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Jacques Folon Chargé de cours ICHEC Maître de conférences Université de Liège Professeur invité Université de Metz Professeur invité ISFSC, HE F.FERRER Partner Edge Consulting LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE 2.0 DE L’ORGANIGRAMME AUX RESEAUX 1 mardi 8 octobre 13

Organigramme et structure en réseau

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COURS CONSACRE A LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE, - DE L'ORGANIGRAMME A LA STRUCTURE EN RESEAU DE L'ENTREPRISE 2.0

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Jacques FolonChargé de cours ICHEC

Maître de conférences Université de LiègeProfesseur invité Université de Metz

Professeur invité ISFSC, HE F.FERRER

Partner Edge Consulting

LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE 2.0DE L’ORGANIGRAMME AUX RESEAUX

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Structure• La   structure   d'une  organisa1on   peut  être  définie  comme  la   concré1sa1on  d e s   e ff o r t s  déployés  pour  

• -­‐   diviser   les   tâches  à   l ' intérieur   de  l'organisa1on  et  

• -­‐   me?re   en   place  une   coordina1on  de  ces  tâches.

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http://fr.slideshare.net/infe/vision-of-the-future-organization-20-presentation?from_search=145mardi 8 octobre 13

La  structure  organisa1onnelle

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Les  entrepreneurs,  les  inves1sseurs  sont  responsables  de  la  survie  financière  de  l’entreprise,  et  donc  de  sa  capacité  à  être  rentable.  

Ils  vont  donc  me?re  en  place  une  structure  qu’ils  jugeront  la  plus  efficace  possible  pour  gérer  l’entreprise.  

Ce?e  structure  sera  représentée  sous  la  forme  d’un  organigramme  et  comprendra  un  certain  nombre  de  niveaux  hiérarchiques  et  de  fonc1ons  dont  le  contenu  sera  déterminé  en  fonc1on  du  type  d’entreprise.

L’évolu1on  du  monde  extérieur  a  évidemment  une  influence  sur  la  structure  de  l’organisa1on

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REPRÉSENTATION  DE  LA  STRUCTURE  OU  L’ORGANIGRAMME

• On   u1lise   généralement   l'organigramme   pour   représenter   la  structure  d'une  organisa1on.   L'organigramme  se  présente   sous   la  forme  de  cases  représentant  chacune  une  fonc1on  et  reliées  entre  elles  par  des  liens  qui  peuvent  être    hiérarchiques,  fonc1onnels  ou  de  conseil.

http://www.ahajokes.com/crt062.html

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• Les  liens  hiérarchiques  relient  deux  fonc1ons  dont  l'une,  le  subordonné,  dépend  de  l'autre,  son  responsable.  

• Ce?e  dépendance  se  concré1se  par  les  décisions  de  la  part  du  responsable  des  tâches,  salaires,  bonifica1ons  éventuelles,  licenciement,...  concernant  le  subordonné.8

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Les  liens  de  conseil  ou  fonc1onnels,  apparaissent,  rarement,  dans  certains  organigrammes.  

Ils  se  manifestent  par  une  présenta1on  différente  de  celle  qui  concerne  les  liens  hiérarchiques,  et  relient  certaines  fonc1ons  à  un  responsable  qui  a  besoin  de  conseils  de  ces  différentes  fonc1ons  pour  effectuer  sa  tâche.

Un  chef  de  projet  peut  être  relié  par  des  liens  de  conseils  à  d'autres  fonc1ons.

 Les  liens  de  coordina1on,  eux,  relient  un  coordonnateur  à  plusieurs  fonc1ons  qui  ne  dépendent  pas  nécessairement  hiérarchiquement  de  lui.  Le  coordonnateur  a  pour  fonc1on  de  coordonner  les  tâches  de  ces  différentes  fonc1ons  de  façon  à  garder  une  cohérence  par  rapport  à  la  poli1que  de  l'entreprise.

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• Dans  certains  organigrammes,  seule   la  fonc1on  apparaît,   pas   le  nom  de  celui  qui  l'occupe.  C'est  une  concré1sa1on  du  fait  que   l'organigramme  est   la  manifesta1on  de  l'autorité  formelle  ,  indépendante  de  celui  qui  occupe  la  fonc1on.    

