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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA République du Sénégal Un Peuple-Un But-Une foi Université Cheikh Anta DIOP Ecole Supérieure Polytechnique Département Gestion www.esp.sn Mémoire de fin d’études pour l'obtention du DESCAE : Diplôme d’Etudes Supérieures de Commerce et d'Administration des Entreprises Thème du mémoire: rédigé et soutenu par Jean Sylvanis Renaud MANGA à la SAFTRA (Société Africaine de Transformation de Caoutchouc)" "La Gestion Commerciale de L’Entreprise par le Management Stratégique du Système d'Information Marketing : application Avec l’intervention du Cabinet Conseil Experts Visions www.experts-visions.com Encadreur: Mme. Fatou DIOP SALL, Professeur en Marketing Maître de stage: M. Lansana Gagny SAKHO, PDG de Experts Visions Année académique 2005-2006 Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx 1

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

République du Sénégal Un Peuple-Un But-Une foi

Université Cheikh Anta DIOP Ecole Supérieure Polytechnique

Département Gestion www.esp.sn

Mémoire de fin d’études pour l'obtention du DESCAE :

Diplôme d’Etudes Supérieures de Commerce et d'Administration

des Entreprises

Thème du mémoire:

rédigé et soutenu par Jean Sylvanis Renaud MANGA

à la SAFTRA (Société Africaine de Transformation de Caoutchouc)"

"La Gestion Commerciale de L’Entreprise par le Management Stratégique du Système d'Information Marketing : application

Avec l’intervention du Cabinet Conseil Experts Visions

www.experts-visions.com

Encadreur: Mme. Fatou DIOP SALL, Professeur en Marketing

Maître de stage: M. Lansana Gagny SAKHO, PDG de Experts Visions

Année académique 2005-2006

Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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DEDICACES

Je dédie tout entier le fruit de ce labeur :

♦ A la Sainte Trinité, Dieu Père, Dieu Fils et Dieu Esprit Saint, Mon Seigneur, mon Sauveur et mon Espérance, Sans Qui je ne saurais rien faire, ni avoir, ni être.

♦ A la Sainte Vierge Marie, Immaculée Conception, Mère de Jésus-Christ le Messie Sauveur.

♦ A ma tendre mère et à mon cher père,

A travers qui me sont donnés la vie, l’amour et la sagesse. ♦ A mes frères et sœurs,

Mes bien-aimés et ma force.

♦ A tous mes amis, Mes conseillers et mon soutien quotidien.

♦ A chaque membre de la Communauté Catholique ESP/ENSETP

Saint Gabriel et de l’association Action Catholique.

♦ oréré A tous mes promotionnaires du Prytanée Militaire Charles NtchDe Saint-Louis, et passant, à tous les enfants de troupe et AET.

♦ A la promotion DUT 2002-2004

Et à la dernière promotion DESCAE 2004-2006.

♦ A toutes les personnes avec qui j’ai partagé une classe, un pavillon,Ou une table, au restaurant du campus universitaire ou à l’internat.

♦ A tous ceux et celles qui ont contribué à faire de moi ce que je suis,

A m’enseigner ce que je connais, ou à m’apprendre ce que je sais faire.

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Remerciements

Mes sincères et chaleureux remerciements, ainsi que ma profonde gratitude vont à l’endroit :

• De mon Professeur Encadreur, pour la richesse de ses enseignements, la pertinence de ses remarques, pour ses encouragements et sa bravoure.

• De mon maître de stage, pour toute sa précieuse assistance, sa disponibilité et sa

bienveillance.

• De tout le personnel de la SATRA, pour l’accueil et la sympathie qu’il m’a gratifié.

• De tout le personnel administratif de l’Ecole Supérieure Polytechnique et de l’Université Cheikh Anta DIOP en général.

• De tous ceux et celles qui ont contribué de manière directe ou indirecte à la bonne réalisation de ce mémoire. Sans que vos beaux noms ne soient mentionnés, vous saurez vous y identifier.

Encore mille fois Merci !

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PLAN DETAILLE : PROLEGOMENES .............................................................................................................................................. 6 SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................................................ 7 INTRODUCTION...................................................................................................................................................

INTERET ET IMPORTANCE DU SUJET..................................................................................................................... 9 PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE .......................................................................................................................... 10 OBJECTIFS DE RECHERCHE ET RESULTATS ATTENDUS ...................................................................................... 12

PREMIERE PARTIE : CONTEXTE ET CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .................................................................................... CHAPITRE PREMIER : ....................................................................................................................................... I. DEFINITIONS, COMPOSANTES ET TYPOLOGIE DES SYSTEMES D’INFORMATION ......... 15

I.1 DEFINITIONS DE CONCEPTS CLES ............................................................................................................ 15 I.1.1 Système.......................................................................................................................................... 15 I.1.2 Information.................................................................................................................................... 15 I.1.3 Marketing ...................................................................................................................................... 15 I.1.4 La Démarche Marketing ............................................................................................................... 16 I.1.5 Système d’Information................................................................................................................... 18 I.1.6 Système d’Information Marketing ................................................................................................. 18 I.1.7 Stratégie, Management Stratégique .............................................................................................. 20

I.2 COMPOSANTES DES SYSTEMES D’INFORMATION ..................................................................................... 20 I.2.1 Les Données .................................................................................................................................. 21 I.2.2 Les Logiciels.................................................................................................................................. 21 I.2.3 Le Matériel .................................................................................................................................... 21 I.2.4 Les Procédures.............................................................................................................................. 21 I.2.5 Les Personnes................................................................................................................................ 21

I.3 TYPOLOGIES DES SYSTEMES D’INFORMATION......................................................................................... 21 I.3.1 Approche Fonctionnelle ................................................................................................................ 22 I.3.2 Approche Historique ..................................................................................................................... 22 I.3.3 Approche par le Degré de Formalisation ..................................................................................... 25

CHAPITRE DEUXIEME : .................................................................................................................................... II. CARACTERISTIQUES, ROLES ET PREALABLES A UNE BONNE GESTION DU SIM............ 28

II.1 CARACTERISTIQUES DU SYSTEME D’INFORMATION MARKETING ....................................................... 28 II.1.1 Le SIM est de plus en plus complexe et évolutif ............................................................................ 28 II.1.2 Le SIM est en étroite relation avec la stratégie de l’entreprise .................................................... 30 II.1.3 Le SIM est en forte interaction avec l’environnement................................................................... 31 II.1.4 Le SIM entraîne une modification de l’organisation des processus et du travail ......................... 32

II.2 ROLES DU SYSTEME D’INFORMATION MARKETING ............................................................................ 34 II.2.1 Le SIM permet de mieux répondre aux exigences et aux évolutions de la demande ..................... 34 II.2.2 Le SIM est un instrument de veille stratégique et concurrentielle ................................................ 35 II.2.3 Le SIM est un moyen utile à la réduction des coûts ...................................................................... 36 II.2.4 Le SIM constitue un outil d’aide à la prise de décision marketing ............................................... 37

II.3 LES PREALABLES A UNE BONNE GESTION DU SIM.............................................................................. 39 II.3.1 La Détermination des Besoins en Information.............................................................................. 39 II.3.2 La Qualité de l’Information .......................................................................................................... 41 II.3.3 Le Management du Changement................................................................................................... 43

CHAPITRE TROISIEME : ................................................................................................................................... III. CONTEXTE HISTORIQUE DE LA SAFTRA ET METHODOLOGIE ADOPTEE.................... 47

III.1 HISTORIQUE ET ACTIVITE DE LA SAFTRA......................................................................................... 47 III.2 METHODOLOGIE ADOPTEE ................................................................................................................. 49

III.2.1 Modèle d’analyse stratégique utilisé ........................................................................................ 49 III.2.2 Méthode de recueil des données............................................................................................... 50 III.2.3 Méthodes de traitement et d’analyse des données.................................................................... 51

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DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION GENERALE DE LA SAFTRA ............................................................... CHAPITRE PREMIER : ....................................................................................................................................... I. DIAGNOSTIC EXTERNE ....................................................................................................................... 54

I.1 ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ET SOCIOCULTUREL ............................................................................. 54 I.2 ENVIRONNEMENT JURIDICO FISCAL ........................................................................................................ 56 I.3 ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE........................................................................................................ 58 I.4 ANALYSE CONCURRENTIELLE ................................................................................................................. 59

CHAPITRE DEUXIEME : .................................................................................................................................... II. DIAGNOSTIC INTERNE ........................................................................................................................ 63

II.1 ANALYSE DU PROCESSUS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ...................................................... 63 II.2 ANALYSE DU PROCESSUS PRODUCTION.............................................................................................. 65

II.2.1 Gestion des Approvisionnements et des Stocks ............................................................................. 65 II.2.2 Gestion de la Production............................................................................................................... 67

II.3 ANALYSE DU PROCESSUS MARKETING ............................................................................................... 70 II.3.1 Analyse du Produit ........................................................................................................................ 70 II.3.2 Politique de fixation des prix ........................................................................................................ 72 II.3.3 Clients et Réseaux de distribution ................................................................................................. 73 II.3.4 Communication ............................................................................................................................. 75

CHAPITRE TROISIEME : ................................................................................................................................... III. RECOMMANDATIONS ..................................................................................................................... 77

III.1 GESTION DU PROCESSUS RESSOURCES HUMAINES ............................................................................. 77 III.1.1 Définition et répartition formelle des rôles et des tâches......................................................... 77 III.1.2 Evaluation et satisfaction des besoins en recrutement ............................................................. 77 III.1.3 Animation et motivation des ressources humaines ................................................................... 78 III.1.4 Mise en place d’un modèle d’organisation basé sur les processus .......................................... 79

III.2 GESTION DU PROCESSUS PRODUCTION .................................................................................. 80 III.2.1 Gestion des approvisionnements et des stocks ......................................................................... 80 III.2.2 Gestion de la production .......................................................................................................... 84

III.3 GESTION DU PROCESSUS MARKETING ................................................................................................ 91 III.3.1 Politique de Produit ................................................................................................................. 91 III.3.2 Stratégie de fixation des Prix.................................................................................................... 93 III.3.3 Stratégie de Distribution .......................................................................................................... 97 III.3.4 Stratégie de Communication .................................................................................................. 105

CONCLUSION ................................................................................................................................................. 111 ANNEXES ...............................................................................................................................................................

SOMMAIRE DES GUIDES D’ENTRETIEN CLASSE PAR RUBRIQUE ........................................................................ 114 GLOSSAIRE...................................................................................................................................................... 117 BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................... 122 WEBOGRAPHIE................................................................................................................................................ 124

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Prolégomènes

L’Ecole Supérieure Polytechnique assure des formations professionnelles variées et

ouvertes sur le monde des affaires et de l’entreprise, à des étudiants destinés à occuper des

postes de responsabilités.

Parmi ces formations, le « DESCAE », Diplôme d’Etudes Supérieures de Commerce

et d’Administration des Entreprises, est dispensé aux étudiants de DUT (Diplôme

Universitaire de Technologie) les plus méritants, et aux étudiants ayant acquis une expérience

professionnelle d’au moins deux années, désireux de compléter leur formation.

Dans le cadre cette formation, ces étudiants sont amenés à effectuer un stage de fin

d’études, afin de développer leurs capacités d’analyse, et leur aptitude à la résolution des

problèmes de gestion, auxquels les entreprises et les organisations sont souvent confrontées.

Ce stage est aussi pour eux l’occasion d’approfondir leurs connaissances en associant

la théorie à la pratique, d’acquérir de nouvelles compétences, et de contribuer ainsi au

développement économique et social de leur pays.

C’est ainsi que nous avons effectué notre stage de fin d’études à la Société Africaine

de Transformation de Caoutchouc (SAFTRA), dans le cadre d’une mission durant laquelle est

intervenu le Cabinet Conseil Experts Visions.

Le thème de notre mémoire s’intitule comme suit :

«La Gestion Commerciale de l’Entreprise par le Management Stratégique du Système

d’Information Marketing : application à la SAFTRA».

Nous espérons que vous prendrez plaisir à parcourir ce mémoire, et qu’il vous sera

d’un apport appréciable. Bonne lecture !

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Sigles et Abréviations

ADEPME: Agence de Développement et d’Encadrement des PME APIX: Agence pour la Promotion de l’Investissement et des Grands Travaux ASEPEX: Agence Sénégalaise pour la Promotion des Exportations CPFR: Collaborative Planning Forecasting and Replenishment CRM: Consumer Relationship Management (Gestion de la Relation Client, GRC) EDI: Echange de Données Informatisées FPE: Fonds de Promotion Economique FFP: Fonds à Frais Partagés GPA: Gestion Partagée des Approvisionnements SAFCAC: Société Africaine de Caoutchouc SAFTRA: Société Africaine de Transformation de Caoutchouc SIAD: Système d’Information d’Aide à la Décision SIC: Système d’Information de Communication SIG: Système d’Information de Gestion SIM: Système d’Information Marketing SIO: Système d’Information Opérationnel SSII: Société de Services et d’Ingénierie Informatique TEC: Tarif Extérieur Commun TIC: Technologies de l’Information et de la Communication UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest Africain ZFI: Zone Franche Industrielle

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

INTRODUCTION

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Intérêt et importance du sujet

De nos jours, la recherche et le traitement de l’information sont devenus des éléments

essentiels, voire incontournables dans le management moderne des organisations. Celles-ci

sont de plus en plus aux prises avec l’exigence de répondre aux besoins de tous les acteurs

intervenants dans leurs chaînes de valeur.

Or, la satisfaction de ces besoins, qui est la principale préoccupation des responsables

marketing de l’entreprise, passe d’abord par la connaissance de ces mêmes besoins. Afin de

bien s’adapter à l’environnement et à la concurrence notamment, les entreprises sont ainsi

contraintes de disposer d’informations adéquates, qui puissent servir de guide à leurs

stratégies et actions.

L’information est donc à la base de toute décision marketing, que ce soit sur le plan de

la mise en œuvre d’une segmentation de marché, de la recherche marketing, ou encore de la

fidélisation de la clientèle par la personnalisation. Les entreprises, qui autrefois ne se

préoccupaient que de la gestion des biens, de l’argent et ensuite des hommes, se rendent de

plus en plus compte de l’importance de disposer de la bonne information, qui leur permette de

détenir un avantage concurrentiel, et d’améliorer en permanence leurs performances en

répondant mieux au exigences du marché.

C’est en s’informant sur son marché que l’entreprise parvient à suivre son

environnement macro marketing, dans la perspective d’anticiper ses évolutions et de s’adapter

en conséquence. D’où la nécessité d’implanter au sein de l’entreprise un système

d’information marketing performant, pour faciliter la prise de décision marketing et la gestion

commerciale.

Les quelques enjeux, que nous venons sommairement d’évoquer, nous ont inspiré le

choix du thème suivant pour notre mémoire de fin de cycle:

«La Gestion Commerciale de l’Entreprise par le Management Stratégique du

Système d’Information Marketing : application à la SAFTRA (Société Africaine de

Transformation de Caoutchouc). ».

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Problématique de l’Etude

Des facteurs comme la complexité de l’environnement, les progrès fulgurants des

sciences de traitement de l’information, l’évolution permanente des besoins du marché et des

facteurs clé de succès des domaines d’activité stratégiques, rendent la gestion de l’information

de plus en plus délicat. Humbert LESCA1 défend l’idée selon laquelle l’information est une

source productive à part entière. Selon lui, « l’information est de plus en plus importante pour

la performance économique de l’entreprise, mais elle n’est pas gérée à la hauteur de son

importance potentielle stratégique».

En effet, les cadres marketing éprouvent souvent des difficultés à disposer au bon

moment d’informations pertinentes et structurées, pour leur permettre de bien décider et

d’orienter leurs actions commerciales.

Au sein de la Société Africaine de Transformation de Caoutchouc (SAFTRA),

l’absence d’un système d’information marketing performant constitue une des principales

lacunes dans le management stratégique de l’entreprise. Elle se traduit par de véritables

problèmes de gestion, parmi lesquelles nous pouvons citer :

-d’énormes difficultés pour saisir les motifs de choix des clients, car l’entreprise fait

appel à des intermédiaires, qui semblent ne pas avoir comme principale préoccupation, la

connaissance des besoins réels des consommateurs finals ;

-l’impossibilité de planifier la production, les approvisionnements et les stocks en

fonction de la demande, parce que n’existant pas d’échanges d’informations régulières et

utiles avec les fournisseurs et les distributeurs ;

-la méconnaissance par l’entreprise des évolutions du marché, de la concurrence qui

prend de l’ampleur, des facteurs clé de succès qui influencent le processus d’achat, ainsi que

la méconnaissance par la clientèle, des avantages compétitifs des produits de l’entreprise.

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1 Humbert LESCA, Pour un management stratégique de l’information, Revue Française de Gestion, Septembre Octobre 1992.

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De ces diverses causes, découle une considérable baisse d’activité qui fragilise la

pérennité de l’entreprise. Cela se répercute sur son chiffre d’affaires, sur sa part de marché, et

sur ses résultats financiers. Fort de ces constats, nous nous sommes posés la question de

savoir :

« Comment gérer au mieux le système d’information marketing de l’entreprise, afin de

le rendre compatible avec sa stratégie et d’améliorer sa performance commerciale ? »

En d’autres termes,

De quels types d’informations l’entreprise pourrait-elle avoir besoin, pour mieux

connaître les exigences de son marché et y répondre de manière efficace ?

Quelles sont les données indispensables sur lesquelles les responsables marketing de la

SAFTRA pourraient se baser, afin de mettre en place une stratégie concurrentielle

pertinente et cohérente avec leurs objectifs ?

Par quels moyens l’entreprise pourrait-elle obtenir et analyser ces données, en vue de

concevoir des plans d’action marketing performants ?

Nous pouvons à cet égard formuler les deux hypothèses suivantes :

-En s’approchant davantage de ses consommateurs finals et de ses partenaires,

l’entreprise pourra mieux déceler les facteurs clé de succès de son environnement, pour

construire une stratégie concurrentielle plus pertinente.

-La conception de plans d’action marketing performants dépend de la qualité des

données obtenues et analysées.

Bien manager le système d’information marketing d’une entreprise implique au

préalable d’effectuer le diagnostic de la situation générale de l’entreprise, afin de relever les

dysfonctionnements existants, d’évaluer sa performance commerciale en vérifiant son

adéquation avec ses objectifs stratégiques, et de formuler à l’issue du diagnostic des axes de

réaménagements idoines.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Objectifs de Recherche et Résultats attendus

Le choix de ce sujet est pour nous l’occasion :

-D’étudier le fonctionnement du système d’information marketing utilisé au sein de

l’entreprise, d’évaluer son efficacité, puis de contribuer éventuellement à son amélioration et

de faciliter son exploitation.

-De déterminer la place du système d’information marketing dans la stratégie de

l’entreprise et de comprendre davantage ses interactions avec les éléments caractéristiques de

sa performance commerciale.

A l’issue de notre étude, nous espérons atteindre les finalités suivantes :

-Evaluer et compléter les besoins de l’entreprise en terme d’informations marketing

pour l’amélioration de sa gestion commerciale et pour l’orientation de sa politique générale.

-Proposer un modèle d’organisation adapté à la structure de l’entreprise, afin de

favoriser une utilisation efficace et efficiente des ressources disponibles, et d’améliorer ses

résultats. La croissance et le développement de l’entreprise sont ainsi visés.

-Aider au contrôle des activités de l’entreprise, ainsi qu’au suivi de l’évolution des

besoins des acteurs et partenaires principaux qui opèrent sur son marché. Le but est de

pouvoir anticiper cette évolution et d’ajuster la stratégie commerciale de l’entreprise.

-Contribuer au développement économique et social, en aidant les dirigeants de la

SAFTRA à sauver leur entreprise et à préserver les emplois créés.

Ce mémoire va s’articuler autour de deux parties, une première qui sera consacrée au

contexte théorique de l’étude, et une seconde qui traitera du diagnostic de la situation générale

de l’entreprise, la SAFTRA en l’occurrence.

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PREMIERE PARTIE :

Contexte et Cadre Théorique de l’Etude

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CHAPITRE PREMIER

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I. Définitions, Composantes et Typologies des Systèmes d’information

Avant d’aborder le cœur de notre sujet, il convient de définir la terminologie que nous

aurons à utiliser, afin d’éviter des amalgames et des erreurs sémantiques, pour favoriser une

bonne compréhension du sujet. Un glossaire présenté à la fin du mémoire permettra de mieux

appréhender les autres vocables que nous n’aurons pas expressément définis dans le corps du

mémoire. Il est indispensable de comprendre ce qu’est le système d’information de manière

générale, afin de saisir les subtilités ainsi que les particularités du système d’information

marketing.

I.1 Définitions de Concepts Clés

I.1.1 Système Le dictionnaire encyclopédique définit un système comme étant un « Dispositif ou

ensemble d’éléments en relation ayant une fonction déterminée et envisagé comme un tout

logique. »2. Un système sous entendrait donc des éléments en interaction qui doivent être

complémentaires et former une entité cohérente.

I.1.2 Information Selon la même source, l’information est un « Ensemble de données concernant un

sujet particulier. »2. L’accent est mis sur l’aspect multiple des sources possibles de données

par rapport à un sujet bien précis.

I.1.3 Marketing Pour l’American Marketing Association, « le marketing consiste à planifier et à mettre

en oeuvre l’élaboration, la tarification, la communication, et la distribution d’une idée, d’un

produit, ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations

comme les individus ».3

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2 Source : Encyclopédie Microsoft Encarta®, Version 2006, Microsoft Corporation. 3 Peter D. Bennett, Dictionary of Marketing Terms, 2ème Edition, AMA Chicago, 1995.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Philippe KOTLER et Bernard DUBOIS proposent quant à eux la définition suivante :

« Le marketing management, c’est la science et l’art de choisir ses marchés cibles et

d’attirer, de conserver, et de développer une clientèle en créant, délivrant et communiquant de

la valeur. »4

Les termes « mutuellement satisfaisant » de la première définition et « conserver » de la

deuxième expriment la complémentarité entre les deux définitions.

I.1.4 La Démarche Marketing La démarche marketing peut être schématisée par la figure ci-dessous. L’information

est le point de départ essentiel qui permet de cerner les facteurs de l’environnement et du

marché de l’entreprise. Elle guide le choix des objectifs et les orientations en matière de

segmentation de la clientèle, de ciblage et de positionnement. L’entreprise décide à partir de

ce moment la stratégie produit/marché à déployer pour atteindre ses objectifs, ainsi que les

actions à effectuer et les moyens nécessaires (budgétisation et planification). Le contrôle et

l’évaluation de la stratégie adoptée constituent la phase finale qui permettra à l’entreprise

d’assurer son efficacité et de se réajuster en fonction des résultats des actions entreprises :

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4 Philippe Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, 11ème Edition, Paris, 2003.

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La démarche marketing

Source : Evolution du marketing, définition, concepts clés, démarche et limites

Martine de Lavergne, cours de marketing. http://markneting.free.fr/

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I.1.5 Système d’Information Il existe plusieurs définitions du système d’information, des définitions qui dépendent

des domaines d’évolution (métiers) ou de perceptions individuelles subjectives. Nous

pouvons en retenir les deux suivantes, données respectivement par Armand Dayan (2004) et

Robert Reix (1995) :

« Un système d’information peut être défini comme un ensemble construit et articulé

de techniques, de procédures, de règles, destiné à réaliser des tâches d’acquisition, de

stockage, de traitement et de diffusion des informations, dans l’objectif d’aider les individus

et les groupes d’individus de l’entreprise (services, ateliers, départements, instances de

décision, groupes de travail, etc.) à prendre des décisions de gestion. »5

Un système d’information est un « ensemble organisé de ressources : matériel,

logiciel, personnel, données, procédures permettant d’acquérir, de traiter, de stocker et de

communiquer des informations (sous formes de données textes, images, sons, etc.) dans les

organisations ».6

Le système d’information correspond donc à un ensemble harmonisé et intégré de

ressources humaines, de moyens matériels et de procédures accompagnant la recherche, la

collecte, la mémorisation, et la communication d’informations au service d’un domaine

d’activité ou d’une fonction de l’organisation. C’est ainsi qu’il existe un système

d’information géographique, un système d’information juridique, un système d’information

de gestion, etc.

I.1.6 Système d’Information Marketing Le système d’information marketing (SIM) est donc l’entité constitutive du système

d’information de gestion (SIG) qui prend en charge le management intégré de l’information

afférente à la gestion commerciale et marketing d’une entreprise. Le système d’information de

gestion englobe le système d’information marketing. Il est presque illusoire de parler du SIM

sans aborder le SIG, car l’information n’est pas l’apanage d’une fonction spécifique de

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5Armand Dayan et Al, Manuel de Gestion, Vol. 1, Ellipses AUF, 2ème Edition, Paris 2004. 6R. Reix, Systèmes d’information et management des organisations, Vuibert, 4ème Edition,

1995.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

l’entreprise, alors que le marketing n’est pas isolément perçu par rapport à l’organisation.

D’ailleurs, Philippe KOTLER7 prône une intégration totale de l’état d’esprit marketing

(orientation client) dans toutes les fonctions de l’entreprise, pour une meilleure création de

valeur destinée à la clientèle.

G. Demory et R. Spizzichino (1969) définissent le système d’information marketing

(SIM) comme « un réseau complexe de relations structurées où interviennent des hommes,

des machines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer un flux ordonné d’information

pertinente, provenant de sources internes et externes à l’entreprise et destiné à servir de base

aux décisions marketing ».8

Il convient cependant de faire la nette distinction entre système d’information et

système informatique. Le fait que la plupart des définitions mettent l’accent sur les

composantes données, matériels, logiciels, et sur les fonctionnalités (collecte, traitement,

stockage physique et diffusion des informations), peut favoriser l’amalgame entre ces deux

notions.

En dépit du rôle important que jouent les progrès technologiques et informatiques, le

système informatique n’est qu’un outil au service d’un projet, d’une organisation ou d’un

groupe d’individus. D’ailleurs, le système d’information existait bel et bien avant l’avènement

en puissance des progrès en matière d’électronique de télécommunication et d’informatique.

Le système d’information d’antan était entièrement gérée à la traditionnelle, c’est-à-dire

manuellement, par des supports classiques : papyrus, plume, ossements, pierres ou papiers.

Certains auteurs situent l’existence du système d’information bien avant l’apparition de

l’imprimerie, à la période antique où l’écriture a été inventée (vers 3300 ans avant Jésus

Christ, en Mésopotamie).

Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

19

7 Philippe Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, 11ème Edition, Paris, 2003. 8 G. Demory et R. Spizzichino

Les Systèmes d’information en marketing, Dunod, Paris, 1969.

Page 20: Marketing Information System Memoir Jsr Manga

La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

I.1.7 Stratégie, Management Stratégique Selon Chandler9 (1972), économiste et historien, la stratégie consiste à « déterminer

les objectifs et les buts à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et

d’allocations des ressources qui permettront d’atteindre ces mêmes buts et objectifs ».

La stratégie d’entreprise va donc, dans un premier temps, se référer à l’ensemble des

décisions qui ont une incidence sur le devenir de l’entreprise à long terme.

