associés aux produits. Client assimilé à un système qui intègre

l’environnement. C’est l’entreprise qui doit s’adapter au

client. Logique du marketing.

L’efficacité de l’entreprise

Capacité de transformer des inputs (entrants) en outputs (extrants). Logique de la matière et de

production en quantité.

Capacité à satisfaire le système client. Logique de service et de qualité.

Conception de l’organisation

On recherche et il existe un modèle idéal (= rigidité et uniformité) sur lequel toutes les entreprises peuvent s’inscrire : Organisation Scientifique

du Travail de Taylor (division du travail en tâches élémentaires, salaire

au rendement (le salaire était LA source de motivation du travail),

chronométrage des temps de travail). Le Taylorisme a été appliqué et

complété par FORD (en ajoutant la chaîne de production où les salariés

n’ont plus besoin de bouger). Conception de l’organisation qui est

mécaniste.

Logique où il n’y a pas de modèle idéal, mais il existe plusieurs modèles en fonction de la stratégie. Le modèle

recherche la souplesse et la flexibilité. On recherche alors l’originalité.

Logique systémique, l’entreprise est vue comme un ensemble de systèmes.

Management Management autocratique, mode de management centré sur les tâches

Management fédérateur, sur le système

Manager

Ordre et discipline ; rôle centré sur le contrôle, sur l’autorité forte.

On l’appelle plutôt un chef. Centré sur les tâches, les moyens (Quoi faire et

comment ?)

Vu comme un manager de sens, de cohérence. Agent de médiation, et méthodologie forte. Vu comme un conseiller, un stratège. Fixation des

objectifs (Pourquoi faire ?) Figure 4 - Synthèse de l'évolution du 20e siècle

Dans la première partie du 20e siècle, les notions qui prédominaient étaient la stabilité,

la certitude et la simplicité.


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Aujourd’hui, les notions du fonctionnement des organisations sont l’instabilité,

l’incertitude et la complexité.

La manière d’appréhender les changements vont alors être très différents. Les

entreprises doivent passer d’un manager souvent autocratique à un management

fédérateur. Les managers sont vus comme des apporteurs de sens, ils doivent apporter

une méthodologie, fixer des objectifs, expliquer les missions à réaliser, intégrer leurs

équipes dans la stratégie globale de l’entreprise.

Une étude, réalisée auprès de 575 organisations et citée au Prosci Benchmarking Report

(2009), rapporte que les trois facteurs les plus déterminants pour prédire le succès d’une

gestion de changement sont :

� Un soutien actif et visible de la direction

� Une communication ouverte et fréquente

� L’utilisation d’une démarche structurée en gestion du changement

Ces indicateurs sont en effet déterminants pour accompagner le changement mais pas

suffisants pour assurer le succès d’une gestion de changement.

b) Les grands types de changement

On a deux grands types de changement :

� ceux qui sont vus comme une évolution (changement dans la continuité)

� ceux qui marquent une rupture (on tourne la page)

Les autres types que l’on peut retrouver reprennent la notion d’évolution et on relève

des ajustements vus comme des réponses à d’autres changements. Un changement n’est

pas circonscrit, il a des répercutions.

Pour le skipper Jean-Pierre Dick, « on retrouve deux types de changement, les

problèmes techniques et les gros changements où toute la stratégie mise en place

est remise en cause, il faudra alors mettre en place une gestion de crise pour

pouvoir repartir en course »21.

21 DICK Jean-Pierre, Interview le 21 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de ce skipper


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Ce mémoire repose sur une recherche suite à un changement de rupture, il s’agit du

rachat de la société par une autre société du même secteur mais d’un environnement

socioculturel différent.

Dans l’évolution historique, les managers, dans la première partie du 20e siècle, étaient

évalués dans leur préservation de l’organisation, de l’existant, ils devaient stabiliser le

permanent. Aujourd’hui, un manager doit promouvoir le changement même si

celui-ci n’est pas d’accord avec ce changement, et le vendre.

c) Soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement

« L’information et la participation sont montrées du doigt comme étant les causes

principales de la réussite moyenne des projets de changement. »22

Les études menées par l’équipe du Centre d’études en transformation des organisations

(CETO) de HEC Montréal ont déterminé des enjeux liés à trois processus à la base de

tout changement majeur : sa légitimation, sa réalisation et son appropriation par

les personnes concernées. En d’autres termes, « quel que soit le changement en cours,

il ne pourra transformer l’organisation que s’il apparaît, aux yeux des acteurs en

présence, comme un moyen légitime de faire face aux difficultés de l’organisation »23.

Afin que les cadres jouent pleinement leur rôle de légitimation du changement,

l’organisation doit établir un dialogue soutenu avec eux et les aider à composer avec les

déséquilibres. Les cadres, également appelés managers de proximité, doivent se sentir à

l’aise lorsqu’il faut défendre des décisions prises ou interpréter les décisions pour les

transposer en actions à leur niveau. La direction doit alors favoriser la visualisation du

changement et amener les managers à adopter un mode gestion de projet.

Afin de favoriser l’appropriation du changement, la direction doit amener les cadres à

exercer du leadership (plus un cadre est en mesure d’être perçu comme un interlocuteur

valable pour soutenir la mise en œuvre du changement, plus il gagne en leadership

auprès de son équipe), accompagner leurs équipes dans la modification de leurs

22 AUTISSIER David, BOUDIER Fabienne et BENSEBAA Faouzi, L’atlas du management : L’encyclopédie du management en 100 dossiers clés – Les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences. Eyrolles, 2012, p279 23 RONDEAU Alain et PARENT Caroline, Gérer le changement, c’est complexe ! HEC Montréal, mars 2012


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comportements et habitudes et aborder le changement dans la perspective d’une

amélioration continue.

Sans dialogue, communication, explication, ni appui de la part de la direction, les

managers de proximité ne pourront pas favoriser et aider l’accompagnement au

changement.

Sans la légitimité, le changement s’apparente à une décision totalement arbitraire,

imposée, en laissant les collaborateurs de côté comme de simples exécutants.

« Au mieux, cela les amène à se conformer sagement aux exigences du changement ou

à manifester une résistance passive par rapport aux attentes organisationnelles. Au pire,

cela entraîne une prise de position face au changement qui est souvent à la source de

débordements plus ou moins contrôlables »24.

Suivant comment il est mené, accompagné, le changement véhicule son lot de

conséquences, il existe différentes typologies que l’on va étudier dans la partie suivante.

1.2 Les conséquences du changement

Suivant comme le changement est conduit, il aura des conséquences positives ou

négatives au sein de l’organisation. Lors de la fusion de l’entreprise de recherche avec

une autre entreprise, les collaborateurs prennent le changement comme un événement

négatif.

a) Le changement positif

Pour certaines personnes, le changement est très positif, c’est le cas notamment des

aventuriers, skippers, etc.

Le changement est un incontournable et est accepté comme tel dans leur activité.

Pour Jean-Pierre Dick « le changement dans une course est un axiome. Tout

change sans arrêt, rien n’est fixe. Un marin doit toujours s’adapter, cela doit être

dans son ADN ». 24 RONDEAU Alain et BAREIL Céline, Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement majeur ? Gestion. Volume 34 / n°4. Hiver 2010, p65


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Le plongeur en milieu polaire, Alban Michon, trouve le changement motivant,

pour lui « cela permet de se poser des questions pour arriver à atteindre son

but. Trouver une solution, faire le pour et le contre, permet de se surpasser et

peut-être d’être satisfait par la suite d’une manière plus intense ».

Pour le skipper Christopher Pratt, « il arrive toujours un moment où un modèle

quel qu’il soit s'essouffle, c'est là qu’il faut changer quelque chose. Mais il ne

faut pas changer pour changer, il faut changer en ayant une approche

constructive et argumentée. Dans ces phases il faut accepter de reculer pendant

un temps pour être meilleur ensuite. Les grands champions qui ont une forte

confiance en eux sont souvent aussi ceux qui savent remettre en question leurs

méthodes de travail et changer de cap quand cela s'impose… »25.

Pour Nicolas Dubreuil, « le changement apporte l'aventure ! A la base, on

cherche à rationaliser, éviter certaines zones trop difficiles, prévoir, etc. Le

changement va apporter dans l'expédition la partie réelle de l'aventure. C'est

pour cela qu'il faut toujours lui rester ouvert ! »

Lionel Daudet partage également cet avis et va un peu plus loin, « le

changement c’est l’aventure, c’est l’inconnu devant soi. On doit l’aimer. Les

actes existent que par les discours que l’on tient. Si on change, il est nécessaire

d’avoir un discours clair, transparent, lucide, sans mensonge par

omission ».

Par conséquent, nous pouvons résumer que le changement est tout le temps positif, il

faut l’accepter tel qu’il est. Les anglo-saxons ne parlent d’ailleurs jamais d’échec

mais de tentative. Tout changement que l’on juge négatif amène alors au

questionnement, et cela est positif. « Un changement négatif est alors positif par

définition » ajoute Lionel Daudet.

Bernard Weber dit d’ailleurs : « La défaite est novatrice, la victoire est conservatrice ».

Un changement permet d’avoir une vision plus large.

Lionel Daudet conclut que « si on réussit quelque chose, il n’y a généralement

pas de remise en question ; alors que lors d’un accident, il y a un déphasage et

cela amène au questionnement ».

25 PRATT Christopher, Interview le 21 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de ce skipper


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b) Une vision non partagée de tous

Cette vision n’est pas forcément partagée à première vue par les collaborateurs dans une

entreprise.

Au sein de l’entreprise de recherche26, le changement signifie « danger », « prise

de risque inutile », « une lubie des dirigeants », « un montage financier », « un

besoin de toujours plus de productivité », « une diminution des conditions de

travail », « de nouvelles contraintes, encore ».

« L’attitude d’un individu est souvent considérée par les instigateurs d’un changement

comme un point clé et un « indicateur » de la réussite du changement en question. Si

l’individu en est le facilitateur et le moteur, il contribue à donner aux pilotes du

changement l’image d’une intégration positive de celui-ci ; au contraire, s’il est défiant

et résistant, il apparaît comme pouvant perturber sa mise en œuvre, et évoque alors pour

le pilote le risque d’échec du changement »27.

A l’origine, le concept de « résistance au changement » a été introduit par Kurt Lewin.

Un important accroissement de forces opposées peut créer des tensions dans le

groupe, c’est ce phénomène qui a été nommé par Lewin « résistance au

changement ».

D’après Alexandre-Bailly F. et al., le terme de résistance au changement a ensuite été

élargi, pour désigner toute opposition (consciente ou parfois inconsciente) d’un

individu ou d’un système (groupe ou organisation) à un changement. Face à un

changement, l’ensemble du système organisationnel est en effet ébranlé : le changement

vient parfois contrecarrer les régulations en place. Ces perturbations sont ressenties

par les individus, et créent pour certaines des sentiments de rupture et d’anxiété.

L’opposition à un changement peut s’expliquer de façon rationnelle et logique, à partir

d’une analyse des intérêts et stratégies individuels. Face à un changement, chacun prend

en compte les dimensions qui vont varier lors du passage d’une situation à une autre, et

fait une sorte de bilan des aspects positifs et négatifs.

26 Extrait de propos recueillis lors d’entretiens, de discussions ou d’observations sur le lieu de recherche auprès de collaborateurs 27 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique., BOURGEOIS Denis, GRUE RE Jean-Pierre, RAULET-CROSET Nathalie et ROLAND-LEVY Christine , Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009, p 281


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« Changer, c’est basculer dans l’inconnu, donc être confronté à l’angoisse du non-

maîtrisé, du nouveau, et par essence ces éléments induisent une peur souvent

irrationnelle, inconsciente »28 . On peut remarquer, en effet, que si l’on vous dit

« changer », mille moyens vous sont offerts de ne pas le faire, pour résister de façon

active, passive, individuelle, collective, volontaire, involontaire, etc.

Le sociologue Michel Crozier, dans son livre « L’acteur et le système », l’a démontré

avec des mots très simples : « chacun a, pour ne pas changer, ses raisons que la

raison ne connaît pas ».

Pour Crozier et Friedberg, « les membres d’une organisation ne sont pas, en effet,

attachés de façon passive et bornée à leur routine. Ils sont tout à fait prêts à changer très

rapidement s’ils sont capables de trouver leurs intérêts dans les jeux que l’on propose.

Les habitudes ont pour eux beaucoup moins d’importance qu’on ne croit. En revanche,

ils ont une appréciation très raisonnable et presque instinctive des risques que peut

présenter pour eux le changement »29 . Cependant, pour que les membres de

l’organisation acceptent de changer leurs habitudes, il faudra prendre en compte

leurs motivations30 individuelles dans un cadre collectif et il faudra également leur

démontrer les apports que le changement leur donnera une fois celui-ci déployé.

Pour le psychologue Francis Bismuth31, à ceci s’ajoute le besoin de factualité, d’un

sentiment d’être dans une dimension « gagnant-gagnant ».

28 PASTOR Pierre, Gestion du changement. Editions Liaisons. 2005, p14 29 CROZIER Michel et FIEDBERG Erhard, L’acteur et le système. Editions du Seuil, 1977 30 CHIKLI Baptiste , Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012, partie motivation développée page 53 31BISMUTH Francis , Violence psychique, souffrance et harcèlement en entreprise. Essai socio-clinique, psychopathologique et psychanalytique, 2001-2006 Francis Bismuth est psychanalyste, psychologue et ancien consultant en management dans les secteurs public et privé.


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Figure 5 - Réorganisation de la balance du changement

de Jean-Michel Moutot et David Autissier (2003)

Pour Alexandre-Bailly et al. (2009), un des risques lors d’un changement est que

chaque partie, pilote d’une part, individus soumis au changement d’autre part, utilise la

résistance au changement comme un alibi, les uns pour stigmatiser les « résistants »,

sans chercher à comprendre les raisons ni à réfléchir aux représentations du changement

engagé, les autres pour se réfugier dans une attitude passive, voire de blocage, sans

chercher à expliciter leurs interrogations et incompréhensions.

Lors d’un changement qui le touche profondément, parce que son travail se modifie,

que ses collègues sont mutés, que les valeurs portées par l’organisation changent,

l’individu traverse différentes phases. La phase la plus critique est celle où il est centré

sur l’instant présent, il vit des moments de doutes et des remises en question. La rupture

est trop forte pour qu’il puisse adhérer à une représentation positive du changement et le

fait qu’il doive traverser un processus semblable au processus de deuil pour parvenir à

une acceptation du changement est au-dessus de ses forces.

Kotter et Schlesinger soulignent quatre explications à l’attitude de résistance au

changement :

� l’intérêt individuel à l’esprit de clocher : l’individu pense à son propre intérêt

et non pas à celui de toute l’entreprise ;

� le manque de confiance et la méconnaissance des intérêts à changer ;

� la peur de ne pas avoir les compétences nouvelles nécessaires ;

� une évaluation différente du changement de celle de leurs initiateurs32.

32 KOTTER John et SCHLESINGER Leonard, Choosing strategies for change, Harvard Business Review, 1979

Existant connu Futur promis


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Les conséquences se lient au travers des attitudes face au changement.

On recense trois attitudes de base face à un changement non voulu :

� L’indifférence - l’indifférence se développe lorsque le changement n’impacte

pas la personne directement et lorsqu’il ne remet pas en cause les choix, les

valeurs, les actions, les privilèges ou encore les acquis de la personne concernée.

� La fuite - la fuite se déclare lorsqu’une personne refuse la situation et cela se

traduit par une tentative d’en échapper.

� La confrontation - la confrontation se distingue en deux parties :

o soit la personne subit le changement, on parle de voix passive du

changement où la personne subit les attaques de l’extérieur ;

o soit la personne gère le changement, on parle ici de voix active du

changement, il s’agit d’une démarche volontaire. La personne va agir,

elle devient actrice du changement et peut faire changer le changement

qu’elle ne souhaite pas.

Suite aux différentes attitudes que l’on retrouve fréquemment, on note également

certaines typologies d’acteurs :

� Les adaptés : quels que soient le changement, la situation, les adaptés foncent

dans le changement, ils sont opportunistes dans le changement ;

� Les pionniers : ce sont les personnes qui vont toujours plus loin que le

changement que l’on propose. Cela peut également être « dangereux » car les

pionniers sont capables de vouloir aller plus loin mais ne sont pas capables de

s’investir dans le changement lui-même ;

� Les belliqueux : ce sont les personnes qui aiment le combat, s’opposer, ils vont

empêcher de tourner en rond, mais pas forcément de manière constructive ;

� Les passéistes : ce sont des personnes qui ne se remettent jamais en cause, qui

estiment que c’était mieux avant le changement ;

� Les sceptiques : personnes qui sont sur leurs gardes devant tout changement,

elles le freinent ou ne sont pas moteurs face au changement ;


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Pour Gerry Johnson « il est nécessaire d’évaluer l’ampleur et le type de changement

nécessaire, le contexte dans lequel le changement doit être conduit, les blocages qui

peuvent s’y opposer et les forces susceptibles de le faciliter »33.

Au sein de la cellule qualité de l’entreprise étudiée, des points hebdomadaires ont été

créés concernant le déploiement afin d’évoquer les différents blocages que l’on peut

rencontrer sur le terrain par rapport à ce que l’on avait pensé a priori et en sortent des

solutions ou des actions à mettre en place pour faciliter le déploiement concerné.

Les résistances les plus fréquentes que l’on peut rencontrer face au changement au sein

de l’entreprise d’étude sont :

� Une non prise en compte des changements d’outils – les personnes restent sur

les anciens outils à leur disposition tant que ceux-ci ne sont pas supprimés

définitivement de leur poste, ou que la base de données soit effacée pour forcer

le changement d’outil.

� Les bruits de couloirs – on peut entendre tout et n’importe quoi concernant la

suppression de certains outils, la suppression de postes, le remerciement de

personnes en particulier.

� Le rejet des nouveautés – les collaborateurs rejettent catégoriquement certaines

nouveautés de la société en remontant « qu’avant c’était beaucoup mieux ».

� Une ambiance dégradée – on peut noter de plus en plus de conversations

négatives entre les collaborateurs, que ce soit devant leur bureau, à la machine à

café, à la cafétéria ou encore à l’extérieur. Ceci se traduit également par un fort

turn-over et de nombreuses volontés de démission.

� Des collaborateurs stressés – suite à ces différentes résistances et à une

communication maladroite, à un manque de concertation des structures lors des

changements, les collaborateurs sont de plus en plus stressés par rapport à leur

« devenir dans l’entreprise », leurs futures « conditions de travail », « les

changements à venir », mais aussi à cause « des managers qui sont stressés et qui

nous tombent dessus »34.

33 JOHNSON Gerry et al, Stratégique. 8e édition, Pearson. 2008, p13 34 Extrait de propos recueillis lors d’entretiens, de discutions ou d’observations sur le lieu de recherche auprès de collaborateurs


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D’après une enquête35 développée conjointement par la Chaire ESSEC du changement,

Ipsos et la société Logica et réalisée auprès de salariés travaillant dans des entreprises

de plus de 1000 salariés, 60% des salariés de l’échantillon considèrent que les projets

n’atteignent pas tous les bénéfices escomptés. Pour près de deux tiers, la fréquence des

changements a augmenté, leur nombre est élevé et leur complexité s’est accrue depuis

deux ans dans leur service.

De plus, même si plus de 8 salariés interrogés sur 10 pensent avoir une bonne capacité à

changer au travail, 76% d’entre eux ne comprennent pas toujours la nécessité des

changements.

Enfin, seulement 22% des salariés interrogés pensent que les changements améliorent le

bien-être des personnes.

Lors de tout changement qui ne nous plaît pas, nous passons par un certain nombre de

phases apparentées aux phases ressenties lors d’un décès. Ces phases peuvent durer plus

ou moins longtemps suivant leur prise en compte et la communication mise en place

avec les collaborateurs.

1.3 Les phases du changement

« La conduite du changement est un artisanat délicat où chaque étape et chaque geste

comptent »36 explique Jean-François Dhenin et Philippe Berry.

Lors de tout changement, lorsque quelque chose ne nous satisfait pas, nous passons par

différentes phases avant la phase d’acceptation du changement.

Dans son livre « Eloge du changement » (2011), Gérard-Dominique Carton définit 5

phases principales et différentes formes d’expression à chaque étape.

35 Enquête réalisée du 21 au 26 juin 2012 adressée à des salariés français travaillant dans des entreprises de plus de 1000 salariés. 1002 salariés ont répondu à cette enquête. 36 DHENIN Jean-François et BERRY Philippe, Management & gestion des unités commerciales, éditions Bréal, 2004, p20


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a) Les phases du changement de Gérard Dominique Carton

Suite aux différents dires et comportements des collaborateurs de l’entreprise de

recherche, nous allons essayer de comprendre la situation au travers des différentes

phases de Gérard Dominique Carton.

Gérard-Dominique Carton analyse le processus de changement à travers des cas de

personnes dont les changements individuels sont difficiles car trop éloignés de leurs

aspirations. Ce processus développé en cinq phases est une mécanique obligatoire

mais pas forcément perçue par les individus eux-mêmes. L’intégration du

changement qui représente la cinquième phase ne pourra se faire que si les autres

ont été déroulées. Le temps de chaque phase est différent en fonction des individus.

� Le refus de comprendre – la personne ne comprend pas le changement qui

s’impose, les raisons et la portée de ce changement. Il s’agit au départ d’une

situation de déni pour éviter le changement. Le refus de comprendre se traduit

par de la perplexité durant une période brève généralement, cela dépendra du

degré de pénibilité et de douleur du changement.

� La résistance – il s’agit d’une phase totalement naturelle et très utile, elle n’est

pas négative. Elle est nécessaire d’un point de vue psychologique puisque,

quand on résiste, on arrive à matérialiser l’intégration du changement, il s’agit

d’une étape d’acceptation ; d’un point de vue plus opérationnel, la résistance

permet de modifier le changement, de l’améliorer ; d’un point de vue éthique par

rapport à certains changements injustes, malhonnêtes, ou immoraux et qui se

réalisent sur le fond du projet au mépris des valeurs de la société, il s’agit d’un

moyen de lutter contre des décisions illégales ; elle est aussi nécessaire d’un

point de vue humain puisque le fait d’entrer en résistance permet d’aller contre

des dirigeants qui recherchent le pouvoir absolu. On peut compléter ces

nécessités d’un point de vue stratégique, car l’absence de résistance peut

provoquer un vide social, l’autocratie, et psychanalytique car la résistance

permet d’exprimer ses idées, nier le droit à la différence et à son expression.

L’opposition est donc très utile lorsqu’elle est argumentée.

La question est de savoir si la résistance est légitime, si celle-ci est fondée ou si

ce n’est que vanité personnelle.


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On recense alors 4 formes d’expressions de la résistance :

o L’inertie – il s’agit de personnes qui tirent vers le bas et qui ne font pas

le travail demandé. On parle alors de forme de résistance douce (on est

en désaccord mais on ne le dit pas). L’inertie peut durer très longtemps et

dépend du management à afficher sa détermination. Les responsables du

changement peu déterminés peuvent être responsables eux-mêmes de

l’inertie.

o L’argumentation - il s’agit de la forme de résistance qui conduit le mieux

au changement. L’argumentation va aider l’individu à aller au fond des

choses pour lesquelles le changement doit être modifié. Cette forme est

très intéressante pour remettre en cause un changement mal préparé.

o La révolte - très liée au sentiment de colère, l’individu va alors exprimer

son désaccord par la colère. L’individu va s’attaquer soit au changement

lui-même, soit au promoteur du changement, ou aux deux

simultanément. Cela s’exprime par la menace, puis la révolte. On

retrouve la menace tactique, utilisée pour faire peur, la menace

démesurée, ou la menace stratégique qui s’exprime avec un vrai plan

d’action, elle va soit faire échouer le changement, soit permettre

d’obtenir une compensation.

o Le sabotage – il s’agit d’une forme de rébellion dissimulée. On ne

montre pas son désaccord avec une certaine soumission en apparence,

mais une révolte cachée au second degré. La forme la plus aboutie du

sabotage est l’obstructionnisme où l’individu va pousser les règles à

l’extrême pour donner un système tout à fait incohérent. L’individu

cherche à montrer par l’absurde que le changement est inadéquat.