• Dans   d'autres  cas,   le   nom   des  différentes  personnes  occupant   les   fonc1ons   sont  précisées.    

• Parfois   les   organigrammes   s'arrêtent   à   un   niveau   déterminé.   Certains  organigrammes   reprennent   uniquement   les   cadres   ou  seulement   le   siège   central  de  l'entreprise.  

 

http://rhone-alpes.synagri.com/synagri/synagri.nsf/

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• L'organigramme  permet  donc  la  visualisa1on  des  liens  formels  reliant  les  individus  dans  l'organisa1on.  

• Il  est   la  manifesta1on  concrète  de  l'autorité  formelle.    Mais   il  ne   1ent   pas   compte   des   liens   informels   qui   relient   les  individus.  

• Et   ces   liens   informels   peuvent  modifier   de   façon   sensible   le  fonc1onnement  de  l'organigramme. 11

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Malgré son importance, on c o n s t a t e q u e d a n s d e nombreuses organisations, il n'existe aucun organigramme officiel.

Les raisons évoquées pour j u s t i f i e r l ' a b s e n c e d'organigramme sont assez nombreuses :

La direction l 'estime inutileIl est perpétuellement en attente de la dernière versionIl existe mais il est confidentielIl existe mais il n’a pas été refait depuis des années

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• Remarque  :  • Il   faut  pourtant  noter  que  d a n s   l e   c a d r e   d e s  informa1ons   que   la   loi  impose   de   reme?re  annuellement  aux  conseils  d ' e n t r e p r i s e s   fi gu re  l ' o r g a n i g r amm e   d e  l'entreprise,  mais  sans  que  la   loi   ne   précise   son  contenu   ni   son   niveau   de  détail.

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• L'organigramme   est   un   excellent   ou1l  d'analyse,  tant  pour  les  dirigeants  que  pour  les  analystes  et  même  pour  le  personnel.  – Les   dirigeants   peuvent   sur   un   seul  

document,   ou1l   de   référence,   vérifier   la  st ructure   de   l ' ent repr i se   et   son  adéqua1on   avec   l a   s t ratég ie   de  l’entreprise.

– Les   analystes   qui   veulent   percevoir   le  fonc1onnement   d'une   entreprise   en   ont  une   vision   de   départ   clarifiée   par  l'organigramme

– Le   personnel  peut  déterminer   qui   est  qui  dans   la   structure   de   la   société,   savoir  quelle  est  sa  place  réelle,  tant  par  rapport  à   ses   supérieurs   que   par   rapport   à   ses  collègues.

• Lors   de   l'analyse   de   certains   organigrammes,  on   peut   iden1fier   les   problèmes   suivants:  certaines   fonc1ons   non   assurées,   certains  liens   hiérarchiques   non   respectés,   les   grades  ou  1tres  ne  correspondant  pas  à  la  réalité,  les  noms  des  individus  ne  sont  pas  men1onnés… 14

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Il  ne  faut  pas  oublier  que  l'organigramme  est  une  décision  de  la  direc1on  générale  ou  du  conseil  d’administra1on  et  qu'il  correspond  donc  à  la  façon  dont  la  direc1on  veut  qu'apparaisse  la  structure  de  l'entreprise.  

Il  s'agit  d'une  présenta1on  purement  formelle  à  un  moment  donné.  

C'est  donc  plus  l'entreprise  telle  qu'elle  devrait  être,  etlle  que  l’imagine  ou  le  souhaite  la  direc1on  que  celle  qu'elle  est  vraiment.

Il  est  généralement  accepté  formellement  par  le  Conseil  d’Administra1on.

L'organigramme  devrait  être  mis  à  jour  périodiquement,  normalement  à  chaque  changement  de  personnel  ou  de  structure.    

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Organigramme

• Il représente la structure d’une organisation en terme de hiérarchie et d’autorité formelle

• Il présente généralement les managers et leurs collaborateurs qui constituent l’organisation

• Il montre aussi le type de relations entre les individus qui peuvent être– Ligne– Staff – Latéral– Fonctionnel

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La  ligne  hiérarchique

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C’est la ligne d’autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du sommet hiérarchique.