Dans un deuxième temps, elle se rapportera à la mobilisation et à l’emploi des ressources

nécessaires. De même, le « management stratégique du système d’information marketing»

traduit une gestion sur le long terme de la ressource information, qui est indispensable à la

stratégie marketing.

I.2 Composantes des Systèmes d’Information

Les composantes des systèmes d’information

James O’Brian, Introduction aux systèmes d’information – un outil essentiel pour l’entreprise

branchée. Chenelière/McGraw-Hill, 2001.

Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

209 Alfred Chandler, Stratégie et structures de l’entreprise, Edition d’Organisation, 1972.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Les systèmes d’information modernes sont composés de plusieurs éléments, organisés

en réseaux :

I.2.1 Les Données Elles peuvent se présenter de diverses manières : textes, images, graphiques, éléments

multimédia etc. Elles concernent tant les sources internes à l’entreprise, que les sources

externes, et peuvent être véhiculées par différents canaux de communication.

I.2.2 Les Logiciels Les logiciels sont des ensembles de programmes informatiques aidant, d’une part, à la

représentation et à l’analyse des données qui seront ensuite transformées en informations, et

d’autre part au traitement et à la diffusion de ces informations.

I.2.3 Le Matériel Il tient lieu de support physique de stockage des informations. Il comprend les supports

imprimés (papiers), les composants électroniques, électriques, matériaux qui font office de

contenants visuels de l’information.

I.2.4 Les Procédures Les procédures définissent la manière dont les informations sont exploitées et échangés

entre les acteurs concernés. Elles regroupent les méthodes et les formalités liées à tous les

processus inhérents à la manipulation et à la circulation de l’information.

I.2.5 Les Personnes En l’absence des personnes, toutes les autres composantes sont dépourvues de leur

essence. En effet, ce sont les hommes qui traitent l’information, la diffusent et l’exploitent

selon leurs subjectivités, leurs intentions ou/et les conventions fixées.

I.3 Typologies des Systèmes d’Information

On distingue généralement trois approches pour classifier les systèmes d’information

des entreprises :

-l’approche fonctionnelle,

-l’approche historique

-et l’approche par le degré de formalisation.

Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

I.3.1 Approche Fonctionnelle

Le système d’information de gestion de l’entreprise se subdivise en plusieurs sous-

systèmes fonctionnels qui sont complémentaires et qui comportent des interactions. Ces sous-

systèmes peuvent être considérés comme les composantes du système d’information de

gestion de l’entreprise (SIG). On parle alors, selon la structure de l’organigramme :

-du système d’information financier, qui traite du management des données, des ressources

financières et comptables de l’organisation. Il permet de renseigner les différents acteurs sur

la situation économique et financière de la structure et de prendre les décisions adéquates en

terme de trésorerie, d’investissement, de financement, ou encore de répartition des ressources

monétaires.

-du système d’information ressources humaines, pour la gestion des problèmes sociaux au

sein des organisations : recrutement, formation, rémunération et motivation du personnel,

gestion des compétences et des carrières, gestion des relations avec les syndicats, etc.

-du système d’information de production et logistique, pour tout ce qui concerne

l’approvisionnement (Supply-Chain), le stockage, la manutention, la fabrication et

l’expédition de produits finis ou semi-finis à la destination correspondante.

-du système d’information marketing qui fait l’objet principal de notre recherche, et que nous

allons étudier dans le détail.

I.3.2 Approche Historique

Le tableau ci-après illustre la typologie historique des systèmes d’information, qui se

sont successivement orientés dans les trois domaines suivant : d’abord l’automatisation des

tâches opérationnelles, ensuite l’aide à la prise de décision, et enfin le développement de la

communication. Cette classification historique, basée sur les usages du SIG en entreprise, a

donné naissance au système d’information opérationnel (SIO), au système d’information

d’aide à la décision (SIAD), et au système d’information de communication (SIC). Ces

systèmes continuent toujours d’évoluer avec les progrès des pratiques de gestion et avec les

avancées technologiques. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Usages Exemples d'applications

Système d'information opérationnel

Collecter, mémoriser traiter les

données nécessaires à la conduite

de l'activité

Automatiser, fluidifier et optimiser

les processus

Achats, stocks, logistique

Gestion de production, gestion des

données techniques

Comptabilité générale et analytique

Trésorerie, suivi des investissements

Gestion des commandes, suivi des

ventes

Paie et gestion des ressources humaines

Service après-vente, maintenance

Workflow

Fournir des indicateurs pertinents

sur l'activité

Connaître les clients, offrir des

outils d'analyse et de simulation

Gérer la connaissance

Budget, tableaux de bord des activités,

reporting, simulations

Analyse du profil client ; datamining ;

logiciels experts (scoring) et statistiques

(segmentation)

Base de données de connaissances

communautés virtuelles

Système d'information d'aide à la décision

Système d'information de communication

Communiquer les informations en

interne

Echanger avec les partenaires

(clients, fournisseurs)

Messagerie située, réseau d'échange

interne (workflow, intranet, groupware,

portails d'entreprises, gestion de la

connaissance)

Echanges normalisés (EDI) ; réseaux

d'échanges avec les clients et les

fournisseurs (supply chain, extranet,

plates-formes de commerce

électronique), sites web

Typologie des applications des systèmes d’information

Marie-Hélène Delmond, Yves Petit, Jean-Michel Gautier, Management des Systèmes

d’Information, Dunod, Paris, 2003.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

• Le Système d’information opérationnel

Le système d’information de l’entreprise s’est d’abord appesanti sur la mise en œuvre

automatique des fonctions opérationnelles, c’est-à-dire l’ensemble des activités qui

concourent directement à la réalisation du produit final. L’objectif principal était de supprimer

ou de rendre plus efficientes les tâches répétitives et figées, en optimisant les ressources

temporelles, matérielles et humaines nécessaires à leur réalisation. Progressivement, le champ

du système d’information opérationnel s’est étendu à l’ordonnancement de la production, à la

gestion des stocks, à la comptabilité etc. La tendance actuelle est à la recherche permanente de

nouvelles opportunités technologiques, visant à améliorer l’organisation de tous les processus

opérationnels, en vue d’une meilleure harmonisation et d’une flexibilité optimale. On parle

alors de « reengineering » ou de refonte des processus. C’est ainsi que sont apparus les

fameux progiciels de gestion intégrés (PGI)-ou ERP (Enterprise Ressource Planning) en

anglais- qui permettent de gérer automatiquement les procédures comptables, la facturation,

de gestion des commandes etc.

• Le Système d’information d’aide à la décision

Apparu dans le courant des années 1960, le système d’information d’aide à la décision

(SIAD) a pour finalité d’analyser, d’organiser et de structurer l’information en vue de

répondre aux besoins des managers en terme de prise de décision. Il leur permet d’avoir une

claire vision de la performance par l’analyse des résultats, d’adapter leurs actions imminentes

et de fixer de nouvelles orientations ou objectifs futurs à atteindre.

Cette information, destinée à servir au pilotage, doit donc être synthétique afin de réduire les

masses de données inutiles ou non pertinentes, ciblée pour résoudre des problèmes précis, et

bien définie. Elle doit également être transversale pour prendre en compte toutes les activités

et facteurs clés, et faciliter la confrontation des performances de ces différents services ou

activités. Les principaux progrès sont constatés dans les domaines du marketing, notamment

par l’aide à la segmentation, et du contrôle de gestion, par la mise en place de tableau de bord

permettant de suivre la performance des processus et d’aider au pilotage de l’organisation.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

• Le Système d’information de communication

Ce type de système d’information a fait irruption dans les quinze dernières années.

Cette période, qui a vu prospérer les pratiques d’alliances stratégiques entre des firmes de

différents secteurs d’activité, a été celle du développement fulgurant des technologies en

matières de communication. Ces progrès se matérialisent par la démultiplication des portails

d’entreprises et par la mise en place de réseaux d’échanges entre les différents acteurs

économiques : les distributeurs, les clients, les fournisseurs, et même les employés. Par

l’intermédiaire des réseaux intranet qui facilitent le partage et la diffusion d’informations au

sein des organisations, tant la communication interne comme externe est améliorée.

L’avènement d’Internet a fortement contribué à l’essor du système d’information de

communication, avec des possibilités considérables, comme la tenue de réunions virtuelles

par vidéoconférences, permettant quasiment de réduire drastiquement les coûts de

déplacement, ou d’éliminer les longues distances séparant les filiales de grands groupes

industriels internationaux.

I.3.3 Approche par le Degré de Formalisation

La distinction est aussi faite entre système d’information formel et système

d’information informel, et ce quelque soit le niveau d’informatisation de la structure :

• Le système d’information formel

Le système d’information formel est bien organisé. Il est constitué par des règles, des

procédures et de méthodes de travail consignées par écrit ou établies selon une tradition. Le

produit final, (c’est-à-dire l’information analysée et diffusée) est presque indépendant de la

personne qui effectue son traitement. Nous pouvons citer comme exemples le système de

paiement aux fournisseurs, la procédure de rémunération du personnel, la tenue des comptes

clients, l’analyse des ventes, l’établissement de budgets, etc.

• Le système d’information informel

Il regroupe les activités de traitement de l’information ne suivant aucune procédure

précise. Le produit final est tributaire des subjectivités qui sont propres à l’individu qui Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

effectue le traitement. Il s’agit par exemple des notes de service, des envois et des réceptions

de courriers ou d’e-mail, des conversations téléphoniques, de discussions impromptues, de la

lecture de journaux ou de magazines, etc.

Au-delà de cette taxonomie, la subdivision des typologies par les approches historique

et degré de formalisation peut être appliquée aux systèmes d’information fonctionnels. En

d’autres termes, le système d’information marketing, le système d’information ressources

humaines et les autres systèmes d’information fonctionnels sont constitués par un volet formel

et par un autre volet informel. C’est ainsi que l’on peut aussi avoir un système d’information

ressources humaines de communication, un système d’information marketing opérationnel, un

système d’information comptable d’aide à la décision, etc.

Après avoir abordé les concepts clé qui permettent de bien cerner le vocable système

d’information marketing, nous pouvons à présent étudier ses caractéristiques, ses rôles, ainsi

que les conditions requises pour sa bonne gestion.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

CHAPITRE DEUXIEME

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

II. Caractéristiques, Rôles et Préalables à une Bonne Gestion du SIM

II.1 Caractéristiques du Système d’Information Marketing

Il demeure crucial de bien appréhender les caractéristiques du système d’information

marketing afin de mieux prendre en compte les exigences de tous les acteurs concernés, ainsi

que les différents éléments qui peuvent être affectés lors de toute modification

organisationnelle. Le système d’information marketing de l’entreprise est un outil complexe

et évolutif. Considéré comme fonction de support et d’intégration, il est, tout comme le

système d’information de gestion, influencé par l’environnement de l’entreprise, mais

également par les caractéristiques et la stratégie de celle-ci. Son utilisation exerce en retour

des impacts sur l’organisation (coûts, valeur ajoutée, influences sur la performance,

modification des processus etc.). Certaines caractéristiques ne sont pas spécifiques au SIM,

mais concernent tous les systèmes d’information de manière générale.

II.1.1 Le SIM est de plus en plus complexe et évolutif

Le système dans lequel s’inscrit l’entreprise regorge d’importantes circulations de

matières, de capitaux et de biens intangibles tels que l’expertise, le savoir-faire, les

connaissances et surtout l’information qui accompagne de plus en plus l’offre de produits ou

de services. Plusieurs sortes d’informations sont manipulées, analysées, produites ou

échangées au sein de l’entreprise, et avec les différents intervenants de son environnement

externe et interne. Ces informations prennent davantage de l’ampleur, face au développement

fulgurant des technologies de l’information et de la communication qui offrent d’énormes

possibilités aux utilisateurs.

Qu’ils soient explicites ou latents, les besoins en informations des clients, des

organisations professionnelles, des instances administratives, ou des partenaires de

l’entreprise entre autres, sont de plus en plus importants. La nécessité ou l’exigence de

prendre en compte ces attentes impose de gérer des flux croissants d’informations. Ce qui

n’est pas sans présenter des difficultés, tant sur le plan de la communication que sur le plan

organisationnel. Sur le plan technique également, eu égard aux contraintes inhérentes à la

maîtrise des technologies de l’information et de la communication, qui s’avèrent être de plus

en plus sophistiquées, des difficultés fréquentes apparaissent.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Selon Michelle Volle, « Tout système d’information implique une abstraction, un

schématisme, un renoncement à la finesse sans limites de l’expérience au bénéfice d’une

représentation certes grossière, mais efficace en pratique ».10

La circulation de l’information peut utiliser divers supports, via une transmission orale

(sons, face à face, téléphone), écrite ou visuelle (textes, graphiques, images, lumineux ou

vidéos, par e-mail, télécopie etc.) et concerner plusieurs individus (un émetteur/un récepteur,

un émetteur/plusieurs récepteurs, plusieurs émetteurs/un récepteur, ou plusieurs

émetteurs/plusieurs émetteurs). Ces échanges divergent de leur fréquence, de leur régularité,

de leur nature formelle ou informelle, hiérarchique ou horizontale.

Cela rend délicat la réception et la compréhension de l’information pour deux raisons,

dont la première réside dans l’interprétation qui est faite de l’information reçue. L’autre raison

découle des problèmes de sémantique et d’inattention qu’il est courant de rencontrer dans les

écarts entre le message que l’émetteur à l’intention de transmettre, et celui qui est

effectivement reçu. Il s’agit de l’effet boomerang.

Même si le système d’information marketing peut bien fonctionner en s’appuyant sur

des règles clairement établies (communication et informations formelles), les relations

interpersonnelles qui existent au sein des différents membres de l’entreprise, les zones de

pouvoir et d’influence sévissant dans les organisations, ainsi que l’absence de règles,

contribuent à doter le système d’information marketing d’un caractère informel. Une autre

difficulté réside dans la démultiplication permanente du nombre d’intervenants dans le

système d’information marketing de l’entreprise, car il n’est pas évident de satisfaire les

attentes de diverses entités qui ont des intérêts, des préoccupations, des aspirations et des

cultures plus ou moins divergents. L’entreprise est donc constamment confrontée à une

augmentation de ses besoins en terme de communication.

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10 Michel Volle, Evolution du rôle du système d’information : du concept au processus.

www.volle.com.

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II.1.2 Le SIM est en étroite relation avec la stratégie de l’entreprise

Le système d’information marketing est une ressource indispensable à l’élaboration de

la stratégie de l’entreprise. En effet, sans informations sur la clientèle, sur la concurrence et

sur l’environnement de l’entreprise, on ne saurait définir de manière précise la cible à

atteindre, effectuer une segmentation efficace, ni bien se positionner sur son marché. Encore

moins, satisfaire les besoins de la clientèle ou ébaucher une stratégie concurrentielle serait

quasiment impossible ou utopique.

De la même manière que l’information oriente la décision stratégique, la politique

générale de l’entreprise influence étroitement le système d’information marketing en

modifiant les priorités d’actions, les ressources allouées, ou encore les objectifs fixés en

termes de choix des domaines d’activités et de considérations des facteurs clé de succès

correspondants. Ainsi, le responsable du SIM privilégiera une composante du mix marketing

plutôt qu’une autre, un segment de clientèle donnée, selon les perspectives de croissance du

marché, ou en fonction des ressources disponibles en interne. Cela met davantage en exergue

le fait que le système d’information marketing reflète des différences d’une organisation à une

autre, tout comme la politique générale de l’entreprise.

A lui tout seul, le système d’information marketing peut être considéré comme un outil

de différenciation, en apportant une valeur supplémentaire à l’offre proposée, ou en la rendant

unique et plus convenable. Une entreprise pourrait également se démarquer de ses concurrents

par sa capacité à découvrir l’information pertinente et utile plus rapidement, ou encore par

rapport à la qualité du traitement et de l’utilisation fonctionnelle des informations pour rendre

sa stratégie plus pertinente.

Le système d’information marketing cherche de manière permanente à cerner les

besoins afin de proposer une offre plus conséquente. Les besoins à satisfaire dépendent du

marché au sens large du terme. Cela nous amène inévitablement à établir un autre lien entre le

système d’information marketing et l’environnement, puisque l’élaboration de toute stratégie

d’entreprise suppose de prendre en compte l’environnement de la structure, afin de mieux

s’adapter aux contraintes et aux opportunités dont elle regorge. Or, le système d’information

marketing est un puissant outil de suivi des évolutions majeures de l’environnement.

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II.1.3 Le SIM est en forte interaction avec l’environnement

Les entreprises les plus performantes sont celles qui savent s’adapter le mieux possible

à leur environnement, celles qui sont distinguées par leurs capacités à saisir les opportunités

qu’il offre, à se prémunir des risques et menaces qu’il renferme, et à répondre à ses

nombreuses et croissantes exigences. Le SIM constitue l’outil indispensable, prompt à aider

les dirigeants et décideurs à comprendre davantage les évolutions de l’environnement, afin

d’anticiper les besoins et évolutions du marché. Il est de même un tremplin vers la mise en

œuvre réussie d’une stratégie de veille concurrentielle.

De nos jours, la politique générale de grands groupes industriels et commerciaux

privilégie le rapprochement de leurs entreprises avec la totalité des acteurs du secteur

d’activité économique dans lequel ils opèrent. Les fournisseurs, les distributeurs, les

investisseurs et tous les partenaires sont associés ou indirectement impliqués dans les

processus d’organisation et de décision importants. Qui plus est, les alliances stratégiques et

les réseaux de collaboration se multiplient, même entre sociétés intervenant dans des

domaines différents, afin d’augmenter les opportunités de développement et la croissance de

leurs parts de marché.

Dans ce contexte, les besoins en informations sont de plus en plus accrus, tant en

interne qu’en externe ; tandis que cela implique un accroissement des besoins en

communication, donc, parallèlement, le développement d’un système d’information qui soit

opérationnel et plus consistant. Ainsi, l’environnement transforme inéluctablement le système

d’information marketing. L’avancée des technologies y joue un rôle majeur, en contribuant à

la création de nouveaux services à fortes valeurs ajoutées, en modifiant les outils de travail et

l’organisation des processus, grâce à des instruments plus rapides, plus efficaces et plus

efficients. Cependant, ces instruments sont souvent complexes, et parfois difficiles à

apprivoiser. Les progrès émergent à un rythme très soutenu. Par conséquent, le SIM doit lui-

même permettre la veille technologique pour répondre aux besoins réels de l’organisation et

assurer son propre développement et son perfectionnement, au risque de se voir caduque et

inadapté aux évolutions de l’environnement.

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II.1.4 Le SIM entraîne une modification de l’organisation des processus et du travail

Dans les organisations modernes, les relations hiérarchiques laissent de plus en plus la

place aux relations horizontales basées sur la coopération et le travail en équipes

pluridisciplinaires. L’information n’est plus centralisée, puisque plusieurs personnes sont

susceptibles de la détenir avec les TIC. Sa circulation est plus rapide et permet d’accélérer la

réactivité de la prise de décision à tous les niveaux de l’entreprise, quelque soit l’éventail de

subordination ou le nombre de supérieurs hiérarchiques.

Ainsi, il y a de véritables révolutions dans les modes de communication, qui ne sont

pas sans influencer les méthodes de travail, les formes d’organisation et les mécanismes de

coordination des activités. De ces constats ressort encore la nécessité de bien repenser toute

l’organisation de l’entreprise, avant de mettre en place un nouveau système d’information,

d’autant plus que l’évolution des systèmes d’information n’est pas indissociable de la

transformation ou du changement des processus qu’elle engendre au sein de l’organisation.

Ayant beaucoup réfléchi sur ces évolutions, C. Chartier Kastler11 (1995) propose d’évaluer

l’impact de ces changements en les classant en trois groupes. Selon lui, le système

d’information marketing entraînerait des modifications concernant :

-Les outils de travail :

Sur le plan de la communication, en tant que composante du mix marketing, certains

supports de transmission des messages publicitaires ou de promotion sont substitués par

d’autres supports, considérés plus efficaces, plus flexibles, ou plus adaptés à la cible visée.

C’est ainsi par exemple, qu’à l’issue d’une étude de marché sur les préférences ou sur les

fréquentations des couches de la population, en terme de consultations des média (télévision,

presse écrite etc.), telle entreprise abandonnera un canal de communication donné au profit

d’un autre, ou en modifiera considérablement les proportions d’utilisation.

-Les procédures effectuées par les utilisateurs :

Les activités répétitives qui sont fortement exposées à des erreurs humaines, sont de

plus en plus laissées aux soins de la puissance de calcul des ordinateurs. Beaucoup de tâches

sont automatisées, assurant ainsi une meilleure qualité de l’information diffuse, ainsi qu’une

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11 C. Chartier Kastler, Précis de conduite de projet informatique, Editions d’Organisation, 1995

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confidentialité garantie par les procédures de sécurisation des données, grâce à des contrôles

stricts de droits d’accès. La précieuse ressource temps auparavant dédiée à la rémunération, au

contrôle et à l’évaluation du personnel est dès lors consacrée par les gestionnaires des

ressources humaines à la gestion stratégique des compétences : formation, gestion des

carrières, etc.

-Les métiers des utilisateurs :

Certains métiers tendent à prendre moins d’importance au profit de nouveaux autres :

c’est le cas par exemple de celui de facteur, qui avec l’avènement d’Internet et du courrier

électronique, décrémente en effectif. Les hommes se consacrent désormais à l’exécution des

activités les plus importantes et indispensables, qui ne sauraient être confiées aux outils

technologiques ou à l’ordinateur. En effet, en dépit du rôle et de l’apport considérable des

nouvelles technologies dans la gestion des entreprises et de son système d’information, il

demeurera toujours des limites dans les progrès de l’automatisation des tâches. L’homme

devra à jamais intervenir. Même s’il se sert de ses outils performants, il devra toujours

analyser, interpréter, expliquer, et décider de ce qui doit être fait, créé ou changé. Fort de ce

constat, les entreprises modifient leur organisation et exigent en terme de ressources humaines

de nouvelles qualifications et compétences axées sur la maîtrise de la technologie, et sur une

expertise pointue avérée.

Si les caractéristiques ainsi évoquées suscitent les enjeux inhérents à la place que doit

occuper le management du système d’information marketing, les rôles du SIM mettent

davantage en exergue la nécessité de le prendre en compte dans la gestion stratégique de

l’entreprise.

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II.2 Rôles du Système d’Information Marketing

Le système d’information marketing permet à l’entreprise de s’adapter à son

environnement en répondant à la demande, notamment grâce à un système de veille

stratégique et concurrentielle. Il constitue également un moyen utile à la réduction des coûts,

et un instrument d’aide à la prise de décision marketing.

II.2.1 Le SIM permet de mieux répondre aux exigences et aux évolutions de la demande

La collecte d’informations sur la demande est l’un des rôles majeurs du système

d’information marketing. Cette collecte sert de guide à l’élaboration de la politique générale

de l’entreprise et à l’exécution de la démarche marketing en particulier. Elle constitue la

matière première sur laquelle se basent les responsables marketing afin d’élaborer une

segmentation significative du marché, pour ensuite définir les cibles potentielles qu’ils

veulent atteindre, et développer une politique efficace de gestion de la relation client

(Consumer Relationship Management).

Le système d’information marketing favorise une bonne connaissance des besoins

explicites et latents de la clientèle, une meilleure compréhension de leurs comportements

d’achat, de leurs aspirations socioculturelles et de leurs habitudes de consommation. Au lieu

de présenter une offre standardisée qui n’intéresserait que quelques prospects, l’entreprise

sera en mesure d’apporter aisément une valeur ajoutée à l’offre proposée, en prônant la

personnalisation de ses produits ou de ses services, et en les adaptant aux besoins réels de

chacun de ses segments visés. Grâce au système d’information marketing, l’anticipation sur la

demande est aussi possible, car ce dernier permet, par une analyse poussée des informations

collectées, de repérer les étapes de la prise de décision des différentes catégories de clientèle,

ou de détecter leurs besoins implicites, c’est-à-dire non exprimés concrètement.

Avec la personnalisation de l’offre (marketing one to one) et son adaptation à la

demande, l’entreprise pourra d’autant plus accentuer la satisfaction et la fidélisation de sa

clientèle. En effet, le fait de bien maîtriser les besoins explicites et latents du marché peut

stimuler, par une meilleure gestion de la chaîne de valeur, l’émergence de nouvelles

innovations qui rehausseraient la valeur de l’offre en la rendant plus convenable, et

conforteraient l’entreprise au niveau de son positionnement sur son marché.

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L’information obtenue sur le marché pourra alors être utilisée ultérieurement dans les

études ou recherches marketing, par exemple en analysant les grandes caractéristiques

communes à la demande, afin d’élargir le portefeuille client par le ciblage de profils types de

clientèles, ou par la création de nouveaux produits innovants.

II.2.2 Le SIM est un instrument de veille stratégique et concurrentielle

Le système d’information marketing a aussi pour rôle de préserver l’entreprise des

menaces de l’environnement de plus en plus caractérisé par l’instabilité et la rivalité.

L’effervescence de cet environnement traduit ainsi la nécessité de toujours évoluer,

notamment par l’innovation et l’adaptation aux changements. Avec la veille stratégique, outre

l’anticipation des besoins évoquée plus haut, l’entreprise est capable de prendre une avance

sur les nombreux risques qui peuvent avoir une influence notable sur le cycle de vie de leurs

produits ou sur leurs parts de marché. Ces risques, très aléatoires, ont des origines diverses. Ils

peuvent résulter de la mise sur le marché d’une nouvelle technologie émergente, capable de

bouleverser l’offre existante en la rendant caduque, de l’entrée dans le jeu concurrentiel de

nouveaux arrivants, ou encore de l’apparition de produits de substitution.

La veille stratégique concerne également la possibilité de saisir les opportunités

d’affaires présentées par l’environnement dans sa globalité, à travers le système d’information

qui prend également en compte le renforcement d’avantages compétitifs dont dispose

l’entreprise, et les éventuels nécessités de réorientations stratégiques dans les domaines

d’activités. Ce qui est facilité par le système d’intelligence marketing, considéré comme

l’ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir informés sur l’évolution de

leur environnement marketing. Parmi ces moyens, nous pouvons entre autres citer la force de

vente, qui est en contact direct avec la clientèle de l’entreprise et constitue ainsi une source

privilégiée de remontée d’informations issues du terrain (front office), les revues, les

magazines, la presse spécialisée, ou encore le benchmarking, qui permet d’adopter et

d’adapter au sein de l’entreprise les meilleures pratiques de management utilisées dans divers

secteurs d’activité.

Avec la maîtrise des flux informationnels et physiques échangés entre les différents

acteurs de l’environnement de l’entreprise, le système d’information marketing, s’il est

efficace, peut lui-même être considéré comme un avantage concurrentiel.

Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Il pourrait être utilisé afin d’identifier les groupes stratégiques au sein d’un secteur

d’activité, de décortiquer les forces et faiblesses des concurrents, leurs objectifs, leurs

stratégies et leurs potentiels, pour anticiper sur leurs réactions pouvant être considérées

comme une éventuelle attaque ou menace.