On peut solliciter les 4 formes ou seulement une seule, ces formes ne sont pas

linéaires.

� La décompensation – c’est la phase dans laquelle l’individu est abattu, triste,

sans énergie, baisse les bras, abandonne la résistance. L’individu n’accepte pas

le changement mais il essaie de s’adapter, cela se caractérise par énormément de

doutes.

� La résignation – il s’agit de la phase la plus longue. Dans cette phase,

l’individu accepte le changement pour échapper à la décompensation. En se

résignant, il n’est pas enthousiaste mais commence à s’éloigner un peu de la


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vision du passé. Si on ne veut pas que cette phase s’éternise, il faut

véritablement mettre en place un projet d’accompagnement au changement dans

l’entreprise pour réduire l’étape au maximum.

� L’intégration conceptuelle et comportementale du changement pour qu’il y

ait une réelle action. Cela correspond à l’acceptation totale du changement,

seulement, elle n’est jamais totale immédiatement, on retrouve alors deux

phases :

o Conceptuelle : l’individu accepte l’idée du changement, les tenants et

aboutissants du changement, il ne veut surtout pas revenir en arrière,

mais ce n’est intégré que dans le concept et pas encore dans le

comportement.

o Comportementale : l’individu a accepté et met en action. Adaptation des

comportements à la conceptualisation. C’est la phase ultime de

l’intégration du changement. Il existe 4 types de schémas :

- La compensation : ce schéma se caractérise par l’interdiction des

anciens comportements dans une organisation ou un groupe, de

nouveaux comportements sont alors adoptés.

- La sublimation : schéma dans lequel l’individu fait évaluer son

comportement sous la pression de son environnement pour mieux

se faire accepter.

- La résolution : l’individu se positionne comme un sauveur, il

adopte le nouveau comportement mais est très tolérant envers les

personnes qui n’ont pas encore changé de comportement.

- La progression : schéma de la compréhension, l’individu change

son comportement parce qu’il a compris que ce changement est

bénéfique pour tout le monde.

Agir sur l’organisation signifie agir sur une ou plusieurs des trois sphères qui la

constituent, comme les dispositifs, la culture ou les stratégies d’acteurs, sachant qu’un

impact sur un élément du système va retentir sur les autres éléments.

Souvent, les organisations agissent sur une des sphères pour un changement rapide.

Cependant, généralement elles ignorent que cela entraîne une « crise », des

répercussions sur les autres sphères.


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b) Impacts des managers intermédiaires

Selon Francis Bismuth (cité par Monfort, 2009), la réussite de la conduite du

changement réside dans l’implication réelle et « sincère » de l’ensemble des acteurs

dans le processus. Chaque individu doit se sentir acteur du changement afin que celui-

ci se déroule avec le moins de résistances possibles. « « Qui dit acteur dit coauteur, sujet

et non pas objet. Le changement ne se décrète pas » déclare-t-il en référence à l’un des

livres du sociologue Michel Crozier »37. Un changement, cela se prépare.

Lors de tout changement, il est donc nécessaire d’impliquer l’équipe projet, les

salariés et les managers. Ces derniers doivent arriver à se positionner par rapport au

changement afin de savoir comment le fonctionnement de son équipe est remis en

cause et de quoi il aura besoin pour changer.

Pour Gerry Johnson (2008), les managers intermédiaires sont trop souvent considérés

comme de simples exécutants. Cependant, ils peuvent jouer de multiples rôles dans le

management de la stratégie. Dans le contexte de la conduite du changement, on retient

cinq rôles qu’ils sont susceptibles de jouer :

� Rôle de déploiement et de contrôle : mise en œuvre des plans des dirigeants en

s’assurant que les ressources sont correctement allouées et contrôlées, en

mesurant la performance et les comportements des équipes.

� Traduire la stratégie formulée par la hiérarchie.

� Assurer la réinterprétation et l’ajustement des réponses stratégiques aux

évènements imprévus.

� Ils constituent un lien fondamental entre les dirigeants et les opérationnels.

Leur position leur permet de traduire les orientations générales en actions ou

messages compréhensibles de tous.

� Ils peuvent informer leurs supérieurs sur ce qui peut bloquer le changement

et sur ce qu’il convient de mettre en œuvre pour l’éviter.

37 MONFORT Françoise, Les principes de la conduite du changement. Numéro hors-série de la revue Manager Public, novembre 2009


Comme nous l’avons vu auparavant, les cadres auront le rôle de légitimer le

changement en adaptant cel

intermédiaires, la direction sera face à de nombreuses résistances

actions qu’elle pourra mettre en place.

Les managers sont plus à même de réaliser

leur service, ce qui permet d’identifier ceux qui auront une influence positive ou une

influence plutôt négative. Le manager intermédiaire sera alors capable d’

réactions individuelles ou de groupe

Prenons par exemple cette cartographie où la coopération représente l’aptitude à jouer le

jeu collectif pour que le projet réussisse

la force à défendre ses idées personnelles quitte à faire

Figure 6 - Carte des alliés de l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP)

Concernant la lecture de la cartographie par la suite, l’équipe peut être divisée en

profils.


avons vu auparavant, les cadres auront le rôle de légitimer le

changement en adaptant celui-ci dans leur propre unité. Sans l’appui des managers

intermédiaires, la direction sera face à de nombreuses résistances

actions qu’elle pourra mettre en place.

Les managers sont plus à même de réaliser la cartographie des parties pre


influence plutôt négative. Le manager intermédiaire sera alors capable d’

réactions individuelles ou de groupe face au projet de changement.


jeu collectif pour que le projet réussisse, et l’autonomie/l’esprit critique est la capacité,

à défendre ses idées personnelles quitte à faire échouer le pro

Carte des alliés de l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP)

Concernant la lecture de la cartographie par la suite, l’équipe peut être divisée en

Baptiste Chikli

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avons vu auparavant, les cadres auront le rôle de légitimer le

Sans l’appui des managers

intermédiaires, la direction sera face à de nombreuses résistances malgré toutes les

la cartographie des parties prenantes dans


influence plutôt négative. Le manager intermédiaire sera alors capable d’anticiper les


et l’autonomie/l’esprit critique est la capacité,

le projet.

Carte des alliés de l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP)

Concernant la lecture de la cartographie par la suite, l’équipe peut être divisée en 8


Source :

On retrouve les dynamiques composé

� des engagés : ils

très fonceurs et dangereux car

� des moteurs : ils

pour faire avancer les choses et les optimiser,

� des alignés : ils agissent et coopère

Puis les attentistes avec

� les partagés : ils aiment autant qu’ils détestent,

� les hésitants : ils hésitent encore et peuvent changer,

� les passifs : ils ne

le minimum.

Et enfin les réfractaires avec

� les opposants : ils c

pouvoir plus fort,

� les irréductibles : ils préfèrent casser que plier.

L’objectif premier est alors

projet les raisons de ces attitudes


Figure 7 - Positionnement des acteurs

Source : l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP)

On retrouve les dynamiques composées :

ils épousent la cause et la soutiennent quoi qu’il en coûte.

s et dangereux car ils ne préviennent pas des difficultés,

soutiennent tout en faisant preuve d’esprit critique, c’est l’idéal

pour faire avancer les choses et les optimiser,

agissent et coopèrent sans se poser de question.

:

: ils aiment autant qu’ils détestent,

: ils hésitent encore et peuvent changer,

ne sont ni pour, ni contre, ils n’investissent pas d’énergie et font

Et enfin les réfractaires avec :

: ils cherchent le rapport de force et ne cèdent que face à un

pouvoir plus fort,

: ils préfèrent casser que plier.

est alors d’essayer de comprendre avec les membres de l’équipe

les raisons de ces attitudes et principalement pour les réfractaires.

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l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP)

qu’il en coûte. Ils sont

pas des difficultés,

soutiennent tout en faisant preuve d’esprit critique, c’est l’idéal

sans se poser de question.

sont ni pour, ni contre, ils n’investissent pas d’énergie et font

herchent le rapport de force et ne cèdent que face à un

avec les membres de l’équipe

es réfractaires.


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Il est important pour cette catégorie, ainsi que pour les dynamiques, de les identifier

pour prendre des décisions appropriées qui incluent la possibilité de ne pas avoir

d’action.

Au sein de l’entreprise de recherche, de nombreux cadres avancent dans

l’inconnu , dans l’incapacité de répondre aux différentes questions de leurs équipes et

sans aucune planification d’avancement, de déploiement. Les résultats sont directs :

perte de légitimité des managers et de leur leadership, baisse de leur motivation,

augmentation du stress, rivalités ; cela engendre de nombreuses répercussions sur les

équipes telles que stress, démotivation, peur, sensation d’être un simple objet,

baisse de productivité.

Pour analyser un changement organisationnel, il faut envisager le contexte, à la fois

interne et externe, le contenu du changement, et le processus du changement qui décrit

les interactions en profondeur.

La recherche fait ressortir le caractère épisodique et systémique du changement, cela

signifie que le changement résulte d’une multitude d’interactions entre les variables

plus ou moins interdépendantes d’un système organisationnel.

c) L’entreprise est un système

Ludwog Von Bertalanfy, General System Theory (1968), est à l’origine de l’analyse

systémique. Elle repose sur trois principes primordiaux :

� Le principe d’interaction : on ne peut pas comprendre un élément sans

connaître le contexte dans lequel il interagit.

� Le principe de totalité : cela signifie que « le tout est supérieur à la somme des

parties ».

� Le principe de rétroaction : l’équilibre d’un système est lié à l’action que

certains effets exercent sur leurs propres causes.

Selon la théorie générale des systèmes, si l’on veut comprendre le fonctionnement

d’un ensemble, il convient de connaître chaque élément qui la compose, ainsi que

les relations qu’ils entretiennent entre eux.


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L’analyse systémique trouve son application dans la théorie des organisations, dès lors

qu’il s’agit de rapprocher les divers mouvements, qui tentent de rendre compte de la

réalité des entreprises : classique, psychologique, néo-classique, sociologique…

L’entreprise y est considérée comme :

� Un système ouvert, structure d’éléments matériels et humains organisés en

réseau de flux physiques, financiers et informatifs et possédant des mécanismes

et organes de régulation spécifiques.

� Ce système comprend un certain nombre de sous-ensembles, parmi lesquels le

système d’information (moyens matériels, individus…), le système de décision

(décideurs, procédures…) et le système opérationnel (production, finances,

gestion du personnel…).

� Ce système possède des objectifs distincts de ceux de ses membres.

De nombreuses théories économiques, de management ou du changement proposent

d’agir sur la structure ou sur les comportements du personnel de l’entreprise.

Cependant, « dès 1951, Trist et Bamforth ont montré que l’on ne pouvait analyser les

effets d’un changement technique sur la productivité du travail sans évaluer

symétriquement les effets, voulus ou non, de ce changement sur l’organisation du

travail. (…) Dans ces conditions, il est clair qu’un changement de dispositif aura des

conséquences sur la culture et/ou sur les stratégies d’acteurs »38.

Forrester (1979)39 réalise, lui, une tentative d’approche de la vision systémique dans les

entreprises, on l’appelle l’approche cybernétique. Le système global de l’entreprise est

alors représenté par des processus. Ce système prend en compte les structures

physiques, technologiques et organisationnelles.

La gestion socio-économique, créée et expérimentée par l’ISEOR, définit l’entreprise

comme un « ensemble complexe comprenant cinq types de structures (physiques,

technologiques, organisationnelles, démographiques et mentales) en interaction avec

38 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique et al. , Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009, p280 39 FORRESTER, Jay Wright, Word Dynamics, Productivity Pr, 2e édition, 1979


cinq types de comportement

d’affinité, collectifs) »40.

Figure 8 - Schématisation de l'entreprise selon la relation Structures <

Dans son ouvrage « Maîtriser les coûts et

toute entreprise, toute unité de travail comme un «

interaction avec des comportements humains

économique ». Cette relation [S

que l’on peut décompose

orthofonctionnement, qui correspond au fonctionnement

l’entreprise, et les dysfonctionnements

Le bon fonctionnement comme les dysfonctionnements résulte

entre les structures42 de travail mises à la disposition des individus et des groupes

et les comportements du personnel en situation de travail

40 SAVALL Henri et ZARDET Véronique,Edition Economica. 2010, 541 Retrouvez les différents indicateurs de dysfonctionnements de structures et de comportements en annexe 3 42 Tableau des principaux éléments des structures de l’organisation de recherche en ann


ements (individuels, de groupe d’activité, catégoriels, de groupe

.

Schématisation de l'entreprise selon la relation Structures <-> Comportements

Maîtriser les coûts et performances cachés », l’ISEOR considère

toute entreprise, toute unité de travail comme un « ensemble de structures en

interaction avec des comportements humains, ensemble d’où découle l’activité

Cette relation [S↔C] engendre le fonctionnemen

décomposer en deux parties : le « bon » fonctionnement,

fonctionnement, qui correspond au fonctionnement recherché et

l’entreprise, et les dysfonctionnements41, écarts avec le fonctionnement rée

Le bon fonctionnement comme les dysfonctionnements résulte

de travail mises à la disposition des individus et des groupes

et les comportements du personnel en situation de travail .

SAVALL Henri et ZARDET Véronique, Maîtriser les coûts et performances cachés.

Edition Economica. 2010, 5e édition, p17 Retrouvez les différents indicateurs de dysfonctionnements de structures et de comportements

Tableau des principaux éléments des structures de l’organisation de recherche en ann

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ctivité, catégoriels, de groupe

> Comportements

, l’ISEOR considère

ensemble de structures en

, ensemble d’où découle l’activité

C] engendre le fonctionnement de l’entreprise,

« bon » fonctionnement, aussi appelé

recherché et attendu par

le fonctionnement réel.

Le bon fonctionnement comme les dysfonctionnements résultent de la relation

de travail mises à la disposition des individus et des groupes

performances cachés.

Retrouvez les différents indicateurs de dysfonctionnements de structures et de comportements

Tableau des principaux éléments des structures de l’organisation de recherche en annexe 4


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« Dans beaucoup de cas, on met trop souvent le cap soit sur les structures soit

sur les comportements, alors que, pour le centre ISEOR, le mieux est d’agir sur

les deux en même temps » 43.

Ce qui permet d’élargir la rationalité, en théorie des organisations, et notamment dans la

théorie socio-économique, qui est un montage de nombreuses théories des organisations

afin que le modèle soit hyper-systémique, est l’effet miroir .

D’après Marc Bonnet, cela signifie que « pour résoudre des problèmes il faut

décloisonner, raisonner management, psychologie, etc, être interdisciplinaire ».

Le psychologue Kurt Lewin44 est à l’origine de la théorie de l’effet miroir. Il mène une

étude sur la demande des pouvoirs publics américains et formule l’hypothèse que le

principal frein au changement réside dans la crainte de s’écarter des normes du groupe

auquel les individus appartiennent. Si l’ensemble du groupe remet en question ses

habitudes, le changement est mieux accepté par chacun de ses membres. Cela signifie

que ce que l’on observe au niveau individuel ne peut en aucun cas s’appliquer au niveau

d’un groupe car un groupe ne dispose pas d’un cerveau commun même si l’on parle

d’apprentissage ou de savoir commun. Lors de son étude, Kurt Lewin renvoie

l’expression des personnes en leur redisant leurs paroles, il s’agit d’un renvoi de

l’expression des gens, un effet miroir.

Selon Kurt Lewin45 (cité par Anzieu, 2007), la charge affective du changement

s'explique par le fait que celui-ci s'accompagne souvent d'un certain malaise : le

fonctionnement habituel, les activités des individus, les pratiques sont perturbés et les

individus sont partagés entre deux modèles antagonistes, à savoir leurs anciennes façons

de faire et les nouvelles normes comportementales. Dès lors, le changement est vécu

sur le mode émotionnel.

43 Marc Bonnet est directeur adjoint de l’ISEOR et Professeur de Sciences de Gestion au sein de l’IAE Lyon 3 / Entretien en mars 2013. 44 Psychologue américain d’origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme. Kurt Lewin est un acteur majeur de l’école des relations humaines. 45 ANZIEU Didier et MARTIN Jacques-Yves, La dynamique des groupes restreints, Presses Universitaires de France, 2007


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Le psychologue a identifié trois phases dans le processus de changement :

� Le dégel ou décristallisation (« unfreezing ») qui correspond à la remise en

question, voire à l’abandon, des comportements, des attitudes et croyances

habituelles. De ce déséquilibre naissent l’ouverture et le dynamisme nécessaires

à l’apprentissage de nouvelles conduites selon David Autissier dans l’ouvrage

« Conduite du changement : concepts clés » (2010).

� Le changement, ou encore la phase de déplacement. C’est la phase de transition

avec l’expérimentation des nouvelles pratiques.

� Le regel ou la phase de cristallisation (« freezing ») qui correspond à la

consolidation des nouvelles normes pour éviter tout retour à l’état initial, avec

l’intégration de nouvelles habitudes dans le travail pour rendre le changement

permanent.

L'ensemble des principes de gouvernance doit donc être révisé pour faire de ceux-ci

des gardiens et promoteurs des nouveaux modes de fonctionnement.

Le management socio-économique reprend cette théorie mais rajoute le calcul des

coûts cachés qui a pour fonction d’accroître le processus en évaluant les coûts de

régulation.

Ce processus est indispensable pour que le changement soit optimal. Cependant, dans

de nombreuses entreprises, notamment l’entreprise de recherche ou encore les

entreprises concurrentes, on ne procède pas à un toilettage, qui, en conséquence, peut

apporter de nombreux dysfonctionnements. Le toilettage correspond à la révision

périodique des objectifs, actions, procédures, des objets matériels ou immatériels d’une

organisation.

En effet, combien d’entreprises, après un changement quelconque, n’ont pas modifié les

objectifs de leurs collaborateurs alors que ceux-ci vont complétement à l’encontre de la

nouvelle stratégie ? Dans ma recherche auprès d’entreprises concurrentes réalisée en

2012, 7 entreprises sur 10 n’avaient pas revu les objectifs ou procédures suite à une

réorganisation.

Nous venons de présenter les principes et origines de la conduite du changement,

cependant ceci ne peut pas suffire à gérer au mieux un changement. Différents concepts


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ont été créés au fil de l’histoire, ces concepts sont des clés pour gérer efficacement le

changement en entreprise.

2. Les principaux concepts de gestion du changement

De nombreux concepts ont été développés, modifiés, afin de rendre la conduite du

changement plus efficiente. Il ne s’agit pas ici d’une liste exhaustive mais d’une

sélection de concepts qui feront avancer notre démarche de recherche.

2.1 Influencer pour changer

Certains chercheurs se sont intéressés à des techniques d'influence qui sont susceptibles

de faciliter l'obtention d'un comportement donné de la part d'un individu ; ce qui

permettrait de limiter les résistances au changement par l’adoption d'une pratique

nouvelle par exemple. L’influence n’est pas ici considérée comme méthode de

propagande ou de manipulation à l’encontre des salariés par désinformation mais plutôt

comme une méthode plus subtile et civilisée.

a) La dynamique de groupe

Kurt Lewin (Cité par Anzieu, 2007), que l’on a pu étudier auparavant pour sa stratégie

du mode émotionnel, a également démontré que le changement d'attitude des

individus peut être facilité en utilisant « la dynamique de groupe », en prenant appui

sur des leaders influents ou sur des suiveurs dans toutes les strates de l'organisation.

Pour K. Lewin, le groupe est une totalité dynamique, cela signifie qu’il est plus simple

de changer les idées et les pratiques d’un petit groupe plutôt que chaque membre du

groupe ait à exprimer son adhésion. Il est alors important de s’appuyer sur des

personnes influentes au sein de l’équipe pour pouvoir accompagner le changement

efficacement et limiter au maximum les risques de résistances.


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b) L’effet de groupe

Dans ce sens, Solomon Asch réalisa une expérience46 sur l’effet de groupe en

invitant un groupe d’individus de 17 à 25 ans à participer à un test de vision (fictif)

auquel avaient été soumis d’autres individus qui n’eurent aucun problème à donner la

bonne réponse à chaque fois. Lors de cette expérience, tous les participants étaient

complices, sauf un. L’objet de cette expérience est d’observer le comportement de

l’étudiant (non complice) par rapport aux autres. Les sujets devaient juger la longueur

de plusieurs lignes tracées sur une série d’affiches. Au début, les étudiants complices

devaient donner les bonnes réponses, puis unanimement, donner des mauvaises

réponses pour les futures affiches.

L’expérimentation a pu montrer que la plupart des sujets répondaient correctement tout

de même aux questions, mais que dans 37% des cas, ils finissaient par se conformer

aux mauvaises réponses soutenues à l’unanimité.

Après les résultats, le sujet attribue généralement sa performance à sa « mauvaise vue ».

Ceci se rapproche alors de l'expérience de Milgram47 dans laquelle le sujet accuse

l'expérimentateur d'être responsable de son comportement. Dans les deux cas, le

sujet se dédouane de la responsabilité de ses décisions sur un élément extérieur à sa

volonté.

Cependant, malgré ces analyses très importantes et intéressantes, cette méthode dégage

une connotation péjorative et est difficilement tolérée dans notre culture. De plus,

un groupe peut également apporter son lot de désillusions si celui-ci a mal été construit

avec par exemple l’évolution de la pensée de groupe48, plus communément appelée

« Groupthink » par Irving Janis49, où les membres vont développer l’autocensure, les

46 L’expérience de Asch, publiée en 1951, est une expérience du psychologue Solomon Asch qui démontre le pouvoir du conformisme sur les décisions d’un individu au sein d’un groupe. 47 L’expérience de Milgram est une expérience de psychologie qui a été réalisée entre 1960 et 1963 par le psychologue américain Stanley Milgram. Milgram a mené une série d’expériences, avec plusieurs variantes, permettant d’estimer à quel point un individu peut se plier aux ordres d’une autorité qu’il accepte, même quand cela entre en contradiction avec son système de valeurs morales et éthiques. www.psychologie-sociale.com 48 Développement à retrouver dans mon précédent mémoire : CHIKLI Baptiste , Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012, partie motivation développée p 51 49 JANIS I. Victims of Groupthink : A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston : Houghton Mifflin, 1972.


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refus des informations contradictoires, une analyse très superficielle, etc. Dans ce cas, le

travail est moins efficace et le changement de pratique serait difficile à mener.

2.2 Les membres au cœur du changement

Au début du vingtième siècle, lorsque Taylor et Fayol ont dégagé pour la première fois

les principes d’administration et de direction du travail, le modèle dominant en

matière de changement était le changement rationnel, c’est à dire que les membres

n’avaient pas leur mot à dire, ils devaient accepter les bouleversements.

Cette conception n'a pas complètement disparu, elle reste toujours d'actualité dans nos

organisations.

a) La satisfaction au travail

Cependant, avec le mouvement des relations humaines, porté par Elton Mayo (cité par

Pontoizeau, 1993)50 dans les années 1930, une place centrale a été conférée à

l'individu . Mayo a découvert l'importance du climat psychologique et des modalités de

commandement sur le comportement au travail. La principale contribution de E. Mayo

réside dans l’identification des fondements psychosociaux de la satisfaction au

travail au détriment d’une motivation , jusqu’alors imputée à la seule perspective de

récompense économique. Cette nouvelle conception doit prendre une place de plus en

plus grande dans nos organisations.

b) L’implication et la responsabilisation

A la suite d'Elton Mayo, Douglas Mac Gregor a mis en exergue l'importance de

l'implication et de la responsabilisation des employés, des idées qu’il partage avec

Likert et Maslow. D. McGregor51 part sur l’approche de la motivation avec les

théories X et Y.