Henri Mintzberg Les Éditions d’organisation, Paris.1994, Structure et dynamique des organisations

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STAFF– Rela;ons   entre   un   manager   et   un   assistant,   un  

adjoint  qui,  lui,  n’a  pas  de  collaborateurs  directs.  

– Cet   assistant   est   en   rela;on   de   conseil   ou   de  sou;en   avec   son  manager.   Il   n’a   aucune  autorité  hiérarchique   dans   l’organigramme.   Néanmoins   le  posi;onnement   dans   l’organigramme   démontre  l’importance  liée  à  ceLe  fonc;on

– Les   rôles   types   de   ce   genre   de   fonc;on   staff  raLachés  au  directeur  général  sont  par  exemple  :  

• La  secrétaire  de  direc;on  • Le  responsable  des  ressources  humaines• Le  responsable  informa;que• Le  conseiller  juridique• Le  contrôleur  de  ges;on• …  

– Ces   postes   correspondent   à   des   fonc;ons   qui  n'ont   pas   nécessairement   de   véritable   rôle  hiérarchique.

   – Ces   fonc;ons   peuvent   donc   varier   d'une  

entreprise  à  une  autre.  Elles  permeLent  au  cadre,  auprès   de   qui   elles   sont   raLachées,   d'avoir   un  conseiller   opéra;onnel   dont   le   rôle   peut   être  assez  fondamental  lors  de  prises  de  décisions  dont  tous   les   aspects,   par   exemples   techniques   et  juridiques,  doivent  être  examinés  complètement.

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Latéral Relations entre différentes personnes ou départements qui sont situés au même

niveau hiérarchique

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Fonc;onnel  Rela1ons  entre  des  spécialistes,  des  par1cipants  à  un  groupe  

de  travail,  qui  occupent  différentes  posi1ons  dans  l’organigramme.

Ces  personnes  ont  l’autorité  hiérarchique  uniquement  sur  leurs  collaborateurs  ou  par  déléga1on  sur  d’autres  membres  du  

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Dans de nombreuses organisations,(publiques ou privées) les organigrammes peuvent être très complexes.

Ils sont alors parfois divisés en organigrammes plus petits correspondant à une division, un département

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 Il  y  a,  pour  simplifier,  trois  principaux  types  d’organigrammes,  et  de  nombreux  moyens  de  

les  présenter:

HiérarchiqueMatricielPlat

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Hiérarchique  

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Hiérarchique  • Une  organisa;on  hiérarchique  est  

structurée  de  façon  à  ce  que  chaque  en;té  (à  l’excep;on  de  la  direc;on  générale)  dépende  hiérarchiquement  d’une  seule  autre  en;té.

• C’est  le  mode  classique  de  ges;on  des  organisa;ons

• On  la  visualise  souvent  sous  forme  de  pyramide,  la  direc;on  générale  en  haut  et  les  collaborateurs  ayant  de  moins  en  moins  de  responsabilités  hiérarchiques  au  fur  et  à  mesure  que  l’on  descend  dans  l’organigramme.

http://www.businessgyan.com/content/view/2609/527/

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Organigramme  • Le  propriétaire  ou  le  CEO  occupe  généralement  la  posi;on  supérieure

• Les  ac;onnaires  sont  généralement  représentés  par  le  conseil  d’administra;on  qui  nomme  un  CEO,  un  administrateur  délégué,  un  PDG  qui  est  chargé  de  la  ges;on  journalière.

• Dans  un  organigramme,  la  communica;on  est  généralement  limitée  à  des  échanges  vers  un  seul  niveau  supérieur  et  un  seul  niveau  inférieur  sous  peine  de  meLre  en  place  des  «  by-­‐pass  »  qui  peuvent  remeLre  en  cause  la  hiérarchie.

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Matrice  

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MATRICE

• L’organigramme  matriciel  est  u;lisé  dans  certaines  organisa;ons  importantes.