L’entreprise pourrait envisager, après une étude minutieuse des données provenant du

système d’information marketing, de renouveler son offre et son positionnement en apportant

à ses produits ou services des propriétés supplémentaires, capables d’accroître la satisfaction

des clients. En procédant de la sorte, l’entreprise impose des coûts de transfert aux clients et

dresse des barrières à l’entrée de nouveaux concurrents. Ainsi, elle pourrait générer de

nouvelles acquisitions de parts de marché ou renforcer l’attachement de la clientèle à ses

produits ou services, qui sembleraient dès lors conférer à l’entreprise une situation de

monopole partiel.

II.2.3 Le SIM est un moyen utile à la réduction des coûts

La réduction des coûts est largement favorisée par le système d’information marketing

de plusieurs manières :

-Les technologies de l’information et de la communication utilisées comme outil par le

système d’information marketing, notamment avec le développement fulgurant des moyens

de communication comme le réseau Internet, permettent de diminuer de manière considérable

les frais de déplacement du personnel chargé des services après vente, dans le cadre, par

exemple, de la commercialisation de produits à forte valeur technologique. Ce personnel

pourra davantage concentrer les ressources temporelles et énergétiques ainsi gagnées sur la

recherche de nouveaux clients, ou sur des programmes de promotion.

-Au niveau de la communication, les dépenses publicitaires sont optimisées par un

meilleur ciblage. Celui-ci est facilité par la bonne connaissance des profils des différents

segments de marché, qui aide à choisir les canaux de communication les plus adaptés aux

intérêts et désirs des clients. Beaucoup d’entreprises ont mis en place au sein de leur système

d’information des outils modernes de datamining, qui permettent de sélectionner une base

réduite de prospects à qui s’adressent le mailing de l’entreprise.

Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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Page 37: Marketing Information System Memoir Jsr Manga

La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Celles-ci font des économies considérables par rapport aux circuits classiques d’envois

de courriers occasionnant des frais postaux. Les réseaux Intranet et Internet facilitent

aujourd’hui l’acheminement très rapide et sécurisé des courriers tant à l’extérieur de

l’entreprise qu’en son sein ; ce qui peut désormais se faire de manière instantané et

indépendamment du fuseau horaire ou de la destination.

-Grâce au système d’information marketing, certaines entreprises sont en permanence

reliées à leurs distributeurs, de sorte à se tenir informées de la situation de leurs stocks en

temps réel. Cela permet des deux côtés, de réduire les coûts de stockage, tout en ayant la

possibilité de vite réagir en cas de demande soutenue et d’éviter les ruptures

d’approvisionnement. Pour les grandes entreprises qui ont les moyens d’investir dans la

recherche-développement, les efforts sont mieux orientés vers les préoccupations majeures

des clients et des différents partenaires de l’entreprise. Les investissements en sont alors

rentabilisés, dans la mesure où les recherches sont guidées par des objectifs bien précis, qui

devraient répondre à un besoin bien identifié.

II.2.4 Le SIM constitue un outil d’aide à la prise de décision marketing

L’information est la matière première de tout processus de décision stratégique. Cela

est d’autant plus exact lorsqu’il s’agit d’une décision marketing, car rien ne doit se décider au

hasard, au risque de fragiliser le capital client et la pérennité de l’entreprise. La décision peut

concerner la résolution d’un problème donné, la réalisation d’un projet commercial,

l’amélioration d’un processus interne largement lié à l’activité marketing, ou encore

l’élaboration d’un plan de lutte anticoncurrentielle.

Les cadres marketing sont donc souvent confrontés à prendre une décision. Aussi

anodine que soit cette dernière, le système d’information marketing est un guide privilégié qui

assiste les managers de la mercatique dans l’orientation de leurs actions. Par un effort de

collecte, de synthétisation et de structuration de l’information, il aide les décideurs dans leur

rôle de pilotage en répondant à leurs besoins d’analyse. L’information ainsi analysée permet

de savoir s’il y a un problème à résoudre, s’il y a une mesure à prendre ou une action à

accomplir. A titre d’illustration, c’est ainsi que dans le cadre d’une étude de marché, le

responsable marketing peut percevoir la nécessité d’insister sur les efforts de communication,

face à une clientèle pour laquelle l’image de marque des produits est un facteur décisif. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Philippe KOTLER et Bernard DUBOIS12 ont déterminé six phases sur lesquelles

devrait s’articuler une bonne étude de marché: (1) la définition du problème à résoudre, (2) le

plan d’étude, (3) la collecte d’informations, (4) l’analyse des données, (5) la présentation des

résultats, (6) et enfin la prise de décision. A travers ce processus, le système d’information

marketing en tant qu’outil de veille stratégique, apporte une contribution considérable en

mettant à la disposition du décideur des informations pertinentes et des outils de synthèse déjà

disponibles sur la clientèle et sur la concurrence. L’analyse fréquente des statistiques en

provenance des bases de données client donne la possibilité aux managers d’évaluer

l’efficacité des actions commerciales précédemment menées, d’apporter des réajustements en

définissant les points d’amélioration et d’orienter les stratégies à venir. Elle permet également

de fournir des indicateurs pertinents sur l’activité et de compléter le tableau de bord des

dirigeants à des fins de suivi de la performance.

Afin que le SIM puisse pleinement jouer son rôle, il convient de réfléchir sur les

conditions qui permettent de le gérer de manière efficace et efficiente. C’est ce à quoi nous

allons nous atteler à la section suivante.

Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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12 Philippe Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, 11ème Edition, Paris, 2003.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

II.3 Les Préalables à une bonne Gestion du SIM

Une bonne gestion du système d’information marketing passe nécessairement par

certaines dispositions essentielles. La non satisfaction de ces dispositions peut être source de

véritables manques de performance au sein du système d’information de gestion et au sein du

système d’information marketing par ricochet. De plus, l’ampleur des choix d’investissements

avec lesquels l’entreprise sera inéluctablement aux prises, en termes d’allocations de

ressources matérielles, logicielles, temporelles et humaines, contraint les dirigeants à prendre

en compte ces préalables :

II.3.1 La Détermination des Besoins en Information

Une bonne gestion du système d’information marketing passe d’abord par

l’identification des ressources informationnelles nécessaires à la décision et à l’élaboration

d’actions commerciales. Bien sur, cette identification doit prendre en compte le court terme et

le moyen terme, pour évoluer en fonction des facteurs clés de succès du secteur d’activité, en

fonction des mutations de l’environnement, et selon les problèmes à résoudre. Pour faciliter la

prise de décision, ces besoins doivent donc être en étroite cohérence, tant avec les objectifs

stratégiques de l’organisation, qu’avec les processus de gestion liés au quotidien.

Afin d’atteindre ces objectifs, les dirigeants devraient sans cesse se poser les questions

suivantes :

• Objet de l’information (ce sur quoi elle porte) De quels renseignements a-t-on besoin pour mener à bien telle décision ou telle autre, telle

action ou telle autre ?

• Utilité de l’information (par rapport aux objectifs) Pourquoi doit-on disposer de ces informations ?

(Quels sont nos objectifs, dans quelles perspectives ces informations seraient-elles utiles ?)

• Origines ou sources de l’information Où pourrions-nous trouver ces renseignements ?

(Origines, ou sources de l’information).

• Support de l’information Par quels moyens doit-on traiter et véhiculer les informations ?

(Canaux ou supports de communication à utiliser).

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

• Distribution Optimale de l’information Qui doit détenir et traiter telle ou telle information ? Pour quels destinataires ? Dans quels

délais et à quelle fréquence ? (Distribution optimale de l’information et gestion de la

communication interne et externe).

Les réponses à ces questions permettent de bien cerner les implications en terme

d’adéquation entre le système d’information marketing de l’entreprise, sa structure

organisationnelle et sa stratégie marketing. Cependant, cette adéquation exige souvent d’aller

au-delà de la fonction marketing. En effet, dans la mesure où l’entreprise opte par exemple

pour l’utilisation des technologies de l’information et de la communication, il faudra

nécessairement disposer de ressources humaines compétentes, bien formées aux TIC et

capables de vite s’adapter à leur évolution. A défaut, l’entreprise devra faire appel à

l’assistance technique d’experts conseils en systèmes d’information, comme les sociétés de

services et d’ingénierie informatique (SSII).

Le personnel, en tant que composante indispensable du système d’information, doit

disposer des moyens et de la formation nécessaires afin de parvenir à une utilisation optimale

des ressources technologiques et informationnelles. Pour plus de flexibilité, l’entreprise doit

également optimiser les échanges d’informations avec ses partenaires économiques externes.

Les fournisseurs, les distributeurs, les sous-traitants et les autres intervenants de la chaîne de

valeur doivent participer activement à la bonne circulation et au traitement de l’information,

afin de faciliter les activités de coordination.

Déterminer l’information dont on a besoin est indispensable, mais la qualité de cette

information est une condition sine qua non pour qu’elle puisse réellement servir à la décision

et au développement de l’entreprise.

Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

II.3.2 La Qualité de l’Information

S’assurer de la qualité de l’information est essentiel pour que la prise de décision

puisse aboutir aux effets escomptés. Cela suppose que l’information traitée réponde aux

critères qui suivent :

• Pertinence :

Une bonne information doit être pertinente, c’est-à-dire appropriée à la situation

présente et venir à point nommé pour répondre aux préoccupations des décideurs. Il faut que

son utilité puisse vraiment servir de guide dans le travail collectif et individuel, de sorte

qu’elle incite à l’action, au changement ou à l’amélioration de l’existant. Une information

pertinente conduit toujours à un résultat probant. Si une quantité trop importante

d’informations pose des problèmes et des difficultés d’analyse (comme dit l’adage : « trop

d’informations tue l’information »), l’insuffisance d’information constitue de même un

obstacle à la prise de décision. Elle a pour conséquence l’impossibilité de bien coordonner et

contrôler les activités, de prévoir et gérer les risques, et de satisfaire les attentes des acteurs

concernés (démotivations). Il est donc essentiel que l’information soit assez complète, et que

des efforts de synthèse soient faites pour réduire les excès.

• Disponibilité :

Il est primordial de pouvoir accéder à l’information au moment opportun. Dans

l’immédiat, une information peut être peu utile, tandis qu’elle s’avérerait être indispensable et

décisif pour une analyse ultérieure. L’entreprise doit éviter la disparition de ses mémoires (à

la suite d’incendie par exemple), les incompatibilités des supports matériels ainsi que les

problèmes de stockage des données. La disponibilité implique aussi le partage spontané et la

bonne circulation de l’information en interne comme en externe, pour éviter les décalages et

les retards dans la transmission de l’information. Il faut que cette dernière soit constamment

mise à jour, pour que la mise en application des décisions qui découleront de son analyse ne

coïncide pas avec un changement brusque et significatif des données ou de la situation

présente. Cette mise à jour permet également d’observer la traçabilité des actions entreprises,

afin de faciliter la résolution des problèmes.

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• Intégrité :

La qualité d’une information suppose qu’elle soit fiable, précise, compréhensible et

exacte. L’intégrité garantit le maintien de l’information dans son état initial, sans qu’il n y ait

une quelconque altération, volontaire ou non. Il s’agit de minimiser les ambiguïtés en utilisant

un langage commun, afin que d’un individu à l’autre, il puisse y avoir la plus grande

cohérence possible dans la façon d’interpréter l’information. Quand il y a trop

d’intermédiaires, l’information perd de sa fiabilité, de sa valeur ou de sa pertinence. La

fiabilité est capitale pour éviter que des analyses faites à partir d’informations erronées

engendrent ultérieurement des décisions irréversibles et des actions incontrôlables.

• Confidentialité :

La sécurité de l’information est un préalable essentiel dans la gestion de l’information.

Celle-ci doit être préservée de toute atteinte indésirable. La protection de l’information doit

s’associer au respect de la confidentialité, afin que les personnes qui y ont accès soient

réellement autorisées à l’utiliser à bon escient. De nouvelles technologies permettent de plus

en plus de garantir l’authentification des accès et la non répudiation, en vue de préserver les

informations stratégiques de mauvaises intentions. En cas de défaillance, l’avenir et l’image

de l’entreprise pourraient être mis en jeu.

Afin de parvenir à des décisions de plus en plus cohérentes, il est nécessaire de vérifier

fréquemment que l’information collectée est effectivement utile. En observant le feed-back

des décisions et en évaluant la contribution réelle de cette information, sa qualité s’en trouvera

davantage améliorée, d’autant plus que la recherche et le traitement de l’information

comportent des coûts qu’il faut analyser pour répondre à des soucis de rentabilité.

Par ailleurs, disposer d’informations de qualité qui correspondent aux besoins de

l’entreprise ne saurait suffire pour bien gérer le système d’information marketing : il faut

arriver à accompagner le changement.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

II.3.3 Le Management du Changement

Nous avons vu que l’une des caractéristiques des systèmes d’information est la

modification de l’organisation du travail, des processus et des métiers…

Le système d’information marketing de l’entreprise n’est pas épargné. En effet, la mise en

place et la gestion du système d’information marketing nécessite de surtout prendre en

compte l’aspect humain. Ainsi, il sera indispensable d’assurer une bonne communication en

interne et en externe dans le but d’annihiler les résistances aux changements, de favoriser une

gestion participative pour une meilleure coordination des activités, et de garantir une solide

formation aux acteurs principaux, afin que le système d’information marketing puisse être

utilisé de manière cohérente et efficace.

• Assurer une bonne Communication

La gestion du système d’information marketing passe nécessairement par l’aptitude à

maîtriser les flux d’informations échangés au sein de la structure et avec l’extérieur. Les

évolutions de l’environnement, de la demande et de la technologie, exigent une adaptation

permanente du système d’information, et par conséquent de fréquents changements

organisationnels. Cette adaptation ne saurait s’opérer de manière efficace sans la prise en

compte de ses implications sur les plans organisationnel, socioculturel et humain. Les

contraintes liées aux types de structures à vocation traditionnelle ne doivent pas être ignorées.

Les responsables et dirigeants doivent être capables de pallier à la propension des individus à

s’opposer aux changements. En effet, la peur de se sentir inutile, de perdre de leur liberté

d’action (peur de la transparence), ou de voir s’accroître la quantité de travail et l’obligation

de faire des efforts supplémentaires, peut constituer un facteur de blocage.

Ainsi, communiquer devient indispensable pour faire adhérer le personnel et les

partenaires économiques à l’idée de changement. Pour gérer ces changements, il est essentiel

de créer un climat de confiance qui favorise le dialogue, l’échange et la concertation. Les

dirigeants devraient arriver à réduire les résistances en mettant en avant les avantages des

méthodes proposées ou des innovations apportées. Ces arguments pourraient être pour la

gestion des ressources humaines la richesse du contenu du travail, le gain de productivité et de

temps (diminution de la fatigue par l’automatisation des tâches répétitives), ou encore la

possibilité d’apprendre plus et de bénéficier de nouvelles compétences.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

• Promouvoir le Management Participatif

Dans le même ordre d’idée, le management par l’approche participative permet de

pallier à la difficulté de gérer le changement. Il s’agit de promouvoir l’intégration globale,

tant au niveau des structures internes, qu’avec tous les partenaires concernés par les activités

de l’entreprise. Cette approche est d’autant plus justifiée par le fait que le management du

système d’information marketing nécessite le concours de plusieurs compétences et

l’intervention d’équipes multidisciplinaires : spécialistes en technologies de l’information et

de la communication, experts en stratégie et en organisation, techniciens en archivage, cadres

marketing etc.

Il est donc important qu’il y ait un état d’esprit collaboratif, qui suppose notamment

une coopération suffisante entre les principaux acteurs, et une parfaite cohérence de leurs

actions. Dès lors, le sens du partage de l’information par sa bonne mise en circulation à la

disposition des personnes intervenant dans tous les processus de gestion est fortement

recommandé, et cela quelques soient leurs domaines de compétences, leurs qualifications ou

leurs niveaux hiérarchiques.

• Accompagnement par la Formation

Disposer des technologies de l’information et de la communication les plus récentes et

les plus performantes ne saurait être un atout pour l’entreprise, si elle ne dispose pas de

ressources humaines capables de les utiliser efficacement, dans l’objectif de contribuer au

développement de ses activités. Pour cela, il demeure crucial de former le personnel de

l’entreprise à la gestion de l’information, dans la perspective de profiter pleinement des

avantages que les progrès scientifiques et technologiques peuvent apporter en terme

d’innovations dans le management des organisations.

De manière générale, dans la perspective d’atteindre leurs objectifs, les services

administratifs et de direction doivent percevoir et comprendre les potentiels offerts par les

technologies de l’information et de la communication dans le développement de l’entreprise.

Ils doivent anticiper les besoins, accompagner le changement, et accepter d’investir en terme

de moyens matériels, logistiques, en terme de ressources financières, temporelles et surtout

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

humaines ; car comme le souligne Thomas H. Davenport13, « La puissance de la technologie

est telle que l’on a pu croire pendant un moment qu’elle pourrait gérer toute l’information à

elle seule, mais ce ne n’est pas le cas. La maîtrise de la gestion de l’information est avant tout

une tâche humaine. ».

La gestion commerciale par le management stratégique du système d’information

marketing de la Société Africaine de Transformation de Caoutchouc passe irrévocablement

par la compréhension du contexte historique et de la situation générale de l’entreprise. C’est

ainsi qu’il se révèle nécessaire d’effectuer le diagnostic de la situation globale de la SAFTRA,

à travers une méthodologie que nous allons détailler dans le prochain chapitre.

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13 Thomas H. Davenport est professeur à la School of Management de l’université de Boston,

où il assure un enseignement sur les systèmes de gestion de l’information. Il est également

directeur de l’Andersen Consulting Institute for Strategic Change.

Intitulé Privilégier l’information sur la technologie, cet article a été publié sur le site

www.lesechos.fr.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

CHAPITRE TROISIEME

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

III. Contexte Historique de la SAFTRA et Méthodologie Adoptée

Dans ce chapitre, il s’agira principalement d’appréhender le contexte d’évolution de la

SAFTRA, afin de pouvoir dresser la méthodologie à adopter pour déceler les problèmes de

l’entreprise, et y apporter ensuite des solutions.

III.1 Historique et Activité de la SAFTRA

La Société Africaine de Transformation de Caoutchouc (SAFTRA) est une société

anonyme de plus de quatre années d’existence évoluant dans la zone franche industrielle (ZFI)

de Dakar. Comme le sigle l’indique, la SAFTRA opère dans le domaine de la transformation

du caoutchouc pour la fabrication de pneumatiques. Ses produits sont destinés à la

commercialisation au plan local, et à l’exportation dans les pays de la sous région : Guinée,

Mali, Gambie, Burkina Faso, République de Côte d’Ivoire, Bénin, Togo et Niger.

L’entreprise importe des matériels et des matières premières de diverses

provenances (Chine, Taiwan, France…) et produit des pneus pour des véhicules de type deux

roues (vélos, cyclomoteurs et motocyclettes). Les importations concernent des produits aussi

variés que le caoutchouc naturel et synthétique, le fil nylon et acier, des pièces détachées pour

les équipements de l’usine, des hydrocarbures et des produits chimiques entre autres.

La SAFTRA est le successeur de la Société Africaine de Caoutchouc (SAFCAC), une

entreprise qui a existé de 1977 à 2001 et qui a été fondée par un investisseur burkinabé. Celui-

ci, qui exerçait la même activité au Burkina Faso, décida après quelques mois d’arrêt

d’activité, de vendre sa société à un de ses gros clients. Le client en question détenait alors

l’exclusivité de la vente sur le marché sénégalais des produits de la SAFCAC.

Le nouveau propriétaire, également Président du Conseil d’Administration de ladite

société anonyme, a acquis une expérience considérable dans la commercialisation d’articles et

de pièces détachées pour vélos, cyclomoteurs (et scooters). Il détient un grand commerce à

Dakar, et se consacre toujours à la distribution des produits de la nouvelle SAFTRA sur le

marché domestique, et à la gestion de son magasin.

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Le nouvel administrateur de la SAFTRA est assisté par son fils, qui a suivi des études

supérieures en gestion, et qui, en sa qualité de Directeur Général de la Société Africaine de

Transformation de Caoutchouc, dirige l’entreprise depuis Mars 2002.

L’entreprise traverse actuellement une baisse d’activité significative. Elle se reflète sur

ses états financiers, avec des pertes successives dans les comptes de résultats depuis le

démarrage de l’entreprise. Plusieurs investigations (notamment le diagnostic que nous avons

effectué) montrent que cette situation découle d’une part, de l’absence d’un système

d’information performant pour aider au management de la structure, au quotidien comme sur

le long terme. D’autre part, la concurrence vient rendre la situation encore plus préoccupante.

Elle est accentuée par l’arrivée sur le marché ouest africain de la pneumatique, de pays

asiatiques en pleine expansion, en l’occurrence la Chine et l’Inde, d’où les produits

concurrents sont importés.

Face à ces constats, nous nous sommes donc proposés d’adopter la démarche suivante,

afin d’aboutir à la détermination des principaux problèmes, et de pouvoir formuler ensuite des

recommandations qui pourraient améliorer la situation de la Société Africaine de

Transformation de Caoutchouc.

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III.2 Méthodologie Adoptée

III.2.1 Modèle d’analyse stratégique utilisé

L’essentiel de notre démarche a été guidé par le modèle d’analyse modèle SWOT

(pour Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) de la Harvard Business School.

Il s’agit d’abord d’analyser l’environnement macro marketing de l’entreprise pour déceler les

opportunités qu’il présente, ainsi que les menaces potentielles pour le développement et

l’avenir de l’entreprise. Ce diagnostic externe permet de bien cerner le contexte

environnemental de la SAFTRA :

-L’environnement économique et socioculturel : étude des traits caractéristiques des

marchés de l’entreprise sur les plans macroéconomique, structure de la population, facteurs

culturels et tendances sociales.

-L’environnement juridico fiscal, où il sera question d’étudier le contexte d’évolution

de l’entreprise en terme de réglementation fiscale, de contraintes ou d’avantages relatifs à la

législation en vigueur.

-L’environnement technologique, en ce qui concerne les impacts des évolutions

scientifiques et techniques et du niveau de leur développement sur l’environnement industriel

de l’entreprise.

- L’analyse de l’environnement concurrentiel permet de détecter de manière globale

les forces concurrentielles qui évoluent dans l’environnement de la SAFTRA, ainsi que leurs

principaux atouts et faiblesses. L’analyse concurrentielle que nous avons effectuée a été

intégrée de manière transversale, tant dans l’analyse de l’environnement externe, que dans le

diagnostic des processus (analyse interne), en ce qui concerne les pouvoirs de négociation des

distributeurs, des fournisseurs, ainsi que les compétences distinctives des acteurs du marché

(analyse des cinq forces de Michael Porter).

Le modèle SWOT suppose ensuite de mener une étude détaillée de la situation interne

de l’entreprise afin de dégager ses faiblesses et ses forces, du point de vue de son

organisation, sa gestion interne, ses ressources et ses capacités.

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Dans le diagnostic interne, nous avons opté pour le modèle d’analyse de la chaîne de

valeur14 (au lieu d’un diagnostic fonctionnel), à la suite de laquelle nous avons scindé une

organisation en trois principaux processus15 :

Le macro processus Administration : nous nous sommes ici intéressés au management

des ressources humaines.

Le macro processus Production : gestion de la production, logistique, technologie et

innovation, qualité, achats (marketing amont), gestion des stocks, entretien et maintenance

etc.

Le macro processus Client : il s’agira d’effectuer le diagnostic commercial de

l’entreprise reposant sur une analyse des composants du mix marketing : étude du produit,

fixation des prix, réseau de distribution, politique de communication.

III.2.2 Méthode de recueil des données Nous avons eu à exploiter des documents disponibles au sein de l’entreprise :

-les factures adressées aux clients pour l’analyse des ventes,

-les états financiers de synthèse des quatre derniers exercices (2002-2005),

-les documents relatifs au processus de fabrication utilisés par l’entreprise,

-le diagnostic technique fait par un spécialiste du Cabinet Experts Visions.

Afin de disposer de plus de données et d’approfondir nos analyses, nous avons

procédé à la collecte d’informations complémentaires. Pour avoir un jugement neutre et

objectif des situations quotidiennes de gestion auxquelles l’entreprise est confrontée, nous

avons aussi eu recours à la technique de l’observation participative, qui permet de mieux

appréhender le contexte d’évolution de l’entreprise.

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14 La chaîne de valeur, c’est l’ensemble des processus (activités primaires et de soutien) par lesquels l’entreprise produit et livre les biens ou les services qu’elle vend à ses clients. Nous avons adopté l’approche processus car elle permet de bien identifier les attentes des destinataires des inputs, ainsi que les moyens et méthodes à utiliser pour les satisfaire. Elle permet également, à travers ces processus, de mettre en exergue les interrelations entre ces acteurs (clients internes et externes). 15 Un processus est défini comme un ensemble d’activités qui saisissent un input, le transforment en lui ajoutant de la valeur, et qui fournissent un output à un client interne ou externe. Un processus utilise les ressources organisationnelles (input) dans la transformation qu’ils effectuent (par exemple des individus, de l’argent, des matières premières, des informations). Input Transformation Output

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Nous avons également porté une attention particulière à la manière dont les

informations sont traitées et relayées entre les différents individus et services de l’entreprise.

Des entretiens ont été réalisés avec les acteurs principaux de la structure (responsables

techniques, chef du personnel, direction générale etc.), et ont été complétés par des séries de

discussions. Les questions ont plus insisté sur les aspects qualitatifs et concernent de manière

générale :

-l’organisation de la structure,

-les objectifs et projets de l’entreprise,

-les problèmes de gestion quotidienne (exprimés),

-les relations avec les prestataires de services,

(Notamment les fournisseurs, les fonctions externalisées)

-les relations avec les distributeurs et les consommateurs finals,

-les tendances du marché,

-les rapports avec les employés,

-le traitement des informations, etc.

Des entrevues et réunions ont aussi été tenues avec le Directeur Général du Cabinet

Experts Visions, qui a effectué des visites de mission sur les marchés exports de la SAFTRA.

Elles portent globalement sur :

-les comportements d’achat des clients,

-les motivations des distributeurs,

-les produits, la stratégie et l’organisation des concurrents,

-les caractéristiques et tendances du marché,

-le positionnement des produits de la SAFTRA, etc.

III.2.3 Méthodes de traitement et d’analyse des données

L’analyse du contenu des donnés a été menée en les classant et les regroupant en

fonction des principales anomalies rencontrées, puis en recherchant leurs origines, les

relations de causes à effets, ainsi que leurs conséquences. Quelques analyses statistiques ont

été faites sur les ventes de l’entreprise par produit, par client, et par zone géographique. La

structure des coûts de production a aussi été étudiée. Pour cela, nous avons eu recours aux

logiciels Ms Excel et Ms Access de la suite Office de Microsoft Corporation. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

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DEUXIEME PARTIE : Diagnostic de la Situation Générale de la

SAFTRA

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

CHAPITRE PREMIER

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I. DIAGNOSTIC EXTERNE

Afin de bien cerner le contexte environnemental de la Société Africaine de

Transformation de Caoutchouc, il convient de procéder à l’analyse des opportunités et

menaces, ainsi que des forces et faiblesses, qui pourraient être susceptibles d’avoir quelque

influence sur le développement ou la gestion de l’entreprise.