La définition d’Irving Janis pour la pensée de groupe est : « A mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action». 50 PONTOIZEAU Pierre-Antoine , Les hommes et le management, Vuibert Entreprise, 1993 51 Douglas Murray McGregor a été professeur de management à la Sloan School of Management du MIT. Il a également été titulaire d’un doctorat de psychologie à l’université d’Harvard après avoir travaillé dans de nombreuses entreprises. Il est l'auteur dans les années


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Dans la théorie X, l’individu moyen est contre l’idée de travailler, il n’est pas capable

d’avoir des sentiments d’appartenance et doit être dirigé, sanctionné. Les dirigeants ont

alors presque tous les pouvoirs. Dans la théorie Y, au contraire, l’Homme est capable

de s’auto-diriger, s’auto-contrôler, l’individu est à la recherche de responsabilités, et

possède des capacités créatives. Il conclut que la théorie Y est plus adaptée à l’humain

qui lui permet de créer, d’innover, et pour le patronat d’organiser.

De nouvelles méthodes de management naissent à la suite de ces résultats comme le

management participatif, l’empowerment, le management stratégique, etc.

c) Les objectifs, facteurs de motivation au travail

Dans sa théorie de la fixation des objectifs, Locke (1968) établit qu’un individu est

motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un feedback

approprié sur sa capacité à les atteindre. Dans cette théorie, Locke démontre que

travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation car l’individu

est stimulé par la recherche de l’accomplissement en ayant le sentiment qu’il développe,

par ce biais, son expertise et ses capacités professionnelles.

Il est donc indispensable aujourd'hui de prêter une attention particulière aux

membres de l'organisation, qui peuvent jouer un rôle actif, de les impliquer, les

responsabiliser et leur donner des objectifs afin de les intégrer dans la stratégie de

l’entreprise. Cela est d'autant plus vrai dans un contexte de changement dans lequel les

individus doivent faire l'apprentissage de comportements nouveaux.

2.3 Le changement par l’apprentissage

Dans le domaine du changement, le mouvement du développement organisationnel a

cherché, à partir des années 1970, comment changer sans provoquer l'apparition de la

résistance au changement. Ce courant a voulu familiariser l'organisation avec l'idée que

le changement et l'apprentissage sont des mécanismes naturels et essentiels, en

recherchant collectivement avec tous les individus concernés ce qui fait obstacle au bon

fonctionnement de l'organisation.

1960 d'une des principales contributions à la pratique managériale. Son analyse et sa vision sont contenues dans la formulation de ce qu'il appelle les théories X et Y, qui reposent chacune sur deux systèmes de valeurs distinctes.


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a) Processus participatif

Le processus de changement doit privilégier les phénomènes d'apprentissage, octroyer

du temps pour changer, permettre aux acteurs de s'engager progressivement.

Crozier et Friedberg insistent sur la dimension d'apprentissage du changement en

soulignant que toute action de changement implique la découverte et l'acquisition de

nouvelles capacités collectives, de nouveaux modes de raisonnement. Cette idée les a

conduits à prôner le processus participatif.

b) L’apprentissage progressif

Renaud Sainsaulieu s'est inscrit dans la même perspective en matière de sociologie du

travail, en affirmant que le changement ne peut résulter que d'initiatives locales,

fondées sur un apprentissage progressif d'autres pratiques de production et de

gestion : les actions de changement ne doivent pas être décidées par une seule personne

mais reposer sur les réactions des individus aux sollicitations de leur environnement.

c) L’apprentissage est synonyme de stabilité et créativité

Posant les principes de la rationalité limitée et de l’ambiguïté, James March52

montre que les organisations sont faites d’ordre et de désordre. Elles sont

confrontées en permanence à trois problèmes essentiels : celui de l’ignorance

(incapacité de prévoir et de structurer le monde en relations causales simples), celui du

conflit (chaque acteur qui les compose a des préférences et une identité propre, guidant

ses propres choix) et celui de l’ambiguïté (manque de clarté et instabilité des

préférences). Il met en évidence que l’apprentissage allie stabilité et créativité,

exploitation des procédures habituelles et exploration de nouveaux savoirs. Cette dualité

se retrouve dans son analyse des dynamiques de changement, lesquelles allient

processus stable et monde de confusion.

Pour l’auteur, l’apprentissage doit se comprendre comme l’association de deux

mécanismes complémentaires d’exploitation et d’exploration des savoirs et la

52 MARCH James G. et SIMON Herbert A., Les organisations. Problèmes psychologiques, Dunod, 1999


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recherche d’un équilibre entre ceux-ci, posé comme condition de survie de

l’organisation.

d) L’apprentissage simple et double boucle

En examinant comment s’opère l’apprentissage au niveau des individus, entre les

individus et au niveau de l’organisation, Chris Argyris et Schön mettent en évidence

deux niveaux d’apprentissage : l’apprentissage simple et double boucle.

« L’apprentissage simple boucle se produit lorsque, face à un écart, l’individu modifie

sa façon d’agir, son comportement, sans modifier les théories d’actions qui lui ont servi

à produire ses actes »53. Cet apprentissage est axé sur l’obtention de résultats : « il s’agit

d’atteindre au mieux les objectifs existants, en maintenant la performance

organisationnelle dans les limites fixées par les valeurs et les normes en vigueur »54.

L’apprentissage double boucle, quant à lui, remet en cause les théories d’action. « Il

intervient lorsque la correction des erreurs demande une investigation plus profonde,

bouleversant les normes et valeurs de l’individu et de l’organisation ».

Ces deux niveaux d’apprentissage sont susceptibles d’engendrer des changements,

mais seul l’apprentissage en double boucle, selon C. Argyris, produit un

changement efficace et durable.

Le changement souhaitable ne pourra être obtenu que s'il y a une appropriation des

évolutions en cours par les acteurs concernés, c'est à dire s'ils adhérent volontairement à

l'expérience du changement et s'ils sont partie prenante dans ce processus.

Cet apprentissage est certainement un processus lent et coûteux, mais sans lui, les

nouvelles orientations décidées par le dirigeant risquent fort de créer du malaise et

de ne pas se traduire en actes, les pratiques demeurant à l'état de statu quo. Or, en

matière de management, la réflexion s'est sans doute trop souvent focalisée sur une

conduite du changement de nature unilatérale et relativement descendante, au détriment

de l'appropriation du changement par les individus concernés.

53 AUTISSIER David, VANDANGEON Isabelle et VAS Alain, Conduite du changement : Concepts clés. Dunod, 2010, p31 54 ARGYRIS Chris et SCHÖN Donald A., Apprentissage organisationnel : Théorie, méthode, pratique. De Boeck Supérieur, 2002, p45


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Suite aux différents concepts que l’on a pu voir, on note que le changement ne se

décrète pas et ne se lance pas du jour au lendemain. Il faut planifier, organiser, prévoir,

adapter une méthode à suivre.

Avant d’aller plus loin, revenons sur quelques considérations du changement.

2.4 Quelques considérations du changement

Dans son livre « Eloge du changement » (2006), Gérard-Dominique Carton soulève

neuf considérations à prendre en compte concernant le changement :

� Le changement change avec un temps d’ajustement qui se réduit radicalement,

des pressions économiques et sociales et la mondialisation qui s’accentuent.

� Le changement est indissociable de la notion d’insatisfaction, le changement

va permettre de combler une insatisfaction afin d’améliorer une situation.

� Le changement est déstabilisant : ceci est un processus humain et normal.

« Pour conduire le changement, il faut admettre que l’on change comme l’on

fait de la bicyclette. Dès que nous essayons de rester sur place, nous avons

tendance à tomber, et nous ne parvenons à l’équilibre qu’au prix d’efforts

supérieurs à ceux que requiert d’être en mouvement » 55 , le rythme du

changement va donc être un facteur important de stabilisation.

� Le changement est un processus : la notion de projets dans le changement est

fondamental, le changement n’est jamais un acte isolé, le changement est par

nature systémique.

� Le changement obéit à des lois dynamiques et la résistance au changement

est un moteur au changement dans ce point de vue là. Un changement sans

résistance peut rester un concept : s’il n’y a pas de résistance, il n’y a pas de

changement.

� La matérialisation du changement est rarement conforme à l’idée de départ.

� L’intensité de changement tend à diminuer avec le temps.

� Le rythme du changement tend à s’accélérer avec le temps. « Plus on

change, plus on change vite », son accroissement constant augmente sa vitesse,

on peut rapprocher ce phénomène de la métaphore de l’avalanche.

55 CARTON Gérard-Dominique, Eloge du changement : Méthodes et outils pour réussir un changement, Pearson Education France, 2e édition, 2006, p78


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� Le changement collectif passe par un changement individuel, même si l’on

souhaite développer le changement par la dynamique de groupe, il est

nécessaire de prendre en compte l’individu lui-même car les collaborateurs

gardent leur référentiel personnel.

Connaître ces différents concepts permet de prévoir et d’analyser l’état d’avancement

d’un changement.

Accompagner un changement est possible dans toutes les entreprises, cependant, cela

peut avoir des effets positifs comme négatifs s’il est mal mené.

En effet, « d’après l’étude IFOP sur les processus de changement publiée dans le

journal La Tribune du 21 juin 2010, 68% des salariés déclarent que le changement est

une nécessité dans le contexte économique actuel. Par contre, 50% des personnes

interrogées déclarent que le dernier changement n’a pas eu d’effet positif et qu’il a

mal été mené. »56

Malgré les nombreuses méthodes existantes, seuls très peu de changements réussissent.

Il s’agit alors de vrais défis pour les organisations.

Pour Kanter, le changement passe par le déploiement de projets57. Nous allons donc

voir comment se présente le management par projets.

56 AUTISSIER David, BOUDIER Fabienne et BENSEBAA Faouzi, L’atlas du management : L’encyclopédie du management en 100 dossiers clés – Les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences. Eyrolles, 2012, p279 57 KANTER Rosabeth Moss, Change masters : Innovation and entrepreneurship in the American Coporation, Ed. Simon & Schuster, New York 1983


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II. Les approches projets et les approches des cabinets de conseil

Cette seconde partie, composée de deux chapitres, présente le management par le projet.

Le premier chapitre, sur la base de la littérature et d’entretiens avec des directeurs de

projets, expose la gestion de projet comme instrument de maîtrise des activités d’une

organisation. Le deuxième chapitre présente quant à lui l’approche de grands cabinets

de conseil et comment sont gérés les projets au sein d’entreprises d’informatique. Nous

allons donc étudier ce qu’est un projet avant d’aller vers le management de projet.

1. Une gestion par le projet pour une meilleure maîtrise

Pour Kanter, « la démarche de conduite du changement est très proche des démarches

de résolution de problèmes difficiles, des problèmes d’analyse de la valeur,

d’organisation et de gestion de projet »58. C’est pour cela que nous allons tout d’abord

nous attacher à analyser ce qu’est un projet, pour ensuite analyser le management par

projet.

1.1 Définitions

Projet est un mot devenu à la mode au fil du temps, on peut le retrouver dans

divers domaines et à différents niveaux, on parle d’omniprésence du mode

projet.

a) L’omniprésence du mode projet

Alain Asquin et al., dans leur ouvrage Ce que manager par projet veut dire, écrivent

« nos sociétés modernes sont devenues des « sociétés à projets ». Les projets

concernent autant les institutions (projet scolaire, projet d'établissement hospitalier,

projet de loi, projet politique, projet de société...) que les individus, à tous les stades

de la vie (du projet éducatif au projet de retraite, en passant par les projets

professionnels, familiaux, existentiels...).

58 PASCART Emmanuel, Six Sigma, la force du changement en période de crise. Edition AFNOR. 2009, p1


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Cette omniprésence du mode projet dans tous les aspects de l'activité humaine renvoie

à une vision idéalisée de ce mode d'action. Le projet semble alors devenu un instrument

qui donne l'espoir à l'homme de ne plus seulement subir les événements, mais de

pouvoir maîtriser le cours de l'histoire et forger le futur à sa façon »59.

Tout est donc projet, et nous avons toujours besoin de méthode. Voir, juger, agir,

analyser, planifier, contrôler. Suivant les domaines d’activités, on qualifie de projets des

objets qui n’ont parfois rien à voir, cependant, on retrouve les mêmes méthodes

théoriques et méthodes d’organisation qui utilisent des outils communs pour gérer

ces projets.

Il ne faut pas confondre projet et management par le projet, cependant, le management

par le projet s’inspire de la méthodologie de prise en charge d’un projet et de sa

réalisation.

b) Projet et management par le projet

Le mot projet provient de « pro » qui signifie en avant, et de « jet », jeter. Projet veut

donc dire jeter en avant, former l’idée de ce que l’on veut faire dans l’avenir.

Pour aller plus loin, nous avons référencé quelques définitions d’horizons différents :

� Pour l’AFNOR (agence française de normalisation) un projet est une

« démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité

à venir, élaborée et mise œuvre pour répondre aux besoins d’un utilisateur ou

d’un client et impliquant un objectif et des actions avec des ressources

données ».

� Le Bœuf et Mucchielli définissent le projet comme « une mobilisation

collective pour faire face aux défis de l’environnement en assurant à la fois

une symbiose entre l’économique et le social et une synergie entre l’interne et

l’externe »60. Le projet est un outil d’action collective.

� Pour Bouvier, il s’agit de « s’interroger collectivement sur les finalités et le sens

de l’action d’une organisation ». Un projet est alors une construction de sens.

59 ASQUIN Alain, FALCOZ Christophe et PICQ Thierry , Ce que manager par projet veut dire, éditions Organisation, 2005 60 LE BŒUF Claude et MUCCHIELLI Alex , Le projet d’entreprise, 1992


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� Le Project Management Institute (PMI) le présente comme « un effort

temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat

unique. La nature temporaire des projets implique un commencement et

une fin déterminés. La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet sont

satisfaits, ou lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas

atteints ou ne peuvent pas l’être, ou lorsque le projet n’est plus utile61 ».

Dès que le mot projet est évoqué, il est une promesse de réussite qui nous projette

dans un futur organisé, construit, où le risque géré permet de mieux maîtriser

l’avenir et non de le subir.

Le management par projet est le fait de manager sous la forme de projets un ensemble

d’activités innovantes qui débouchent sur des produits spécifiques, livrés à des clients

identifiés, dans des délais donnés et à des coûts fixés.

Pour Aïm Roger, la démarche de management par projet « permet de répondre aux

exigences de compétitivité des entreprises, et de s’adapter aux évolutions du marché,

dans un environnement de plus en plus complexe et incertain. Elle concerne de

nombreuses entreprises, aux tailles et aux domaines d’activité multiples et variés. »62

Le management par projet s’est développé ces dernières années au sein des

organisations pour répondre à leur environnement et aux différentes évolutions.

c) L’évolution du pilotage des organisations

Les entreprises ont connu ces dernières années d’importantes évolutions de leur mode

de pilotage, de management, afin de s’adapter à un environnement de plus en plus

imprévisible et instable.

Jusqu’aux années 1975, le pilotage par les procédures était suffisamment efficace. Le

management était plutôt directif pour un environnement stable et des évolutions

prévisibles. De 1975 à 1990, les entreprises sont passées à un pilotage à l’objectif.

Cette période était marquée par un environnement instable mais des évolutions toujours

prévisibles. On parlait alors de management participatif et de qualité globale.

61 Project Management Institute, Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), 4e édition, 2008, p5 62 AÏM Roger, L’essentiel de la gestion de projet. 2e édition, Gualino éditeur. 2006, p13


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Les actions devaient s’adapter aux changements et les objectifs permettaient d’orienter

les actions.

Aujourd’hui, les entreprises sont dans un environnement instable où les évolutions

sont imprévisibles, on parle alors de pilotage par projet afin d’avoir une vigilance

accrue et constante sur les moyens et sur la pertinence des objectifs et des actions à

mener.

Pilotage

par procédures

> 1975

Pilotage

à l’objectif

1975 < 1990

Pilotage

par projet

> 1990

Environnement Stable Instable Instable

Evolutions Prévisibles Prévisibles Imprévisibles

Types de

management

Management

directif

Management

participatif

Management

par projet

Pilotage Faible intensité Moyenne intensité Forte intensité

Figure 9 - Evolution du type de pilotage dans le temps

Comme nous venons de le voir, le management par le projet est devenu pratiquement

indispensable de nos jours afin de mieux s’organiser, gérer les risques, et maîtriser son

avenir.

Les entreprises sont fortement dépendantes de leur environnement et elles doivent

à tout prix le prendre en compte pour évoluer au plus proche de leur marché et ne pas

« mourir ».

1.2 La prise en compte de son environnement

Nous allons voir dans cette partie comment l’entreprise peut prendre en compte son

environnement, quels sont les facteurs environnementaux de l’entreprise et que malgré

sa prise en considération, une part de risque existe toujours.


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a) Piloter un projet grâce aux paramètres Qualité – Coûts – Délais.

D’après R. AÏM, les trois paramètres QCD (Qualité – Coûts – Délais) permettent de

piloter le projet pour le déclarer, in fine, conforme aux objectifs contractuels et au

cahier des charges. D’après le Project Management Institute (PMI), « le projet consiste

habituellement à identifier les exigences ; aborder, pendant la planification et

l’exécution du projet, les divers besoins, soucis et attentes des parties prenantes ; et

pondérer les contraintes concurrentes du projet, provoquées entre autres, par le contenu,

la qualité, l’échéancier, le budget, les ressources, les risques. La relation entre ces

facteurs est telle que le changement de l’un d’eux entraînera vraisemblablement le

changement d’au moins un autre facteur ».

La réussite du projet passe par la maîtrise de ces paramètres indissociables qui

seront quantifiés et traduits en objectifs à tous les niveaux de responsabilité du projet.

Ils seront déclinés vers les responsables qui devront, sur toute la durée du projet, les

analyser à partir d’indicateurs pertinents, pour prendre les mesures de management qui

s’imposent dans une démarche d’anticipation.

Les entreprises peuvent s’appuyer sur différents facteurs environnementaux et les

considérer comme données d’entrée dans leur planification.

b) Les facteurs environnementaux de l’entreprise

Les facteurs environnementaux de l’entreprise sont les facteurs d’environnement

interne et externe qui encadrent ou influencent le succès d’un projet. Les facteurs

environnementaux de l’entreprise peuvent être favorables ou défavorables aux options

de management de projet et peuvent avoir une influence positive ou négative sur le

résultat. Ils sont considérés comme des données d’entrée dans la plupart des processus

de planification.

Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise, on peut citer :

� La culture, la structure, les processus organisationnels.

� Les normes gouvernementales ou d’industries (règlementations, normes, etc.).

� L’infrastructure.

� Les ressources humaines existantes.


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� L’administration du personnel (revue de performance, enregistrements de

formation, politique d’heures supplémentaires, etc.)

� Les conditions du marché.

� La tolérance aux risques des parties prenantes.

� Le climat politique.

� Les canaux de communication dans l’entreprise.

� Les systèmes de gestion de l’information du projet.

� Etc.

Les entreprises peuvent étudier, analyser leur environnement afin de prendre ses

éléments comme données d’entrée. Cependant, il existera toujours des inconnus

représentées comme une part de risque.

c) Un projet comporte toujours une part de risque

Il est essentiel de limiter la part de risque d’un projet afin d’augmenter ses

chances de réussite. Cependant, malgré une très bonne planification et une

excellente gestion du projet, il existe toujours une part de risque inconnue.

D’après Maxime Jean « on peut échouer même si la planification est adéquate et

l’équipe parfaite. Il y aura toujours des éléments externes que nous ne

pouvons contrôler comme la conjoncture économique par exemple. Cependant,

si la planification et l’organisation sont adéquates et si l’équipe est bien choisie,

les chances de succès sont grandes. À titre d’exemple nous avons réussi

l’Everest en 2004, mais avons échoué sur le K2 en 2006 avec une planification

semblable et la même équipe. Nous avons échoué en raison d’une pneumonie

(moi) et d’une météo non favorable. Donc en raison d’éléments sur lesquels

nous n’avions aucun contrôle ».

Pour Nicolas Dubreuil, « l’environnement ne pose pas de souci si on le gère en

douceur. Les problèmes viennent toujours de l’intérieur et d’une démotivation

des personnes. La gérer, c’est savoir être à l’écoute de son équipe pour ajuster

finement les réglages ».


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D’après le Project Management Institute (PMI), « un projet par définition comporte

une part de risque qui sera fonction de son degré d’innovation. Un projet est exposé

principalement à des risques de deux grandes natures : de management (coûts et

délais) et (ou) techniques (sûreté de fonctionnement). La démarche méthodologique

de gestion d’un projet (découpage en produits, segmentation du cycle de vie, revues

autorisant les changements de phases…) a pour objectif d’en maîtriser les risques.

On devra, à toutes les étapes du projet, les réduire au maximum ou définir un niveau de

risque déclaré « acceptable »».

Les organisations ne doivent donc plus piloter leurs projets sans prendre en

compte leur environnement au sens le plus large du terme. Le pourcentage de projets

dits réussis (terminés dans les délais, budget respecté et bonne qualité) est de 32%. Pour

les projets « terminés » en mode dégradé, il est de 44%, et 24% des projets sont arrêtés ;

68% des projets sont donc défaillants63.

Trop de projets sont encore défaillants. La prise en considération de l’environnement ne

peut suffire à piloter efficacement un projet, quel qu’il soit, notamment dans un projet

de changement, les organisations doivent suivre une certaine structure.

1.3 La structure d’un projet

Décomposer le projet en plusieurs phases ou en plusieurs étapes est l’approche adoptée

et la plus cohérente pour réaliser un projet. C’est également l’approche que l’on

retrouve le plus souvent.

En segmentant le cycle de vie d’un projet, on diminue le nombre de risques en les

segmentant également.

a) Du point de vue de consultants du changement

Au sein de l’entreprise où nous avons réalisé nos recherches, des équipes de consultants

accompagnent les changements chez leurs clients.

Pour eux, « la structure générale d’un projet de conduite de changement est

identique à un projet informatique (définition du besoin, plan d’action, mise en

63 Rapport Chaos Computer du Standish Group, 2009


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œuvre, bilan, indicateurs de suivi). Les lignes ci-dessous précisent des éléments

particuliers ; le point clé est la communication.

� Définition de la cible du changement – cela peut provenir d’une analyse

d’efficacité opérationnelle, d’une analyse de l’architecture d’entreprise (les

deux ne sont pas exclusives), d’une modification de l’environnement

d’activité (nouvelle offre produit, nouvelle règlementation, …) ;

� Définition des indicateurs pour mesurer la pertinence du changement, mais

aussi le déroulement du projet de conduite du changement ;

� Analyse des impacts du changement – associer les acteurs via des

séminaires ;

� Définition d’un plan d’actions du changement ;

� Séminaires de partage auprès des acteurs sur l’objectif et les étapes –

prendre en compte les remarques pour revoir le plan ;

� Déroulement du plan d’actions – step by step ;

� Mise en œuvre des indicateurs d’impact du changement »64.

Il est important d’avoir une structure et d’essayer de respecter celle-ci au maximum

afin de diminuer la part de risque. Cette structure peut être décomposée selon

l’entreprise ou encore la méthode utilisée.