I.1 Environnement Economique et Socioculturel

Le potentiel de la demande est très important dans le marché de la SAFTRA, qui est

constitué par l’ensemble des pays de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africain

(UEMOA) : le Sénégal, la Côte d’Ivoire, le Mali, la Guinée Bissau, le Togo, le Burkina Faso,

le Bénin et le Niger. Il s’agit d’un marché de plus de 100 000 000 16 (cent millions)

d’habitants. La consommation totale dans la zone UEMOA est estimée à 12 000 000 16 (douze

millions) d’unités par année pour les pneus vélos. Du fait de la libéralisation des échanges

entre les pays membres, l’UEMOA constitue une seule entité économique, et par conséquent

un seul marché, malgré des configurations différentes selon les pays.

Les utilisateurs des produits sont principalement les populations rurales, les élèves et

les étudiants. La demande est cependant très disparate dans l’ensemble ; le Burkina Faso

représente à lui seul près de 60% de la demande, la Côte d’Ivoire 13%, le Mali 10% le

Sénégal 6% et l’ensemble des autres pays environ 11% 16.

Les pays d’exportation de la SAFTRA sont tous des pays en voie de développement.

Ces marchés sont caractérisés par l’emprunte estampillée sur la plupart des pays du tiers

monde, en ce qui concerne le faible niveau de développement économique. Un taux de

chômage très élevé, un faible niveau de vie et des niveaux de salaires très bas en moyenne, ne

sont généralement pas favorables au développement et à une croissance soutenue des activités

industrielles de transformation.

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16 Rapport fourni par le Directeur de Experts Visions à l’issue des visites de terrains.

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Le contexte de ces pays sous-développés est tel qu’ils sont obligés de subir les

répercussions des phénomènes de dégradation de l’économie comme les dévaluations des

monnaies, les effets de l’inflation, les déséquilibres notoires des balances commerciales... La

faiblesse des ressources naturelles ou énergétiques dont les prix sont souvent soumis à la

conjoncture économique et/ou le manque de moyens pour l’exploitation des gisements

miniers et énergétiques, ont des conséquences très néfastes sur le développement industriel

des pays du tiers monde, et de manière implicite sur les entreprises de transformation de

matières premières. L’essentiel des matières premières utilisées par la SAFTRA a connu un

renchérissement important à cause de la crise pétrolière.

Cette situation engendre une fragilisation des pouvoirs d’achat des populations. La

faiblesse des niveaux de revenu n’est pas propice à l’épargne des ménages dont les dépenses

sont dans la plupart des cas caractérisées par la consommation au détail.

La centralisation de la grande majorité des tissus industriels essentiellement sur les

grandes capitales administratives fondées pendant l’ère de la colonisation contribue à

accentuer les mouvements des populations des régions périphériques vers les grandes

métropoles. Ces grandes villes se distinguent par l’engorgement des réseaux routiers,

notamment à cause de la faiblesse des infrastructures et du nombre élevé de voitures qui

occasionnent des problèmes de circulation.

C’est dans ce contexte que se développent les besoins des populations actives en terme

de véhicules de type deux roues, surtout que la SAFTRA évolue dans un environnement

économique caractérisé par une population constituée majoritairement de jeunes. Ces jeunes

sont géographiquement très mobiles ; par contre, ils disposent dans la plupart des cas d’un

pouvoir d’achat limité. En outre, les préférences de beaucoup de consommateurs pour les

véhicules de ce genre répondent à des besoins d’économies en termes de consommation de

carburant. Ce qui se justifie d’une part par la dépendance accrue des fluctuations des prix du

pétrole. D’autre part, les tendances sociales de ces jeunes populations sont marquées de plus

en plus par la recherche d’autonomie. La société tend à être davantage imprégnée d’une

culture individualiste.

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Au moment où les grandes entreprises multinationales employant une forte main

d’œuvre sont confrontées à des problèmes de délocalisation, les industries de la sous-région

ouest africaine bénéficient d’une main d’œuvre qui est bon marché. Le nombre non

négligeable de fêtes et de jours fériés favorise l’accroissement des déplacements massifs des

populations des villes vers les villages ou les régions. L’état de dégradation de certains

réseaux routiers en Afrique est une contrainte à la mobilité, qui est malgré tout favorable à

une croissance de la consommation de pneumatiques, dans la mesure où la durée de vie des

pneus s’en trouve raccourcie par la dégradation des routes.

I.2 Environnement Juridico Fiscal

Quant à l’environnement juridico fiscal, il est globalement très favorable au

développement des activités économiques de la SAFTRA.

Des politiques économiques sont de plus en plus appliquées par les états membres de

l’UEMOA (Union Economique et Monétaire Ouest Africain) pour favoriser les

investissements, la création d’emploi, l’assistance aux entreprises et la promotion des

exportations. Ces politiques sont essentiellement tournées vers des objectifs d’intégration sous

régionale. De nombreuses institutions sont créées dans la perspective de générer un cadre

macroéconomique globalement favorable pour susciter l’intérêt des bailleurs de fonds et des

investisseurs privés. C’est ainsi que nous pouvons citer entre autres institutions : l’ASEPEX

(Agence Sénégalaise de Promotion des Exportations), l’APIX (Agence de Promotion des

Investissements et des grands Travaux), l’ADEPME (Agence de Développement et

d’Encadrement des Petites et Moyennes Entreprises), le FPE (Fonds de Promotion

Economique) et le FFP (Fonds à Frais Partagés).

Afin d’encourager le développement des exportations, le Gouvernement du Sénégal a

mis en place, par la loi n° 95/34 du 29 décembre 1995, complétée par le décret n° 96-869 du

15 octobre 1996, le régime des Entreprises Franches d’Exportation. Ainsi, la SAFTRA

bénéficie du statut d’Entreprise Franche d’Exportation, et appartient à la Zone Franche

Industrielle (ZFI). Même si les entreprises manufacturières installées dans la ZFI de Dakar

peuvent opter pour le statut d’Entreprise Franche d’Exportation, elles sont soumises par la

contrainte d’exporter la majorité de leur production locale dans les pays étrangers. De

nombreux avantages sont octroyés aux entreprises comme la SAFTRA, qui jouissent de ces

régimes tarifaires :

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• Des avantages fiscaux :

Les Entreprises Franches d’Exportation sont exonérées17 :

- de l’impôt sur le revenu des valeurs mobilières prélevé par l’entreprise sur les

dividendes distribués;

- de tout impôt ayant pour assiette les salaires versés par les entreprises et supportés

par ces dernières, et notamment de la contribution forfaitaire à la charge des employeurs;

- de tous les droits d’enregistrement et de timbre, et notamment de ceux perçus lors de

la constitution et de la modification des statuts de la société;

- de la contribution des patentes, de la contribution foncière sur les propriétés bâties,

de la contribution foncière sur les propriétés non bâties, de la contribution des licences.

Les Entreprises Franches d’Exportation sont soumises à la perception de l’impôt sur

les sociétés au taux de 15 %.

Les Entreprises Franches d’Exportation bénéficiaires de concessions restent soumises

aux redevances et taxes perçues pour utilisation du domaine géologique, minier, maritime ou

forestier.

• Des avantages douaniers :

-Franchise de droits et taxes et du timbre douanier pour l’importation et l’exportation

des biens d’équipement, matériels, matières premières, produits finis ou semi-finis; ainsi que

pour l’exportation des produits finis fabriqués par l’entreprise.

-Exonération des droits de douane et du timbre douanier sur les véhicules utilitaires et

les véhicules de tourisme et moyens de transport manifestement destinés à la production.

-La durée de séjour des marchandises importées par les Entreprises Franches

d’Exportation n’est pas limitée.

-Les achats au Sénégal des Entreprises Franches d’Exportation sont effectués en

franchise de tous droits et taxes de douanes ainsi que des taxes intérieures.

-La procédure de dédouanement est allégée pour les Entreprises Franches

d’Exportation : la dispense de caution et d’escorte est accordée pour toutes leurs opérations de

dédouanement.

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17 Site Internet Officiel du Gouvernement du Sénégal : http://www.gouv.sn/investir/franc_regimes.html

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• Autres avantages :

Les Entreprises Franches d’Exportation peuvent recruter librement leur personnel

sénégalais ou expatrié. En cas de nécessité, l’employeur peut, après concertation avec les

représentants des travailleurs, décider d’une interruption collective de travail de tout ou partie

du personnel.

Dans le cadre de la réglementation du commerce extérieur et des changes applicables

au Sénégal, le Gouvernement garantit aux Entreprises Franches d’Exportation :

- le libre transfert à destination des pays extérieurs à la zone Franc, de toutes les

sommes nécessaires à la réalisation de l’investissement et de leurs opérations commerciales et

financières;

- le libre transfert des salaires des expatriés, des intérêts des emprunts, et des

dividendes.

I.3 Environnement Technologique

En permettant des améliorations dans les méthodes de production ou de gestion, les

progrès scientifiques et techniques constituent des sources considérables d’innovations, de

différenciation et de réduction des coûts. Malheureusement, les pays qui composent les

marchés de la SAFTRA ne disposent pas de forts potentiels en terme de développement

d’industries de pointe. La recherche d’avantages concurrentiels basés sur la technologie

constituerait pour la SAFTRA des coûts supplémentaires, à moins que l’entreprise ait la

possibilité de nouer de solides relations de coopération avec des partenaires qui disposent

d’un savoir-faire avéré.

Un des revers de la médaille est que ces mêmes technologies ont parfois tendance à

rendre obsolescents les produits existants et à raccourcir ainsi leur cycle de vie. D’une

manière inverse, ces technologies peuvent également constituer un paradoxe dans le fait

qu’elles peuvent allonger la durée de vie des produits et freiner ainsi leur rythme de

consommation, au détriment de la croissance de la demande et du développement de

l’entreprise. C’est le cas par exemple pour le caoutchouc, une matière dont la résistance peut

réduire le besoin de renouvellement des pneumatiques. Cette situation est paradoxale, si l’on

sait que la fabrication de produits durables grâce à une technologie innovante peut apporter un

avantage concurrentiel à l’entreprise, par rapport à la qualité du produit, alors que les

consommateurs préféreraient des produits durables.

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Les effets de raccourcissement des cycles de vie des produits, qui peuvent être la

conséquence des progrès techniques, sont beaucoup moins importants dans les pays en voie

de développement que dans les pays fortement industrialisés, en raison du plus faible rythme

d’apparition de produits nouveaux venant concurrencer les biens existants. Ce étant, de

nombreuses opportunités existent en terme de développement d’outils de fabrication qui

favorisent une capacité de production accrue, dans de meilleurs délais et à faibles coûts,

notamment grâce à l’automatisation des chaînes de production. Des gains de temps

considérables sont constatés et sont souvent accompagnés d’une réduction de la main d’œuvre

physique, remplacée par les machines et les automates programmés.

Par contre les coûts élevés des investissements en matière d’outils de production

modernes sont très contraignants. Il s’agit dans la plupart des cas de situations où l’offre doit

répondre à une demande et à des besoins qui sont plus personnalisées que standardisées. Par

conséquent, les investissements en matière de technologie de production sont très onéreux.

I.4 Analyse Concurrentielle

Le marché de la pneumatique en Afrique de l’Ouest a connu des bouleversements

importants avec notamment l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché. Il s’agit notamment

des producteurs asiatiques (Inde et Chine Populaire). L’intervention de ces nouveaux acteurs

a également entraîné des mutations importantes sur les produits offerts, en ce qui concerne

notamment les profils des produits. Ces concurrents asiatiques deviennent de plus en plus

outillés en terme de technologies de pointe, du fait de leur appartenance à des pays émergents

fortement industrialisés.

La SAFTRA dispose malheureusement de peu d’informations sur les évolutions de ses

marchés exports. Ce dysfonctionnement constitue une de ses faiblesses majeures, car

l’entreprise est confrontée au défi de la mise en place de stratégies concurrentielles pertinentes

et de plans d’actions capables d’atteindre efficacement les cibles visées.

Le manque d’informations, la méconnaissance des concurrents, la non compréhension

de leurs offres et de leurs stratégies, affectent de manière drastique l’incapacité de l’entreprise

à élaborer une stratégie efficace. L’entreprise risque de disparaître du marché, dans la mesure

où elle n’est pas capable de fournir des produits et des services adaptés aux besoins du marché

et différenciés des produits de substitution.

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L’offre est très diversifiée, il y a les productions locales et les importations.

• Les productions locales :

Il y a trois unités de production locales dans la sous région :

-La SAP Olympique est installée à Bobo Dioulasso, au Burkina Faso. Elle est la

pionnière des unités de production locale de la sous région. Elle existe depuis 1975. La SAP

Olympique est un des plus gros employeurs du Burkina Faso (près de 1200 employés). Elle a

une forte expertise dans la fabrication des pneus et ses produits sont réputés de bonne qualité.

La SAP Olympique bénéficie de l’assistance technique de Michelin et d’une protection

tarifaire à travers une mercuriale mise en place par les autorités gouvernementales du Burkina

Faso. Les pneus importés dans la zone UEMOA sont quasiment absents sur le marché du

Burkina Faso à cause des protections tarifaires dont bénéficient la SAP Olympique. La SAP

Olympique n’a pas de stratégie d’exportation vers les autres pays de la sous région.

-SIGUI PNEUS, basée à Koutiala au centre du Mali, a démarré ses activités en janvier

2006. Les produits de SIGUI PNEUS sont de qualité nettement inférieure aux autres produits,

car fabriqués avec des fibres de coton. SIGUI PNEUS cible essentiellement les marchés du

Mali et du Burkina Faso. Le manque d’expérience de cette structure dans le marché constitue

l’une de ses faiblesses principales.

-La SAFTRA, dont les produits sont de bonne qualité. L’étroitesse du marché

sénégalais est à la base de la stratégie prioritaire à l’exportation de la SAFTRA. Du fait de sa

qualité d’Entreprise Franche d’Exportation, la SAFTRA ne bénéficie pas des avantages du

Tarif Extérieur Commun (TEC) des pays de l’UEMOA. La faiblesse de sa présence au niveau

des différents marchés constitue un de ses grands handicaps. La SAFTRA n’a réellement pas

une connaissance poussée des stratégies adoptées par ses concurrents. La raison fondamentale

est l’absence de systèmes optimaux de veille stratégique et de remontée d’informations à

partir du marché, permettant de bien comprendre les stratégies des concurrents.

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• Les Importations dans les pays de la zone :

Les importations proviennent principalement d’Inde avec les produits BARON,

RUBENAT, ULTIMO et STAMAN.

Les pneus BARON sont largement leaders au Sénégal, au Mali et en Côte d’Ivoire. Il

y a trois raisons à donner à cette suprématie : les produits de ce concurrent ont largement

profité de l’arrêt des activités de la SAFCAC pour s’imposer largement comme produits de

référence; ses prix sont moyennement inférieurs de 15% par rapport à la SAFTRA et à SIGUI

PNEUS ; les pneus BARON sont les seuls produits pour lesquels il existe une réelle stratégie

de communication, à travers des affichages et la publicité sur les lieux de vente.

Il existe également des importations en provenance de Chine. Les ventes de ces

produits ne sont cependant pas significatives, à cause d’une faible présence et de la mauvaise

qualité des produits, malgré la faiblesse relative des prix. Il en est de même pour les marques

RUBENAT, ULTIMO et STAMAN.

La principale critique faite aux concurrents de la SAFTRA, c’est l’absence de support,

notamment en terme d’activités de distribution et d’actions promotionnelles pour les

mécaniciens qui tiennent lieu de prescripteurs, c’est-à-dire sont les derniers intervenants de la

chaîne logistique.

Un des critères d’achat les plus importants reste la durée de vie à prix égal, les

consommateurs font un choix sur le produit ayant une durée de vie plus importante. Les prix

pratiqués au détail sont pratiquement standards, ils tournent autour de 1450 F CFA par unité.

Les marges octroyées aux différents intervenants de la chaîne de distribution (distributeurs,

prescripteurs) sont par contre variables. A ce niveau, le pouvoir de négociation est important.

Même s’il existe des menaces dans l’environnement externe de la SAFTRA (sous-

développement, technologie très évolutive, concurrence accrue), celui-ci est globalement

propice au développement de la Société Africaine de Transformation de Caoutchouc, grâce

notamment aux nombreux avantages douaniers et fiscaux dont jouit cette société. Cependant,

sa situation se trouve davantage menacée par la présence des concurrents.

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CHAPITRE DEUXIEME

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II. DIAGNOSTIC INTERNE

Beaucoup de difficultés ont été rencontrées dans le pilotage interne des activités de

l’entreprise. Que ce soit au niveau de la gestion des ressources humaines, de la gestion de la

production, de la gestion commerciale ou du management de l’information, l’entreprise est

aux prises avec d’énormes obstacles.

II.1 Analyse du Processus Gestion des Ressources Humaines

Les ressources humaines sont incontestablement les principaux piliers de la création

de valeurs et du développement de l’entreprise. Pour le cas de la Société Africaine de

Transformation de Caoutchouc, la gestion de ces ressources n’est pas cohérente avec la place

capitale que doit prendre le management des hommes et de l’organisation dans les processus

supports de la chaîne de valeur.

La SAFTRA dispose d’une main d’œuvre ouvrière très expérimentée dans la

fabrication de pneumatiques. La plupart des ouvriers ont capitalisé plus de quinze années de

service dans l’entreprise. L’éventail de subordination est réduit au minimum, sauf au sein de

la fonction technique, pour laquelle tous les ouvriers dépendent du directeur de la production.

Les postes de travail sont regroupés en unités homogènes, tandis que le climat social de

l’entreprise est favorable. La société n’a connu aucun mouvement social depuis sa création.

La polyvalence et la rotation du personnel affectée à la production permettent de gérer la

production de manière flexible.

Globalement, la SAFTRA bénéficie d’une structure simple, souple et épargnée des

lourdeurs administratives dans les procédures. Par contre, c’est justement à ce niveau que l’on

note un majeur dysfonctionnement relatif à une quasi-absence de procédures formelles de

gestion.

L’absence de procédures clairement définies, d’un règlement intérieur communiqué à

tous, et d’une description des postes pour une bonne définition des tâches, des attributions et

des responsabilités, se révèle non propice à l’assignation d’objectifs précis au personnel, à un

contrôle formel, et à une évaluation efficace des performances collectives et individuelles.

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De la sorte, il n’est pas facile pour le personnel de savoir à quoi il doit essentiellement

se consacrer.

Les principales responsabilités et décisions sont concentrées sur une seule personne,

en l’occurrence le Directeur Général. Le schéma organisationnel de l’entreprise est tel que ce

dernier exerce un pouvoir de décision important. Il cumule par ailleurs deux fonctions de

Directeur Général, car étant aux commandes d’un groupement d’intérêt économique évoluant

dans le domaine du bâtiment et des équipements de construction. Le manque de délégation et

de formalisation des procédures, de manière à ce que les tâches soient bien réparties entre les

employés, est à l’origine de beaucoup de problèmes de coordination des activités. Des retards

de paiement des salaires et des factures ont été constatés lors des derniers mois de l’exercice

précédent.

Aucune politique de formation n’a été mise en place en faveur du développement des

compétences et de la gestion des carrières. Le turnover est élevé pour le personnel cadre. La

démission de l’ancien responsable commercial de la SAFTRA et celle du chef comptable ont

obligé le directeur général à cumuler également la fonction de directeur commercial et de

sous-traiter la comptabilité de l’entreprise. Le rôle du responsable du personnel se résume

essentiellement au contrôle des absences et à la paye des ouvriers. Les dirigeants de

l’entreprise ignorent même qu’il a acquis une formation en transit et commerce international.

La Société Africaine de Transformation de Caoutchouc ne dispose pas de compétences

valorisantes en terme de maîtrise des outils modernes de fabrication.

Le personnel ouvrier n’est pas très motivé, car il n’y a pas de politique de

rémunération stimulante qui suscite l’effort individuel. Les dirigeants ont supprimé certaines

primes données auparavant aux ouvriers. Ces derniers ont vu leurs conditions de travail

globalement se détériorer, notamment sur les aspects sociaux : il y avait du temps de la

SAFCAC un médecin et un infirmier à leur disposition, ainsi qu’une mini infirmerie où les

familles des membres du personnel pouvaient même venir bénéficier de soins.

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II.2 Analyse du Processus Production

La gestion de la Production au sein de la SAFTRA constitue un de ses principaux

handicaps. L’entreprise rencontre beaucoup de difficultés qui découlent globalement d’un

manque d’organisation (procédures et planification) et de rationalité dans l’utilisation et le

contrôle des ressources. De nombreux dysfonctionnements apparaissent dans différents stades

du cycle de production : ils concernent les approvisionnements et les stocks, la planification

de la production, l’entretien, la gestion de la qualité, la maîtrise des coûts de production etc.

II.2.1 Gestion des Approvisionnements et des Stocks

Sur ce plan, beaucoup de dysfonctionnements ont été rencontrés. La gestion du cycle

d’approvisionnement est un facteur clé de succès dans le domaine d’activité de l’entreprise,

dans la mesure où les matières premières constituent une part très importante dans la structure

des coûts de fabrication.

L’entreprise est confrontée à de fréquentes ruptures de stocks de matières premières et

de produits finis. Elle utilise plus d’une trentaine de références : du caoutchouc, des huiles, du

carburant, des métaux, des produits chimiques etc. Ces intrants sont importés de diverses

origines : Inde, France, Malaisie, Chine, pour ne citer que ces pays.

D’autre part, des niveaux de stocks trop élevés pour certaines matières premières ont été

observés. L’existence d’un plan d’approvisionnement en matières premières a été notée, avec

un stock de sécurité minimum, mais sa mise en œuvre effective pose problème.

Les principales causes de ces ruptures intempestives sont les suivantes :

-L’entreprise possède un faible pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs. En

effet, les délais de paiement des crédits accordés par les fournisseurs sont de loin supérieurs à

ceux qui sont consentis aux clients. Il s’en suit des problèmes de fonds de roulement et de

trésorerie, dans la mesure où les dettes à court terme sont remboursées à un rythme plus

soutenu que celui des créances détenues des clients. Cependant, le problème fondamental est

l’absence d’une gestion à long terme des relations avec les fournisseurs, et le manque de

rigueur dans le recouvrement des créances. Par ailleurs, quelques retards de livraison de la

part des fournisseurs ont été notés.

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-La seconde explication donnée à ces ruptures est l’incapacité de l’entreprise à

planifier la production en fonction des commandes. Les distributeurs ne sont pas supposés

connaître le niveau des stocks de produits finis disponibles à la SAFTRA, ni la capacité de

l’entreprise à s’approvisionner, à produire et à livrer dans les délais requis. Cela implique une

gestion efficace de la relation client, qui passe par une interactivité entre les partenaires

(fabricant-distributeur). Malheureusement, il n’y a guère d’échanges réguliers d’informations

entre la SAFTRA et ses distributeurs. En cas de demande soutenue, l’entreprise se retrouve

dans l’impossibilité de gérer les flux tendus des commandes des distributeurs, qui dans la

plupart des cas, sont faites de manière spontanée.

-La troisième cause est liée à des problèmes d’organisation interne : l’entreprise a été

dépossédée de matières premières estimées à des dizaines de millions de francs CFA. L’état

des stocks des matières premières et des produits finis est manuellement tenu à jour sur des

fiches, en fonction des entrées et des sorties. Par contre, l’absence d’un contrôle permanent,

notamment par des inventaires physiques en magasin, ne permet pas de détecter les écarts

éventuels à temps. En outre, les commandes inhérentes aux articles ou produits techniquement

complexes sont faites sans la consultation au préalable des utilisateurs finals. C’est ainsi que

par exemple, le responsable de l’entretien se trouve parfois dans l’obligation de reconfigurer

les paramètres des équipements ou matériaux, pour assurer leur compatibilité avec les

machines. Le manque de définition exacte des besoins avant la prise de commande entraîne

ainsi une surcharge de travail au personnel, des retards de livraison ou un ralentissement de la

production.

-Enfin, une politique d’approvisionnement non formalisée avec des procédures

clairement établies est une cause majeure de ces dysfonctionnements. L’entreprise passait

commande pour des matières premières en grande quantité, de sorte à disposer de stocks si

importants que beaucoup de ressources financières sont immobilisées. La principale

explication donnée à ce phénomène est le souci de voir augmenter de manière considérable le

prix de certaines matières premières. Or, chaque intrant est caractérisé par sa durée de

péremption qu’il faut prendre en compte, durée au-delà de laquelle il doit être mis au rebut,

alors que le taux de rotation des stocks de matières ne suit pas toujours le même rythme que

les besoins des distributeurs en produits finis.

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Ces ruptures constatées au niveau des approvisionnements ont des conséquences

évidemment néfastes qui vont en défaveur du développement de la société :

-Pour satisfaire la demande, l’entreprise est parfois obligée de passer des commandes

urgentes par avion à des coûts plus importants. Cette dernière est parfois contrainte à négocier

des escomptes auprès des banques, pour faire face à ses problèmes de liquidités. Toutes ces

manoeuvres entraînent des coûts supplémentaires importants et affectent la rentabilité de la

société. Les surplus de stocks représentent de même des pertes notables pour l’entreprise et

immobilisent ses ressources financières.

-Autre conséquence : une incapacité à bien gérer les flux de production de manière à

effectuer les livraisons dans les délais imparties par les distributeurs. En effet, l’organisation

du système de production en forme de chaîne impose qu’il n’y ait pas de discontinuité dans la

circulation des matières. L’utilisation de l’énergie et la durée des installations ne peuvent pas

également être optimisées avec des arrêts et reprises fréquents.

-Les clients se dirigent vers la concurrence qui propose des produits disponibles à tout

moment, malgré une qualité parfois inférieure. La peine et le temps consacrés à acquérir un

produit font partie de son coût, et par conséquent diminuent sa valeur et ternissent l’image de

l’entreprise.

II.2.2 Gestion de la Production

La ligne de production de la SAFTRA reflète également des dysfonctionnements qui

ne sont pas sans affecter la productivité et la qualité des produits finis.

L’entreprise utilise toujours le matériel et les équipements légués par l’ancienne

société qui a été rachetée (la SAFCAC). L’état vétuste des moyens de production en terme de

technologie provoque des ralentissements et des pertes de productivité. En effet, il n’y a

quasiment pas eu de réinvestissement dans l’outil de production de la SAFTRA, qui dans la

plupart des cas, est constitué de machines dont la période d’amortissement est largement

dépassée.

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L’obsolescence et le manque de renouvellement ainsi constatés ont pour conséquence

une surcharge de travail au sein du service de la maintenance. Ils entraînent également des

pertes énormes de matières qui découlent de l’augmentation des défauts de fabrication. Les

intrants qui ont contribué à la fabrication de ces produits invendables constituent une source

de perte, un manque à gagner considérable et un taux de rotation des stocks de matières

premières plus élevé. A cela s’ajoute les ralentissements et les arrêts de production dus aux

pannes des machines, qui ne sont pas sans causer des retards de livraison. Ces conditions ne

permettent donc pas une utilisation optimale des ressources.

La SAFTRA dispose d’un service entretien très performant. Il est géré sous la

responsabilité d’un ingénieur très expérimenté dans la mécanique, et ayant une bonne

connaissance des équipements. Cependant, la maintenance est surtout de type proactive et non

préventive. Plutôt que de se prémunir des risques au quotidien, l’on se contente d’observer

qu’un phénomène anormal prenne une certaine ampleur avant d’intervenir. Les pièces de

rechange les plus sollicitées ne sont pas en quantités suffisantes pour pallier aux fréquentes

pannes.

La production se déroule souvent de manière irrégulière, d’une part à cause des

coupures intempestives d’électricité, qui ont des répercussions sur la sécurité et la durée de

vie des installations, d’autre part à cause des pannes évoquées précédemment, en rapport avec

la vétusté des machines. Les rapports de production journaliers ne tiennent compte que des

quantités produites, ignorant ainsi la mention des causes et du temps d’arrêt de production qui

pourraient aider à remédier aux différents dysfonctionnements techniques.

Quant à la disposition des installations, l’organisation de l’usine est assez bien

optimisée, permettant une gestion efficace des flux des encours de production. Par contre, la

capacité de production n’est pas suffisamment exploitée. L’entreprise fabrique en moyenne

1500 pneus par jour18, avec une seule équipe de 8 heures de travail. Combinée avec les

interruptions de la chaîne de fabrication, cette fréquence est insuffisante pour couvrir toutes

les charges. Les différentes machines utilisées sont loin de fonctionner à leur débit maximum.

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18 Etude technique réalisée par un spécialiste du Cabinet Experts Visions.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Des opportunités existent en terme d’espace et de possibilités d’implantation de

nouvelles machines, afin de remplacer le matériel en arrêt de fonctionnement et d’augmenter

la capacité de production de l’entreprise de plus de 65%, selon les études techniques réalisées.

Un autre dysfonctionnement réside dans l’inexistence d’un système de gestion et de

contrôle de la qualité. La SAFTRA serait mal évaluée par rapport à sa capacité à innover dans

l’établissement de nouveaux procédés de fabrication plus efficients et rentables. Il n’y a

quasiment pas d’amélioration quant aux méthodes classiques de fabrication de pneumatiques,

encore moins un système de veille technologique. Cela constitue une faiblesse majeure pour

une telle entreprise tournée vers l’exportation, et intervenant dans un marché concurrentiel à

l’échelle internationale.

En effet, le contrôle qualité à la SAFTRA se limite seulement à la vérification de l’état

des pneus avant le stockage des produits finis. Ce contrôle, uniquement basé sur l’apparence

des produits quant à leur forme et à leurs aspects extérieurs, est effectué par les ouvriers et ne

prend pas en compte tout le circuit de fabrication. Si l’entreprise écarte les produits

«défectueux» de ses stocks de produits finis, elle ne fait par contre presque pas d’efforts

soutenus afin d’évaluer ou de réduire ces défauts dans toute la chaîne de production.

La fabrication de produits conformes aux exigences des clients est devenue de nos

jours un passage obligé pour les entreprises évoluant dans des environnements concurrentiels.

Ce étant, il demeure indispensable de bien gérer le processus marketing pour favoriser une

production qui prenne en compte les besoins effectifs de la clientèle à des fins de fidélisation.

Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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Page 70: Marketing Information System Memoir Jsr Manga

La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

II.3 Analyse du Processus Marketing

L’analyse du processus marketing à laquelle nous avons procédée est principalement

axée sur les quatre P de Mac Carthy, à savoir le produit (Product), le prix (Price), la

distribution (Place) et la communication (Promotion).

II.3.1 Analyse du Produit

La SAFTRA commercialise une gamme de produits de huit références. Des pneus vélo

classique au vélo tout terrain (VTT), en passant par les cyclomoteurs, ces produits sont

codifiés selon trois positions comme le montre le tableau ci-dessous.

Produits Code Contribution au

CA de la SAFTRA

Pneus vélos classiques 6 x 50 x 38b 98% Pneus Vélos VTT 6 x 50 x 2.125 0,21% Pneus Cyclomoteurs profil Arrière 2 x 25 x 17 0,38% Pneus Cyclomoteurs profit Avant 2 x 25 x 17 0,19% Pneus Cyclomoteurs Profil Arrière 2 x 50 x 17 0,33% Pneus Cyclomoteurs Profil Arrière 2 x 25 x 18 0,52% Pneus Cyclomoteurs Profil Arrière 2 x 50 x 18 0,20% Pneus Cyclomoteurs Profil Avant 2 x 50 x 16 0,17%

Répartition des ventes de la SAFTRA par Produit

Vendus sous la marque SAFGRIP®, les pneus fabriqués par la SAFTRA bénéficient

d’une très bonne réputation dans les marchés de la sous-région. Des tests effectués sur bancs

d’essais ont prouvé que les produits de la SAFTRA, communément appelés «Pneus Sénégal»,

avaient une résistance de charge qui est en moyenne trois fois supérieure aux pneus de la

concurrence.

En effet, la résistance de ces pneus est renforcée par l’utilisation de matières premières

plus consistantes. La SAFTRA utilise par exemple du fil nylon, tandis que les pneus des

concurrents sont fabriqués avec du fil en coton, dont le prix est beaucoup moins onéreux.

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Page 71: Marketing Information System Memoir Jsr Manga

La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Cela qui confirme la volonté de l’entreprise d’offrir des produits de bonne qualité.

Même si des défauts apparaissent dans le système de production de la SAFTRA, la

performance de ses produits n’a jamais fait l’objet de quelconques réclamations de la part des

clients. Cela constitue un atout majeur dans le positionnement de l’offre.

Par contre, aucune étude de marché n’a été effectuée afin de mesurer de manière

permanente le niveau de satisfaction des consommateurs, et de recueillir des plaintes ou des

suggestions éventuelles qui pourraient être une source d’innovations. L’entreprise reste ainsi

ignorante des motifs réels qui servent de critères de choix entre les produits de la concurrence

et ceux de la SAFTRA. Ainsi, des difficultés apparaissent dans l’identification des besoins

spécifiques des consommateurs, afin de mettre en place une stratégie produit/marché

cohérente. Une segmentation efficace du marché ne peut donc être menée. Une autre faiblesse

réside dans l’incapacité de l’entreprise à innover dans le design de ses produits.

Les analyses statistiques des ventes effectuées sur la base des factures montrent que

les pneus vélos classiques (6x50x36b) contribuent à hauteur de 98% dans le chiffre d’affaires

de la SAFTRA. Cette catégorie de produit représente moins de 5% de la demande globale du

marché.

Les autres produits (cyclomoteurs et VTT) représentent une part très négligeable,

même si certains d’entre eux ont commencé à être commercialisés récemment. Malgré le

manque de données statistiques exactes, il faut noter qu’en terme de potentiel de la demande,

les pneus cyclomoteurs sont plus utilisés au Bénin et au Togo. Des opportunités de croissance

existent donc pour ces produits qui ne se vendent pas bien.

Par rapport à ses concurrents, la SAFTRA ne dispose pas d’un savoir-faire important

en ce qui concerne la fabrication de pneus de cyclomoteurs. Dans la mesure où les

distributeurs peuvent être tentés de privilégier les offres les plus diversifiées en terme de

gammes de produit, il existe un risque majeur si la SAFTRA n’arrive pas à pénétrer ces

marchés à fort potentiel.

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Page 72: Marketing Information System Memoir Jsr Manga

La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

II.3.2 Politique de fixation des prix

Si le prix est le principal facteur constitutif de la marge et la seule composante du mix

qui procure des revenus, les dirigeants de la SAFTRA éprouvent d’énormes difficultés à le

maîtriser.

L’absence d’un service de comptabilité analytique est la principale cause de la non

maîtrise des coûts supportés par l’entreprise, de la production à la commercialisation, en

passant par les charges administratives. La tenue des documents comptables de la SAFTRA

est confiée à un prestataire externe. L’externalisation de la comptabilité comporte certes

plusieurs avantages, parmi lesquelles la possibilité de bénéficier d’une réduction des coûts

(recrutement, charges sociales etc.), et d’une expertise à priori avérée des cabinets

comptables. Cependant, l’entreprise pourrait renoncer à ces avantages au profit de tous les

services que peut apporter une fonction financière au sein de l’entreprise (comptabilité et

contrôle de gestion).

En effet, au niveau des cabinets comptables, les responsables dirigeants de l’entreprise

ne sont pas sûrs que ce soit les mêmes employés qui traitent les dossiers de leur entreprise.

Ces derniers, du moment qu’ils ne travaillent pas au sein de l’entreprise, et ne maîtrisent pas

par conséquent le fonctionnement de tous ses processus, ne sont pas les mieux placés pour

appréhender les problèmes de l’entreprise de la même manière qu’un comptable en interne. Il

y a plus de chances qu’un comptable en interne s’imprègne mieux de la culture de

l’entreprise, et se soucie de préserver son emploi, en contribuant à fournir les bonnes

informations financières indispensables au bon pilotage et à la survie de l’entreprise. A cela

peuvent s’ajouter les risques de confidentialité des informations et leur vitesse d’accès en

temps réel qui peut en être affectée (la situation financière de l’entreprise n’est souvent

connue qu’à une échelle périodique).

En définitive, les avantages des prestations d’une fonction financière, comptable et/ou

contrôle de gestion interne pourraient bien valoir les charges sociales supplémentaires que

l’entreprise pourrait supporter et incorporer ultérieurement à ses coûts.

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Page 73: Marketing Information System Memoir Jsr Manga

La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

A ce propos, Adeline Francisco19 arguait que « si la principale motivation pour sous-

traiter est de réduire les coûts, c’est oublier que le travail n’est pas seulement un coût mais

aussi une source de valeur».

A la SAFTRA, la méconnaissance des coûts exacts de revient des produits finis ne

permet pas de formuler une politique tarifaire et une stratégie de prix cohérente à long terme,

qui puisse répondre aux impératifs de rentabilité, devant la hardiesse de la concurrence. Les

prix sont fixés par le Directeur Général, après avoir procédé à une estimation par

extrapolation des coûts de revient. Les méthodes utilisées par ce dernier ne prennent pas en

compte toutes les charges afférentes aux coûts de revient des produits finis. Ce qui entraîne

inéluctablement une sous-évaluation du prix de vente final au distributeur, avec les

inconvénients qui vont avec : risque de vente à perte, à des tarifs trop proches des coûts de

revient (la rentabilité de l’entreprise est en cause), ou encore dénigrement du positionnement

du produit.

Des révisions de prix à plusieurs reprises ont été constatées. Le fait de revoir le prix à

la baisse n’est pas toujours une bonne décision. Une baisse des prix peut être interprétée

comme une réduction de la qualité du produit, ou comme la résultante d’une incapacité du

produit à satisfaire une demande déclinante.

La SAFTRA a fait l’objet de redressements fiscaux à plusieurs reprises, parce que n’ayant pas

de ressources humaines expérimentées en matière de gestion fiscale.

II.3.3 Clients et Réseaux de distribution

La SAFTRA rencontre des difficultés notoires dans la gestion des relations clients et

distributeurs. L’entreprise n’a jamais effectuée de manière formelle des études de marché afin

d’avoir une bonne maîtrise des principaux besoins et exigences des consommateurs finals.

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19 Adeline Francisco, directeur de mission au sein d’Ernst & Young Conseil, intervient dans

les opérations d’externalisation (outsourcing) et dans la mise en oeuvre de système

d’information. Cet article, intitulé Conduite d’une réflexion sur l’externalisation, a été publié

sur le site www.lesechos.fr

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Les relations avec les distributeurs se limitent simplement à la prise de commande, à la

vente et au rappel des impayés. Elles ne vont pas au delà du processus de livraison afin de

cerner les attentes des utilisateurs des produits et d’anticiper leurs réactions.

De ce fait, une mauvaise connaissance des besoins de la clientèle de la SAFTRA par

ses distributeurs, et surtout par elle-même, ne lui permet pas d’atteindre les consommateurs

finals potentiels, de conduire et de maintenir une relation à long terme avec la clientèle. Ces

conditions rendent difficiles une segmentation efficace et une prévision de la demande de

l’entreprise.

Si la distribution doit conférer au produit de l’entreprise les vertus de disponibilité et

d’accessibilité, le réseau de distribution dont dispose la SAFTRA est assez réduit par rapport

au potentiel de la demande, et à l’implantation des concurrents sur les marchés. La fermeture

de l’ancienne SAFCAC a favorisé l’entrée sur le marché de concurrents qui occupèrent des

parts de marché de plus en plus croissantes. En dépit de cela, l’entreprise semble incapable de

mettre en oeuvre une politique de prospection et de recrutement de nouveaux distributeurs,

afin d’augmenter sa zone de chalandise, et par ricochet son portefeuille client et sa part de

marché.

Un autre problème majeur repose sur le fait que l’entreprise fait face à des difficultés

pour recouvrer les créances détenues sur les distributeurs. Le ralentissement des fréquences de

rotation des stocks dû à l’intensité de la concurrence et au manque de soutien des distributeurs

à la vente en est la principale cause. Le nombre très limité de distributeurs dans les différents

marchés à l’exportation rend la SAFTRA tributaire de ses partenaires distributeurs, et affaiblit

son pouvoir de négociation. En effet, pour la plupart des marchés étrangers, l’entreprise opère

avec des intermédiaires qui sont les seuls partenaires travaillant avec la SAFTRA dans leur

secteur sous-régional. Leur pouvoir de négociation en demeure largement amplifié.

Les relations commerciales de la SAFTRA avec ses distributeurs souffrent d’un

manque de formalisation et de l’absence de contrats formels de distribution qui clarifient les

rôles, les engagements et les responsabilités des différentes parties contractantes. Des

insuffisances considérables ont été constatées en terme d’échanges et de remontée

d’informations entre la SAFTRA et ses partenaires distributeurs.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

L’entreprise ne dispose pas en temps réel d’informations telles que l’état des ventes ou

des stocks des distributeurs, les réactions des concurrents, ou encore les préférences sur

lesquelles se fondent les critères décisifs de choix des consommateurs finals.

II.3.4 Communication

La SAFTRA évolue dans un commerce de type industriel. Elle négocie directement

avec ses distributeurs, qui se chargent d’écouler ses produits au niveau des consommateurs

finals. L’éloignement géographique et le manque de ressources immédiatement disponibles ne

doivent pas constituer des obstacles insurmontables à la mise en œuvre d’une stratégie de

communication efficace.

Cela étant, l’absence d’une politique de communication formelle dans un

environnement de plus en plus concurrentiel n’est évidemment pas favorable au

développement de la SAFTRA. En effet, il n’existe quasiment pas de publicité pour soutenir

le développement de l’entreprise, tant sur le marché domestique que sur les marchés à

l’export. Même si les produits de la société sont réputés être de bonne qualité, la

méconnaissance de leur existence ou de leurs avantages distinctifs par les consommateurs ne

permet pas une stimulation des ventes de l’entreprise.

Le personnel de l’entreprise est capable de concevoir des argumentaires de ventes

appropriés, destinés à accompagner la communication de l’offre proposée à sa cible. Des

efforts notoires ont été faits dans ce sens. La SAFTRA a également une bonne maîtrise de ses

compétences distinctives par rapport aux produits des concurrents. Cependant, elle n’est pas

en mesure de mettre en ouvrage et de lancer des programmes promotionnels complets,

satisfaisants et appropriés, pour promouvoir son offre et se démarquer de la concurrence. Par

conséquent, la plupart des consommateurs demeurent ignorants des avantages particuliers que

présentent les produits de la SAFTRA.

A l’issue du diagnostic ainsi réalisé, nous pouvons remarquer que la SAFTRA

rencontre beaucoup d’obstacles dans la gestion de ses activités. Les recommandations

suivantes sont proposées en vue d’obvier aux nombreux problèmes de gestion rencontrés dans

le pilotage de la Société Africaine de Transformation de Caoutchouc.

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CHAPITRE TROISIEME

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

III. RECOMMANDATIONS

Face à toutes ces difficultés auxquelles la SAFTRA est confrontée, les suggestions ci-

après pourraient apporter des solutions ponctuelles et stratégiques, suivant la gestion des

processus Ressources Humaines, Production et Marketing.

III.1 Gestion du Processus Ressources Humaines

Nos suggestions se résument essentiellement à la détermination des besoins de

l’entreprise en terme de ressources humaines, et à la révision formelle des procédures

d’organisation et d’évaluation du personnel.

III.1.1 Définition et répartition formelle des rôles et des tâches

La gestion à long terme des emplois et des compétences suppose une définition claire

et nette des tâches, la conception de manuels de procédures de gestion et la description des

postes occupés par chaque membre du personnel. L’énergie du personnel atteint son

maximum de productivité lorsque la stratégie de l’organisation devient pour lui d’une clarté

limpide. Faire connaître cette stratégie au personnel relève de la responsabilité des dirigeants,

qui peuvent utiliser à la fois la parole et l’action pour faire savoir ce qui doit être fait et ce qui

ne doit pas l’être.

Ce faisant, les dirigeants de la SAFTRA seront à même de pouvoir déléguer avec

confiance certains processus à des personnes compétentes et expérimentées, afin de pouvoir

se concentrer sur les enjeux les plus stratégiques. Ainsi, le personnel sera davantage impliqué

dans le souci d’atteindre les objectifs de l’entreprise à son grand intérêt. Il sera également plus

facile de situer les responsabilités en cas de survenance de dysfonctionnements découlant

d’une erreur de gestion ou d’une quelconque malveillance.

III.1.2 Evaluation et satisfaction des besoins en recrutement

La Société Africaine de Transformation de Caoutchouc a un besoin urgent de combler

ses déficits en matière de ressources humaines de qualité. Il lui est vivement recommandé de

recenser tous ses besoins en terme de recrutement, en se basant sur les différents processus clé

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de ses activités. La définition des rôles et des tâches évoquée précédemment permettra de bien

déterminer les profils adéquats pour les nouveaux postes à pourvoir.

Les insuffisances constatées en ce qui concerne la maîtrise des outils modernes de

gestion des processus de production, l’administration financière et la stratégie marketing,

peuvent être pour une grande partie résorbées par le recrutement de cadres supérieurs

expérimentés et polyvalents.

Des sessions de formation et d’encadrement du personnel aux techniques modernes de

production et de gestion de manière générale seraient bien indiquées, afin de permettre à la

SAFTRA de disposer de compétences flexibles, adaptées aux besoins de l’entreprise et aux

exigences du marché.

III.1.3 Animation et motivation des ressources humaines

Les dirigeants de la Société Africaine de Transformation de Caoutchouc devraient

travailler dans le but de permettre au personnel de profiter d’une meilleure autonomie dans la

prise de décisions qui concernent leur domaine de spécialisation ou d’intervention. Il s’agit de

prôner un management participatif de sorte que les compétences respectives des employés

puissent être exploitées dans les meilleures conditions. Le personnel doit être motivé par un

encouragement à la prise d’initiatives. L’incitation à l’action collective et individuelle en vue

d’améliorer les méthodes de gestion et l’exécution des tâches de façon efficiente, doit

nécessairement passer par la responsabilisation et l’évaluation du personnel.

L’entreprise doit revoir son système de rémunération, enrichir les tâches et mettre en

place des procédures d’évaluation basées sur l’atteinte des objectifs fixés. Les responsables

des ressources humaines peuvent envisager de fixer de concert avec les employées des critères

de performance, sur lesquelles ils seront évalués et récompensés en conséquence des résultats

atteints. Le suivi de ces critères et leur communication aux individus concernés devraient leur

permettre de s’auto évaluer, de s’auto corriger, et de dresser des jalons susceptibles d’inciter

au progrès permanent.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Les indicateurs seraient éventuellement corrigés et devront évoluer avec les objectifs

fixés, en fonction du stade d’avancement ou des priorités. Des limites peuvent être fixés pour

chaque indicateur, avec des seuils au delà desquels les responsables concernés devront se

réunir, afin de trouver les solutions adéquates aux problèmes soulevés. Une telle approche

permet aux décideurs d’être informés sans déresponsabiliser ou frustrer le personnel. Le

travail en équipe et le partage des informations de gestion doivent être valorisés.

III.1.4 Mise en place d’un modèle d’organisation basé sur les processus

L’organisation structurelle de la Société Africaine de Transformation de Caoutchouc

peut être axée sur la subdivision des différentes activités et fonctions en processus, pilotés

chacun par un responsable disposant de la qualification, des compétences et de la polyvalence

nécessaires à la bonne conduite de ces activités. Le fonctionnement de l’entreprise pourra

ainsi être articulé autour de trois processus clé, à savoir une division administrative et

financière, une division technique et logistique, et un département marketing/ventes et export.

L’approche organisationnelle par processus insiste sur l’interdépendance entre les différentes

fonctions de l’entreprise, et sur l’exigence de travailler en équipe dans un esprit collaboratif.

Elle permet également à tous les acteurs de bien identifier les ressources (ou intrants

transformés) nécessaires au bon déroulement des activités des autres processus

complémentaires, et de mettre en avant l’amélioration constante.

Une mauvaise organisation et une mauvaise gestion des ressources humaines ne sont

pas sans impact sur les autres processus de l’entreprise, car ce sont les hommes qui produisent

et qui sont à la base de toute création de valeur pour le client.

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III.2 GESTION DU PROCESSUS PRODUCTION

Le système de production de la SAFTRA doit être géré de manière efficace et

efficiente. Nos recommandations suivent à ce niveau le même squelette que celui du

diagnostic : sous-processus gestion des approvisionnements et des stocks, et sous-processus

gestion de la production.

III.2.1 Gestion des approvisionnements et des stocks

Des efforts doivent être faits pour formaliser les procédures, améliorer les relations

avec les fournisseurs, et planifier les commandes par des prévisions de vente.

• Formalisation des procédures d’approvisionnement et de gestion des stocks :

Une formalisation des procédures d’approvisionnement est indispensable pour faciliter

les contrôles, responsabiliser les employés et gérer les ressources de manière efficiente.

Pour les produits ou les matériels techniques, il est strictement nécessaire de consulter

les utilisateurs finals en interne, ou de faire appel à l’expertise des fournisseurs, afin de bien

déterminer les besoins de l’entreprise, et d’assurer leur adéquation avec les réelles

spécifications des commandes.

Les quelques propositions suivantes pourraient guider la mise en place de procédures

formelles d’approvisionnement, de contrôle et de gestion des stocks :

-Définir des niveaux de stock de sécurité minimum pour chaque type de matière

première, et les surveiller sur une période hebdomadaire ou bimensuelle. Il faudra prendre en

compte le délai de livraison, les possibilités de grouper les commandes par fournisseur afin de

réduire les coûts, l’interdépendance entre les matières premières ainsi que leur période de

péremption.

-S’assurer qu’il y ait un bon de commande pour tout achat (ou selon le montant

engagé). Le bon de commande devra être autorisé par l’obtention de l’aval du Directeur

Général, ou d’un employé qu’il aurait délégué. Ces documents doivent être conformes à des

normes de codifications établies par l’entreprise (date, numérotations…). Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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-Vérifier au moment de la réception, qu’un bon de réception est établi, qu’il est en

cohérence avec la marchandise commandée (bon de commande, modèles, quantités et qualité

etc.) et la facture reçue du fournisseur (avec son bon de livraison s’il y a lieu).

-Pour un meilleur archivage et un bon classement, les numéros des bons de commande

et de réception doivent parfaitement concorder (séquence contrôlée), et faire référence à la

facture correspondante. Cela permet également de contrôler les erreurs de facturation et de

double paiement. S’assurer ensuite que les factures soient bien conservées et que des copies

soient transmises aux responsables de la comptabilité.

-Constituer une base de données afin de surveiller les échéances des dettes et d’éviter

qu’il y ait des factures en instance de règlement, des pertes d’escomptes éventuelles ou des

paiements de pénalités pour retards.

-Avant tout règlement de dette, s’assurer que la facture est comparée à son bon de

commande, pour vérifier si la marchandise a été réellement autorisée à la passation de

commande, et que la quantité et le montant y afférents sont bien conformes au bon de

réception correspondant. Le paiement devra être autorisée par une personne désignée

responsable.

-Définir les conditions de sorties de stocks en magasin (procédures et personnes

autorisées…). Tenir manuellement des fiches de stocks à chaque entrée et à chaque sortie de

matières ou de produits finis après la fabrication ou la livraison. Cette tâche doit incomber au

responsable du magasin. Effectuer ensuite des inventaires physiques périodiques par une

personne indépendante du responsable du magasin. Un contrôle devra permettre, en se

référant aux bons de réception, aux inventaires et aux standards de production des produits

finis fabriqués, de détecter des écarts éventuels de matières ou de produits finis.

-Au niveau du magasin de stockage, l’entreprise devra établir une réorganisation des

procédures d’entreposage des matières. Elle doit passer par une disposition optimale et

sécurisée, ainsi qu’une meilleure codification des articles pour éviter des erreurs d’inventaires

ou de confusion des produits. La SAFTRA devrait se procurer d’équipements de manutention

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afin de sécuriser les mouvements de matières vers l’usine, et de limiter les risques de

détérioration et d’accidents.

La demande des produits finis n’étant pas régulière, et celle des matières premières

non indépendante, l’entreprise ne peut utiliser les méthodes traditionnelles de gestion des

stocks. Ainsi, le modèle du coût économique, les systèmes d’approvisionnement à point

nommé ou à recomplètement périodique, ne peuvent pas être mis en application, d’autant plus

que la société n’a pas non plus recours à un seul fournisseur, et que la durée de vie des

matières premières n’est pas homogène (difficulté d’effectuer des commandes groupées

accrue). Il est donc capital de surveiller les stocks de sécurité de manière régulière.

• Gestion de la relation fournisseur : Supplier Relationship Management (SRM) :

La SAFTRA devrait améliorer son marketing relationnel en amont. L’objectif est

d’établir un rééquilibrage du pouvoir de négociation dans les relations client-fournisseur.

L’entreprise doit travailler sur le long terme en mettant en place une structure et un réseau de

fournisseurs efficaces pour développer des relations de coopération avec eux. Nos

recommandations se déclinent sur les points suivants, qui pourraient également être

applicables aux prestataires externes autres que les fournisseurs :

-Une définition quasi-exhaustive des besoins globaux : avec la collaboration des

responsables de la production, il incombera aux dirigeants de l’entreprise d’évaluer les

besoins réels des activités de production, allant de l’énergie, aux matières premières, en

passant par les équipements industriels. Des efforts doivent être faits pour estimer ces besoins

de la manière la plus précise possible. La finalité est de proposer une offre globale aux

fournisseurs, selon les catégories de produits (matières ou équipements).