Le Project Management Institute (PMI) a établi après de nombreuses recherches une

liste de cinq phases à respecter afin de conduire un projet :

� Le démarrage

� La planification

� L’exécution

� La surveillance et la maîtrise

� La clôture65

Les fondements du PMI reposent sur dix domaines de connaissance qui sont

l’intégration, le contenu, les délais, les coûts, la qualité, les ressources humaines, la

communication, les risques, les approvisionnements et les parties prenantes.

64 BOLLAERT Florence et LE SAUX Yves-Marie, Manager IT Consulting et Chef de projet/Consultant sénior, entreprise de recherche, interview janvier 2013 65 Project Management Institute, Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), 4e édition, 2008, p6


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b) Du point de vue d’aventuriers

Dans un tout autre domaine, celui des explorateurs aventuriers, les étapes primordiales

sont la construction d’une stratégie, une grande préparation au projet, une forte

évaluation des risques et la mise en adéquation de l’équipe et du matériel par

rapport au projet ; enfin on passera au projet en lui-même lorsque tout cela sera prêt.

En effet, les étapes pour mener à bien un projet selon Bernard Voyer sont :

« Pour l’ascension d’une montagne, on retrouve 3 parties :

� Le camp de base : il s’agit de l’établissement de sa stratégie, de la

préparation du projet/de l’équipe, etc. Puis on démarre le projet. Il faut

s’adapter face aux choses non prévues (erreur ou objet impossible à

prévoir). Sur l’Everest par exemple, il est impossible de prévoir la météo,

l’itinéraire très précisément, une planification fixe. Il faut prendre son

rythme, s’adapter ». Sur ce point, Lionel Daudet66 ajoute « on retrouve une

phase qui est l’anticipation avec une équipe entraînée, du matériel en

adéquation avec ce que l’on veut faire, la recherche d’informations, etc.

Cette phase a pour but de diminuer la part d’inconnu ».

Il faut ici de l’humilité (garder une humilité face au défi, une distance) et de

l’autonomie (une fois en montagne, personne ne marchera pour vous ou

personne ne portera votre sac à dos).

� « Le second souffle : en montagne, quand ça fait quelques semaines que

l’on est dans l’aventure, la fatigue s’installe, le matériel est usé et que l’on

se dit ‘dans quelle galère je me suis mis’, il faudra de la persévérance, du

leadership (continuer à mobiliser l’équipe vers le projet), la motivation,

être créatif (célébrer les étapes pour contrer la lassitude, pour réveiller la

flamme du projet).

� Vers le sommet : afin d’aller vers le sommet, il faut de l’ambition . Si on

n’est pas ambitieux on ne créera rien, on ne se démarquera jamais.

Face aux échecs, on doit vite assumer, réagir rapidement, le bousculer,

rebondir, repartir ».

66 DAUDET Lionel, Interview le 23 janvier 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de l’alpiniste-explorateur


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Pour Nicolas Dubreuil, « en général tout commence par une rencontre, qui

génère une histoire qui se transforme en une idée. A la suite, je fais une

recherche approfondie pour en connaitre les tenants et les aboutissants (je

ne fais plus d'expéditions uniquement égocentrées genre Pôle Nord, ou traversée,

sommet, etc… Pour moi, le plus important, c'est une belle histoire !). J'évalue

les risques et les possibilités. Ensuite vient l'établissement d'un choix du type de

progression, puis en découle un budget. Si l'histoire est belle, j'essaie de la

vendre comme un film ou un livre pour financer l'expédition. Je n'utilise les

sponsors que pour le prêt ou le don de matériel. Je ne veux pas être financé par

qui que ce soit car cela présente une trop grande intrusion dans l'expédition.

Puis, je vais me préparer en fonction du voyage et le proposer à une équipe ».

On remarque, selon les dires des explorateurs aventuriers, que selon le domaine

d’activité, nous retrouvons la même structure de projet définie par le PMI. On note

également que cette structure ne se suffit pas à elle-même et que d’autres items

doivent être mis en place ou pris en considération tels que le leadership, la créativité,

l’innovation, la persévérance, la réactivité et l’ambition.

Qu’en est-il au niveau des projets informatiques ?

2. Les projets dans les entreprises d’informatique

Suite à l’explication de Florence Bollaert au paragraphe précédent, nous allons étudier

les étapes à suivre pour la réussite d’un projet informatique, nous verrons également

l’apport des travaux de Kanter dans le management du changement par le projet,

l’importance des échanges et du partage d’informations lors d’un changement ainsi

qu’en mode « normal », et enfin comment une bonne gestion des risques permet la

réussite d’un projet.

2.1 Piloter un projet informatique

Afin de piloter un projet informatique et mettre toutes les chances de son côté pour

réussir, certaines étapes sont primordiales selon Jean-Marc Barbier, directeur de projet

au sein de la société Eozen, des propos confirmés par un directeur de projet de

l’entreprise étudiée lors d’une interview en mars 2013.


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Pour piloter un projet efficacement, il faut, selon Jean-Marc Barbier :

« Définir ce qu'est le projet et ce qu'il n'est pas, c'est un peu le but de

l'expression de besoin. C'est également le moment où le donneur d'ordre doit

bien faire la différence entre ce dont il a besoin, ce qu'il veut et ce qu'il a déjà car

souvent un projet est proche de « je sais qu'il est possible de... », ou « untel fait

comme ça... », ou encore « dans la solution actuelle, on fait ... ». C'est du bon

sens mais ce sont malheureusement des attitudes que l'on rencontre très souvent.

On peut alors se focaliser sur l'établissement d'un cahier des charges qui

servira de base pour les ateliers de dimensionnement et de réalisation de la

solution ».

On voit ici l’importance de la définition d’un projet et de sa stratégie que les

explorateurs aventuriers ont présentées dans le paragraphe II.1.3 b.

« A ce stade, on peut avoir défini un "scope" très large et il va falloir prioriser

et statuer sur le séquencement des attendus pour sécuriser la réussite : c'est

le principe de l'éléphant, pour en manger un, il faut le découper en tranches ! Il

faut donc prendre le temps de préparer les attendus du projet...»

On retrouve à ce niveau le principe de segmentation que l’on a pu voir un paragraphe

plus haut (II.1.3).

« Ensuite il va falloir préparer les équipes (internes et/ou externes) pour

s'assurer que l’on ait les bons interlocuteurs qui seront à même de jouer leur

rôle (on réalise ici un casting). Souvent l'erreur est de ne se concentrer que sur

les compétences techniques, mais il faut aussi les compétences humaines et

surtout avoir des personnes capables et investies pour analyser, consolider et

prendre des décisions !

Trop souvent cela repose sur la 'direction de projet', qui, doit-on le rappeler, n'est

là que pour gérer le projet. Pour faire le parallèle avec la course automobile, il

faut un pilote, un copilote, une voiture, une roadmap, et des officiels de course

qui sont la direction de projet, et, trop souvent, on veut les mettre au volant ! »

On remarque dans ce paragraphe l’importance de la corrélation entre les compétences

d’un individu et les missions qu’on va lui confier. Nous retrouvons la force de ne pas se

fier qu’aux compétences techniques mais également aux compétences humaines

développées dans le paragraphe II.1.3 b.


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Pour des raisons d’amélioration continue, de réactivité et d’agilité, il convient d’avoir

un plan itératif que l’on fera progresser avec le temps suivant les informations

recueillies.

En effet, selon le PMI, dans son manuel PMBOK, « l’élaboration progressive entraîne

l’amélioration continue d’un plan de plus en plus détaillé, car des informations plus

détaillées et plus spécifiques et des estimations plus précises deviennent disponibles.

L’élaboration progressive permet à une équipe de management de projet de manager le

projet selon un niveau de détails de plus en plus fins, au fur et à mesure que le projet se

déroule »67.

Les causes principales de la réussite moyenne des projets et des projets de

changement sont principalement l’information et la participation.

Depuis Lewin en 1947, de nombreux auteurs ont développé des théories du changement

visant à associer les différentes parties prenantes et notamment les managers. Si

l’objectif est simple à définir, les modalités de réalisation le sont moins.

Avec son modèle de la roue du changement, Kanter a structuré l’offre de nombreux

cabinets de conseil intervenant sur ce sujet. Pour lui, le changement passe par le

déploiement de projets.

2.2 La roue du changement

Après avoir présenté le concept de décentralisation du pouvoir, c’est-à-dire

d’empowerment, Rosabeth Moss Kanter68 propose une méthode de conduite du

changement qu’elle présente sous le nom de « roue du changement » dans son

ouvrage Evolve ! (2001). Cette roue représente le changement comme un processus

continu sans début ni fin, ayant besoin d’être relancé en permanence.

67 Project Management Institute, Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), 4e édition, 2008, p7 68 Professeure et chercheure à la Harvard Business School, elle est également consultante auprès de gouvernements et de leaders d'affaires de petites et grandes entreprises partout dans le monde.


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a) La roue du changement

Dans l’ouvrage L’Atlas du management, David Autissier et al. présentent la roue

reposant sur « dix leviers opérationnels du changement :

� Un travail en commun et le partage d’une même vision de la réalité ;

� Des éléments d’appréciation de l’état d’avancement (mesures), fondés sur des

points de repère (jalons) qui permettent une remontée d’informations ;

� La mise en place d’un système incitatif et de reconnaissance des contributions

de chacun ;

� L’instauration de règles et procédures pour homogénéiser les pratiques ;

� La volonté d’obtenir des progrès rapides ;

� Le soutien de sponsors et de partisans du changement ;

� Une communication forte, accompagnée de l’organisation d’échanges de

pratiques ;

� Un support par la formation ;

� Des symboles, des signaux qui éclairent le changement ;

� Un contrôle et un suivi du processus de changement.

Ces dix leviers composent la roue du changement. Ils s’organisent de façon

chronologique, dans une suite d’étapes commençant par le travail en commun et se

terminant par le contrôle »69.

Cette roue du changement a été un grand apport dans le domaine du management et du

changement et fut utilisée par un grand nombre de cabinets de conseil.

b) Une méthode utilisée par le cabinet de conseil IBM

Un des concurrents de la société étudiée, IBM, confirme que sa société utilise cette

roue et a conçu une méthodologie d’intégration de systèmes d’information qui

inclut une conduite du changement fondée sur six phases :

� la préparation du changement

� les cibles

69 AUTISSIER David, BOUDIER Fabienne et BENSEBAA Faouzi, L’atlas du management : L’encyclopédie du management en 100 dossiers clés – Les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences. Eyrolles, 2012, p281


� la sélection

� la conception

� le développement

� le déploiement du changement.

D’après un directeur de projet de chez IBM,

humains pouvant nuire au succès du projet de transformation.

deux risques principalement

œuvre partielle, sous productivité ou création de valeur insuffisante

rejet (résistance passive ou active mettant le projet en échec).

La conduite du changement permet de minim

implication et une appropriation p

Pour cela, l’entreprise s’appuie

communication, la formation

management, le déploiement et

des bénéfices attendus et

Figure


le développement

le déploiement du changement.

D’après un directeur de projet de chez IBM, les changements induisent des risques

humains pouvant nuire au succès du projet de transformation.

deux risques principalement : le risque de dévoiement (délais non respectés, mise en

tielle, sous productivité ou création de valeur insuffisante, etc

(résistance passive ou active mettant le projet en échec).

La conduite du changement permet de minimiser ces risques

implication et une appropriation progressive de l’ensemble des acteurs.

l’entreprise s’appuie sur 7 leviers : l’analyse des impacts et des risques

ormation, l’alignement des organisations et des modes de

éploiement et l’accompagnement de terrain, le suivi de la réalisation

et le transfert et la capitalisation des connaissances.

Figure 10 - Schématisation des leviers selon IBM

Baptiste Chikli

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es changements induisent des risques

humains pouvant nuire au succès du projet de transformation. Il faut distinguer

(délais non respectés, mise en

, etc) et le risque de

ces risques en assurant une

rogressive de l’ensemble des acteurs.

nalyse des impacts et des risques, la

lignement des organisations et des modes de

uivi de la réalisation

capitalisation des connaissances.


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Pour conclure, après avoir établi un diagnostic qui caractérise le changement et son

périmètre, une équipe qui pilote le projet est constituée et le planning des réalisations

est défini. Il faut alors choisir les leviers d'action appropriés : communication,

formation, accompagnement. Le pilotage du projet nécessite la mise en place

d’indicateurs de progrès par rapport à la réalisation des objectifs finaux.

Comme nous venons de le voir, le changement par projets ne peut suffire sans

communication, formation et accompagnement par les managers, nous allons

présenter ces points dans le paragraphe suivant.

2.3 Communication, information, formation, accompagnement

Dans son ouvrage Leading and Change70, Kotter atteste que les changements se font par

la position et le comportement des managers au quotidien.

a) La contribution de Kotter dans le management du changement

Pour John Kotter, les procédés de communication, formation, accompagnement

représentent un tiers de la construction du changement, les deux tiers restant seraient

composés de la relation du manager avec ses équipes.

Cette affirmation de Kotter montre que le projet ne suffit pas au changement. Si les

managers n’accompagnent pas les projets au sein de leurs équipes, les projets

auront très peu de chances d’aboutir.

70 KOTTER John, Leading & Change, Harvard Business Press, 1996


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Pour aller plus loin, Kotter propose un modèle71 de management du changement par les

managers, composé de quatre phases et de huit étapes.

Préparer le changement Engager le changement

1. Développer l’argumentaire

pourquoi changer maintenant

2. Identifier les groupes relais du

changement

3. Avoir une vision du changement

en termes de production et de

planning

4. Communiquer la vision du

changement

Réaliser le changement Ancrer le changement

5. Traiter les obstacles au

changement

6. Avoir des résultats rapides à

montrer

7. S’assurer des compétences et

postures pour amplifier le

changement

8. Faire le lien entre le changement,

business et la vie quotidienne

Figure 11 - Les huit étapes de management du changement par les managers de John Kotter

Cette vision est partagée par l’explorateur aventurier Nicolas Dubreuil pour qui :

« l'information et la communication sont une clef du pilotage d'un projet. Il

faut communiquer entre nous pour avancer. Je ne crois pas en un guide parfait

qui ne demande rien à personne et qui ne discute pas de ses choix ».

L’alpiniste Maxime Jean confirme que les informations et la communication sont

primordiales pour la réussite d’un projet.

Pour lui, « réaliser un projet sans information c’est voué à l’échec.

L’information est abondante aujourd’hui et il faut l’utiliser avec discernement.

Tout ce qui est écrit n’est pas forcément vrai, mais on peut valider par

différentes sources les informations recueillies.

La communication est primordiale sur la montagne puisqu’elle nous donne

une information sur le terrain nous permettant de nous ajuster. Nous recevons la

météo sur le téléphone satellite et pouvons changer le plan A pour le B ou même

le C en cas de détérioration du temps ».

71 KOTTER John, Alerte sur la banquise, éditions Pearson, 2008


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b) La communication

La communication doit être proactive, l’entreprise doit maîtriser son rythme et sa

progressivité. La communication doit être en accord avec la ou les cibles identifiées

lors du diagnostic initial. Afin d’accompagner profitablement le changement,

l’entreprise doit faire attention à l’image qu’elle renvoie, elle devra alors surveiller son

image et la faire évoluer. Il ne faut donc pas simplement communiquer. La

communication doit tenir compte de l’interprétation de chacun, la finalité doit être

établie au préalable et un plan en découlera. Le plan définira les supports et le ton à

utiliser.

c) Les formations

Concernant les formations, elles ne devront pas se concentrer sur les outils, mais

aussi prendre en compte les métiers, les modes de fonctionnement et les procédures. Les

formations devront plus que jamais aborder le pourquoi avant de présenter le

comment. Selon David Autissier, dans son ouvrage « Pratiques de la conduite du

changement » (2003), le besoin de formation doit être identifié à partir de l’écart entre

les connaissances attendues et les connaissances réelles.

Au sein de l’entreprise étudiée, de nombreuses formations sont dispensées par e-

learning (formation à distance), cela permet aux personnes de percevoir une formation

sans contrainte logistique, à moindre coût et sans déconnexion de leur activité

quotidienne. Ce système est très souple comparé à l’université de l’entreprise, centre de

formation en interne.

La roue du changement, associée au constat de Kotter, se rapproche de la méthode du

management socio-économique que l’on développera dans le prochain chapitre.

Nous venons donc de démontrer que les informations (analyse et traitement) ainsi que

la communication sont nécessaires pour accompagner efficacement tout projet et

notamment les projets de changement.

Cependant, il semblerait que ceci ne suffise toujours pas. En effet, si les informations

sont données sans vraiment de hiérarchie, sans capitalisation, etc, les collaborateurs

seront très rapidement noyés sous toutes les communications.


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Les outils permettent de capitaliser et de suivre le projet afin d’être plus réactif, voire

proactif lors d’anomalies repérées.

d) Les outils comme aide à l’accompagnement

Selon Alexandre-Bailly F. et al., « l’individu n’est pas statique dans une organisation : à

travers ses propres évolutions, il est lui-même porteur de changement. Mais il se trouve

aussi confronté à des changements qu’il n’a pas initiés. Dans ce cas il peut être amené à

les favoriser ou au contraire à les freiner »72.

Un projet, et en particulier un projet de changement, doit être suivi au quotidien, en

temps réel, à l’aide d’outils tels qu’un diagramme de Gant, des tableaux de suivis de

tâches, etc.

Les outils permettent de mesurer ce que l’on a mis en place, il s’agit également d’un

moyen incitateur pour atteindre ses objectifs et permet d’être rapidement alerté en cas

de problème.

Frédérique Desgeorge, responsable qualité au sein de l’entreprise étudiée, confirme :

« pour moi, les outils doivent permettre d’alerter plus vite sur ce qui ne va

pas et plus tôt que le ressenti humain propre. De plus, tout ce qui est mesuré

va attirer l’attention des individus et les inciter à progresser, réagir. Au sein de la

société, il est très important d’être conforme, on retrouve ceci dans les valeurs de

l’entreprise, il s’agit d’un vrai moyen d’incitation. Ils permettent également de

matérialiser des choses non tangibles telles que la gestion de compétences par

exemple, il sera donc plus facile de suivre ces données. C’est aussi à double

tranchant, on ne peut pas tout matérialiser car cela est une perte de temps. Les

outils doivent donc être choisis de façon pertinente, le choix des outils n’est pas

anodin dans le fonctionnement futur de l’entreprise ou du service ».

En conclusion, les outils permettent de :

• Dire ce que l’on va faire, expliquer et communiquer ;

• Faire ce que l’on a dit, respecter ses engagements ;

• Montrer ce que l’on a fait grâce aux résultats.

72 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique et al., Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009, p 294


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Les outils sont généralement mis en place lors d’un changement, cependant, pour

Florence Bollaert et Yves-Marie Le Saux,

les principales causes d’échec « diffèrent suivant un projet de conduite de

changement ou un projet logiciel :

� Cible du changement mal définie, environnement instable

� Manque d’adhésion des acteurs à la cible – phase de communication un peu

courte

� Processus du changement trop brutal : plutôt que de franchir une marche

haute, il vaut mieux plusieurs petites marches

� Lacunes dans l’analyse des impacts et des risques du changement »73.

Nous allons donc présenter ce qu’est une gestion des risques plus précisément afin de

diminuer le risque d’échec lors d’un changement dans une organisation.

2.4 Gestion des risques

La conduite d’un changement ne peut pas être un long fleuve tranquille, elle sera agitée

malgré toutes les préparations que l’on ait pu effectuer.

a) Diminuer la part de risque

Comme nous l’avons vu auparavant, il est souhaitable, pour diminuer la part de risque,

de se rapprocher et d’analyser au maximum son environnement. L’information et

les connaissances permettront de diminuer certains risques. Avoir un process défini et

un système d’alerte pourra également restreindre d’autres risques.

Pour Pierre Pastor, « la réussite finale ne peut exister que dans la mesure où l’on

aura en permanence accepté et géré les adaptations pour digérer l’ensemble des

risques »74.

Il définit cinq grands types de risques que l’on retrouve fréquemment en conduite du

changement : « les risques liés à la déstabilisation du système, à la conception du projet,

73 BOLLAERT Florence et LE SAUX Yves-Marie, Manager IT Consulting et Chef de projet/Consultant sénior, entreprise de recherche, interview janvier 2013 74 PASTOR Pierre, Gestion du changement. Editions Liaisons. 2005, p34


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à la communication, à la mise en œuvre du projet, ou encore, au fait de limiter un projet

à la seule formation des agents ».

Tous ces risques dépendent également de la prise en compte de l’Homme dans le

changement.

« Parce que la conduite du changement n’est pas juste un changement d’outil,

mais la prise en compte de l’impact humain d’une variation (changement d’outil,

de règlement, de structure par exemple), l’Homme est à la fois la cible et le

moteur du changement » précisent les consultants en changement F. Bollaert et

Y-M. Le Saux.

L’Homme est donc l’acteur à convaincre, on ne peut mettre en œuvre de changement

sans adhésion des acteurs. Les acteurs ne doivent pas subir mais porter le

changement.

« On limite les risques par la connaissance et l’expérience. La connaissance

de tout ce qui nous touche de près ou de loin. Un des aspects négligés de la haute

altitude est la connaissance de tout ce que comporte l’aspect physiologique lié à

l’acclimatation et au mal des montagnes. Nous avons été formés et le sommes

encore aujourd’hui sur tout l’aspect médical lié à l’acclimatation et au mal des

montagnes. Je travaille avec un chercheur et ami de l’université Laval (Québec)

sur cet aspect que je juge très important », ajoute l’alpiniste Maxime Jean.

Il confirme alors l’hypothèse que les risques peuvent être amoindris par la connaissance

et l’expérience.

Pour Bernard Voyer, « il faut tout faire pour diminuer les risques. Être

compétent. Si on n’est pas compétent, il faudra s’appuyer sur les compétences de

quelqu’un d’autre.

La planification ne tue pas l’aventure. L’aventure vient dans ce qui est imprévu.

La prise de risque doit venir au delà de la connaissance ; ce qu’on a pu prévenir

permet de diminuer les risques ».

Bernard Voyer ajoute ici la notion de compétence. Il est nécessaire d’avoir les capacités

à répondre au projet pour le gérer, et ne pas hésiter à se rapprocher de personnes plus

compétentes le cas échéant afin de ne pas partir à l’aveugle face à l’inconnu. Pour lui,

la planification est une étape importante dans la gestion des risques, sans quoi il


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serait difficile de tendre vers quelque chose de défini auparavant. Nous pouvons

également traduire de son témoignage qu’il faut développer la pro activité au sein de

l’entreprise ou de son service pour anticiper les choses à venir et par conséquent

atténuer de nouveaux risques.

Le navigateur Christopher Pratt complète qu’il est possible de limiter la prise de risque

« en essayant de prévoir tous les scénarios possibles en amont et en ayant une

solution de back up pour chaque potentiel problème identifié ». Pour lui, « celui

qui gagne n'est pas celui qui a réussi un pari mais celui qui a fait le moins

d'erreurs. Sur le long terme c'est cette approche qui est payante. Après, prendre

des risques, stratégiques notamment, c'est aussi ne pas avoir peur de perdre.

Quelque chose qui me parait essentiel en sport comme dans l'entreprise ».

Il est donc essentiel de réaliser une étude de risques afin de mieux les anticiper. Cette

étude peut être réalisée par la direction de l’organisation, mais également par les

managers intermédiaires et les équipes qui sont au plus proche du terrain.

Au sein de l’entreprise étudiée où nous avons effectué nos recherches, différents actions

et outils ont été mis en place afin de limiter les risques. Nous allons voir ces points dans

le paragraphe suivant.

b) Les actions mises en place au sein du service qualité de l’entreprise étudiée

En temps normal, dans le fonctionnement quotidien, le service qualité de l’entreprise

étudiée utilise plusieurs moyens afin de gérer les différents risques.