-La deuxième étape consistera à la recherche de fournisseurs qui pourraient convenir

avec les spécifications de l’entreprise. Bien sûr, le préalable est de demander des cotations à

chaque fournisseur, après avoir communiqué les besoins effectifs (quantités provisoires,

niveau de qualité requis, prix, termes de paiement, délais de crédit maximum, conditions de

livraison (délais, mode d’expédition et assurance), possibilité de bénéficier d’escomptes et de

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garanties…), service après vente, etc. L’entreprise jugera de la nécessité de publier ou non des

appels d’offres.

-A l’étape suivante, il s’agira d’évaluer les soumissions de chaque fournisseur. Il sera

nécessaire de prédéfinir des niveaux d’acceptation pour chaque critère spécifié, sur la base

desquelles l’entreprise effectuera ses choix. L’analyse des coûts totaux (pas seulement sur la

base des prix) et des opportunités de chaque alternative va également éclairer les options à

choisir. Les coûts totaux doivent prendre en considération les dépenses éventuelles qui

surgiront le long du cycle de vie des produits et des équipements importés : installations,

maintenance, gestion interne, consommation énergétique etc.

-Enfin, le SAFTRA devrait s’assurer que les marchandises importées sont globalement

conformes aux besoins exprimés, que les fournisseurs choisis rigoureusement offrent les

meilleures conditions de livraison : qualité, prix, crédit, délais etc. En cas de difficulté de

choix, les dirigeants pourraient intervenir pour renégocier avec les fournisseurs dont les

conditions sont les plus profitables.

Pour une meilleure gestion des relations à long terme, l’entreprise pourrait envisager

de mettre en place des contrats d’approvisionnement formalisés avec les meilleurs

fournisseurs, afin de nouer de véritables partenariats. A cet effet, chaque partie devra

communiquer à l’autre ses exigences, ses engagements, ainsi que les critères d’évaluation de

l’efficacité des prestations définis d’un commun accord, afin de promouvoir une amélioration

conjointe et continue des performances réciproques (en terme de coûts, de qualité, de délais,

de logistique etc.).

• Planification des approvisionnements par la prévision des ventes :

A travers son réseau de distribution, la SAFTRA devrait mettre en place des systèmes

de reporting permanents afin de pouvoir planifier ses approvisionnements et contrôler sa

production. Des échanges d’informations sur l’état des stocks et des ventes des distributeurs

en temps réel ou à une échelle périodique (hebdomadaire, ou bimensuelle) sont indispensables

à la prévision des commandes. Cette prévision facilitera la planification de la production ainsi

que le réajustement en permanence des besoins en approvisionnement.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

L’entreprise sera ainsi à mesure de limiter les excès de stocks, qui immobilisent

d’énormes ressources financières, afin de ne produire que les quantités requises en tenant

compte des commandes imminentes et des réserves de sécurité. Ces réserves doivent

également prendre en considération les livraisons imprévues ou urgentes que pourraient

susciter le recrutement éventuel de nouveaux distributeurs.

III.2.2 Gestion de la production

La SAFTRA devrait envisager de mettre en place un système de veille technologique,

de réorganiser ses processus de fabrication, de rénover ses outils de production et d’améliorer

de manière continue la qualité et l’organisation de la production.

• Système de veille technologique :

La mise en place d’un système de production moderne de haute qualité et la recherche

de compétences distinctives passent inéluctablement par la veille technologique. Pour

examiner les possibilités d’amélioration de son système de production, la SAFTRA n’a pas

d’autre alternative que de surveiller en permanence les progrès en terme de développement

industriel. Elle devrait suivre les changements technologiques, les avancées en matière de

procédés de production, du degré d’automatisation et d’informatisation, et incorporer ces

derniers à ses propres processus, selon les moyens disponibles. L’entreprise peut trouver utile

de bénéficier d’avis d’experts consultants spécialisés en automatisme, en domotique ou en

gestion de la production.

Les responsables de la production et de la maintenance doivent régulièrement

s’informer sur les normes et les pratiques modernes en vigueur dans l’industrie, et adopter les

meilleures pratiques pour les processus comparables utilisés dans d’autres domaines

industriels (benchmarking industriel). Des solutions de plus en plus innovantes, productives et

économiques voient le jour dans les industries de pointe. Elles constituent une source

considérable de réduction des coûts et d’avantages concurrentiels.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

• Réorganisation des processus de fabrication :

Pour une meilleure optimisation des méthodes de production, l’entreprise devrait

procéder à une révision totale de ses procédés de fabrication. Il importe d’opérer à la

parcellisation puis à l’analyse des sous-processus et de leurs activités spécifiques, afin de

distinguer ceux qui sont indispensables de ceux qui sont sans valeur ajoutée. Après avoir

éliminé, remplacé ou réaménagé les procédés à faible valeur ajoutée, l’entreprise devrait alors

déterminer la meilleure manière d’exécuter ceux qui sont absolument nécessaires.

Pour ces derniers, il s’agira de trouver de nouvelles sources d’amélioration tant au niveau de

l’estimation des ressources nécessaires à allouer (énergétiques, humaines, temporelles, ou

financières) pour chaque sous-activité, qu’au niveau des méthodes d’organisation et

d’ordonnancement. Cette démarche a principalement pour objectif de réduire les coûts de

fonctionnement et d’improductivité de l’usine.

L’entreprise devrait arranger ses processus de fabrication de manière à favoriser un

fonctionnement continu sur une certaine période, de sorte qu’au moins certaines parties des

équipements puissent être mises en marche sans interruption, à un rythme constant qui sera

déterminé par les flux des opérations nécessaires. Les arrêts répétitifs des machines ne sont

pas favorables à un fonctionnement durable, et à une consommation optimisée des ressources

énergétiques. L’entreprise devrait se mettre au courant des diverses méthodes d’équilibrage

afin de réduire au minimum les périodes à vide (périodes de fonctionnement de la chaîne au

ralenti), les pertes de matières liées aux mauvais réglages des équipements, et de mieux

dispatcher les postes de travail occupés par les ouvriers.

Même si certaines catégories d’équipements ne peuvent être mises en marche avec un

faible débit électrique, l’entreprise pourrait augmenter ses réserves de carburant à la hauteur

des disponibilités de la trésorerie, et se doter de groupes électrogènes qui serviraient

d’alternative à une interruption prolongée de la production induite par les coupures

d’électricité.

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Page 86: Marketing Information System Memoir Jsr Manga

La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

La SAFTRA étant un grand consommateur d’énergie, les responsables dirigeants

pourraient envisager de bénéficier d’un statut de grand compte et d’une attention particulière

auprès des fournisseurs d’énergie. Les dirigeants devraient au moins négocier des

avertissements préalables aux coupures prolongées (ou temporaires) d’électricité. Si

l’entreprise est prévenue à l’avance, il sera plus facile de réaménager les plans de production

en cours, afin de respecter les délais de livraison. La diversification des sources

d’approvisionnement permettrait également à l’entreprise d’être moins tributaire des

fluctuations des prix du pétrole en évitant les pénuries.

Dans la même perspective de réorganisation, le design des installations pourrait

également être amélioré par une disposition optimale des équipements et des machines, afin

de permettre une fluidité maximale dans la circulation des intrants à chaque étape du

processus de fabrication. Cette tâche implique de déterminer la nature et l’ordre exact des

opérations exigées pour une partie de la chaîne ou un matériel donné, en vue de fabriquer le

produit fini de la façon la plus efficace possible. En mettant en place des installations

correctes, l’entreprise tire bénéfice d’économies d’échelle non négligeables ou de fonctions

efficaces et rentables de réduction des coûts.

Un autre point essentiel doit cependant attirer la vigilance des responsables de la

production : la réorganisation des procédés de fabrication dépend fortement des outils de

fabrication à la disposition de l’entreprise. Selon les cas, il peut être plus approprié de

réorganiser les processus en fonction des exigences des nouveaux équipements (acquis ou à

acquérir). L’alternative inverse consiste plutôt à s’équiper en prenant en compte les impératifs

des processus auxquels l’entreprise souhaiterait se conformer, et de s’assurer ensuite de la

compatibilité des nouvelles machines avec le design des processus prévus. Si la première

option semble souvent être la meilleure que la seconde, elle n’est pas sans effet sur la

modification des méthodes habituelles de travail, et nécessite souvent des formations, des

tests et des essais supplémentaires.

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Page 87: Marketing Information System Memoir Jsr Manga

La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

L’entreprise devrait évaluer avec l’intervention des responsables de la production, des

fournisseurs d’équipements ou d’experts consultants, les impacts de chaque alternative

envisagée. Doivent être obligatoirement pris en compte les avantages et inconvénients des

choix opérés en terme de coûts (installations, maintenance, durée d’amortissement) et en

termes d’avantages comparés (capacité de production, consommation d’énergie, durée de vie,

etc.). Il sera nécessaire selon les cas d’étudier et de mettre en place des indicateurs techniques

pertinents qui feront office de critères d’évaluation des différentes possibilités. Cette étape ne

doit pas être négligée, au risque de voir les investissements se révéler trop onéreux et non

rentables à long terme.

• Rénovation et maintenance des équipements :

Le matériel de production a un besoin urgent de remise à niveau. Le nombre croissant

de produits défectueux ainsi que les pertes de matières premières et d’équilibrage ne doivent

pas perdurer, au risque de fragiliser la rentabilité de l’entreprise, d’influencer négativement la

qualité de ses produits, ou d’altérer l’image de la société. Le renouvellement des lignes de

production devrait également permettre à l’entreprise d’optimiser ses processus, en réduisant

notamment les coûts d’entretien, d’augmenter progressivement sa capacité de production, et

de diversifier éventuellement la production, afin de profiter des effets de synergies

potentielles.

Comme souligné précédemment, la rénovation des équipements est indissociable de la

veille technologique et de la prise en compte de la réorganisation des procédés de fabrication.

L’entreprise doit aussi tenir compte des considérations telles que la compatibilité avec les

équipements encore fonctionnels, la disponibilité de pièces de rechange associées, la fiabilité

et le service après vente. Les ouvriers ayant acquis une expérience « sur le tas » devront être

formés à l’utilisation de nouveaux équipements, à travers des phases tests à conduire par les

responsables de la production.

Les responsables de la maintenance et de l’entretien doivent s’assurer qu’ils disposent

de toutes les informations techniques relatives aux nouveaux matériels de production. Ils

devront consulter le fabricant pour solliciter son assistance si nécessaire. La planification de

procédures de maintenance préventive des équipements doit être opérée afin de limiter les

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

pannes pendant les cycles de production. Il sera aussi judicieux de remplacer les pièces

défectueuses et de se procurer de réserves pour les pièces de rechanges les plus susceptibles

de vite s’user ou les plus fragiles.

• Amélioration permanente de la qualité de la production :

Même si les plaintes des clients en terme de qualité des produits de la SAFTRA sont

assez rares, l’entreprise devrait constamment améliorer l’organisation de sa production, en

vue d’assurer la fabrication de produits conformes aux exigences des utilisateurs finals. Ces

produits doivent aussi respecter impérativement les normes en matière de règlementations

techniques et de standards établis dans les marchés à l’export. Ce qui permet d’éviter les

problèmes de compatibilité et les refus d’accès aux marchés.

Pour améliorer la qualité de la production, les recommandations suivantes peuvent

s’avérer très utiles :

-La définition de normes de fabrication qui concerneront aussi bien les intrants à

chaque stade de production que les procédés. Il s’agira de déterminer de la manière la plus

précise possible, des objectifs mesurables liés aux caractéristiques des produits traduisant un

niveau de qualité optimal. Les dosages de matières et de composants doivent aussi faire

l’objet d’une évaluation exacte qui permettra d’aboutir à un produit fini de qualité

irréprochable. Des efforts de jaugeages permanents doivent être effectués et évalués

quantitativement (vitesses, températures, durées, intervalles, dimensions, etc.).

-Il doit s’ajouter à la définition des normes ainsi évoquées la spécification de critères

d’acceptabilité fixés comme des seuils, à la limite desquels les produits finis ou semi-finis

doivent être classés comme non conformes. Les traitements nécessaires doivent être

explicitement décrits. Des responsables de la qualité doivent être désignés et devront

rechercher constamment les causes des défauts observés, afin d’y remédier à juste temps. Les

ouvriers peuvent également être associés en confiant à chacun d’entre eux la responsabilité de

surveiller un élément particulier, sur lequel il serait le mieux placé pour y porter son attention.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

-La réhabilitation de l’ancien laboratoire (dont les équipements ne sont plus

fonctionnels à cause de leur obsolescence) pourrait être d’une aide précieuse au contrôle de

conformité des produits. La vérification des critères de conformité pourra ainsi aller au-delà

des aspects visuels relatifs à la forme des produits finis, pour évaluer la résistance, le poids

normal, la flexibilité, etc.

-Les responsables de la maintenance auront la charge de surveiller les équipements à

une échelle périodique (pendant la fabrication également), afin de s’assurer que tout

fonctionne normalement. De même, il leur incombera de mettre en place des procédures et

des systèmes normalisés de gestion des pannes, en vue de favoriser une réparation efficace et

rapide, en limitant les dégâts et les accidents potentiels.

-Les rapports de production journaliers, qui se limitaient à consigner les nombres de

pneus produits et leur état à la fin du processus de fabrication doivent être renforcés. Ces

chiffres peuvent être complétés par la spécification des quantités de matières et d’énergie

utilisés, les pannes en nature, en durée, avec les causes éventuelles d’arrêts, le taux de

produits défectueux, les horaires de début et de fin des opérations, etc. Ces critères ne sont

donnés qu’à titre d’exemples. Les responsables de la production, de la maintenance et de la

qualité doivent s’assurer que les bons indicateurs de suivi de la performance et des

rendements de production sont fournis par les divers rapports, et analysés par la suite en vue

de détecter à temps les anomalies et de les corriger.

-Il serait également utile de dresser un plan de communication pour que chacun (ou

chaque équipe) puisse être informé de ses résultats en terme de respect des normes et de

performance, dans le but d’inciter à l’effort tant personnelle que collective, et à l’amélioration

continue.

-La dernière recommandation pour la gestion de la production consistera à étendre le

contrôle qualité à toute la chaîne de production, mais également à tous les processus et

fonctions de l’entreprise. L’amélioration progressive de la performance à tous les niveaux

opérationnels de la structure faciliterait la mise en place éventuelle d’une démarche de

certification.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

La certification pourrait aider l’entreprise à se distinguer de ses concurrents, à

s’engager dans une perspective d’amélioration perpétuelle, à assurer un contrôle efficace et

une transparence meilleure dans le management des activités de l’entreprise sur le plan

interne. En tant qu’entreprise tournée vers l’international, la SAFTRA aurait beaucoup à

gagner d’un titre de certification, afin de bénéficier d’une bonne image et de la confiance des

divers acteurs des marchés exports.

Quelque soit la qualité de son système de production, la SAFTRA ne saurait prospérer

sans une bonne gestion de sa chaîne de valeur intégrale, surtout en aval du processus

marketing, qui est en même temps un processus opérationnel (de réalisation) et un processus

de support.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

III.3 Gestion du Processus Marketing

Etant donné que l’objectif principal de l’entreprise est de délivrer à ses clients les

produits et services qu’il leur faut, au bon endroit, dans le temps désiré, et dans des conditions

convenables, la gestion du processus marketing reste centrale dans le développement et la

survie de l’entreprise. Les recommandations ci-dessous ont pour but d’améliorer le

management de ce processus-clé.

III.3.1 Politique de Produit

Evoluant dans un environnement de plus en plus concurrentiel, la SAFTRA ne devrait

pas avoir d’autre préoccupation plus importante que d’améliorer de manière constante ses

produits, afin de satisfaire les exigences du marché. Cette entreprise devrait concevoir une

offre qui combine les caractéristiques du produit, la qualité, le prix et la livraison, de façon à

répondre aux besoins spécifiques des acheteurs et, en même temps, se différencier de ses

concurrents. A cet effet, il pourrait être utile de tenir compte des suggestions qui suivent :

• Ajout de valeur au produit :

Le produit intégré à l’offre est la principale source de différenciation par rapport à la

concurrence. Par voie de conséquence, l’entreprise devrait effectuer de manière périodique

des études de marché pour mieux appréhender les besoins particuliers des divers segments de

marché. L’évolution de la concurrence doit être suivie, de sorte à pouvoir anticiper sur l’offre

globale et sur les changements de comportements des consommateurs. La SAFTRA devrait

également faire des efforts pour évaluer les potentiels de ventes de ses distributeurs, en

fonction de la demande de chaque segment de marché.

Augmenter la valeur du produit est aussi un moyen de fixer un prix un peu plus élevé

que celui des concurrents, à condition que les avantages distinctifs des dits produits soient

réellement perçus par les clients. Un produit est d’autant plus insensible (inélastique) au prix,

qu’il regorge de critères qui le distinguent de manière durable et rentable des offres de la

concurrence.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

La SAFTRA pourrait également envisager d’externaliser sa fonction recherche et

développement, en partenariat avec des cabinets d’études techniques, ou avec des entreprises

de renommée incontestable, afin de combler ses lacunes en terme de compétences pour la

fabrication des pneus cyclomoteurs. Ces partenariats peuvent se concrétiser sous formes

d’accords de coopération, par l’acquisition de licences d’exploitation, de brevets de

fabrication, ou encore par l’accès aux services de laboratoires de recherches spécialisés dans

le traitement du caoutchouc (contrats de recherche externe).

Cela permettra à la SAFTRA de bénéficier d’une expertise et d’une assistance avérées,

de maximiser sa capacité de production, d’acquérir de nouveaux segments de marché, et de

réduire les risques relatifs à l’évolution de l’entreprise dans un seul domaine d’activité très

concurrentiel.

La SAFTRA devrait également faire accompagner la vente des produits avec des

services supplémentaires qui peuvent tant concerner l’avant comme l’après vente. Des efforts

doivent être entrepris quant au design des produits, vue l’importance de l’apparence des

pneus, par rapport à laquelle les concurrents de la SAFTRA sont en avance sur elle. L’analyse

permanente des variations des offres concurrentes permettra à la SAFTRA de pouvoir

réadapter sa stratégie de manière à lutter contre la concurrence.

• Diversification de gamme et de produit :

La SAFTRA devrait aller vers une démarche de diversification des produits qui sont

proposés aux clients, en investissant notamment dans la conception et la production de pneus

cyclomoteurs de meilleure qualité. Une des grosses contraintes reste le financement des

investissements que nécessiterait une politique de diversification. Le levier des banques et des

programmes d’appui pourrait être actionné, dans la mesure où la SAFTRA dispose de

garanties financières avérées et évolue sur un marché assez porteur.

La diversification accompagnerait l’exploitation maximale de la capacité de

production de l’entreprise, et permet à celle-ci de bénéficier d’économies d’échelle et de

champs, d’effets d’expérience et de synergie. Pour réussir, la diversification doit être menée

dans le cadre d’un plan stratégique soigneusement préparé.

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Page 93: Marketing Information System Memoir Jsr Manga

La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Un autre élément des plus importants est l’assurance pour l’entreprise que les marchés

visés permettent, compte tenu notamment de la concurrence, du niveau de la demande et de la

croissance, de garantir une rentabilité suffisante qui arrive à compenser les investissements

nécessaires. L’entreprise doit également s’assurer que les compétences nécessaires sont

acquises, et que le produit est bien en mesure de répondre aux besoins des clients, par

l’intermédiaire de tests de marché, avant d’investir dans des équipements onéreux.

La SAFTRA gagnerait beaucoup à rechercher de nouvelles opportunités de

développement de nouvelles offres, par une analyse des possibilités de création de produits

utilisant les mêmes matières premières et faiblement présents sur son marché.

Diversifier verticalement et horizontalement dans des domaines aussi variés que la

pneumatique pour automobiles, les emballages, ou encore la fabrication de câbles, c’est-à-dire

autant de produits à base de caoutchouc, permettrait à la SAFTRA d’assurer son

développement et sa croissance. Celle-ci doit nécessairement passer par de solides stratégies

d’alliances avec de véritables partenaires.

III.3.2 Stratégie de fixation des Prix

La politique de fixation des prix demeure un élément central dans la stratégie de

l’entreprise, surtout dans la mesure où le prix reste le seul facteur de rémunération de ses

activités et le reflet déterminant de sa rentabilité. Il serait donc important pour la SAFTRA de

prendre en considération les mesures suivantes :

• Mise en place d’une comptabilité analytique :

La première recommandation par rapport à la politique de prix est la mise en place

d’une comptabilité analytique au sein de la SAFTRA, déjà évoquée précédemment.

L’entreprise aura comme alternatives de confier cette importante fonction à des prestataires

externes, ou plutôt de mettre en place en interne une fonction financière à part entière, qui

sera responsable entre autres de la comptabilité, notamment du calcul des coûts et du suivi de

la rentabilité, mais aussi du contrôle de gestion (prévisions budgétaires, analyse des

performances, etc.).

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Malgré les charges qu’engendre inéluctablement la deuxième option, celle-ci est

fortement recommandée. L’élaboration d’une politique de prix doit tenir avant tout compte de

l’impératif de rentabilité, en maîtrisant au mieux les coûts de tous les intrants et facteurs de

production.

Une fois installée, la section comptabilité analytique pourrait procéder à une

évaluation la plus exhaustive possible des coûts de revient globaux des produits finis, par les

différentes méthodes existantes. L’objectif est de choisir celle(s) qui sera (seront) la (les)

mieux adaptée(s) au contexte de l’entreprise : comptabilité par activités (méthode ABC pour

Activity-Based-Costing), méthode des Coûts Complets, etc. Face à l’intensité de la

concurrence, la SAFTRA pourrait également adopter un contrôle de gestion basé sur la

pratique de l’évaluation des prix par le système d’analyse des coûts en fonction des prix

(price-led pricing).

Contrairement aux systèmes de fixation des prix en fonction des coûts (cost-led

pricing), cette approche constitue pour l’entreprise une incitation à s’intéresser à l’ensemble

de la chaîne de valeur, dans le but de proposer une offre à des prix compétitifs face à la

concurrence. Initialement adoptée par les entreprises japonaises, l’approche price-led pricing

se base sur le prix psychologique (ou prix d’acceptabilité), c’est-à-dire celui que le client est

prêt à payer, qui déterminera les coûts allouables au produit en considérant tous les stades de

la chaîne logistique. L’entreprise s’efforcera ensuite d’atteindre les objectifs de coûts fixés

tout en gardant la priorité d’améliorer le rapport qualité-prix des produits.

La détermination du prix psychologique passe nécessairement par la conduite d’études

de marché, afin de comprendre le processus de décision d’achat des consommateurs, les

facteurs qui influencent leurs choix, et les configurations des offres concurrentielles sur

chaque segment.

• Suivi et prise en compte des facteurs d’influence sur le prix :

Les responsables marketing de la SAFTRA devraient également prendre en

considération les facteurs suivants dans leur stratégie de fixation de prix :

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-La structure des coûts :

La maîtrise de la structure et la gestion de l’intégralité des coûts de la chaîne de valeur

sont d’une aide indispensable à la politique de fixation de prix de vente. Sa modification en

fonction d’une augmentation des prix des matières premières ou à la suite d’un changement

du procédé de fabrication n’est pas sans effet sur le coût de revient final, ou sur les marges

bénéficiaires. Pris en compte en entier, ce coût de revient détermine le prix minimal de vente.

Une bonne connaissance et un bon suivi de la manière dont les coûts sont structurés

permettent de distinguer les aspects organisationnels sur lesquels des efforts doivent être faits

pour réduire ces mêmes coûts.

-Les caractéristiques des produits :

Les caractéristiques du produit influencent également la politique de prix. Un produit

de luxe et un produit de grande consommation se différencient par la manière dont leurs prix

sont fixés. Il en est de même pour le cycle de vie, le positionnement du produit, ainsi que les

modifications ou innovations ajoutées au produit. L’entreprise doit mettre en place un

système de veille afin de se tenir informée de l’évolution des offres du marché et de faire face

aux changements de la demande.

-La demande et le pouvoir d’achat des consommateurs :

L’évaluation de la demande en terme de pouvoir d’achat est très liée à l’élasticité du

prix. Un prix trop élevé n’induit souvent pas de demande soutenue, qui permette d’atteindre le

seuil de rentabilité. Inversement, un prix trop bas n’occasionnera pas de bénéfices. Les coûts

constituent le plancher, tandis que le prix psychologique qui maximise la demande sert de

prix plafond. L’estimation de la demande potentielle de l’entreprise est un moyen de fixer des

prix en cohérence avec les objectifs de rentabilité.

-Les tendances générales du marché (croissance, saisons et parts de marché):

Une entreprise qui détient la part de marché la plus importante peut envisager

d’imposer ses prix à la concurrence. Les autres offreurs sont donc souvent obligés de s’aligner

sur les prix de la société leader afin d’éviter une guerre des prix potentielle. La situation du

marché en terme de maturité, de croissance ou de déclin, ainsi que les périodes de demandes

irrégulières (saisonnières) ont également des effets sur les prix de vente.

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-Les contraintes réglementaires :

Afin de protéger les entreprises locales, d’éviter l’inflation ou encore de favoriser la

libre concurrence, il arrive que l’Etat intervienne en édictant des lois ou des contraintes

fiscales pour réglementer les pratiques des marchés. La politique de prix doit donc tenir

compte des contrôles de l’évolution des prix liés à l’intervention de ces pouvoirs publics et

fiscaux (fixation de prix plafond ou de coefficients multiplicateurs de la marge

commerciale…).

-Les marges accordées aux distributeurs :

La principale motivation des distributeurs est basée sur le souci de rentabilité qui est

sous-tendu par les marges bénéficiaires octroyées par le fabricant. Cependant, l’entreprise

pourrait envisager à bon compte de promouvoir les ventes de ses distributeurs en allant au-

delà de la seule variable prix, c’est-à-dire en revoyant ses politiques de distribution, de

communication, etc.

-Les prix pratiqués sur les différents marchés par les concurrents :

La fixation des prix ne doit pas exclure l’étude des politiques de prix pratiquées par les

concurrents sur les différents marchés. Cette étude est élargie par l’analyse des

caractéristiques des offres concurrentes : analyse de leurs ventes, des tarifications, des forces

et faiblesses de leurs produits, des compétences distinctives, de leurs positionnements vis-à-

vis de la clientèle etc. L’entreprise doit être en mesure d’évaluer le potentiel stratégique de la

concurrence de manière globale, d’estimer ses capacités d’action et ses alternatives de

répliques probables.

• Stratégie d’alliance avec d’autres entreprises :

Le recours aux alliances stratégiques est une solution de réduction des coûts et de lutte

concurrentielle. La SAFTRA pourrait envisager de négocier avec les entreprises non

concurrentes, ayant les mêmes besoins en terme d’importation de matières premières et de

composants. Les intrants à forte valeur les plus sollicités seront prioritaires dans cette stratégie

d’alliance, qui permettrait aux différents partenaires de pouvoir diminuer leurs coûts

d’approvisionnement en regroupant leurs commandes, afin de bénéficier d’économies

d’échelle.