En effet, on peut retrouver quatre audits différents (hors audits de certification) au

sein de la société qui permettent à la fois de déterminer la conformité d’un système,

d’un processus, d’un produit par rapport aux exigences spécifiées, mais aussi de

détecter et observer des problèmes opérationnels, d’évaluer la pertinence et

l’efficacité d’un système, et enfin, de donner l’occasion aux audités d’améliorer la

maîtrise d’un système. Certains risques ou problèmes sont alors remontés de ces audits

afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience de l’entreprise.


La déclinaison de ces différents audits a été développée dans

la démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII

dessus.

Un outil appelé QSR76

tableau Excel qui permet de relater les alertes par unité

certains sujets par domaines

position de leur entité. Les QSR sont

(une fois par mois).

Il permet également, au niveau pôle et national

vérifier, si un problème existe partout, s’il ne provient pas de la façon dont il est abordé

ou accompagné plutôt que

75 CHIKLI Baptiste , Mémoire de Master 1, d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012, p3276 Quality Status Report : rapport de situation de la cellule qualité


La déclinaison de ces différents audits a été développée dans notre précédent

mélioration continue au sein d’une SSII75, nous ne reviendrons

a également été déployé dans le service qualité. Il s’agit d’un

permet de relater les alertes par unité, de noter,

ains sujets par domaines. Il s’agit de la conviction des services quali

entité. Les QSR sont capitalisés et revus lors des Comités Qualité

au niveau pôle et national, de voir émerger les


ou accompagné plutôt que de sa mise en œuvre locale.

Figure 12 - Description d'un QSR - exemple

, Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein 3, juillet 2012, p32

Quality Status Report : rapport de situation de la cellule qualité

Baptiste Chikli

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précédent travail sur

, nous ne reviendrons donc pas

a également été déployé dans le service qualité. Il s’agit d’un

, de noter, au moyen de feux,

. Il s’agit de la conviction des services qualité sur la

capitalisés et revus lors des Comités Qualité

de voir émerger les alertes et de


La démarche d’amélioration continue au sein


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Nous avons créé un dernier outil qui permet de surveiller l’état de « santé » du

service qualité suivant 6 indicateurs : le rapport avec le directeur de l’entité et la

concertation que la cellule qualité peut avoir avec lui, la communication et coordination,

le support opérationnel, la charge de travail, l’organisation du temps de travail, et les

activités dans le périmètre de la qualité qui permet de savoir si la cellule qualité reste

bien dans ses fonctions. Cet outil permet alors de gérer les risques par rapport à ces

six thèmes principaux de l’activité des cellules qualité.

Nous pouvons alors extraire et analyser certaines données afin d’apporter des plans

d’actions afin d’améliorer le système. Par exemple, dans le schéma ci-dessous nous

pouvons confronter les différentes évolutions des états des cellules qualité sur le

périmètre Régions en 2012 et 2013. Les chiffres ne sont que des données afin d’avoir

une tendance et c’est à partir de cette tendance que nous allons mettre en place un

diagnostic pour connaître les différents problèmes et des plans d’actions pour tendre à

les résoudre.

Figure 13 - Graphique de l'état général du service qualité sur le périmètre Régions

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20

40

60

80

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J F M A M J J A S O N D

Etat général de la qualité - Régions

2012

2013

Linéaire (2012)

Linéaire (2013)

2012

Avril : Annonce de rachat supposé

Juillet : Annonce officielle de rachat


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Ce second graphique permet de connaître plus précisément sur quels sujets agir en

priorité afin d’améliorer les conditions globales et de diminuer au maximum les risques.

Figure 14 - Radar sur l'état des indicateurs en particulier

Enfin, des instances ont été mises en place, telles que des réunions qualité

hebdomadaires, afin d’augmenter les communications entre les différents acteurs de la

qualité, de transmettre des informations au niveau vertical et horizontal (montantes et

descendantes). Au fil du temps, nous nous sommes aperçus que ces réunions

permettaient de réagir plus rapidement qu’auparavant et ainsi de limiter certains risques

très rapidement.

Pour Frédérique Desgeorge, directrice qualité Régions de l’entreprise étudiée,

« la gestion des risques passait initialement par le suivi des indicateurs du

QSR et de la santé des cellules qualité. Ces analyses étaient complétées et

gérées lors du point mensuel (Ndlr : comité qualité) et des échanges

téléphoniques que j’avais avec l’équipe. Suite au déploiement des nouveaux

processus de l’entreprise et face au peu d’anticipation des managers qui s’en

occupent, nous avons mis en place un point hebdomadaire qui permet de

répondre de manière rapprochée aux questions des acteurs qualité et de mieux

suivre la variation de risques très fluctuante dans cette période de changement ».

Face aux changements, nous nous sommes donc adaptés pour répondre au mieux et

plus rapidement aux besoins de tous les acteurs. Cela a permis à l’équipe qualité

d’être plus agile et proactive face aux changements et aux risques liés.

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0,5

1

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Rapport avec

le directeur

Communicati

on -

Coordination

Support

opérationnel

Charge de

travail

Organisation

du temps de

travail

Activités dans

périmètre

CQM ?

MOYENNE REGIONS

AU MIEUX


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Nous venons donc de voir qu’il existe plusieurs approches de conduite de changement.

Tout d’abord l’approche de type gestion de projet qui consiste à appliquer à un projet

de changement la méthodologie d’un projet classique comme un projet informatique.

Les différentes tâches sont formalisées et planifiées et le suivi se limite à vérifier que

ces tâches sont réalisées dans la limite des charges allouées.

Comme nous l’avons vu, cette approche néglige généralement l’aspect humain dans

la gestion du projet, l’accompagnement du changement.

On distingue ensuite les approches structurées des grands cabinets de conseil qui

partent du diagnostic de la capacité au changement jusqu’à la formation et à la

communication.

Suite aux entretiens réalisés, nous nous apercevons que ces méthodes sont

principalement basées sur le comment et non pas le pourquoi.

Cette approche est souvent dépassée lors de mises en œuvre qui sortent de la

standardisation.

Au sein de l’entreprise étudiée, la direction a croisé ces deux approches sans

vraiment prendre en considération l’individu et les résistances qu’elle pourrait

rencontrer. Le changement se déroule donc par le haut sans information, ni demande

d’avis ou d’adhésion des collaborateurs. L’organisation se retrouve dans un climat

social qui se dégrade : baisse de la satisfaction des salariés, augmentation du stress,

démissions, arrêts maladies, etc.

Au sein de la cellule qualité, le climat est plus détendu, le changement semble mieux

avoir été piloté grâce à une approche plus comportementale. Cette approche tend vers le

management socio-économique que l’on présente dans le chapitre suivant.


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III. Management socio-économique : facilitateur de la conduite

du changement

Une thèse élaborée par un ancien étudiant du Master Business Consulting de l’ESCP

Europe, Thomas Jolivet, proposait de transposer une approche SOA77 pour changer

l’organisation. Il concluait que, seule une démarche globale pouvait permettre

l’agilité de l’entreprise. Cette démarche devait porter « sur chacune des disciplines

participant à la chaîne de valeur et proposant des modèles favorisant l’émergence de

l’innovation et optimisant les métriques de l’agilité ». Il apparaît donc que c’est toute

l’entreprise qu’il faut mobiliser. 78

Comme nous l’avons vu précédemment, c’est cette approche qui a été utilisée au sein de

l’entreprise étudiée lors d’une fusion avec une autre société. Les mêmes problèmes sont

apparus. Cependant, au sein du service qualité, le changement s’est déroulé sous un

autre angle, sous une approche comportementale en tendant vers le management socio-

économique qui a permis d’avoir des résultats plus probants.

1. Le management socio-économique pour accompagner le

changement

Etudiant les stratégies socio-économiques des entreprises, Henri Savall constate que les

organisations recherchent principalement du profit à court terme, ce qui crée des

dysfonctionnements dont la correction provoque des coûts cachés qui vont entraver la

croissance économique.

77 Service Oriented Architecture, traduit en français par AOS (Architecture Orientée service) qui correspond à un modèle d’interaction applicative, c'est-à-dire à un modèle de gestion par le projet (notamment informatique) 78 JOLIVET Thomas , thèse professionnelle, Peut-on rendre une structure plus agile en transposant l’approche SOA à son organisation ?, promotion ESCP Europe 2006-2007


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1.1 Les principaux domaines de dysfonctionnements internes

Selon les recherches d’Henri Savall, réalisées auprès de 1300 entreprises dans 37 pays

différents, les principaux domaines dans lesquels apparaissent les

dysfonctionnements internes sont :

� Les conditions de travail

� L’organisation du travail

� La gestion du temps

� La communication-coordination-concertation

� La formation intégrée

� La mise en œuvre stratégique

Ces dysfonctionnements sont généralement dus à une mauvaise gestion des

structures��comportements (I 1.3 c) qui entraîne des mesures correctives telles que

de nombreuses embauches face aux démissions, une perte de marge pour remédier aux

retards des projets, etc, dans l’entreprise étudiée. Ces mesures correctives génèrent des

coûts cachés, puisqu’ils ne sont pas visibles dans les outils comptables classiques.

Selon Marc Bonnet, « si l’on agit que sur la structure, cela ne fonctionnera pas

correctement, car il s’agit d’un ensemble de structures et un ensemble de

comportements qui interagissent ensemble ».

Les interactions entre structures et comportements se manifestent concrètement dans un

certain nombre de « territoires », les six domaines de fonctionnement,

dysfonctionnement.

Ces dysfonctionnements ont permis d’identifier, par la suite, cinq grandes catégories

de coûts cachés tels que l’absentéisme, les accidents du travail et maladies

professionnelles, la rotation du personnel, la non qualité et les écarts de productivité

directe.


Suite à ces différents constats, nous pouvons synthétiser les différentes

schéma ci-dessous.

Figure 15 - Synthèse des résultats obtenus entre

Henri Savall avance que lorsque l’on diminue les coûts visibles, les coûts cachés

dilatent, l’absentéisme augmente, etc.

Afin de sortir de cette spirale,

des actions visant à réduire les dysfonctionnements et à améliorer la performance

en convertissant les coûts cachés en investissement

a) Les dysfonctionnements internes au sein de

Suite à ce constat, nous avons réalisé un diagnostic des principaux dysfonctionnements

au sein de la société étudiée.


s constats, nous pouvons synthétiser les différentes

Synthèse des résultats obtenus entre structures <=> comportements

Henri Savall avance que lorsque l’on diminue les coûts visibles, les coûts cachés

dilatent, l’absentéisme augmente, etc.

Afin de sortir de cette spirale, le management socio-économique propose de mener


en convertissant les coûts cachés en investissement d’amélioration.

Les dysfonctionnements internes au sein de l’entreprise étudiée


au sein de la société étudiée.

Baptiste Chikli

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s constats, nous pouvons synthétiser les différentes relations par le

<=> comportements

Henri Savall avance que lorsque l’on diminue les coûts visibles, les coûts cachés se

économique propose de mener


d’amélioration.

étudiée



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Thèmes Dysfonctionnements Conditions de travail • Déménagements de certaines

personnes mal accompagnées • Nuisances sonores plus élevées par

l’augmentation du nombre de personnes sur les plateformes

• Ambiance dégradée Organisation du travail • Charges de travail qui augmentent dues

aux déploiements • De nombreux changements mal, voire

pas, accompagnés • Augmentation de l’absentéisme

Gestion du temps • Non respect des délais de déploiement de la nouvelle marque

• Nouvelles tâches mal assumées et non suivies

• Planification non réaliste et non suivie Communication-Coordination-Concertation

• Communication non transparente • Peu, voire pas, de coordination et de

concertation entre les entités Mise en œuvre stratégique • Orientations stratégiques floues

• Plan stratégique non connu de tous • Peu de vision sur les outils à déployer

et les échéances de déploiement • Mode de direction directif, mais

aucune sanction en cas de non respect • Des systèmes en doublon • Manque de clarté sur les règles à suivre • Alourdissement français des systèmes

groupe qui créait des confusions et anomalies.

Formation intégrée • Des formations aux nouveaux outils et process après déploiement

Figure 16 - Quelques exemples de dysfonctionnements au sein de la société étudiée d'après des

entretiens, de l'observation et de l'écoute

Ces dysfonctionnements relèvent principalement de l’accompagnement au changement

qui a mal été géré.

b) Utilisation de ces dysfonctionnements comme indicateurs

Lors de la création de notre outil « état de santé de la cellule qualité » (II 2.3 b), nous

avons rapproché les activités principales des acteurs qualité aux principaux


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domaines de dysfonctionnements du management socio-économique afin d’être au

plus près des risques.

Principaux domaines de dysfonctionnements du management

socio-économique

Indicateurs de l’outil « état de santé de la cellule qualité »

Conditions de travail Support opérationnel

Activités dans le périmètre qualité

Organisation du travail Organisation du temps de travail

Gestion du temps Charge de travail

Communication-coordination-concertation

Communication-coordination

Rapport avec le directeur – concertation

Formation intégrée

Mise en œuvre stratégique Rapport avec le directeur - concertation Figure 17 - Rapprochement des principaux domaines de dysfonctionnements du management

socio-économique avec les indicateurs de l'outil "état de santé de la cellule qualité"

La récolte des dysfonctionnements et l’analyse permettent de gérer les risques au plus

près et de conduire le changement en prenant en compte l’avis des collaborateurs.

1.2 L’accompagnement au changement par le management

socio-économique

Selon la méthode socio-économique développée par l’ISEOR79, l’accompagnement au

changement se traduit par la mise en œuvre d’un processus se déclinant en la réalisation

de diagnostics participatifs, d’animation de groupes, d’actions de suivi et d’évaluation.

Cette méthode peut être apparentée à un concentré de méthodes de management dont

le management du changement.

a) Les enjeux du management socio-économique

Les enjeux de ce processus sont de collecter les dysfonctionnements et de bâtir une

plate-forme d’amélioration ouvrant la possibilité d’organiser la recherche collective de

solutions d’améliorations.

79 Institut de Socio-Economie des entreprises et des ORganisations


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Ce processus permet de dépasser les réticences aux changements « en

mobilisant les ressources internes, les acteurs concernés, pour trouver les

problèmes et les solutions, on implique tout le monde » selon Xavier Pierre80.

De plus, la méthode de conduite du changement socio-économique présente pour attrait

principal qu’elle est bien structurée, facile à planifier, et globale.

« Il s’agit d’une méthode affinée depuis plus de trente ans. […] On va amener

l’entreprise à traiter l’ensemble des problématiques, remonter vers les causes

racines. Le but est de réintégrer toutes les fonctions de l’entreprise, que ce soit

les fonctions production, comptabilité, stratégie, RH, etc. On approche

l’entreprise de façon globale, on ne dissèque pas l’entreprise dans l’analyse,

comparée aux autres méthodes » ajoute Xavier Pierre.

Elle engendre des transformations rapides dans les comportements des acteurs qui

tendent vers davantage de coopération et de coordination. Cette méthode outillée

« accentue la cohésion interne et renforce la force stratégique des entreprises ce

qui leur permet d’atteindre leurs objectifs et de réussir leur mutation pour être

plus performantes dans leur environnement » selon Marc Bonnet81.

Xavier Pierre ajoute que « chaque outil permet de remplir un rôle essentiel dans

la conduite du changement ».

La méthode socio-économique est structurée et comporte plusieurs étapes bien définies

pour son déploiement, des étapes que nous allons voir dans le point suivant.

b) Les quatre étapes du changement

Le processus d’amélioration du management socio-économique est structuré en quatre

étapes : Le diagnostic, le projet, la mise en œuvre du projet et l’évaluation des résultats.

Figure 18 - Structure des étapes du processus de changement socio-économique

80 Xavier Pierre est Docteur en gestion, intervenant - chercheur et consultant affilié à l’ISEOR. Interview réalisée en mars 2013 81 Marc Bonnet est directeur adjoint de l’ISEOR et Professeur de Sciences de Gestion au sein de l’IAE Lyon 3 / Entretien en mars 2013.


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Le diagnostic socio-économique :

Il consiste à recenser les dysfonctionnements au sein de l’entreprise et à les transformer

en impact financier.

Afin de réaliser le diagnostic il faut collecter de l’information, celle-ci peut se trouver

à l’aide de différents moyens et sous différentes formes (officielles ou non) :

� Analyse de documents externes ou internes, officiels (procédures,

organigramme, bilan social, etc.) ou souterrains.

� Observation - l’objectif est de s’assurer que ce qui a été dit en entretien

correspond à la réalité.

� Questionnaires – cette forme est dédiée à une large population. Ils sont utilisés

lorsque l’on n’a pas le temps d’interroger individuellement ou en groupe les

personnes.

� Entretiens – on peut noter différents types d’entretiens allant du non directif au

directif, en passant par l’entretien semi directif.

Au sein de l’entreprise étudiée, nous avons conjugué ces méthodes en nous basant sur

des documents officiels, de l’observation et de l’écoute participante, et nous avons

réalisé quelques entretiens d’acteurs internes et externes au service qualité.

Le diagnostic doit ensuite être montré à la direction, puis aux collaborateurs, afin

d’avoir un effet de projection des dysfonctionnements et de leurs effets existant au

sein de l’organisation, c’est ce que l’on appelle l’effet-miroir .

Figure 19 - Liaison des dysfonctionnements de l'entreprise aux effets.

Maîtriser les coûts et les performances cachés (2010), p 256

Le diagnostic a pour objectif d’aider la direction à être plus réceptive aux

dysfonctionnements, de les prendre en compte grâce à l’aspect économique, et doit

faire comprendre aux collaborateurs la nécessité du changement.


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Le projet socio-économique :

L’objectif du projet est d’empêcher les dysfonctionnements, inventoriés dans la phase

diagnostic, de se répéter en recensant des propositions d’innovation. Il a également

comme but de régénérer la confiance à tous les niveaux (direction, encadrement,

personnel). Il s’agit d’une méthode participative à laquelle tout le monde doit

contribuer, les collaborateurs sont donc acteurs du changement. Les propositions sont

synchronisées afin de les rendre compatibles avec la mise en œuvre stratégique, cela

évite d’avoir une créativité incontrôlée qui créera de nouveaux dysfonctionnements.

Mise en œuvre stratégique :

Cette phase correspond à la mise en place des actions d’amélioration construites dans la

phase précédente. Elle repose sur des principes de gestion de projet pour agir sur ce

qui a été planifié.

« Le processus de mise en œuvre aide la direction à trouver un meilleur équilibre entre

les activités au jour le jour et les actions stratégiques »82, elle exige des réunions

régulières pour s’assurer de la tenue du calendrier des déploiements, des changements.

Cette phase nécessite un accompagnement par la direction et les encadrants pour

accélérer le processus et diminuer les risques de résistances.

Evaluation des résultats socio-économiques :

L’évaluation se traduit par l’écart entre les coûts des dysfonctionnements recensés

lors de la phase de diagnostic et les coûts des dysfonctionnements mesurés après la

mise en œuvre des projets. Cette phase permet alors d’estimer les résultats des actions

d’amélioration sur la base de données qualitatives, quantitatives et financières. Lors de

cette phase, nous pouvons voir où en est le changement et les actions qu’il reste à mettre

en place.

Le calcul des performances et coûts cachés est une méthodologie unique pour laquelle

on est capable de mesurer les effets du changement sur le côté financier. Ce système

permet de prioriser les actions à mettre en place et à montrer un autre angle, un nouveau

style de management aux dirigeants qui permet d’améliorer les performances

économiques et sociales de l’entreprise.

82 SAVALL Henri, ZARDET Véronique et BONNET Marc, Libérer les performances cachées des entreprises par un management socio-économique. BIT / ISEOR, p22


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Cette méthodologie est un processus interactif qui permet d’améliorer le dialogue entre

la direction et le personnel de l’entreprise, elle repose alors sur la méthode

HORIVERT . Cette méthode implique d’agir simultanément sur deux niveaux :

� Le niveau horizontal qui s’adresse particulièrement à l’équipe de direction et aux

cadres de l’entreprise ;

� Le niveau vertical qui s’adresse, lui, aux employés, aux équipes.

Ce processus aura pour effet une meilleure articulation de l’intervention socio-

économique et mettra en évidence la solution des dysfonctionnements de base et

stratégiques.

La motivation des collaborateurs reste également à développer pour accompagner le

changement efficacement. Nous avons déjà développé toute une partie dans notre travail

sur la démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII83 sur ce sujet. Nous

rajoutons simplement que le premier moteur est de partager les objectifs du

changement. Si l’objectif n’est pas compris par tous, ni même partagé, le changement

perdra en efficacité. A partir de ce point, il faut que l’objectif du changement soit

parfaitement défini, avec des indicateurs d’évaluation.

Le management socio-économique, comme nous l’avons vu auparavant, est une

méthode bien outillée, qui permet de calculer les résultats obtenus. Nous avons réalisé

l’exercice au sein du service qualité de l’entreprise étudiée afin d’améliorer les

performances globales du service et d’observer les résultats atteints.

2. Le pilotage du changement au sein de l’entreprise

Pour Berry, les comportements individuels dans les organisations sont partiellement

structurés par les instruments de gestion84. Alexandre-Bailly F. et al. ajoutent que

« ces instruments ont souvent un rôle d’évaluation et de contrôle : tel service sera jugé

sur ses charges de personnel, sur des indicateurs de qualité ; tel service sera évalué à

partir de son chiffre d’affaire personnel, etc. Un acteur, s’il est jugé localement à

83 CHIKLI Baptiste , Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012 84 BERRY Michel, Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains, Ecole polytechnique, 1983.


travers un indicateur, cherchera, du fait de la complexité qui l’entoure et de l’urgence

nécessaire des décisions,

Nous verrons dans cette première sous partie, les outils mis en place au sein du

qualité pour accompagner le changement et tendant vers le management socio

économique.

2.1 Les outils mis en place pour accompagner et piloter une

équipe

Les outils mis en place lors d’accompagnement du changement chez le client

généralement pas différents d’un projet classique

besoin, réunions avec compte

a) Les outils de management socio

L’ISEOR a défini l’intervention socio

l’axe politique et stratégique et

Figure 20

d'après l'ouvrage "Libérer les performances caché

85 ALEXANDRE- BAILLY Frédérique et édition. Edition Pearson Education. 2009, p 28586 BOLLAERT Florence et LE SAUX Yvesprojet/Consultant sénior, entreprise de recherche, interview janvier 2013


, cherchera, du fait de la complexité qui l’entoure et de l’urgence

nécessaire des décisions, à satisfaire cet indicateur »85.

Nous verrons dans cette première sous partie, les outils mis en place au sein du

qualité pour accompagner le changement et tendant vers le management socio


Les outils mis en place lors d’accompagnement du changement chez le client

différents d’un projet classique : « formalisation de définition du

besoin, réunions avec compte-rendu, tableau de bord du projet et des objectifs, etc

Les outils de management socio-économique

l’intervention socio-économique par trois axes. : l’axe changement,

l’axe politique et stratégique et l’axe outils.

20 - Trièdre du management socio-économique adapté,

d'après l'ouvrage "Libérer les performances cachées par un management socio

BAILLY Frédérique et al., Comportements humains et management, 3

Edition Pearson Education. 2009, p 285 BOLLAERT Florence et LE SAUX Yves-Marie , Manager IT Consulting et Chef de

projet/Consultant sénior, entreprise de recherche, interview janvier 2013

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, cherchera, du fait de la complexité qui l’entoure et de l’urgence

Nous verrons dans cette première sous partie, les outils mis en place au sein du service

qualité pour accompagner le changement et tendant vers le management socio-


Les outils mis en place lors d’accompagnement du changement chez le client ne sont

formalisation de définition du

rendu, tableau de bord du projet et des objectifs, etc. »86.

: l’axe changement,

économique adapté,

socio-économique", p27

humains et management, 3e

Manager IT Consulting et Chef de


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L’intervention socio-économique repose sur six outils principaux :

� Plan d’Actions Stratégiques Internes et Externes : il s’agit d’un tableau

recensant et structurant les actions que la direction veut entreprendre à moyen

terme (3 à 5 ans).

� Plan d’Actions Prioritaires : ce plan traduit les actions à mettre en place plus

localement et à court terme (semestriel) afin de répondre à la stratégie globale

définie dans le Plan d’Actions Stratégiques Internes et Externes.

� Grille de Compétences : cet outil permet de connaître et définir les besoins en

formation, ainsi que le degré de vulnérabilité de certaines tâches.

� Gestion du Temps : cet outil permet de recenser les activités réalisées sur une

période donnée afin d’éliminer le temps passé aux tâches à faible valeur ajoutée

et de consacrer plus de temps à des tâches évaluées à plus forte valeur ajoutée.

� Tableau de Bord de Pilotage Stratégique : il s’agit d’un groupement d’un

ensemble d’indicateurs qui permet de faciliter le pilotage stratégique.

� Contrat d’Activité Périodiquement Négociable : il s’agit d’un outil qui permet

de fixer des objectifs et de négocier la contrepartie allouée pour la réalisation de

ces objectifs.

Dans un souci d’accompagnement du changement et pour un pilotage plus efficace, le

service qualité de l’entreprise étudiée a mis en place certains outils du management

socio-économique.

b) Le plan d’Action Prioritaire

Les discours doivent être cohérents, surtout dans les organisations matricielles où se

chevauchent les responsabilités. On retrouve tout d’abord le tableau du plan d’actions

de la qualité qui recense les éléments de la stratégie globale de l’entreprise et les

actions d’un plan à trois ans de la société. En découlent la stratégie de la qualité

France et les objectifs, suivis de la stratégie de chaque pôle qualité ainsi que leurs

actions. Ces stratégies sont suivies des stratégies de chaque entité des différents pôles

et des actions qualité à mettre en œuvre. L’objectif est d’impliquer tous les acteurs

qualité dans l’élaboration et la formalisation des orientations stratégiques.


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Pour Maxime Jean, « plus le projet est long, plus il faut mettre des objectifs à

court terme. L’exemple qui me vient en tête c’est l’ascension de l’arête

sommitale de l’Everest où nous faisons quatre pas et devons faire une pause de

vingt secondes pour reprendre notre souffle. À ce rythme le découragement est

facile. Nous fixons des objectifs intermédiaires comme une bosse de neige à

atteindre et après on verra… ».

Bernard Voyer ajoute : « il faut célébrer les étapes, les phases… c’est très

important. Il faut se dire que l’on est plus avancé aujourd’hui que nous l’étions

hier. Il faut s’arrêter, regarder derrière soi et voir ce que l’on a fait. On se

construit avec ce que l’on fait, ce que l’on a réalisé ! Ça donne un élan

comme si on s’appuie sur un mur. Si on s’appuie sur demain, ce sera difficile car

on ne peut s’appuyer dessus… »

Pour cela, le plan d’actions prioritaires est mis à jour semestriellement afin de

s’adapter aux nouveaux objectifs de la direction et aux nouvelles priorités.

Les objectifs de cet outil sont d’avoir un système souple et vivant de pilotage de la

mise en œuvre de la stratégie et de déploiement des actions qualité, de gérer les

priorités et ne pas les subir en étant capable de faire un arbitrage en cas de manque

de ressources temps, de posséder un outil d’actions collectives pour lequel chaque

acteur de la qualité propose des actions locales, de posséder un outil de

contractualisation avec un engagement par rapport aux actions à mener et d’accroître le

taux d’actions majeures.

Pour des raisons de confidentialité, nous ne pouvons extraire une partie de cet outil, en

outre, il est possible d’exposer notre modèle.

Axes

stratégiques

Objectifs

Qualité

France

Objectifs

Qualité

Régions

Actions

prioritaires

Mesures

d’évaluation

Planning

prévisionnel

Stratégie

entité A

Objectifs

entité A

Figure 21 - Modèle du Plan d'Actions Prioritaires mis en place au sein du service qualité

- Périmètre Régions -


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Pour le navigateur Jean-Pierre Dick, « avoir une vision globale et à long terme

est très important pour la préparation. L’Homme et la machine doivent être

prêts pour le jour J. Pour être prête, la machine a environ besoin de 2 ans, et le

skipper se construit lui à long terme, par l’expérience. Avoir cette vision permet

de fixer les moyens financiers, techniques, etc., à mettre en place afin d’être au

plus près de la réalité ».

En résumé, cet outil permet d’éviter les désaccords, les ambiguïtés et renforce

l’engagement. L’écriture de la stratégie et des actions à porter donne un pouvoir

supplémentaire, c’est avant tout un outil de communication et de planification.

c) La grille de compétences

La grille de compétences est importante au sein de l’entreprise notamment pour le

recrutement, la promotion, l’entretien d’évaluation, la gestion de charge de travail,

la répartition des tâches, le développement de la polyvalence ou encore la

diminution de la vulnérabilité sur la maîtrise d’une opération.

Figure 22 - Extraction d'une partie de la grille de compétences du service qualité


L’originalité de cette grille est dans son remplissage. Pour le centre ISEOR, il faut

absolument éviter les chiffres car cela représente une notation et fait appel au système

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Activité GESTION DE SECURITE GESTION DE DEVELOPPEMENT

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scolaire qui peut être mal pris. Il faut alors plutôt parler de cotation en évitant les

niveaux intermédiaires. Ce système a comme principaux critères les niveaux de

pratique et de maîtrise. On retrouve donc comme niveaux la pratique courante

maîtrisée (carré rempli), la pratique occasionnelle ou non entièrement maîtrisée (carré à

moitié rempli), connaissance des principes sans pratique (carré blanc), et pour terminer,

ni connaissance théorique ni pratique (symbolisé par un trait).

On retrouve le rond (couleur orange sur notre grille) qui n’est pas une cotation mais un

besoin de formation.

La différence entre la pratique courante maîtrisée et la pratique occasionnelle ou

non entièrement maîtrisée est caractérisée par le niveau de qualité, le respect des

échéances, le degré d’autonomie, le respect du budget financier et enfin le respect

du budget temps.

La grille propose 3 répartitions possibles des opérations :

� De gestion de sécurité : correspondant aux opérations jugées indispensables au

fonctionnement du service pendant au moins une année (le choix de ces

opérations varie en fonction du niveau d’exigence et de la variété de prestations

de base proposées aux clients internes ou externes).

� De gestion de développement : correspondant à des opérations de création de

potentiel et à la réalisation de nouveaux projets, ces opérations peuvent sur le

moyen et le long terme devenir des opérations de gestion sécurité.

� Savoir-faire particuliers existants : connaissances qui ne sont pas ou très peu

utilisées par le service, par exemple la maîtrise d’une langue étrangère,

connaissance informatique (logiciel), capacité à bien rédiger des comptes

rendus, etc.

� Les observations recensent toutes les informations que l’on estime élémentaires

pour prendre des décisions pertinentes (âge, ancienneté, diplôme).

Cet outil propose également plusieurs méthodes de lecture suivant ce que l’on

recherche:

� La lecture en ligne : compétence d’une personne, son degré de polyvalence ou

de spécialisation, son niveau de maîtrise et sa capacité à devenir un formateur

potentiel. Une personne « cotée carré noir » est un formateur potentiel mais il

faudrait qu’il ait des qualités pédagogiques ou l’aider à développer ses qualités


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pédagogiques. Le développement de formations en interne est très rentable et

plus adapté que les formations externes car elles intègrent mieux les messages et

objectifs politiques de l’entreprise.

� La lecture en colonne, par opération : on peut lire le degré de vulnérabilité pour

une opération en particulier du service ou d’une équipe. Le degré de

vulnérabilité va dépendre du nombre de personnes nécessaires pour assurer

l’opération au quotidien.

Pour Frédérique Desgeorge, responsable qualité sur le périmètre Régions, « la grille

de compétences permet de garder une trace du niveau de chaque personne à un

instant t.

Elle permet de comparer rapidement les connaissances de la personne avec

celles attendues pour des rôles décrits et de savoir rapidement quel

accompagnement sera nécessaire pour faire évoluer une personne sur un

nouveau rôle ou une nouvelle mission ».

Cette grille nous a également permis de visualiser les compétences manquantes afin

d’évoluer dans la société en tant que consultant qualité.

d) Le tableau de bord de pilotage

Le tableau de bord est un outil recensant plusieurs indicateurs qui permettent

d’ajuster et de rendre compatible l’activité quotidienne de l’entreprise et son

pilotage stratégique.

Un indicateur au sens strict du terme est un petit nombre d’informations signifiantes et

pertinentes relatives aux objectifs de l’entreprise ou à l’activité d’un service.

Au sens large, un indicateur correspond à toute information qui a un sens particulier et

qui permet au manager de prendre une décision et / ou de passer à l’acte. Ex : un email

peut être considéré comme un indicateur.

Les critères qui feront que l’indicateur est intéressant à suivre sont son efficacité et son

utilité pour le pilotage stratégique.

De plus, pour avoir un véritable tableau de bord pour pouvoir prendre du recul et des

décisions il faut associer des indicateurs financiers, quantitatifs et qualitatifs.


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Le tableau de bord de pilotage est composé, au sein de la direction qualité sur le

périmètre Régions, des différents plannings de déploiement et de mise en œuvre

d’actions, le plan d’actions prioritaires, des statistiques d’évolutions concernant la

satisfaction client, les QSR consolidés sur le périmètre Régions, l’outil d’état de santé

de la cellule qualité, etc.

Figure 23 - Exemple d'extraction d'une partie du tableau de satisfaction client

- Périmètre Régions pour un mois donné -

Cet indicateur nous permet de réagir en cas de retard par rapport à la prévision du

nombre d’entretiens à réaliser avec les clients de l’entreprise. De plus, il permet de voir

l’évolution du nombre de dysfonctionnements recensés et l’évolution de leur

traitement par la mise en place d’actions d’amélioration. Cet indicateur peut être suivi

par mois, trimestre et année.

Figure 24 - Extraction d'un QSR sur le mois de mai


Indicateurs CSAP

BU R

EGIO

NS

Entité 1

Entité 2

Entité 3

Entité 4

8,57 8,91 8,85 8,07

8,75 8,75 10,00 8,00

10 0 2 1 2

7 0 1 0 0

9 0 2 1 2

111% N/A 100% 100% 100%

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

Complétude plan INITIAL

Nbre CSAP à fa i re - Plan INITIAL

Moyenne Note Gl oba le

Nbre Dysfonctionnement en cours sans PA

Moyenne Note Loyauté

Nbre CSAP récepti onnés

Nbre Dysfonctionnements créés (Note ≤ 5)

Nbre Dys fonctionnements Fermés

Nbre Dysfoncti onnement en cours avec PA

Nbre CSAP plani fiés non récepti onnés

Mois : Mai Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY

Organisation, stratégie & objectifs : formaliser, communiquer et respecter les directives O O O O O O O O V V V O V V V V

Organiser et piloter les audits / revues externes (Système, Pair, ISO) et les actions associées V V V V V V V V V V V V V V V V

Organiser et piloter les audits / revues internes et les actions associées V V V V V V O O O V V V V V O O

Animer la boucle de contrôle et d'amélioration (incluant le suivi du plan Logica à 3 ans) O V O V O V V V V V V V V O V V

Capitaliser, gérer et mettre en œuvre les actifs V V O V V V V V V O V V O V O V

Organiser, piloter et contrôler la gestion configuration documentaire, les sauvegardes & l'archivage

O V O V O O V V O V V O O V V V

Organiser, piloter et contrôler les achats V V V V O V O V V O V V V V V V

Sécurité V V V V V V V V V V V V V V V V

Entité 1 Entité 2 Entité 3 Entité 4


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Cet indicateur nous permet d’observer les difficultés rencontrées par les cellules

qualité au niveau de leur entité. La consolidation permet de noter des

dysfonctionnements plus globaux afin de mettre en œuvre des actions d’amélioration.

Figure 25 –Extraction QSR sur le mois de mai/ tableau d’évolution du mois par rapport au mois M-1


Cet indicateur est issu du QSR ci-dessus, il permet d’analyser l’évolution des

thématiques entre les données du mois en cours et du mois précédent. Cela nous

permet d’évaluer les risques au sein des entités mais aussi au niveau global sur le

périmètre Régions dans cet exemple.

Le tableau de bord de pilotage nous permet alors de gérer l’activité en suivant des

données qualitatives, quantitatives et financières. Il nous permet d’analyser l’activité

générale, de réagir très rapidement face à un risque ou des dysfonctionnements

relevés.

Le pilotage est alors très proche des activités, et les données suscitent l’action. Les

indicateurs utilisés nous servent également de preuves en cas de désaccord avec la

direction.

e) Gestion du temps

Au sein du service qualité sur le périmètre Régions, nous avons déployé la grille d’auto-

analyse du temps auprès de certains membres de l’équipe afin d’analyser l’effet produit.

Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY

Organisation, stratégie & objectifs : formaliser, communiquer et respecter les directives ��

Organiser et piloter les audits / revues externes (Système, Pair, ISO) et les actions associées ��

Organiser et piloter les audits / revues internes et les actions associées ��

Animer la boucle de contrôle et d'amélioration (incluant le suivi du plan Logica à 3 ans) ��

Capitaliser, gérer et mettre en œuvre les actifs �� Organiser, piloter et contrôler la gestion configuration documentaire, les sauvegardes & l'archivage

��

Organiser, piloter et contrôler les achats ��

Sécurité ��

Entité 1 Entité 2 Entité 3 Entité 4


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Cela consiste à donner une grille de recueil aux membres de l’équipe, ceux-ci devant

répertorier les différentes tâches effectuées sur une période de 6 à 8 jours et s’auto-

analyser à partir de ces données.

Suite à cela, nous pouvons obtenir une série d’informations permettant de mettre en

place des premières actions d’amélioration de l’activité de chaque membre. Certaines

tâches à faible valeur ajoutée ont donc été réduites, voire éliminées pour certains

membres, on parle alors de « toilettage ». Cet outil a également permis de faire

comprendre aux membres de l’équipe que leur emploi du temps peut être aménagé pour

mieux « absorber » les déploiements à venir dûs à la fusion de l’entreprise.

f) Compte rendu

Le compte rendu est un document synthétique résumant une réunion. Suite à toutes

les réunions réalisées, nous remplissons un compte rendu qui a toujours la même trame.

Il recense différentes informations telles que les résolutions prises, les points en

suspens et à suivre, les informations transmises, etc.

Le compte rendu permet de stabiliser et de capitaliser le message final. Un tableau de

suivi d’actions est inséré dans le compte rendu et permet de donner aux membres de

l’équipe les actions qu’ils devront réaliser (Qui ? Pour quand ? Auprès de qui ?

Comment ?).

Cet outil se rapproche de la fiche de résolution créée par l’ISEOR.

Frédérique Desgeorge ajoute : « le compte rendu pour moi a plusieurs rôles.

Tout d’abord, dans notre métier, c’est un document dans le sens des normes. Il

permet de garder une trace des décisions.

Il permet également, à mon sens, à un nouveau venu ou à un auditeur de

s’approprier rapidement le contenu et l’évolution de certains sujets.

Dans ce sens il doit être à la fois synthétique (pour être relu et consulté) mais

malgré tout complet, notamment parce qu’un sujet qui peut paraître anodin à un

moment resurgit avec des questions à un autre. Il est donc la mémoire des

activités.

En tant que rédacteur, il oblige aussi à avoir bien compris un sujet pour pouvoir

le rédiger… et à se poser des questions parfois pour le creuser davantage… »


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En conclusion, pour piloter une équipe efficacement, il faut impliquer les individus en

les faisant participer à l’identification des besoins, les faire collaborer en les

intégrant à l’élaboration de la stratégie, être cohérent en définissant des objectifs

directement en lien avec la stratégie globale de l’entreprise, communiquer les

objectifs en s’assurant qu’ils soient compris et acceptés. Il faut également identifier

et fournir les moyens pour atteindre ces objectifs, responsabiliser les individus autour de

projets d’entreprise, motiver en communiquant et récompensant de manière collective et

individuelle les performances obtenues, et enfin, il faut améliorer les pratiques en

impliquant les collaborateurs.

Suite à la mise en place d’un management tendant vers le management socio-

économique, nous allons voir dans la partie suivante les résultats obtenus par le service

qualité sur le périmètre Régions.

2.2 Les résultats obtenus

Afin d’évaluer notre travail de pilotage d’activités et de personnes, et de connaître les

résultats de cette recherche, nous avons analysé l’évolution de certaines données.

a) Etat du service qualité

Pour connaître l’évolution de l’état du service qualité sur le périmètre Régions, nous

nous appuierons sur deux outils mis en place :

� L’état de santé du service qualité ;

� Les QSR.

Figure 26 - Graphique de l'état général du service qualité


0

20

40

60

80

100

120

140

J F M A M J J A S O N D

Etat général de la qualité - Régions

2012

2013

Linéaire (2012)

Linéaire (2013)

2012

Avril : Annonce de rachat supposé

Juillet : Annonce officielle de rachat


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Grâce à cet outil, nous pouvons remarquer que depuis la mise en place de notre nouvelle

méthode de management au mois de mai 2012, l’état général du service qualité s’est

amélioré. La tendance linéaire en 2012 (bleu clair) était à la baisse, alors que la

tendance 2013 est à la hausse et s’approche de la cotation maximale qui est de 100.

Les déploiements semblent être mieux intégrés et acceptés par l’équipe qualité. Les

résultats concernant les déploiements suite à la fusion sont très convaincants sur le

périmètre Régions, et devancent les autres périmètres.

Figure 27 - Extraction du QSR du mois de mai 2012


Figure 28 - Extraction du QSR du mois de mai 2013


Prenons maintenant en comparaison les QSR du mois de mai 2012 par rapport au mois

de mai 2013. Nous pouvons constater que l’état général s’est amélioré, de nombreux

feux orange, voire rouges, sont passés au vert.

Mois : mai-12 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 6 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 6 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 6 Ent 1 E nt 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 6

Organisation, stratégie & objectifs : formaliser, communiquer et respecter les directives O O V O O O O O V O O V O O V O V O O O V O O O

Organiser et piloter les audits / revues externes (Système, Pair, ISO) et les actions associées R V V V V V R V V V V V R V V V V O R V V V V O

Organiser et piloter les audits / revues internes et les actions associées O O V O V O V V V V V V O V V R V O V V V V O O

Animer la boucle de contrôle et d'amélioration (incluant le suivi du plan Logica à 3 ans) O V V V V V V V V V V V V V V R V O O V V V O O

Capitaliser, gérer et mettre en œuvre les actifs V V V V O V V V V O V O V V V V O O V O O O O O


O O O V O V V O O O V V V O V V V O V V V V V O

Organiser, piloter et contrôler les achats V V V V V V V O V V V V V O V O V O O O V V V O

Sécurité R V V N O O O V V N V O O V V N V O O V O N V O

Mngt RH Com DLY

Mois : mai-13 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 E nt 5

Organisation, stratégie & objectifs : formaliser, communiquer et respecter les directives O O V V R O O V V R O O V V R O O O V V

Organiser et piloter les audits / revues externes (Système, Pair, ISO) et les actions associées V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

Organiser et piloter les audits / revues internes et les actions associées V V O V V V V V V O V O V O o V O V O V

Animer la boucle de contrôle et d'amélioration (incluant le suivi du plan Logica à 3 ans) O O V V O V V V O R O V V V R V V V V V

Capitaliser, gérer et mettre en œuvre les actifs V V V O V V V O V V O V V O V V V V V V


O O O O V V O V V v O V V V V V V O V V

Organiser, piloter et contrôler les achats V O V V V V V O V v V O V V V V V V V V

Sécurité V V V V V V V V V v V V V V V V V V V V

Mngt RH Com DLY


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2012 2013

Feux orange 68 35

Feux rouges 7 5

Feux noirs 4 0

Anomalies globales 79 40

En comparant le nombre d’anomalies sur le même mois entre deux années, on remarque

que celui-ci a été diminué de moitié.

Nous pouvons donc en conclure que l’activité du service qualité sur le périmètre

Régions s’est améliorée entre le mois de mai 2012 et le mois de mai 2013.

Cependant, nous ne prenons ici pas en compte l’aspect humain et financier.

b) Evaluation des évolutions sur l’aspect humain et financier

Afin d’évaluer les évolutions sur l’aspect humain et financier, nous avons réalisé une

balance économique en comparant l’activité avant le déploiement de notre nouveau

système de pilotage et l’ancien. Cette balance économique s’appuie sur des entretiens

réalisés avec certains membres de l’équipe qualité et la responsable, ainsi que sur de

l’observation.

Pour Frédérique Desgeorge, responsable de l’équipe qualité sur le périmètre

Régions, le nouveau système a permis « d’améliorer la convivialité au sein de

l’équipe qualité, d’avoir un meilleur positionnement et de donner plus

d’alertes qualitatives ». Pour elle, « l’équipe est beaucoup plus construite

aujourd’hui et cela provoque une plus grande réactivité et une certaine agilité »

face aux différents déploiements et changements au sein de la société.

Pour rester dans la comparaison avec la navigation, nous pouvons dire que nous

sommes passés d’un mode rafting, en suivant le courant et en gérant les imprévus, à un

mode hors-bord avec une meilleure prévision, une réactivité augmentée et une

maîtrise de nos activités.


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Mode rafting

(AVANT)

Mode hors-bord

(APRES)

Forte dispersion d’énergie

Faible maîtrise des coûts et délais

Méthodes hétérogènes

Faible organisation

Efficacité énergétique

Maîtrise des coûts et délais

Méthodes homogènes

Meilleure organisation

Figure 29 - Comparaison du mode rafting (avant) et du mode hors-bord (après)

Suite à ces résultats qualitatifs, nous nous sommes intéressés aux résultats financiers

grâce à la balance économique.

Cette balance économique87, présentée dans le tableau suivant, montre que la mise en

place du nouveau système de management représente un investissement de 47 880 €

(surcroît de charges) pour le service qualité dans sa globalité. Cet investissement couvre

à la fois la mise en place de réunions régulières (comité qualité et point hebdomadaire),

la création et le déploiement des outils de pilotage (QSR, état de santé de l’équipe

qualité, grille de compétences, plan d’actions prioritaires, etc.), les appels téléphoniques

auprès des membres de l’équipe, un séminaire et la création de communication.

Cet investissement a permis de convertir des coûts cachés en valeur ajoutée pour un

montant de 81 480 €.

Ces résultats mettent en évidence que les coûts cachés ont été réduits de 59% au sein

du service qualité. De plus, il a été observé que les actions mises en place ont permis un

enrichissement des tâches de l’équipe qualité et une amélioration de leurs conditions

de travail.

87 Afin de réaliser cette balance économique, nous nous sommes arrêtés sur une contribution horaire à la valeur ajoutée sur coûts variables de 35€ (outil de pilotage opérationnel et stratégique calculé mensuellement à partir des données de la comptabilité générale. La CHVACV est en moyenne entre 20 et 70€ suivant les entreprises, selon le centre de recherche ISEOR) puisque nous n’avons pu avoir les données pour pouvoir la calculer.


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Figure 30 - Balance économique réalisée sur le service qualité de l'entreprise étudiée


SURCROIT DE CHARGES Qualitatif Financier SURCROIT DE PRODUITS Qualitatif Financier

Comité qualité

((2 h x 12 mois x 10 pers.) + 36h) x

35€

Capitalisation

d'informations,

descente et

remontées

d'informations,

clarification des

objectifs

9 660 € Formations qualité

50 formations

données aux

collaborateurs

Point Hebdomadaire

(6 h x 12 mois x 8 pers.) + 12h) x

35€

Nombreux

échanges sur les

sujets prioritaires

et les problèmes

rencontrés.