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En s’alliant à d’autres entreprises qui présentent les mêmes besoins et intérêts (peut

être même avec certains concurrents), la SAFTRA et ses partenaires profiteraient d’un

rehaussement de leur pouvoir de négociation vis-à-vis de leurs fournisseurs et prestataires de

services. La pratique des stratégies d’alliance peut également être étendue à d’autres niveaux

de la chaîne de valeur de la SAFTRA, notamment en aval, en s’associant avec les entreprises

qui proposent des produits ou services complémentaires à la clientèle.

• Stratégie de différenciation par le produit et le prix :

Combinée à l’augmentation de la valeur du produit pour une efficace différenciation,

la politique de prix ultime pourra s’orienter vers une stratégie d’écrémage, en fixant un prix

légèrement supérieur à celui de la concurrence. Bien évidemment, il est fortement nécessaire

que l’écart de prix se justifie par rapport aux avantages spécifiques du produit, que ces

derniers soient bien perçus des clients, et que ces mêmes prix ne soient pas trop en déphasage

avec le pouvoir d’achat des consommateurs. L’offre d’une panoplie diversifiée de produits et

de services complémentaires grâce aux partenariats, ainsi que la mise en œuvre de plans

d’action de promotion que l’on évoquera plus loin, faciliteront la réussite de cette

différenciation. Ces plans d’action devront amener les clients à décortiquer les privilèges que

renferme le produit de la SAFTRA par rapport à ceux des concurrents.

III.3.3 Stratégie de Distribution

La Société Africaine de Transformation de Caoutchouc éprouve maint de problèmes

dans la gestion des relations avec les distributeurs et les consommateurs finals. Une mauvaise

connaissance des besoins de ces derniers, combinée avec une faible présence sur le marché,

met l’entreprise dans une situation très inconfortable par rapport à la concurrence et à la

clientèle. Quelques pistes d’améliorations sont suggérées ci-après :

• Réalisations d’études de marché :

La solution la plus évidente qui s’impose, devant la situation avec laquelle la SAFTRA

est aux prises, consiste à réaliser des études de marché sur les différents secteurs

géographiques d’exportation. Jean Sylvanis Renaud MANGA, DESCAE 2004-2006. www.jean.ca.cx

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Etant donné que chaque marché est caractérisé par des spécificités qui lui sont propres,

l’entreprise devrait se positionner de manière à privilégier la mise en œuvre de plans d’actions

personnalisés par rapport aux particularités des divers segments de marchés. L’analyse

poussée des tendances du marché, c’est-à-dire des évolutions des besoins et des attentes des

consommateurs finals, afin d’ajuster le mix marketing à la demande et l’offre globale aux

distributeurs, est indispensable pour le développement de l’entreprise et la résistance à la

concurrence. L’entreprise doit avoir en priorité les secteurs géographiques qui présentent les

plus fort potentiels.

Des objectifs précis devront être définis de manière à orienter les informations à

rechercher au cours des études de marché. La SAFTRA devrait prendre en considération les

facteurs suivants :

-La satisfaction de la clientèle : il s’agit principalement de sonder les consommateurs

afin de cerner leurs attentes spécifiques latentes et leurs motivations d’achat, leurs

comportements et les processus de décision adoptés à l’occasion des achats. Cela permettra à

la SAFTRA de franchir le passage obligé pour une segmentation efficace des différents

marchés. L’appréciation comparée des clients sur les produits de l’entreprise avec ceux des

concurrents permettra également d’identifier les axes d’amélioration (facteurs clé de succès

des produits), les compétences distinctives de l’entreprise latentes ou négligées, les

possibilités d’extension de gamme ou de diversification (tant au niveau du produit que du

service), etc.

-Dans le même ordre d’idée, la SAFTRA pourrait proposer aux clients ou prospects

interrogés lors des études de marché d’évaluer l’entreprise sous différents aspects : qualité des

produits, niveaux de prix, notoriété de l’entreprise, efficacité des modes de distribution et du

service avant et après vente, pertinence de la communication, etc. Cette démarche oblige

l’entreprise à porter sur sa performance le regard de ses clients, et à faire des progrès de

manière permanente dans la perspective de fidéliser la clientèle. Elle devrait également être

étendue au réseau de distribution, afin de proposer une offre globale et intégrée aux

intermédiaires. Des efforts doivent également être faits pour estimer la demande potentielle de

l’entreprise selon les saisons, pour faciliter les prévisions de ventes.

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-Des visites sur le terrain doivent être régulièrement effectuées par les responsables

marketing de la SAFTRA, pour favoriser une meilleure appréciation des évolutions du

marché. Elles ne doivent pas seulement être envisagées dans les cas d’apparition d’anomalies.

Ces visites périodiques permettront également de recueillir le maximum d’informations sur

l’environnement de l’entreprise, et d’évaluer plus concrètement l’efficacité des plans

d’actions commerciales effectués, en vue de procéder à des réajustements.

• Formalisation des contrats de distribution :

Dans le but d’entretenir des relations commerciales équilibrées avec les

intermédiaires, la SAFTRA est tenue d’établir des contrats de distribution formalisés. Ces

contrats favoriseront une tempérance des pouvoirs de négociation pouvant être exercés par les

distributeurs sur la SAFTRA. Il est vivement recommandé à l’entreprise d’avoir recours aux

conseils d’experts juridiques pour l’évaluation des différentes alternatives existantes en terme

de contrat de distribution (franchise, sous-traitance, contrat de concession etc.). La

formalisation des termes ou des accords entre les parties devra préciser les engagements, les

rôles ainsi que les responsabilités de chacun, avec les attributions réciproques. Il est

nécessaire, sinon indispensable, d’étudier et de prendre en compte les aspects ci-après :

-Les dispositions générales du contrat :

Entre autres, l’objet, la dénomination des parties contractantes, la durée, les conditions

de résiliation des contrats, les clauses de réserves de propriété, la juridiction compétente et la

législation applicable en cas de conflits, les conditions de retours de marchandises etc.

-Les marges octroyées aux distributeurs :

Elles constituent un des principaux facteurs d’influence dans les négociations avec les

intermédiaires. Grâce à des efforts permanents de réduction des coûts et de tarification

optimale évoqués dans le diagnostic de la politique de fixation des prix, la SAFTRA devrait

arriver à proposer à ses partenaires distributeurs des marges bénéficiaires attractives et

compétitives par rapport aux réseaux de vente des concurrents.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

-Les droits d’accès territoriaux :

Afin d’éviter tout conflit entre les distributeurs, il est préférable de préciser les

étendues des zones de chalandise des différents partenaires. Il s’agit systématiquement de la

délimitation des secteurs géographiques sur lesquels chaque distributeur est autorisé à

commercialiser les produits de la SAFTRA. Cette dernière devrait opter pour des contrats de

distribution exclusive, de sorte que les intermédiaires contractants ne soient pas autorisés à

vendre des produits de substitution ou de la concurrence.

-Les procédures de prise de commande, de livraison, de paiement et de garantie :

Elles doivent être bien clarifiées afin d’éviter tout malentendu entre les contractants, et

de pouvoir situer les responsabilités en cas de problèmes. Toutes les conditions de vente

susceptibles de soulever des désaccords doivent être convenues et consignées dans les

contrats. La précision des délais maximum et minimum de livraison, et des niveaux de stock

déclenchant les commandes de réapprovisionnement serait bien indiquée. Il en est de même

pour les conditions de rabais, de ristournes, d’escompte et de pénalités de retard de paiement.

-Les objectifs de vente :

Compte tenu de la zone de chalandise des distributeurs et de leur potentiel de vente et

de croissance, les contrats devront mentionner les objectifs de vente à assigner à chaque

distributeur. Les contractants peuvent décider d’enrichir les objectifs poursuivis pour ne pas

se limiter au seul indicateur chiffre d’affaires. Des critères qualitatifs comme le nombre de

retours de marchandises défectueuses (suite par exemple à un mauvais stockage), le nombre

de plaintes émis par les consommateurs finals, pour ne citer que ceux-là, peuvent être ajoutées

aux objectifs.

-Les prestations de services complémentaires :

La SAFTRA pourrait profiter des occasions qui lui sont offertes pour se différencier

dans sa politique de distribution, en proposant des prestations de services complémentaires

aux intermédiaires. Il s’agit de fournir un soutien dans la distribution physique (transport,

stockage et manutention) et par la communication. Il est aussi important que la SAFTRA

apporte une assistance aux distributeurs, en ce qui concerne la formation de leurs forces de

vente, s’ils en disposent.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Ces formations devront être axées sur les produits et services de l’entreprise, sur leurs

caractéristiques et avantages compétitifs. Elle doivent aussi concerner les techniques de vente,

de prospection et de marketing direct, ainsi que la gestion du merchandising et l’animation

des points de vente.

Globalement, la formalisation des relations avec les partenaires distributeurs sera pour

la SATRA un tremplin vers le dressement de barrières à la sortie, ou de coûts de transfert vis-

à-vis des distributeurs, en faveur du développement des activités des parties contractantes.

Cette approche suppose cependant la pratique d’un marketing one to one (personnalisation)

qui passe inéluctablement par une bonne connaissance des besoins explicites et latents des

différents segments du portefeuille clientèle.

• Remontée d’informations avec la participation des distributeurs :

La SAFTRA doit veiller à ce que les distributeurs acceptent de coopérer dans

l’échange d’informations sur leurs activités et sur leur environnement. Ces partenaires doivent

faire des efforts qui vont dans le sens de l’application des systèmes de planning, élaborés

entre fournisseurs et distributeurs pour la prévision des ventes et le réapprovisionnement. Il

s’agit pour la SAFTRA et ses distributeurs de partager les informations concernant leurs

pronostics et statistiques de vente selon les promotions prévues, et ainsi de définir les

volumes, la production, les stocks, les livraisons et les prix. Ces techniques, connues sous les

sigles CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) et GPA (Gestion

Partagée des Approvisionnements), permettent de planifier la production et d’accélérer les

livraisons en passant les commandes à temps. La SAFTRA peut ainsi réduire les coûts de

stockage en essayant de pratiquer un système de production juste à temps (méthode Just in

Time).

La remontée d’information doit également couvrir les besoins en terme de mise en

place d’un système de veille concurrentielle. La SAFTRA doit se servir de ses réseaux de

distribution, des études de marché et des visites de terrain précédemment évoquées, afin de

pouvoir réagir rapidement aux changements et aux évolutions du marché.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Les distributeurs constituent un des moyens les plus efficaces pour collecter des

informations tant sur les clients que sur les manœuvres des concurrents, et sur d’éventuelles

menaces que peuvent susciter de nouveaux arrivants sur le marché ou des produits de

substitution.

La gestion des réclamations des clients (distributeurs et consommateurs finals) doit

aussi être pris en compte par l’établissement de procédures clairement définies, pour réagir de

manière conforme aux plaintes et requêtes des clients distributeurs et des consommateurs

finals. Les intermédiaires auront également le devoir de faire parvenir à la SAFTRA leurs

propres suggestions et surtout celles de leurs clients, pour que les produits et les services

proposés soient davantage améliorés.

• Animation, motivation et évaluation des réseaux de distribution :

La motivation des distributeurs doit être renforcée par une attention et un

encouragement constants de la part du fournisseur. La SAFTRA doit agir sur les critères de

décision et de motivation/stimulation des intermédiaires : marges commerciales,

élargissement de l’assortiment, avantages conditionnels supplémentaires… Cette politique de

motivation doit être associée à l’évaluation des performances réalisées par les distributeurs.

Les critères d’évaluation peuvent concerner le maintien de niveaux de stocks adéquats,

l’atteinte des objectifs de vente, le respect des clauses générales des contrats, l’efficacité du

service après vente, la transmission d’informations pertinentes sur le marché, la passation de

commandes à temps, le règlement des factures dans les échéances convenues, la qualité du

merchandising, et la gestion des linéaires sur les lieux de vente. D’autres critères plus précis

peuvent être ajoutés d’un commun accord avec les distributeurs, qui doivent s’engager à

poursuivre des efforts dans le sens de l’amélioration continue des indicateurs de suivi des

performances ainsi constitués.

La SAFTRA envisagerait d’apporter davantage son assistance aux distributeurs les

plus performants au regard des indicateurs établis, et de leur octroyer plus d’avantages

conditionnés par les critères de performance. L’entreprise doit motiver, stimuler et animer les

intermédiaires en proposant des privilèges susceptibles de leur faire manifester de l’intérêt :

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

par exemple, allongement des délais de paiement pour les distributeurs qui font tourner plus

vite leurs stocks, remises et prix préférentiels pour le respect des dettes (durée de crédits),

prises en charges gratuites de certaines charges et octroi d’avantages sociaux…

• Prospection pour l’acquisition de nouveaux distributeurs potentiels :

Dans le but de desservir ses produits sur le marché de manière à les rendre disponibles

et accessibles aux consommateurs, la SAFTRA devrait étendre son réseau de distribution de

manière progressive. Une faible couverture ne permet pas de bénéficier d’économies

d’échelle, de conforter sa position par rapport à la concurrence, de réduire le risque de perte

de parts de marché (à la suite d’arrêt d’activité d’un distributeur important), et de jouir d’une

autonomie au niveau du marketing aval (pour ne pas dépendre de quelques distributeurs).

Le choix des intermédiaires étant essentiel, il ne doit pas se faire de façon fortuite, car

les distributeurs incarnent l’image de l’entreprise aux yeux des clients. Les responsables

marketing de la SAFTRA doivent nécessairement procéder à la sélection minutieuse et

méditée de distributeurs bien organisés, qui seront capables de gérer leurs affaires de manière

formelle. Des partenariats et des stratégies d’alliance pourront ainsi être noués de sorte à

permettre aux entreprises alliées (les deux parties) de proposer une offre plus complète et de

disposer d’une clientèle plus élargie.

En ce qui concerne le transport, la promotion, le stockage et le contact avec le client,

tous les intermédiaires n’ont pas en général les mêmes aptitudes et capacités d’action, ni les

mêmes exigences en matière de crédit, de remises et de délais. C’est la raison pour laquelle la

sélection des distributeurs partenaires de la SAFTRA doit prendre en compte la réputation des

intermédiaires, leur solvabilité et leurs aptitudes à coopérer, leur expérience dans le domaine

et leur potentiel effectif de commercialisation. L’entreprise doit également s’efforcer de

prendre en considération le nombre et la nature des gammes de produits que vendent déjà les

distributeurs, l’emplacement physique de leurs magasins ou points de vente, et leurs capacités

de stockage. Le rythme de croissance potentiel ainsi que la nature de la clientèle peuvent de

même constituer des critères de choix complémentaires.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

• Intervention dans le processus d’achat :

La SAFTRA tirerait beaucoup profit de la mise en place d’une force de vente sur les

marchés exports. Son rôle principal sera d’appliquer une stratégie Push qui consistera à

recourir directement à l’adhésion (et à la coopération des prescripteurs) aux produits

commercialisés par l’entreprise. Ces prescripteurs, constitués dans la majorité des cas des

réparateurs et des techniciens en mécanique, sont des intervenants qui disposent d’un pouvoir

d’influence considérable sur la décision d’achat des consommateurs finals, qui ne s’y

connaissent souvent pas en matière de pneumatique.

L’entreprise doit développer des relations motivantes et privilégiées de partenariats

avec ces prescripteurs, en les impliquant notamment dans la formation aux produits de

l’entreprise, dans les politiques promotionnelles de communication et de démonstration au

sein des ateliers de réparation. La force de vente qui sera ainsi mise en place devra être dotée

de moyens logistiques, d’outils de démonstration et de supports de communication

nécessaires à la mise des produits de la SAFTRA à la disposition des prescripteurs. Ces

derniers peuvent également jouer le rôle d’intermédiaires entre les distributeurs et les

consommateurs finals, et mêmes de vendeurs.

• Intégration verticale en aval de la chaîne de valeur à long terme :

La dernière recommandation en matière de politique de distribution consiste à mettre

en place de manière progressive un réseau propre de distribution afin de s’approprier les

marges octroyées aux distributeurs. La SAFTRA pourrait envisager l’ouverture de magasins

de vente en gros dans les villes à fort potentiel de consommation. Elle devra cependant

prendre en compte et éviter les possibilités de conflits entre les distributeurs actuels en terme

de zone de chalandise et de cannibalisation. L’intégration verticale en aval permettrait à

l’entreprise d’être moins dépendante de ses distributeurs et de se rapprocher davantage de ses

consommateurs finals.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

III.3.4 Stratégie de Communication

La SAFTRA devrait améliorer ses capacités globales de vente grâce à sa stratégie de

communication. La libéralisation des marchés internationaux inscrit l’entreprise dans un

contexte de globalisation et de concurrence qui lui impose de communiquer son offre de

manière adéquate et continue à la cible visée. Quelque soit le niveau de qualité de son produit,

la compétitivité de ses prix, ou la supériorité de son offre par rapport à celle des concurrentes,

la SAFTRA ne sera pas capable de tirer pleinement profit de ses activités, si ses produits ne

sont pas connus par les cibles qu’elle vise.

Les consommateurs finals n’ont pas toujours tendance à s’informer sur toutes les

alternatives disponibles avant de procéder à l’achat. Ainsi, ils ne pourront jamais acheter un

produit dont ils ignorent l’existence ou la disponibilité. D’où la nécessité indéniable

d’élaborer et de mettre en œuvre une stratégie de communication pertinente. Il s’agira de

développer la notoriété des produits, de rehausser l’image de l’entreprise par un meilleur

positionnement, et de soutenir les stratégies de distribution des partenaires distributeurs de la

SAFTRA.

Une bonne stratégie de communication passe nécessairement par une bonne maîtrise

des caractéristiques de la cible visée ainsi que des besoins à satisfaire. Ce qui est quasiment

impossible sans la réalisation d’études de marché préalables. Face à une intense concurrence,

la connaissance des produits de l’entreprise et de ses avantages distinctifs par les

consommateurs est primordiale pour la SAFTRA.

• Stratégie de différenciation par la communication :

L’absence de publicité soutenue chez la plupart des concurrents de la SAFTRA

permettra à cette dernière de se différencier de manière significative dans sa stratégie de

communication et d’améliorer son positionnement. La communication est un moyen de

persuasion qui devrait, grâce à l’ampleur des campagnes publicitaires, constituer un argument

privilégié lors des négociations avec les distributeurs, à partir du moment où la publicité

inciterait les clients à se diriger vers leurs produits.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

La stratégie publicitaire de l’entreprise doit être élaborée de sorte que les clients

arrivent à distinguer les avantages spécifiques et/ou uniques des produits de la SAFTRA par

rapport aux produits des concurrents. Il est très important que l’entreprise emploie ses

programmes promotionnels afin de différencier ses produits de ceux des concurrents. Compte

tenu de la diversité des segments de marché de la SAFTRA, cette entreprise devrait

développer des stratégies de communication adaptées aux réalités spécifiques de ses marchés

respectifs.

Des relations privilégiées de partenariats avec des entreprises proposant des services

ou des produits complémentaires seraient les bienvenues pour accompagner la SAFTRA dans

sa stratégie de communication, dans le développement de son image et de la notoriété de ses

produits. Ces partenariats constitueraient pour les entreprises alliées des avantages

considérables dans la réduction des coûts de promotion des ventes, à partir du moment où

ceux-ci sont partagés. Un autre atout réside dans le fait que la clientèle de l’une des parties

pourrait s’orienter spontanément vers l’autre. Les frais de prospection et de publicité s’en

trouvent réduits, notamment grâce à un système de parrainage entre les clients, les

distributeurs et les prescripteurs évoluant dans les marchés des sociétés partenaires.

• Mise en œuvre de plans de communication :

La SAFTRA devrait concevoir un programme promotionnel intégré avec le reste des

éléments du mix de communication. En outre, la mise en œuvre d’actions promotionnelles

devrait promouvoir et accroître la valeur du produit de l’entreprise, en s’adressant aux

segments cibles de sorte à satisfaire leurs attentes et leurs besoins, notamment en terme

d’informations sur l’offre de manière globale.

Si l’entreprise doit rapprocher le produit du client par le biais de son réseau de

distribution, elle devrait également inciter le client à se rapprocher du produit par le biais de la

publicité (stratégie Pull). Il serait utile que la stratégie publicitaire de la SAFTRA mette en

avant comme axe psychologique l’expérience de l’entreprise, la richesse de son réseau de

partenariat et d’alliance, mais surtout la qualité du produit. La résistance et la durée de vie des

pneus, leurs constituants et leur design, leur fiabilité et leur sécurité garanties doivent

s’accommoder avec des services complémentaires que proposera l’entreprise, afin de

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présenter une proposition unique de vente. Cette dernière doit être mis en exergue et portée à

l’attention des consommateurs et des partenaires distributeurs, en vue de rehausser la valeur

de l’offre et de la démarquer de celles des entreprises concurrentes.

La SAFTRA devrait disposer d’une force de vente judicieusement sélectionnée et

formée (stratégie Push), qui sera chargée de tenir lieu de liaison entre les prescripteurs

(mécaniciens réparateurs de vélos et de motocyclettes) et les distributeurs de la société.

L’entreprise aura le choix entre l’alternative de recruter des agents commerciaux de manière

ponctuelle pour soutenir les campagnes de promotion, ou celle de recourir à des représentants

permanents, localisés au sein des marchés exports les plus importants. Le rôle de représentant

peut également être assumé par les distributeurs, s’ils disposent des moyens nécessaires pour

assurer la prospection et la gestion des relations avec les prescripteurs. L’estimation des coûts

globaux de chaque alternative et des chiffres d’affaires potentiels respectifs peuvent servir de

critères de prise de décision dans ce contexte. Les fonctions de vente assignées à l’équipe

commerciale peuvent bien être cumulées avec celles de prospection et de communication.

Le recours au marketing direct serait de même bien indiqué, compte tenu de son

avantage qui résulte principalement de son caractère sélectif, concret et direct, économique et

personnalisé. Des séances de démonstrations sur les lieux de vente des distributeurs

potentiels, dans les grands ateliers de réparation en mécanique (chez les prescripteurs) et dans

les contenus publicitaires, pourraient également être entreprises pour mieux convaincre la

clientèle des avantages de l’offre qui leur est proposée, du professionnalisme de la SAFTRA

et de son réseau de distribution. La mise en œuvre du marketing direct pourrait être combinée

avec des offres promotionnelles basées sur des produits complémentaires (par exemple offre

de bons d’essence pour une certaine quantité de produits achetée par le client, concours,

tirages au sort etc.).

Les relations publiques ne doivent pas être en reste dans la stratégie de communication

de la SAFTRA : des sponsoring à travers des activités sportives et culturelles, ou encore des

événements en relation avec le transport (par exemple le Tour du Sénégal, le Tour du Faso en

cyclisme), la prévention routière, sont autant d’occasions pour la SAFTRA de communiquer

son offre, de promouvoir son image et son positionnement au niveau de ses différents

segments de marché.

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La gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA

Ce sont ces segments cibles qui détermineront à travers leurs caractéristiques les

supports média les plus appropriés, en tenant compte des spécificités et contraintes culturelles

ou linguistiques, des niveaux d’alphabétisation de la population, et des dispositions

règlementaires en vigueur en terme de publicité.

Au regard de ces mêmes segments cibles, la SAFTRA pourra planifier les programmes

de publicité ainsi que les supports médias qui conviennent le mieux aux besoins

d’informations, et aux attentes des groupes spécifiques de clientèle (journaux hebdomadaires

ou quotidiens populaires, cinéma ou projections, publicité télévisée ou radiodiffusée avec des

parrainages d’émissions à forte audience, sans oublier les différents annuaires d’entreprises et

les annuaires professionnels spécialisés). L’insertion d’encarts publicitaires est fortement

recommandée. Il pourrait être envisagé qu’il se fasse sous forme d’affichages et/ou de

panneaux électroniques lumineux dans les grandes agglomérations, les axes routiers et les

stations de distribution de carburant, sur les mobiliers urbains ostentatoires, ou encore sur des

supports mobiles (véhicules de transports en commun). Les responsables de la communication

auront le devoir de définir la fréquence, la taille et le type de chaque message publicitaire,

ainsi que les canaux, les moments et les endroits les plus appropriés pour les faire figurer ou

paraître.

Il serait préférable pour la SAFTRA que les budgets publicitaires soient alloués à la

suite de l’évaluation des besoins de communication, en fonction de la fréquence des actions

publicitaires à mener, de l’évolution de la demande, des budgets publicitaires des concurrents,

mais aussi en fonction des ressources financières de l’entreprise. Même si les frais de

publicité peuvent être intégrés dans le prix de revient des produits, ils doivent être évalués au

préalable, et optimisés afin de toucher au maximum les segments cibles, sans trop augmenter

les prix de vente proposés aux consommateurs finals.

La SAFTRA pourrait également envisager de consulter des agences de conseils en

marketing et communication, qui pourraient disposer d’une meilleure connaissance des

segments de marché, des habitudes des consommateurs en terme de besoins informationnelles

(meilleure ciblage par le choix des médias) et d’une certaine expertise non négligeable dans le

domaine. Au demeurant, l’entreprise doit maintenir sa littérature de vente à jour.

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Les arguments publicitaires doivent être de manière continue en cohérence avec les

attentes des consommateurs décelées lors des réclamations des clients et des études de

marché, par l’analyse des comportements des consommateurs et des motivations d’achat. En

outre, les responsables dirigeants de la SAFTRA devront veiller à l’évaluation de l’efficacité,

de l’efficience et de l’impact des messages publicitaires et promotionnelles, à des fins

d’amélioration, d’adaptation permanente et de rentabilité.

La dernière recommandation réside dans la gestion d’une communication intégrée et

étendue à tous les acteurs du marché de l’entreprise : clients (consommateurs finals et

distributeurs), prescripteurs, fournisseurs, bailleurs de fonds, employés etc. La création d’un

site Internet serait vivement souhaitable et devrait permettre à la SAFTRA de construire une

passerelle de communication avec ses distributeurs, ses consommateurs finals et ses

fournisseurs, afin de se rapprocher de ces derniers malgré l’éloignement géographique. Le site

envisagé sera ainsi un outil privilégié pour échanger des données (EDI) en temps réels, avec

les fournisseurs afin de mieux gérer les stocks et les approvisionnements, avec les

distributeurs pour mieux gérer la planification de la production, et avec les clients pour bien

cerner leurs besoins, leurs attentes à satisfaire et leurs réclamations. La mise en ligne d’une

vitrine commerciale serait d’une grande utilité pour la SAFTRA, car pouvant permettre entre

autres avantages, de présenter sur une échelle planétaire son offre intégrée (catalogues en

ligne, adresses et contacts des distributeurs partenaires), de proposer des conseils d’utilisation

des produits (modes d’emploi, maintenance), ou de fournir des informations utiles en rapport

avec les activités de l’entreprise ou du secteur.

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CONCLUSION

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Conclusion : La finalité de l’entreprise, c’est produire des biens et des services destinés aux clients.

C’est pour cela qu’une entreprise qui se veut pérenne, doit orienter son organisation et son

fonctionnement sur la réalisation des attentes de la clientèle. Toutes les entités de l’entreprise

doivent donc être tournées vers la création de valeurs destinées à conquérir et à fidéliser la

clientèle.

De même, toute entreprise a besoin de communiquer avec son marché, et avec ses

clients en particulier. Elle doit bien s’informer, informer et convaincre ses clients, ses

vendeurs, ses distributeurs, etc. Cela passe nécessairement par l’établissement de dispositifs

capables d’aider à bien comprendre les exigences du marché, ainsi que les évolutions de

l’environnement au sens large du terme. D’où l’importance de mettre en place un système

d’information marketing, qui doit être géré de manière efficace et intégré à la stratégie de

l’entreprise. C’est sans doute la raison pour laquelle Peter F. Drücker20 (1995) arguait que :

« L’entreprise qui émerge aujourd’hui s’articule autour d’un squelette, l’information, qui

joue à la fois le rôle du nouveau système d’intégration de l’entreprise et celui de ses

articulations ».

L’étude que nous avons menée sur le système d’information marketing à travers ce

mémoire, révèle la place qu’il doit prendre dans la veille stratégique de l’entreprise, et dans

les capacités de celle-ci à innover en permanence, en cherchant à améliorer la satisfaction des

consommateurs cibles, et des divers acteurs de son environnement. La gestion commerciale

par l’outil de management que constitue le système d’information marketing peut donc

demeurer une source d’émergence d’avantages concurrentiels, en aidant l’entreprise à

s’adapter plus vite que ses adversaires aux évolutions du marché, et à prendre de l’avance sur

ces derniers.

Par contre, l’entreprise ne saurait profiter pleinement de ces avantages, si elle ne

mobilise pas les ressources humaines, matérielles et financières, indispensables à la mise en

œuvre d’un système d’information performant, facilitant la collecte, le traitement et la

diffusion d’informations pertinentes.

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20 Peter Drücker, L’information dont les dirigeants ont vraiment besoin, Harvard Business Review, 1995.

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Cette information doit être prompte à aider les décideurs dans la formulation et le

déploiement de leurs stratégies. L’entreprise devrait également repenser son organisation

structurelle, de sorte à favoriser le partage de l’information, et l’implication de tout son

personnel dans les processus de création de valeurs. Il ne serait jamais assez d’insister sur le

rôle crucial que doivent jouer les ressources humaines dans la gestion du système

d’information.

Pour être utile, le système d’information marketing doit sans cesse évoluer dans

l’objectif de répondre aux besoins d’adaptation permanents de l’entreprise avec son macro

environnement ; c’est-à-dire avec sa clientèle, ses hommes, ses partenaires et ses concurrents,

sa structure et sa stratégie. Ce qui, ajouté à la nécessité de veiller à la qualité de l’information

sur laquelle se basent les prises de décision, nous amène à confirmer nos hypothèses de

recherche énoncées plus haut.

Les principales limites de ce travail résident dans la durée relativement courte du

stage, et dans les contraintes subies quant à l’éloignement géographique des marchés de

l’entreprise. Par rapport à nos recherches, ces contraintes n’ont pas été favorables à une

meilleure compréhension des relations directes entre l’entreprise et les acteurs de son

environnement. Cette compréhension reste un des préalables à la bonne mise en place d’un

système d’information marketing adapté aux objectifs, à la stratégie et à l’environnement

global de l’entreprise. Les responsables marketing de la SAFTRA gagneraient beaucoup à

inscrire cela en perspectives, pour mieux agir face à la concurrence, à la clientèle et aux autres

acteurs du marché. Le diagnostic que nous avons réalisé insiste dans beaucoup de cas sur la

réalisation d’études de marché.

Globalement, notre travail s’est limité à la phase primaire du processus de décision, si

l’on considère que ce processus se résume aux phases Information, Décision, Exécution et

Contrôle. Il appartient aux dirigeants et aux responsables marketing de la SAFTRA de juger

de la pertinence des recommandations émises, d’évaluer, si elles sont retenues, leurs impacts

futurs sur la performance de l’entreprise, et d’apporter les ajustements idoines, en fonction de

l’évolution des données et des configurations de leur environnement.

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ANNEXES

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Sommaire des guides d’entretien classé par rubrique

Débuts et évolution de l’entreprise Quels genres de problèmes avez-vous rencontrés au démarrage des activités de l’entreprise ? Quels changements avez-vous apportés dans l’entreprise, son organisation et son fonctionnement ? Quels sont vos objectifs et vos projets actuels à court terme et à long terme ? Rapports avec les employés Pensez-vous que l’effectif du personnel employé est suffisant pour l’entreprise ? Avez-vous déjà pensé à recruter d’autres personnes ? Si oui, quels profils ? Existe-t-il un manuel de procédures et un règlement intérieur pour les employés de l’entreprise ? Organisez-vous des réunions d’information ou de direction avec (tous) les employés? Comment communiquez-vous avec les employés ? A quelle fréquence ? Vos employés vous font-t-ils souvent des suggestions ? Demandez-vous des suggestions à vos employés ? Que pensez-vous globalement de votre personnel ? (Motivation, qualité du travail…) Que faites-vous pour motiver les employés ? Existe-t-il un système d’évaluation du personnel ? Les salariés sont-ils souvent absents ? L’entreprise organise-t-elle des formations pour le personnel ? Comment pouvez-vous décrire votre politique de rémunération ? Comment les membres du personnel sont-ils rémunérés ? Comment les salaires ont-ils évolué depuis le démarrage de l’entreprise ? Le personnel travaille-t-il dans une bonne ambiance sociale ? Que déplorez-vous dans la gestion de l’entreprise ou par rapport au personnel ? Que faites-vous pour y remédier ? Quelles sont vos tâches habituelles ? Quels sont vos besoins manquants en informations ou en outils de travail ? Quelles sont les principales difficultés rencontrées dans les relations avec vos employés ? Avez-vous des dépréciations par rapport au travail ou à la gestion de l’entreprise ? Que suggérez-vous pour améliorer la gestion du personnel et de l’entreprise en général ? Relations avec le cabinet comptable Y avait-il un service comptable dans l’entreprise auparavant ? Depuis quand avez-vous sous-traité la comptabilité ? Pourquoi avez-vous opté pour l’externalisation ? Quels sont les avantages que vous procure cette externalisation? Qu’est-ce qui a guidé votre choix sur votre cabinet comptable ? Mis à part la tenue de la comptabilité, quels sont les différents services que vous rend le cabinet ? Quelles sont les informations ou documents échangés entre vous? A quelle fréquence ? Le cabinet fait-il des analyses ou des études supplémentaires ? Elabore-t-il pour vous des prévisions budgétaires ? Les déclarations comptables, fiscales et sociales sont elles faites dans les délais requis et sans erreurs ? Qu’est ce que vous appréciez moins dans le travail effectué par le cabinet comptable ? Etes-vous globalement satisfait des prestations fournies par le cabinet ? Relations avec le trésor public, les organismes sociaux et les banques Que paye l’entreprise comme impôts, taxes et droits de douane ? Les déclarations diverses sont-elles effectuées régulièrement ? Entretenez-vous des relations ou des contacts avec un inspecteur des impôts ou un cabinet fiscal ? Avez-vous déjà été victime d’amendes fiscales ? Arrive-t-il que vous soyez en retard par rapport aux paiements des salaires et aux cotisations sociales ? Quels problèmes rencontrez-vous avec l’administration de la zone franche industrielle ? Avec combien de banques travaillez-vous ? Les chèques remis à la banque sont-ils payés facilement ? Les échéances sont-elles régulièrement respectées ? Les prêts peuvent-elles être négociés sans difficultés ? Vos banquiers font-ils attention à vos besoins ? Que déplorez-vous dans vos relations avec ce(s) banquier(s) ? Etes-vous satisfait des prestations de votre banque ? Quelle est votre banque préférée ? Pourquoi ?

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Relations avec les fournisseurs Les fournisseurs sont-ils prêts à vous accorder des facilités de paiement ? Les livraisons sont-elles régulières ? Etes-vous victimes de retard de livraison de la part des fournisseurs ? Les fournitures achetées sont-elles à vos exigences ? Arrivez-vous toujours à rembourser vos crédits à temps ? Comment qualifiez-vous vos rapports avec les fournisseurs ? Quels genres d’accords faites-vous avec les fournisseurs ? Quels sont les problèmes rencontrés avec les fournisseurs ? Vous accordent-ils des crédits, des ristournes ou des rabais ? Qui choisit les fournisseurs ? Sur quels critères sont-ils choisis? Comment passez-vous vos commandes ? Avez-vous déjà émis des appels d’offres ? Qui se charge de contacter les fournisseurs, de négocier avec eux, ou de régler leurs factures? Qui décide des produits et des quantités à commander ? Sur quelles bases ces décisions sont-elles prises ? Qui s’occupe des commandes importantes à l’import ? Par quelle procédure ? Comment procède-t-il ? Gestion des stocks, organisation et gestion de la production Comment tenez vous les états des stocks ? A quelle fréquence les inventaires se font-ils? Connaissez-vous à ce moment précis les quantités disponibles en stocks ? Pouvez-vous savoir à quelle date tel ou tel produit a été fabriqué ? Arrive t-il des dépréciations du stock ? Quels sont les principaux coûts de stockage ? Vous arrive-t-il de constater des ruptures de matières premières ? Comment est-ce que la production est-elle planifiée ? Quelles sont les capacités actuelles et potentielles de production ? Y a-t-il eu des changements intervenus dans le processus de fabrication ? Les arrêts de production sont-ils fréquents ? Quels sont les principaux obstacles rencontrés au niveau de la production ? Connaissez-vous toutes les causes des défauts de fabrication ? Comment se gère le contrôle qualité des produits ? Y a-t-il des indicateurs d’alertes par rapport au système de production ? Collecte et traitement des informations Comment est-ce que la collecte et le traitement d’informations sur l’environnement sont-ils organisés ? Existe-t-il des organismes publics ou privés qui vous viennent en appoint dans vos besoins en information ? Etes-vous abonnés à des revues, magazines ou rapports professionnels ? Quelles sont les sources d’informations que vous utilisez principalement ? Ces informations vous sont-ils vraiment utiles ? A quels outils et types d’analyse avez-vous recours pour traiter ces informations ? Comment se fait la diffusion des informations collectées ou analysées au sein de l’entreprise ? Qualité et image des produits Recevez-vous souvent des réclamations ou des plaintes de la part des clients ? Y’a-t-il des retours de marchandises de la part des clients ? Vos produits sont-ils bien connus dans les marchés export ? Faites-vous de la publicité ? Les clients vous demandent-ils de faire de la publicité ? Quelle est l’opinion globale des clients sur vos produits ? Fixation des prix Comment fixez-vous vos prix ? Connaissez-vous tous vos coûts de revient ? L’évolution de la structure de vos coûts est-elle surveillée ? De quelle manière vos marges évoluent-elles ? Qu’en est-il pour le chiffre d’affaires ?

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Gestion de la relation client/Distribution Les clients sont-ils fidèles ? Y a-t-il eu des litiges avec des clients ? Quels genres d’accords faites vous avec les clients (distributeurs) ? Existe-t-il des contrats de distribution formels avec les intermédiaires ? Y’a-t-il des réductions ou des crédits accordés aux clients ? Quelle est la durée moyenne de ces crédits ? Les clients règlent-ils leurs achats dans le temps ? Avez-vous perdu des clients depuis le début de l’activité ? Si oui, combien de clients avez-vous perdu ? Quels en sont les motifs ? Avez-vous relancé les clients perdus ? Par rapport aux clients, quelles évolutions avez-vous remarquées depuis ? Quels sont les problèmes rencontrés avec les clients ? Avez-vous des problèmes de recouvrement ? (Les clients arrivent-ils souvent à payer leurs dettes à temps) ? Etes-vous prêts à démarcher de nouveaux clients sur le plan local et à l’export ? Effectuez-vous des visites sur les points de vente ? A quelle fréquence ? Comment se passe la livraison des marchandises ? Les délais de livraison des clients sont-ils toujours respectés ? Qui assure le transport, les frais d’expédition, de transit, d’assurance, le fret et le dédouanement ? Les distributeurs vous donnent-ils des informations régulières sur l’évolution du marché ? Vous font-ils part de l’arrivée de nouveaux entrants, des changements de comportements de la clientèle ? Echanger vous des données sur les statistiques des ventes, les réclamations des consommateurs ? Connaissez-vous les chiffres d’affaires par produit, par client, par période ? Comment les intermédiaires procèdent-ils à la distribution de vos produits ? Envisagez-vous d’acquérir de nouveaux clients (distributeurs) ? Que faites vous pour motiver et influencer les intermédiaires ? Relations avec la concurrence Connaissez-vous tous vos concurrents / Quels sont les concurrents que vous connaissez ? Que savez-vous sur leurs produits (qualité, défauts, image…) ? Connaissez-vous les prix pratiqués par les concurrents? Comment les comparez-vous aux vôtres ? En quoi vos produits sont-ils supérieurs à ceux des concurrents ? Comment les clients jugent-ils vos produits par rapport à ceux des concurrents ? Comment les concurrents vendent-ils (distribuent-ils) leurs produits ? Utilisent-ils une force de vente ? Font-ils de la publicité ? Avez-vous une estimation du nombre de points de vente desservis par distributeur? Quels sont les produits les plus vendus sur le marché ? Qu’est-ce qui explique leur succès ? En quoi vos concurrents sont-ils plus nocifs ? A votre avis, sur quoi faut-il se baser pour convaincre les clients de privilégier vos produits ? Globalement, quelles sont les avances de vos concurrents par rapport à votre entreprise ? (Par rapport à leurs stratégies, leur organisation, leurs capacités d’innovation ou d’extension…)

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Glossaire

Accord de coopération (cooperative agreement) : Association de plusieurs entreprises dans le but de développer de nouvelles activités ou de nouvelles technologies. Alliance/Alliance stratégique (strategic alliance) : Association entre plusieurs entreprises qui mettent en commun des ressources pour développer ensemble une nouvelle activité. Analyse concurrentielle (competitive analysis) : Consiste à analyser les caractéristiques intrinsèques d’une activité pour comprendre les principales forces de la concurrence et mettre à jour les variables stratégiques. Avantage concurrentiel (competitive advantage) : Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans un domaine d’activité. Assortiment : On appelle assortiment (ou mix) de produits l’ensemble des gammes et articles proposés à la vente par une entreprise. Barrières à l’entrée (entry barriers) : Obstacles limitant l’accès à un secteur. Bases de données : Ensemble de données liées et regroupées en fonction des besoins en information de l’entreprise. Ces informations sont exploitées à l’aide d’un système de gestion de bases de données (SGBD). Bases de données client : Ensemble structuré d’informations accessibles et opérationnelles sur la clientèle et les prospects, que l’on utilise pour qualifier des pistes, vendre un produit ou un service, ou encore maintenir une relation commerciale. Un marketing de bases de données consiste à construire, consolider et utiliser des bases de données à des fins de prospection, de transaction et de construction de la relation client. Benchmarking: Analyse des solutions retenues par des concurrents (exerçant dans des marchés différents de ceux de l’entreprise) en vue d’une éventuelle adoption pour résoudre un problème crucial rencontré par l’entreprise. Capital client : Somme des valeurs à vie actualisées des clients de l’entreprise. Plus la fidélité de la clientèle est forte, plus la valeur du capital client est élevée.

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Chaîne de valeur (value chain) : Ensemble des différentes étapes d’élaboration d’un produit correspondant à un domaine d’activité, depuis la matière première jusqu’à l’après-vente. Cible : Segment de marché sélectionné par une entreprise en vue de vendre un produit. Commerce électronique : Technique de vente utilisant un réseau comme liaison entre un vendeur et un acheteur. Il faut pour mener à bien l’achat, présenter le produit et procéder au paiement par le moyen d’échange électronique. Contrats de recherche externe : Sous-traitance à un organisme extérieur de travaux de recherche. Cycle de vie du produit (product life-cycle) : Evolution au cours du temps du chiffre d’affaires et de la rentabilité générés par un produit donné. Compétence distinctive (distinctive competence) : Notion établie à partir de l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise qui permet de dégager les domaines d’excellence grâce auxquels une entreprise se distingue de manière radicale de ses concurrents. Coûts complets : Ensemble des coûts directs et indirects. Coûts de transfert (switching costs): Ensemble des dépenses engendrées par un changement de fournisseur. Datamining (ou Forage) : Méthode d’extraction de données contenues dans un entrepôt (Datawarehouse) en vue de rechercher des relations complexes et souvent masquées entre les différentes informations. Les techniques utilisées se fondent sur des applications des mathématiques (réseau de neurones, arbres de décision, moteurs algorithmiques etc.) Datawarehouse (ou Entrepôts de données) : Système qui organise et gère les informations de l’entreprise dans une perspective à long terme et mieux adaptée que les SGBD au pilotage des entreprises (tableau de bord, plan prévisionnels, outils décisionnels, etc.). Il permet de structurer, de conserver, de mettre à jour les données internes et externes pour répondre aux besoins de processus de décision.

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Différenciation : Création d’une offre ressentie comme unique par le consommateur. On appelle ainsi la mise en évidence de spécificités porteuses de valeur pour le client et destinées à distinguer l’offre d’une entreprise de celles de ses concurrents. Diversification horizontale : Exploitation de nouveaux domaines d’activité s’appuyant sur des effets de synergie et de complémentarité avec le portefeuille d’activités existant. Diversification verticale : Extension des activités de l’entreprise soit vers les consommations intermédiaires ou la production de matières premières soit vers la commercialisation (voir intégration amont et intégration aval). Effet d’expérience : Le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que sa production cumulée au sein d’une entreprise est multipliée par deux. Économies d’échelle (economies of scale) : Baisses des coûts unitaires résultant d’une augmentation du volume d’affaires de l’entreprise par un étalement des frais fixes. Économies de champ (economies of scope): Réductions de coûts résultant de la mise en œuvre conjointe d’activités distinctes, mais possédant certains points communs. Une telle réduction des coûts correspond par exemple à l’utilisation de ressources tangibles ou intangibles communes (matières premières, technologies, savoir-faire…) pour fabriquer des produits différents. Entrant : Concurrent pénétrant dans un secteur qui n’est pas habituellement le sien. Facteurs clés de succès : Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant. Elasticité : L’élasticité-prix ou élasticité de la demande par rapport au prix est le rapport entre la variation relative de la quantité demandée d’un bien et la variation relative d’un prix de vente de ce bien. Environnement : Ensemble des éléments gravitant autour ou dans l’entreprise ; il est qualifié d’interne lorsqu’il concerne les éléments sous contrôle de l’entreprise (finance, savoir-faire, hommes), et d’externe pour les éléments situés autour de l’entreprise (technologie, économie, législation, culture) ; la

concurrence et les consommateurs complètent l’environnement externe. Gamme : Ensemble de produits commercialisés par une entreprise et liés du fait qu’ils fonctionnent de la même manière, s’adressent aux mêmes clients, ou se vendent dans les mêmes types de points de vente ou zones de prix. Globalisation : Approche du marché mondial comme s’il s’agissait d’un seul et même marché, avec des produits et des services standardisés à l’échelle mondiale. Cette stratégie repose sur la similitude des facteurs clés de succès sur la plupart des marchés mondiaux. La concurrence dans un pays ou un continent est alors dépendante de la concurrence dans les autres pays ou continents. Groupware (ou collecticiel): Ensemble de technologies (hardware et/ou software) et de méthodes permettant d’augmenter la productivité du travail en groupe, et comprenant également des outils de messageries, d’édition électronique de documents, de brainstorming, etc. Ils contribuent à la réalisation d’un objectif commun à plusieurs acteurs séparés ou réunis par le temps et l’espace, à l’aide de tout dispositif interactif faisant appel à l’informatique, aux télécommunications et aux méthodes de conduite de groupe. Image : Ensemble des perceptions qu’un individu entretient à l’égard d’un objet. Information : Toute communication ou représentation d’un connaissance (ensemble de données, opinion, faits) transmise par n’importe quel média, numérique, graphique, sonore, cartographique ou audiovisuel. Intégration : Qualité de la collaboration qui existe entre les unités qui sont amenées par l’environnement à unir leurs efforts. Intégration amont (upstream integration) : Réalisation par l’entreprise elle-même de tout ou partie de ce qu’elle achetait préalablement à un fournisseur. Intégration aval (downstream integration): L’entreprise prend en charge la transformation que réalisait jusqu’à présent son client.

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Internet (International Network) : Réseau mondial reliant les différents réseaux et serveurs des différents pays. La normalisation et la mondialisation d’Internet permettent aux entreprises et aux particuliers d’échanger de l’information à des fins commerciales, éducatives, institutionnelles ou personnelles. Intranet : Réseau interne à une entreprise ou à toute organisation qui repose sur le concept et la technologie d’Internet. Logiciels : Ensemble des règles et des programmes relatifs au fonctionnement d’un ensemble de traitement de l’information. Management de l’information : Création, utilisation, partage et mise à disposition de l’information nécessaire à la conduite efficace et efficiente des opérations de gestion d’une organisation. Marché : Un marché est constitué par l’ensemble de personnes susceptibles d’acquérir un produit ou un service. Marketing : Le marketing consiste à planifier et à mettre en oeuvre l’élaboration, la tarification, la communication et la distribution d’une idée, d’un produit ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les individus comme pour les organisations. Marketing direct : Marketing interactif qui utilise un ou plusieurs médias en vue d’obtenir une réponse et/ou une transaction. Menace (threat) : Problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise. Merchandising : On désigne sous ce nom l’ensemble des techniques destinées à améliorer la présentation des produits dans un espace de vente. Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) : Expression utilisée pour caractériser une nouvelle génération de techniques au service de l’information et de la communication utilisant les réseaux.

Opportunité : Evénement nouveau dans l’environnement, susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs stratégiques. Organigramme : Traduction formelle de la répartition de l’autorité et des responsabilités dans l’entreprise. Il formalise la structure hiérarchique et identifie les unités de travail ainsi que leurs missions principales. Organisation : Unité économique de coordination possédant des frontières identifiables et fonctionnant de façon continue en vue d’atteindre certains objectifs, a priori partagés par les membres de l’organisation. Personnalisation (one to one) : La personnalisation combine l’adaptation opérationnelle des produits aux souhaits des clients et la construction d’un relation individualisée avec eux par l’adaptation des outils marketing employés. Positionnement : On appelle ainsi la conception d’un produit et de son image dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit des clients visés. Prescripteur: Personne qui conseille ou prescrit l’achat d’un produit. Procédures standards (standard operating procedure): Règles formalisées permettant de traiter des problèmes formulés selon des schémas connus. Processus : Un processus est défini comme un ensemble d’activités qui saisissent un input, le transforment en lui ajoutant de la valeur, et qui fournissent un output à un client interne ou externe. Un processus utilise les ressources organisationnelles (input) dans la transformation qu’ils effectuent (par exemple des individus, de l’argent, des matières premières, des informations). Produit : On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y satisfaire un besoin. Progiciel : Ensemble complet de programmes conçus pour différents utilisateurs et destinés à un même type d’applications ou de fonctions.

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Promotion des ventes : Ensemble de techniques destinées à stimuler la demande à court terme, en augmentant le rythme ou le niveau des achats d’un produit ou d’un service effectué par les consommateurs ou les intermédiaires commerciaux. Publicité : Toute forme de communication non personnalisée utilisant un support payant, mise en place pour le compte d’un émetteur identifié en tant que tel. Qualité : Elle englobe l’ensemble des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui affectent sa capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou implicites. Relations publiques : Activités mis en place par une entreprise, un organisme public ou privé, un particulier ou un groupe, pour créer, établir, maintenir ou améliorer d’une part la confiance, la compréhension et la sympathie, et d’autre part, les relations avec les publics qui, à l’intérieur et à l’extérieur de l’institution, conditionnent son développement. Réseaux : Système reliant au moins deux ordinateurs par l’intermédiaire d’un câble électrique (câble de réseau) et de cartes d’extension spéciales (cartes réseau) insérées dans chaque ordinateur (une carte par ordinateur). Ce système offre aux utilisateurs l’avantage de pouvoir communiquer entre eux et de partager les ressources des différentes stations de travail du serveur central. Segment : Partie d’un marché composée de consommateurs homogènes par rapport à un critère quelconque (âge, revenu, bénéfice recherché etc.). Segmentation / Segmentation stratégique : Opération consistant à diviser les activités (ou le marché) de l’entreprise en groupes homogènes, appelés segments stratégiques. Stratégie : Mouvement d’ensemble opéré par une entreprise en vue d’atteindre un objectif fixé en l’avance. Stratégie de différenciation : Consiste à créer une offre unique rendant la concurrence et la substitution très difficiles. Structure : Ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre les unités.

Structure de coût : Décomposition du prix de revient suivant la nature des coûts. Structure en soleil : Structure exclusivement centrée autour du patron qui assure les responsabilités stratégiques et la direction opérationnelle de l’entreprise. Synergie : Provient de la combinaison de deux activités qui, exercées en commun, sont mises en œuvre plus efficacement que lorsqu’elles sont exercées séparément. Système : Ensemble de personnes, de machines, de méthodes organisé pour accomplir un ensemble spécifique de tâches, de fonctions ou d’opérations. Système de Gestion de Bases de Données (SGBD) : Outils permettant la gestion et la consultation de données structurées. Les informations sont décrites à l’aide d’un langage de définition des données (LDD) et manipulées par l’utilisation d’un langage de manipulation des données (LMD). Système d’information : Tout système, formel ou informel, délibéré ou émergent, permettant de maintenir l’échange, l’utilisation, la valorisation, la préservation et la transformation d’information entre plusieurs individus, groupes ou organisations. Un système d’information comprend ainsi l’équipement de communication et de traitement de l’information, l’environnement logiciel, le personnel, les procédures, les processus et les protocoles de gestion de l’information de l’organisation. Système d’Information Marketing (SIM) : Réseau complexe de relations structurées où interviennent des hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer un flux ordonné d’information pertinente, provenant de sources internes et externes à l’entreprise et destiné à servir de base aux décisions marketing. Système informatique : Support technique du système d’information de l’entreprise. Cela regroupe les moyens informatiques (serveurs et postes utilisateurs) et les moyens de communication (réseaux). Système d’Intelligence Marketing : On appelle système d’intelligence marketing l’ensemble des moyes qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informés sur l’évolution de leur environnement marketing.

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Veille technologique : Tableau de bord : Collecte et exploitation permanente d’informations sur l’environnement technologique pertinent de l’entreprise.

Ensemble d’indicateurs conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état d’évolution des systèmes qu’ils pilotent ou d’identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions.

Workflow: Ensemble d’outils disponibles sur le réseau de l’entreprise et coordonnant travail de groupe. L’objectif est de permettre l’automatisation des processus opérationnels de gestion.

Technologie : Application concrète de connaissances scientifiques et techniques à la conception, au développement et à la fabrication d’un produit.

Zone de chalandise : Technologie de l’information : Distance maximale d’attraction exercée par un

point de vente sur les consommateurs habitants ou travaillant à proximité.

Tout ensemble de techniques permettant de gérer, de traiter, de disséminer, de préserver, de transformer, de créer ou de discontinuer de l’information.

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