Diffusion et partage

de solutions

20 580 €

Outils pilotage

30 h x 35€1 050 €

Appel équipe qualité

272 h x 35€9 520 €

Séminaire

(8 h x 8 pers. x 35€) +

déplacements

3 500 €

Retours Practices Panel

30 h x 35€

Des comptes

rendus plus

experts, motivation

accrue

1 050 €

Communication qualité

2 h x 3 pers. x 12 mois x 35€

Augmentation de

l 'image et la

notoriété de

l 'équipe qualité

2 520 €

Formations reçues

47 880 €

CONVERSION DE COUTS

CACHES EN VALEUR AJOUTEE

REDUCTION DE PRODUITS

Recherche informations

8 h x 6 entités x 12 mois x 35€

Temps perdu pour

retrouver ou

rechercher une

information.

Attente des acteurs

qualité

d'informations

supplémentaires

pour

accompagnement

20 160 €-

Répétition du travail

50 h x 12 mois x 35€

Travail identique

réalisé par

plusieurs acteurs

de la qualité

21 000 €-

Climat social

4 h x 12 mois x 6 entités x 35€10 080 €-

Acteurs qualité non identifiés

12 h x 12 mois x 6 entités x 35€30 240 €-

Mauvaise priorisation des missions

Erreurs

Recherche et

correction des

erreurs

Non création de potentiel

Retard sur les

déploiements

RisquesRisque d'absence

dû au climat social

81 480 €-

TOTAL CHARGES 33 600 €- TOTAL PRODUITS

CHARGES PRODUITS


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IV. Conclusion

Tous les ans, des centaines d’entreprises se lancent dans des changements stratégiques

sans avoir aucune idée des difficultés qui les attendent. La propagation se fait de

plus en plus rapidement.

De plus, le temps d’adaptation et de réflexion a diminué ces dernières années.

En effet, prenons par exemple le temps que met une nouvelle technologie à se diffuser ;

il a fallu quarante et un ans aux Pagers pour atteindre les dix millions d’utilisateurs,

vingt-deux ans pour les fax, neuf ans pour les magnétoscopes, sept ans pour les CD, six

pour les PC et seulement dix mois pour les navigateurs de recherche.

Les changements se succèdent à un rythme sans précédent. Ceci est dû à différentes

raisons très faciles à identifier selon Michael Hammer : « la première, c’est l’explosion

de la connaissance ; vous connaissez certainement déjà cette statistique : 90% des

scientifiques et des ingénieurs de tous les temps vivent et travaillent parmi nous,

aujourd’hui. Et comme les avancées scientifiques reposent toujours sur tout ce qui les a

précédés, il est certain que nous allons assister à un flux toujours plus puissant

d’innovations technologiques qui entraîneront automatiquement des changements

affectant le monde des affaires.

La seconde, c’est l’infrastructure des télécommunications modernes. Il fut un temps

où les nouvelles idées ou techniques se propageaient à la vitesse du cheval ou du train.

Aujourd’hui, elles se diffusent à la vitesse de la lumière. La grande nouveauté du matin

est familière à midi et dépassée le soir.

La troisième, c’est que nous baignons actuellement dans une culture de l’innovation,

particulièrement propice au changement » 88.

L’environnement de l’entreprise et la concurrence obligent à ces évolutions.

Les organisations doivent alors avoir la capacité de s’adapter, de se transformer,

d’évoluer, sans quoi elles seraient en difficulté rapidement.

Du fait du caractère systémique des entreprises et de leurs corrélations entre elles, les

mutations amènent aussi une succession d’effets en cascade.

88 HAMMER Michael, Carnet de route pour manager. Maxima Éditeur, 2002


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Tout changement est lui-même facteur de changement. C’est donc en créant une

entreprise adaptable que l’on peut faire face au changement accéléré.

Bernard Voyer développe l’idée que réussir se résume en trois mots : « rêver, se lever et

agir ». Rêver signifie avoir une vision. Se lever, c’est faire quelque chose en fonction

d’un plan. Agir c’est passer à l’action. Souvent, les entreprises s’attachent seulement à

deux notions, ce qui amène à l’échec !

Le management socio-économique est une méthode qui permet d’accompagner le

changement en respectant ces trois notions. Elle inclut également les aspects humains et

économiques en diminuant les dysfonctionnements et les coûts engendrés par ceux-ci,

ce qui rend cette méthode innovante.

Cette méthode permet aussi de rendre l’entreprise plus adaptable, plus agile et

plus réactive pour répondre aux difficultés et changements à venir.

L’objectif permanent de l’entreprise doit être la quête de l’amélioration de sa

performance globale. Nous rejoignons Hervé Serieyx sur cette permanence, « il ne

suffit pas de faire toujours mieux. Il faut aussi faire sans cesse autre chose et

autrement».

Les dysfonctionnements sont une source d'amélioration pour l'entreprise, il y a donc

un grand intérêt à les enregistrer et à évaluer leurs coûts. De ce fait, le coût invisible ou

caché produit non seulement des coûts additionnels, mais aussi des manques à

gagner.

L’objectif de notre étude visait à montrer que l’accompagnement au changement par le

management socio-économique permettait de répondre favorablement aux différents

changements. L’évaluation de la mise en place d’un nouveau modèle de management

inspiré du management socio-économique a permis de valider notre hypothèse avec des

résultats très probants tant sur les activités du service qualité, que sur les aspects

humains et financiers.

Pour l’aventurier Bernard Voyer, « c’est sur un sommet que l’on en voit d’autres. La

réussite permet de voir d’autres projets. Il faut faire une analyse, prendre des leçons et

repartir ».


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Ayant tendu les méthodes du service qualité vers le management socio-économique

et obtenu des résultats très probants, la direction devrait étendre cette méthode au

sein de toute l’entreprise afin d’améliorer les performances et la valeur de celle-ci.

Cette démarche permettrait donc d’accompagner le changement dû à la fusion,

d’augmenter les résultats de l’entreprise sans avoir recours à un financement extérieur et

d’améliorer sa performance. Elle permettrait également d’impliquer les collaborateurs

autour d’un nouveau projet, de démontrer la valeur ajoutée de la qualité en terme de

réduction de coûts, d’améliorer la qualité des produits et services, de développer de la

création de potentiel, de croître les rémunérations des parties prenantes et de fidéliser le

personnel. Enfin, tout cela permettrait de diminuer les prix de vente grâce à une

diminution des coûts de revient et par conséquent d’être plus compétitif sur le marché,

et d’innover dans son mode de management.

Bibliographie


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des Ressources Humaines au sein du Laboratoire d’Economie et de Sociologie du

Travail, novembre 2011.

Lexique


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Agilité : capacité de s’adapter et de réagir à l’environnement. C’est la mise en avant de

l’interactivité entre les acteurs d’un projet par rapport à un formalisme.

Amélioration continue : activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire

aux exigences.

Balance économique : outil qui permet de faire l’étude financière d’un projet ou d’une

action, c'est-à-dire un calcul prévisionnel des performances visibles et des réductions de

coûts cachés attendues par la mise en œuvre des actions d’amélioration. L’évaluation est

qualitative, quantitative et financière selon le degré de précision des informations

collectées. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)

Changement : phénomène interactif qui va se produire entre un acteur (individu), un

système (une organisation) et un environnement.

Client externe : acteur qui a une relation d’échange et de contributions réciproques

avec l’entreprise ou l’organisation. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)

Client interne : acteur interne qui a une relation d’échange et de contributions

réciproques avec au moins un autre acteur appartenant à l’environnement interne.

(Lexique Ingénierie stratégique du roseau)

Communication : tout type d’échange d’informations entre acteurs, formel ou

informel, hiérarchique ou horizontal, fréquent ou rare, régulier ou irrégulier, à contenu

professionnel ou non, et à incidence importante ou non. (Lexique Ingénierie stratégique

du roseau)

Compétence : connaissances théoriques et pratiques détenues par un acteur, mises en

œuvre dans l’exercice de son activité professionnelle dans une ou plusieurs spécialités.


Compétitivité : capacité à supporter la concurrence économique du marché sans obérer

la composante sociale. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)


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Conditions de travail : notion qui recouvre à la fois les conditions physiques de travail

(espace de travail, nuisances de l’environnement physique, charge physique et mentale

de travail, sécurité) et les conditions et contraintes technologiques du travail (matériels

d’équipement, outils à disposition, etc.). (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)

Contingence générique : cadre épistémologique admettant la présence de spécificités

dans le fonctionnement des organisations mais posant l’existence de régularités et

d’invariants qui constituent des règles génériques dotées d’un noyau dur de

connaissances présentant une certaine stabilité et une « certaine universalité ». (Lexique

Ingénierie stratégique du roseau)

Coûts cachés : coûts non repérés par les systèmes d’informations classiques dont

dispose l’entreprise (budget, comptabilité générale ou analytique, tableaux de bord

financiers …).

Dysfonctionnements : ils sont le produit des interactions entre les structures d’une

organisation et les comportements des acteurs internes et externes. Ils sont qualifiés par

les acteurs comme des écarts par rapport à l’orthofonctionnement, c'est-à-dire le

fonctionnement souhaité. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)

Efficacité : écart entre le résultat obtenu et l’objectif fixé préalablement. (Lexique


Efficience : mise en relation des résultats ou produits obtenus (performances) et des

moyens mis en œuvre (coûts). (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)

Environnement externe : ensemble des acteurs économiques hors de l’organisation

dont les impacts ont des effets directs, indirects, diffus ou induits sur l’organisation.


Environnement interne : ensemble des ressources actives de l’organisation, c'est-à-

dire le potentiel humain, acteurs producteurs d’activité et de valeur ajoutée internes. La

relation d’échange entre l’organisation et son environnement interne se concrétise par

des entrées (les compétences des acteurs internes, leurs objectifs individuels et


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l’ensemble du « bagage » de leur vie hors du travail) et des sorties : notamment la

contribution individuelle et collective à la finalité de l’organisation. (Lexique Ingénierie

stratégique du roseau)

Gestion du temps : la gestion du temps comprend les méthodes d’organisation

temporelle du travail (réflexes de planification, de programmation …), la répartition du

temps des acteurs internes (individuel ou entité) entre ses grandes activités : temps de

prévention, de régulation, de préparation, d’exécution, de contrôle, d’amélioration, de

développement et de pilotage stratégique. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)

Grille de compétences : synoptique permettant de visualiser les compétences effectives

disponibles d’une équipe et de son organisation. Elle permet d’élaborer un plan de

formation intégrée particulièrement bien adapté à chaque personne et aux besoins

évolutifs de l’unité. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)

Heuristique : processus de production de connaissance par traitement de l’information

factuelle, dans une démarche de tâtonnement intelligent où la recherche de solution

incorpore pas à pas des règles de découverte d’informations pertinentes. (Lexique


Leadership : terme emprunté à l'anglais qui définit la capacité d'un individu à mener ou

conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs.

On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et

d'inspirer.

Management : c’est le fait de s’occuper des équipes, des personnes dont tous les

résultats dépendent. C’est la gestion des Hommes par les Hommes.

Management de proximité : encadrement des équipes par un agent, tout en étant à leur

écoute et en les soutenant dans leur travail.

Management par projet : fait de manager sous la forme de projets d’un ensemble

d’activités innovantes qui débouchent sur des produits spécifiques, livrés à des clients

identifiés, dans des délais donnés et à des coûts fixés.


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Management socio-économique : il se caractérise par une participation et une

dynamisation accrues de la totalité des personnes de l’entreprise ou de l’organisation

d’une part, et d’autre part, un développement de tous les savoir-faire et des compétences

humaines dans une stratégie de recherche conjointe d’accroissement des performances

sociales ou qualitatives et des performances économiques dont les avantages sont plus

ou moins répartis entre les acteurs internes et les acteurs externes. Le management

socio-économique vise la mobilisation de l’ensemble du potentiel humain par la

décentralisation synchronisée des responsabilités, notamment en s’appuyant sur la mise

en œuvre d’actes décisifs par le personnel d’encadrement comme pilote de sa zone de

responsabilité. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)

Objectifs stratégiques : objectifs explicités et reconnus que l’organisation veut

atteindre dans un délai de trois à cinq ans, pour assurer sa survie-développement.


Orthofonctionnement : fonctionnement souhaité par les acteurs internes et externes de

l’organisation. L’orthofonctionnement est une notion relative, un référentiel souple

admettant une certaine variabilité dans le temps, utile pour définir grosso modo

l’orientation des actions de progrès de l’entreprise. (Lexique Ingénierie stratégique du

roseau)

Pilotage : le pilotage comprend des actes humains de dépense d’énergie, de coopération

et d’instrumentation matérielle et immatérielle ou incorporelle. (Lexique Ingénierie

stratégique du roseau)

Pilotage stratégique : il intègre la mise en œuvre et l’application de la stratégie décidée

par les dirigeants ainsi que l’évaluation des écarts entre les résultats obtenus et les

objectifs fixés, dans une démarche heuristique. (Lexique Ingénierie stratégique du

roseau)

Plan d’actions prioritaires : inventaire concerté des actions à réaliser dans un semestre

pour atteindre les objectifs stratégiques prioritaires après arbitrage sur les priorités et

tests de faisabilité. Les actions sont en partie motrices (projet actif sur l’environnement


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externe) et en partie réductrices de dysfonctionnements (action sur l’environnement

interne). (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)

Procédure : manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus.

Processus : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des

éléments d’entrée en éléments de sortie.

Productivité : capacité de produire des biens matériels et immatériels appréciés par des

acteurs-clients ou usagers, dans une période donnée (unité de temps). (Lexique


Projet : effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un

résultat unique. La nature temporaire des projets implique un commencement et une fin

déterminée. La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet sont satisfaits, ou lorsque le

projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être, ou

lorsque le projet n’est plus utile (Project Management Institute).

Qualitatif : méthode d’évaluation ayant recours à une appréciation non quantifiée.

L’évaluation qualitative est préconisée par l’approche socio-économique pour

compléter, enrichir ou remplacer le cas échéant l’évaluation quantitative et financière,

lorsque celle-ci n’a pu être faite ou est insignifiante. (Lexique Ingénierie stratégique du

roseau)

Ressources : ensemble des moyens physiques et humains, matériels et immatériels de

l’organisation, utilisés dans les activités et appliqués à des produits (biens ou services).


Stratégie : consiste à concevoir, réunir et manœuvrer des ressources, des forces et

énergies de façon intentionnelle, pour occuper dans l’espace et dans le temps une

position jugée avantageuse dans un contexte relativement conflictuel et de compétition,

afin de réaliser un projet de l’acteur (entreprise ou individu) comportant des enjeux

importants et relativement durables. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)


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Toilettage : maintenance ou remise en état de fonctionnement des objets matériels ou

immatériels d’une organisation, tels que structures, procédures et comportements, qui

subissent des dégradations au fil du temps. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)

Dossier des annexes





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Annexe 1 : Présentation des interviewés

Lionel Daudet – www.dodtour.com

Lionel Daudet est un alpiniste d’exception français né en 1968. En 1993, c’est le début

de ses grandes premières solitaires avec l’hivernale de la directissime Nord Ouest de

l’Olan et une première dans le massif du Pamir-Alaï. En 1995, il fait un tour du monde

des sommets avec 12 ascensions solitaires de haut niveau qui lui vaut le Cristal FFME

1995 « expédition lointaine » et une nomination au Piolet d’Or (récompense ultime en

alpinisme). En 1996, il se lance dans une odyssée verticale des grandes parois, en

cordée, du Groenland à la Patagonie à travers les Amériques durant 16 mois. En 1999, il

réalise la première ascension de la face sud-est « Voyage des clochards célestes » au

Burkett Needle (3049m) en Alaska avec 41 jours d’autonomie totale dont 25 en paroi, il

reçoit alors une nouvelle fois le Piolet d’Or. Il ouvre de nombreuses voies par la suite au

Pérou, dans les Cerces, … et réalise une boucle de plus de 200 kms sur les arêtes du

massif des Ecrins en 2004 et un tour de 700 kms au plus près des limites administratives

des Hautes-Alpes. Il réalise en décembre 2006 la première traversée du massif du Mont

Rose, enchaînant les deux sommets Petit et Grand Ross, séparés par une arête très

escarpée. En 2010, il se lance dans une expédition mer/montagnes d’exploration en

Péninsule Antarctique et sur l’île Pierre 1er, en compagnie d’Isabelle Autissier. En 2011,

il se lance sur un tour de France « exact » sans aucun moyen de transport motorisé, en

suivant au plus près la frontière terrestre et le littoral, projet qui durera 1 an (2970 km de

frontières terrestres et 3427 km de côtes au départ du Mont Blanc).

Michel Desjoyeaux – www.meragitee.com

Michel Desjoyeaux, surnommé « le professeur », est un navigateur français, né le

16 juillet 1965 à Concarneau. Avec plus de 25 victoires à son actif, dont un doublé dans

le Vendée Globe (2000-2001 et 2008-2009), Michel Desjoyeaux est l'un des navigateurs

en solitaire les plus titrés.

A 20 ans, Michel Desjoyeaux est recruté par Eric Tabarly pour son premier tour du


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Monde en course, en équipage. Depuis, en monocoque, multicoque, petit ou grand

bateau, en régate entre trois bouées ou autour du Monde, Michel Desjoyeaux s’est forgé

un palmarès unique dans le monde de la voile.

Spécialiste du solitaire, il est le seul marin à avoir gagné trois Solitaire du Figaro (en

1992, 1998 et 2007), deux Vendée Globe (2000-2001 et 2008-2009), la Route du Rhum

(2002) et la Transat Anglaise (2004).

Il a aussi gagné en double et en équipage, que ce soit la Transat AG2R 92 ou la Transat

Jacques Vabre 2007, le Vulcain Trophy 2011 sur le lac Léman à bord d’un Decision 35,

et plus récemment l’European Tour en MOD 70.

Passionné par la compétition, Michel aborde son sport avec un professionnalisme rare.

Il sait tout à la fois innover et peaufiner le détail le plus courant. Il construit chacune de

ses victoires autant sur terre qu’en mer en soignant avec la même minutie conception et

mise au point de ses bateaux, manœuvres et stratégie météo.

Ses qualités humaines reconnues par tous en font une personnalité attachante.

Disponible et pédagogue, il ne perd jamais l’occasion de partager avec les autres son

amour de la mer et du travail bien fait.

« On est plus intelligent à plusieurs » : c’est pour capitaliser sur ses connaissances et

compétences que Michel a créé en 1999 l’Ecurie de Course au Large Mer Agitée, puis

le bureau d'études Mer Forte, en 2009. Au-delà d’une plate-forme technique et

administrative, Mer Agitée a pour vocation de développer des synergies entre les projets

pour une meilleure optimisation de chacun d’entre eux.

Jean-Pierre Dick – www.jpdick.com

Le gentleman skipper, comme le surnomme Loïck Peyron, est originaire de Nice.

Vétérinaire de formation et diplômé du 3ème cycle d'HEC, Jean-Pierre Dick a un

parcours qui ne le prédestinait pas à un avenir sur les mers du monde. Et pourtant, à 36

ans, ce navigateur confirmé décide de changer de vie pour se consacrer à sa passion : la

course au large. Jean-Pierre Dick est un homme de défi. En 2002 il se lance un


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challenge de taille : participer au Vendée Globe. Combatif, tenace, ambitieux, ce

personnage atypique se consacre alors pleinement à sa nouvelle vie de marin pur sel.

Après sa première victoire lors de la Transat Jacques Vabre (avec Nicolas Abiven),

Jean-Pierre Dick est au départ du Vendée Globe 2004-2005. Son rêve devient réalité.

Devenu « Monsieur Bricolage » malgré lui (bôme cassée et réparée, problème d’énergie

qui l’oblige à réaliser les trois quarts du tour du monde à l’énergie solaire), il boucle son

premier tour du monde en sixième position. Le skipper de Virbac-Paprec 3 enchaîne

ensuite les victoires : deux nouvelles Transat Jacques Vabre (2005 et 2011), double

vainqueur de la Barcelona World Race (2008 et 2011). En 2011, il obtient la

reconnaissance de ses pairs en étant élu Marin de l’année.

Lors du dernier Vendée Globe, alors qu’il est en tête de la course, un choc avec un

OFNI brise ses safrans. Malgré des tentatives de réparation, Jean-Pierre D. se résigne à

abandonner. Cette année, le skipper niçois, plus déterminé que jamais, remporte le

Trophée Azimut et termine 4e du Vendée Globe.

Nicolas Dubreuil – www.sikumut.com

Passant plus de dix mois par an près des pôles (notamment au Groenland), l’explorateur

Nicolas Dubreuil sillonne en kayak, à ski, en traîneau et à pied les régions de l’Arctique

et de l’Antarctique. En partageant la vie et l’intimité des peuples de l’Arctique, il

témoigne de l’évolution de leur vie quotidienne et de ses bouleversements. C’est en

1987, à dix-huit ans, qu’il découvre son goût pour l’aventure, remontant seul pendant un

mois les côtes de l’Alaska, après avoir été abandonné par son compagnon de route, un

ancien mercenaire recommandé par ses parents ! Un an plus tard, il rallie le Grand

Nord, qu’il ne quittera plus. Après avoir frôlé la mort à de nombreuses reprises, il

connaît tout du monde des glaces. Ses risques (un ours mal luné, une banquise fragile,

des conditions extrêmes…), mais surtout ses bonheurs (la découverte de terres jamais

explorées, la vie aux côtés des peuples du Grand Nord, la chasse au narval, mythique

animal à corne…).

De l’Alaska à la Géorgie du Sud en passant par le Nunavut, le Spitzberg, la Sibérie,

l'Islande, la péninsule Antarctique et le Groenland, il accompagne et guide des


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expéditions en autonomie complète, de sportifs, de scientifiques ainsi que des équipes

de tournage. Il utilise aussi ses compétences pour guider des personnes handicapées lors

d'expéditions polaires.

Patrice Franceschi – www.la-boudeuse.org

Patrice Franceschi mène à coup sûr plusieurs vies de front, rassemblant toutes les

potentialités de l’esprit d’aventure dans un métier « à l’ancienne », celui d’écrivain-

aventurier. Corse né à Toulon en décembre 1954, il commence ses premiers voyages à

l’âge de trois mois dans les bagages de son père, jeune officier parachutiste en partance

pour l’Afrique. C’est le début d’une longue série d’aventures. Très jeune, il publie ses

premiers récits et recueils de poésie, devient pilote d’avion, plongeur, parachutiste et

marin professionnel, tout en suivant plus tard de longues études de philosophie à la

Sorbonne. Trois décennies durant, tout en écrivant et réalisant des documentaires, il

effectue des dizaines d’expéditions à caractère ethnologique sur les cinq continents et

autant de missions humanitaires dans la plupart des pays en guerre. De 1984 à 1987, il a

été aussi le premier pilote à réaliser un tour du monde en U.L.M. Il s’est également

engagé dans les années 1980 auprès des guérilleros afghans en lutte contre l’armée

soviétique et s’est impliqué dans nombre de luttes de libérations nationales ou auprès de

minorités indigènes. A partir de 1999, il mène à bord de sa jonque La Boudeuse de

longues campagnes d’exploration en Asie du sud-est et dans le Pacifique dans l’esprit

des voyages du siècle des Lumières. Après avoir perdu son navire dans un naufrage au

large de l’ile de Malte, il rachète un trois-mâts suédois qu’il refond entièrement avec

son équipage et repart autour du monde pendant trois années à la découverte des

peuples de l’eau. En 2009, après avoir reçu une « lettre de mission » du ministre de

l’écologie et du développement durable, il se lance dans de nouvelles expéditions vers

l’Amérique du sud et les îles du Pacifique.

Expéditions principales

- Expédition Babinga – Pongo, 1975, Pygmées du Congo

- Expédition Yacumo, 1976, Indiens Macuje d’Amazonie

- Expédition Néferkara, 1978, Le Nil de la source à la mer


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- 1er tour du monde en ULM, 1984-1987

- Raid Papou, 1989, Papous de Nouvelle-Guinée

- Expédition Thylacine, 1990, A la recherche du tigre de Tasmanie

- Expédition Wapoga 1 et 2, 1994, Papous de Nouvelle-Guinée

- Expédition Kihiri, 1994, Papous de Nouvelle-Guinée

- Expédition Nabuabu, 1995, Papous de Nouvelle-Guinée

- Expédition Otavella, 1996, Indiens Macuje d’Amazonie colombienne

- Expédition Naga, 1997-1998, Haute Birmanie

- Campagne d’exploration de la jonque La Boudeuse, 1999-2001, Asie-Pacifique

- Tour du monde du trois-mâts La Boudeuse, 2004-2007, à la découverte des Peuples de

l’eau

Maxime Jean – www.maximejean.com

« Dans notre progression vers le sommet, il faut s’assurer d’un solide camp de base,

faire régulièrement le plein d’oxygène et surtout, foncer! Avec la volonté et l’espoir, on

peut déplacer des montagnes… » Voilà quelques-uns des précieux conseils que donne

l’alpiniste Maxime Jean dans sa ciné-conférence Atteindre le sommet. Cette analogie

fait bien sûr référence à ce moment magique lorsqu’il a foulé le sommet de l’Everest en

2004 avec d’autres compatriotes québécois, une grande première. De cette quête, le

conférencier a tiré le film « Everest, atteindre le sommet » et le livre « Everest : rêve ou

destin? », paru aux éditions Espaces.

Maxime Jean s’est ensuite lancé à l’assaut des mythiques Cho Oyu et K2. Il raconte le

récit de cette dernière aventure dans « K2, la montagne sauvage ». Ce film a d’ailleurs

été présenté dans le cadre de la série Les Grands Explorateurs. Bachelier en

administration des affaires et directeur de comptes aux entreprises durant plusieurs

années pour une importante institution financière, Maxime Jean incite ceux qui ont la

flamme de l’entrepreneuriat à se lancer dans leur propre aventure. Il s’implique

d’ailleurs en tant que conférencier pour le Défi de l'entrepreneuriat jeunesse du

gouvernement du Québec.


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Alban Michon – www.wide-exploration.com

Alban Michon est le maître de la plongée, sous-marine, sous-glace et souterraine !

Moniteur de plongée professionnel depuis 1999 (Brevet d’Etat d’Educateur Sportif,

Instructeur PADI spécialisé en plongée sous glace, Instructeur de plongée technique

TDI spécialisé en plongée souterraine et en plongée en recycleur), il compte plus de

9000 plongées à son actif. D'une part directeur de l’école de plongée sous glace de

Tignes en France (www.tignesplongee.com) depuis 2000, Alban a dirigé de nombreuses

formations de plongeurs explorateurs (Fréderic Chamard Boudet, L’équipe de Jean-

Louis Etienne, Christian Clot…) ou encore encadré des formations de plongeurs

professionnels des institutions de France (Gendarmerie, Pompiers, plongeurs de

l’Armée de Terre). D'autre part, Alban dirige également l’école de plongée « Les

Vasques du Quercy » (www.quercy-plongee.com) qui organise des stages de plongée en

milieu souterrain. Expert reconnu, Alban conseille dans le cadre de tournage cinéma et

TV (Taxi 3 de Luc Besson, Un Lac de Philippe Chindrieux ou encore De Rouille et

D’Os de Jacques Audiard).

Expériences de plongées en milieu polaire :

- 2009 : plongées d’entrainement et d’exploration en Finlande (Mer Baltique). Plongées

sous les crêtes de compressions et sous la banquise.

- 2010 : plongeur dans l’expédition « Deepsea Under The Pole ». Plongées sous la

banquise et sous les crêtes de compressions, au pôle Nord géographique.

- 2012 : plongées d’exploration sous la glace du Lac Baïkal en Sibérie Orientale.

Christopher Pratt – www.christopher-pratt.com

Une remarquable « envie de naviguer » marque le parcours tendu de ce jeune régatier

marseillais. Tout s’est enchaîné à grande vitesse pour ce fils d’un bio généticien et

d’une mère – anglaise – enseignante et chercheur en mathématique qui a tiré ses

premiers bords en dériveur au CNPRS à Marseille, le club de voile familial des

chercheurs phocéens.

Entré dans la filière « sport-étude » au lycée Marseilleveyre, il décroche en 1999 un titre

de Champion de France espoir puis de Vice-champion du Monde Senior en 420. La


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machine est en route...

En 2005, alors qu’il se questionne encore sur l’orientation à donner à sa vie

professionnelle, le choix de la voile s’impose à lui une nouvelle fois : il est désigné

vainqueur du Challenge Espoir. La voie est tracée, il enchaîne les régates en solitaire sur

le Circuit Figaro, mais aussi en équipage sur différentes épreuves et supports.

En 2006, à 25 ans, lors de sa première Solitaire du Figaro, une expérience marquante et

un souvenir inoubliable, le jeune solitaire se confronte à ses limites. Dans la dernière

étape, entre l’Irlande et Concarneau, son pilote tombe en panne dès le départ, mais

Christopher ne lâche rien, et au terme d’une manche d’anthologie, il remporte le

classement « bizuth ».

Sélectionné fin mars 2008 dans le cadre des “Filières du Talent”, programme initié par

DCNS et parrainé par Marc Thiercelin, ce tacticien apprécié des meilleurs équipages

remporte la Solo Figaro Arrimer. Et pour sa troisième participation à la Solitaire du

Figaro, il porte très haut les couleurs de DCNS en signant sa meilleure performance à ce

jour avec une très belle 6e place au classement général.

Christopher Pratt réalise alors un rêve d’enfance en devenant le lauréat de la Filière

Course des Filières du Talent. Il aborde ainsi dans un cadre tout à fait exceptionnel la

navigation en 60 pieds et vient se mesurer, en qualité de benjamin de l’Imoca, la classe

reine, aux ténors de la course au large sur une course mythique : La route du Rhum.

Bernard Voyer – www.bernard-voyer.com Bernard Voyer connaît les endroits les plus froids de notre planète. Depuis plus de

trente ans, c’est la glace, le monde polaire qui l’attire.

En Arctique il traverse 4 fois la Terre de Baffin, il réalise une première mondiale en

skiant les 1000 kilomètres de l’Île Ellesmere, et il devient le premier canadien à

atteindre le pôle Nord magnétique et à traverser le Groenland. Après avoir skié jusqu’au

pôle Nord géographique via la Sibérie, il entreprend cette incroyable aventure en

Antarctique : skier 500 kilomètres en pleine tempête pour atteindre le pôle Sud.

Il connaît également les Alpes, les Rocheuses, les montagnes d'Afrique, les Andes et

même le désert du Sahara.


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Il réussit plusieurs grandes ascensions dont le sommet des Andes, le Mont Aconcagua,

et le point culminant du continent Africain, le Kilimandjaro.

Après une première tentative en 1997, il réussit le 5 mai 1999, l'ascension de la plus

haute montagne sur terre, l'Everest à 8 850 mètres ou 29,035 pieds d'altitude.

Depuis l'an 2000 il a réussit l'ascension de 8 montagnes, 5 dans les Andes, une en

Indonésie, une en Russie et en juillet 2001, le Mont McKinley en Alaska.

Le 10 décembre 2001, il atteint le sommet de l'Antarctique, le Mont Vinson 4 897m, la

montagne la plus froide sur Terre. Il complète ainsi le Tour du Monde par le plus haut

sommet de chacun des sept continents.

Son parcours exceptionnel lui a valu de nombreuses distinctions dont les titres

d’Officier de l’Ordre du Canada et de Chevalier de l’Ordre national du Québec,

la médaille de l’Assemblée nationale, et deux doctorats honorifiques. Honoré par

la Société géographique royale du Canada, Bernard Voyer en a reçu la plus haute

distinction, la médaille d’or. Il a reçu en 2007 le titre de Chevalier de l’Ordre national

de la Légion d’Honneur (France).

En 2002, il se voyait reconnu par le Gouverneur général du Canada, comme l’un des 50

plus grands Canadiens depuis 50 ans. La même année, Postes Canada émettait une série

de timbres sur la montagne, lui rendant hommage. En mai 2003, il fut décoré par le

Prince du Népal de la médaille d’honneur remise aux alpinistes ayant gravi le sommet

de l’Everest. En novembre, Bernard Voyer se voyait honoré pour son Tour du

monde par son héros, Sir Edmund Hillary, reconnaissant ainsi sa carrière d’explorateur

et d’alpiniste.

Aujourd'hui Bernard Voyer a parcouru le monde en réalisant de grands exploits. Il est

un des très rares explorateurs modernes.

Pour lui, c'est dans le défi que l'Homme grandit !

NB : Il y a moins d’humains ayant atteint le pôle Sud en totale autonomie que

d’astronautes ayant marché sur la Lune.


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Annexe 2 : SeaOrbiter, le choix d’une couverture par le projet

Un projet pour une couverture :

J’ai choisi le projet SeaOrbiter comme

« emblème » de ce mémoire pour de

nombreuses raisons. Tout d’abord, je souhaitais

porter un projet d’exploration en le mettant en

avant dans ce mémoire. Cela fait maintenant

plusieurs années que je promeus courses,

sportifs, expéditions ou encore projets au sein de

kairn.com, média spécialisé dans l’information

des sports outdoor, de montagne et d’aventure ;

ce mémoire est un nouveau moyen pour moi de

mettre en exergue un projet qui me tient à cœur,

celui-ci se rapproche de très près du mien.

SeaOrbiter est un projet novateur de recherche scientifique qui met à disposition des

scientifiques du monde entier, sa plateforme laboratoire capable de s’adapter aux grands

programmes internationaux mettant en expérimentation des projets innovants. Ce

mémoire est également un projet de recherche et d’expérimentation mettant en place un

système de management innovant (le management socio-économique).

Le SeaOrbiter est un projet d’exploration par la recherche de nouvelles espèces, d’un

nouveau monde (la haute mer avec 360 millions de km2 jamais explorés), le seul

vaisseau conçu pour vivre parmi les créatures marines au cœur de leur écosystème ; il

s’agit également d’un projet éducatif et de partage avec de forts moyens de

communication.

Ce mémoire est pour moi une opportunité d’exploration, de découverte et de partage

concernant mes recherches sur la conduite du changement et la gestion par le projet, en

particulier la mise en place du management socio-économique dans un contexte de

pilotage d’une équipe à distance. Il s’agit d’une prise de hauteur sur le travail effectué

quotidiennement, aller en profondeur jusqu’aux causes racines des dysfonctionnements.


Tous ces éléments composent le projet du SeaOrbiter.

Ce projet me permet de créer un lien entre mon mémoire et le milieu de l’exploration,

de la recherche et de la navigation.

SeaOrbiter est une nouvelle aventure humaine créée par Jacques Rougerie au service de

la Planète. Elle s’inscrit dans l’histoire des

conduites par d’illustres prédéces

Yves Cousteau, Jacques Piccard...

C’est aussi un nouveau défi planétaire.

nouveau rapport entre l’homme e

tous, afin de répondre demain aux exigences d’un futur responsable fondé sur les

préceptes du développement durable notamment liés à la mer.

Sa mission :

Explorer un océan encore la

l’écosystème marin et mieux comprendre son influence sur le climat, notamment dans

le contexte actuel du réchauffe

Demain, pour la nouvelle civilisation des Mériens, il permettra des séjours l

pour de grandes familles d’explorateurs, une observation sous

l’inépuisable richesse des formes de v

et faciles au monde sous

Tout cela fait de SeaOrbiter la première maison sous


Tous ces éléments composent le projet du SeaOrbiter.

jet me permet de créer un lien entre mon mémoire et le milieu de l’exploration,

de la recherche et de la navigation.


Elle s’inscrit dans l’histoire des grandes explorations de notre univers,

uites par d’illustres prédécesseurs et grands aventuriers : Jules Verne, Jacques

Yves Cousteau, Jacques Piccard...

ssi un nouveau défi planétaire. Son objet est de favoriser l’émergence d’un

rt entre l’homme et la mer par l’éveil, la sensibilisation et l’action de

afin de répondre demain aux exigences d’un futur responsable fondé sur les

préceptes du développement durable notamment liés à la mer.

Explorer un océan encore largement méconnu pour affiner la c

rin et mieux comprendre son influence sur le climat, notamment dans

le contexte actuel du réchauffement climatique.

Demain, pour la nouvelle civilisation des Mériens, il permettra des séjours l

pour de grandes familles d’explorateurs, une observation sous-marine jour et nuit de

l’inépuisable richesse des formes de vies marines, des accès subaqua

et faciles au monde sous-marin pour une parfaite symbiose avec l’univers

Tout cela fait de SeaOrbiter la première maison sous-marine nomade entourée du plus

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jet me permet de créer un lien entre mon mémoire et le milieu de l’exploration,


grandes explorations de notre univers,

seurs et grands aventuriers : Jules Verne, Jacques-

Son objet est de favoriser l’émergence d’un

bilisation et l’action de

afin de répondre demain aux exigences d’un futur responsable fondé sur les

rgement méconnu pour affiner la connaissance de

rin et mieux comprendre son influence sur le climat, notamment dans

Demain, pour la nouvelle civilisation des Mériens, il permettra des séjours longue durée

marine jour et nuit de

ies marines, des accès subaquatiques permanents

e symbiose avec l’univers aquatique.

marine nomade entourée du plus


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grand des jardins : l’Océan. Sentinelle dressée au sein des plus grands fleuves de la mer,

SeaOrbiter servira de support à une formidable aventure humaine à vocation éducative,

scientifique et communicante, à l’image des grandes explorations maritimes des siècles

passés. A son bord et pour la première fois au monde, un équipage de 18 à 22 personnes

pourra vivre sous la mer 24h sur 24 et observer en continu, et sur de très longues

périodes, le monde sous-marin.

Véritable ruche à partir de laquelle partira un

grand nombre d’engins d’investigation

subaquatique, SeaOrbiter permettra en outre à son

équipage d’étendre son champ exploratoire

jusqu’à plus de 6000 m de fond.

Avec un vaisseau présent dans chaque grand

océan et mer majeure, le programme SeaOrbiter

développera un grand projet de communication

reposant sur un véritable réseau de sentinelles à

travers lequel les scientifiques pourront, en temps

réel, étendre leur monitoring global de la planète

bleue.

Véritable laboratoire expérimental polyvalent de 58 m de haut, chaque sentinelle,

exemplaire en matière de développement durable, permettra de tester de nombreuses

technologies innovantes, notamment liées à l’utilisation des énergies marines

renouvelables et ouvrira de nouveaux champs d’application dans le domaine des

molécules marines que ce soit pour l’alimentation humaine ou pour la pharmacopée de

demain.

Equipé de multiples capteurs en lien avec les réseaux de satellites scientifiques et de

bouées automatiques, il conduira au renforcement de la connaissance de l’impact de

l’océan sur l’atmosphère et le climat terrestre actuel.

Parmi ses nombreuses applications, SeaOrbiter propose un rapprochement à la fois

inédit et légitime : l’abysse et le cosmos se rejoignent. Equipé d’un module pressurisé

servant de véritable simulateur spatial, SeaOrbiter offrira à un équipage d’astronautes

des conditions de vie en milieu extrême où ils pourront accomplir, sous l’eau, des tâches


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similaires à celles qu’ils devront effectuer dans l’espace.

Il permettra aussi aux archéologues sous-marins de prolonger leurs investigations au-

dessus de vestiges des siècles passés ou d’anciennes épaves immergées.

Effectués en Norvège, au Marintek, le plus grand laboratoire européen de simulation,

tous les tests ont été concluants. Même une mer déchainée ne trouble pas la stabilité de

SeaOrbiter ni son fonctionnement.

Porteur de l’esprit d’aventure qui habite l’humanité, SeaOrbiter a été conçu pour servir

de support à un vaste projet éducatif sur les océans.

Vaisseau scientifique pluridisciplinaire et formidable outil de communication et

d’éducation au développement durable, il contribuera, grâce à ses multiples

programmes de recherche internationaux, mis en place avec le concours de nombreux

organismes scientifiques, à renforcer les nouveaux rapports entre l’homme et l’Océan.

Pour en savoir plus, rendez-vous sur www.seaorbiter.com


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Annexe 3 : Les indicateurs de dysfonctionnements : indicateurs de structures et de comportements89

Indicateurs de dysfonctionnements

Structures Comportements individuels et collectifs

Absentéisme Intérêt du travail Relation avec les collègues Horaires de travail

Causes humaines : - perception individuelle de la norme collective « il faut être présent à son travail - besoin individuel de régulation psychologique hors du travail - perception de l’équité devant les pratiques abusives d’absentéisme de certains

Accidents du travail Causes « techniques » : matériel, système de prévention, d’information et de formation à la sécurité

Causes humaines fortuites, ou tenant aux réflexes différenciés, individuels ou collectifs, en matière de sécurité

Rotation du personnel

Capacité d’attraction, de mobilisation et de rétention du personnel par l’entreprise

Instabilité humaine : comportement de fuite ou de refus des conditions de vie professionnelle (limite : aspects positifs de la mobilité)

Non-qualité Causes « techniques » : organisation des contrôles, mode de rémunération, définition des objectifs de production, système de formation et d’information

Causes humaines : attention, habileté professionnelle, degré de perfectionnisme

Ecart de productivité directe

- matériel, technologie - mode de rémunération

méthode de travail, procédures

- systèmes de formation et d’information opérationnelle

Causes humaines : Habileté professionnelle, rapidité des actes-réflexes, concentration, capacité d’absorption d’événements aléatoires

89 SAVALL H. et ZARDET V., Maîtriser les coûts et performances cachés. Edition Economica. 2010, 5e édition, p170


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Annexe 4 : Tableau des principaux éléments des structures d’une organisation adapté à l’entreprise de recherche90

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90 SAVALL H. et ZARDET V., Maîtriser les coûts et performances cachés. Edition Economica. 2010, 5e édition, p172


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Table des matières

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................. 7

SOMMAIRE ............................................................................................................................................ 9

INTRODUCTION ............................................................................................................................... 11 1. OBJET ET CHAMP DE RECHERCHE .................................................................................................... 11 2. LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE .............................................................................................. 12 3. L’ HYPOTHESE DE RECHERCHE .......................................................................................................... 13 4. METHODOLOGIE .................................................................................................................................... 14 5. FIL CONDUCTEUR .................................................................................................................................. 16

I. LA CONDUITE DU CHANGEMENT ............................................................................. 21 1. L’ EVOLUTION DU CHANGEMENT ...................................................................................................... 21

1.1 Les origines du changement...................................................................................................................23 a) L’évolution du contexte .................................................................................................................................................... 24 b) Les grands types de changement ................................................................................................................................. 26 c) Soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement ................................................................................... 27

1.2 Les conséquences du changement .......................................................................................................28 a) Le changement positif ....................................................................................................................................................... 28 b) Une vision non partagée de tous .................................................................................................................................. 30

1.3 Les phases du changement .....................................................................................................................35 a) Les phases du changement de Gérard Dominique Carton .............................................................................. 36 b) Impacts des managers intermédiaires ...................................................................................................................... 39 c) L’entreprise est un système ........................................................................................................................................... 42

2. LES PRINCIPAUX CONCEPTS DE GESTION DU CHANGEMENT ............................................................... 47 2.1 Influencer pour changer ..........................................................................................................................47

a) La dynamique de groupe ................................................................................................................................................... 47 b) L’effet de groupe ................................................................................................................................................................... 48

2.2 Les membres au cœur du changement ............................................................................................49 a) La satisfaction au travail ................................................................................................................................................... 49 b) L’implication et la responsabilisation......................................................................................................................... 49 c) Les objectifs, facteurs de motivation au travail ...................................................................................................... 50

2.3 Le changement par l’apprentissage ..................................................................................................50 a) Processus participatif .......................................................................................................................................................... 51 b) L’apprentissage progressif ................................................................................................................................................ 51 c) L’apprentissage est synonyme de stabilité et créativité ..................................................................................... 51 d) L’apprentissage simple et double boucle ................................................................................................................... 52

2.4 Quelques considérations du changement .......................................................................................53

II. LES APPROCHES PROJETS ET LES APPROCHES DES CABINETS DE CONSEIL ........... 55 1. UNE GESTION PAR LE PROJET POUR UNE MEILLEURE MAITRISE ...................................................... 55

1.1 Définitions .....................................................................................................................................................55 a) L’omniprésence du mode projet .................................................................................................................................... 55 b) Projet et management par le projet ............................................................................................................................. 56 c) L’évolution du pilotage des organisations ................................................................................................................ 57

1.2 La prise en compte de son environnement ....................................................................................58 a) Piloter un projet grâce aux paramètres Qualité – Coûts – Délais. ................................................................. 59 b) Les facteurs environnementaux de l’entreprise .................................................................................................... 59 c) Un projet comporte toujours une part de risque .................................................................................................. 60

1.3 La structure d’un projet ..........................................................................................................................61 a) Du point de vue de consultants du changement .................................................................................................... 61 b) Du point de vue d’aventuriers ........................................................................................................................................ 63

2. LES PROJETS DANS LES ENTREPRISES D’INFORMATIQUE ................................................................... 64 2.1 Piloter un projet informatique ............................................................................................................64 2.2 La roue du changement ..........................................................................................................................66

a) La roue du changement .................................................................................................................................................... 67 b) Une méthode utilisée par le cabinet de conseil IBM .......................................................................................... 67

2.3 Communication, information, formation, accompagnement ...............................................69


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a) La contribution de Kotter dans le management du changement ................................................................. 69 b) La communication .............................................................................................................................................................. 71 c) Les formations ...................................................................................................................................................................... 71 d) Les outils comme aide à l’accompagnement .......................................................................................................... 72

2.4 Gestion des risques ....................................................................................................................................73 a) Diminuer la part de risque .............................................................................................................................................. 73 b) Les actions mises en place au sein du service qualité de l’entreprise étudiée ...................................... 75

III. MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE : FACILITATEUR DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT ..................................................................................................................................... 81

1. LE MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE POUR ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT .......................... 81 1.1 Les principaux domaines de dysfonctionnements internes ....................................................82

a) Les dysfonctionnements internes au sein de l’entreprise étudiée .............................................................. 83 b) Utilisation de ces dysfonctionnements comme indicateurs ........................................................................... 84

1.2 L’accompagnement au changement par le management socio-économique ...............85 a) Les enjeux du management socio-économique .................................................................................................... 85 b) Les quatre étapes du changement .............................................................................................................................. 86

2. LE PILOTAGE DU CHANGEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE .............................................................. 89 2.1 Les outils mis en place pour accompagner et piloter une équipe .......................................90

a) Les outils de management socio-économique ...................................................................................................... 90 b) Le plan d’Action Prioritaire ............................................................................................................................................ 91 c) La grille de compétences ................................................................................................................................................. 93 d) Le tableau de bord de pilotage...................................................................................................................................... 95 e) Gestion du temps ................................................................................................................................................................. 97 f) Compte rendu ....................................................................................................................................................................... 98

2.2 Les résultats obtenus ...............................................................................................................................99 a) Etat du service qualité ...................................................................................................................................................... 99 b) Evaluation des évolutions sur l’aspect humain et financier ........................................................................ 101

IV. CONCLUSION ................................................................................................................................105

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................109

LEXIQUE ............................................................................................................................................117




TABLE DES MATIERES ...............................................................................................................143