• Des  projets  importants  sont  aussi  gérés  en  u;lisant  un  organigramme  matriciel.

• On  avance  deux  avantages  – Partage  d’informa;ons  au  delà  de  la  stricte  hiérarchie

– Il  permet  la  spécialisa;on  et  le  partage  de  connaissances

• Les  désavantages  sont  la  créa;on  d’une  confusion  quant  à  la  hiérarchie  et  parfois  des  confits  liés  à  des  rela;ons  hiérarchiques  et  fonc;onnelles

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MATRICE

• La  ges;on  des  organigrammes  matriciels  peut  poser  quelques  difficultés  aux  managers

• Les  managers  hiérarchiques  et  fonc;onnels  peuvent  avoir  des  objec;fs,  des  priorités  différents.

• un  des  avantages  peut  être  la  facilité  d’affecta;on  d’employés  à  des  tâches  de  coordina;on

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Organigramme  plat

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Organigramme  plat  • Ce  type  d’organigramme  montre  peu  de  niveaux  hiérarchiques  entre  les  employés  et  la  direc;on  et  donc  une  communica;on  plus  directe

• Ce  type  d’organigramme  est  possible  dans  des  organisa;ons  de  pe;te  taille.

• Il  favorise  la  décentralisa;on  et  la  prise  de  responsabilité  en  éliminant  des  niveaux  de  middle  management  qui  freinent  parfois  les  décisions  et  la  communica;on

• Il  favorise  les  rela;ons  personnelles  plus  denses• Par  contre  ce  type  de  hiérarchie  peut  générer  des  pertes  de  temps  liées  à  un  haut  niveau  de  communica;on

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Un  «  bel  »  organigramme  !

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L’organigramme  évolue  

• Il   ne   faut   pas   oublier   que   l'organigramme   est   une   décision   de   la  direc1on  générale  ou  du  conseil  d’administra1on  et  qu'il  correspond  donc   à   la   façon   dont   celle-­‐ci   veut   qu'apparaisse   la   structure   de  l'entreprise.   Il   s'agit   d'une   présenta1on   purement   formelle   à   un  moment   donné.   De   plus   c'est   plus   l'entreprise   telle   qu'elle   devrait  être  que  celle  qu'elle  est  vraiment.

 • L'organigramme  doit  être  mis  à  jour  périodiquement,  normalement  à  

chaque  changement  de  personnel  ou  de  structure.      • Mais  pour  découvrir   comment  fonc1onne  réellement   l'organisa1on,  

il   faut   découvrir   l'organigramme   réel,   que   l'on   appelle   en   termes  d'organisa1on  l'organigramme  caché.

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L’organigramme  caché

VS

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Organigramme  caché• L’organigramme  n’est  qu’une  représenta1on  de  l’idée  de  l’entreprise  que  se  font  les  concepteurs  de  l’organigramme,  une  sorte  de  vision  de  ce  qu’elle  devrait  être.  

• Pour  découvrir  cet  organigramme  caché,  il  faut  vérifier  la  réalité  des  rapports  entre  les  hommes,  et  leurs  véritables  responsabilités. 34

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 • La  vie  réelle  de  l'entreprise  se  trouve  dans  cet  organigramme  

caché.  • Le  décalage  entre  l'organigramme  caché  et  l'organigramme  

officiel  ne  présente  aucun  danger  s’il  n'y  a  pas  incompa1bilité  trop  importante  entre  les  deux,  si  l'organigramme  caché  n'empêche  pas  l'organigramme  officiel,  décision  de  la  direc1on,    de  fonc1onner.  

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• Dans  le  cas  d'incompa1bilité  grave  entre  les  deux,  il  appar1endra  à  la  direc1on  de  prendre  les  décisions  nécessaires  pour  supprimer  ce?e  incompa1bilité,  en  agissant  essen1ellement  sur  l'organigramme  officiel.  

• Mais  en  changeant  l'organigramme  officiel,  l'organigramme  caché  est  influencé,  du  fait,  par  exemple  de  la  muta1on  d'un  leader  dans  un  autre  département.  

• h?p://www.journaldunet.com/management/efficacite-­‐personnelle/conseil/faire-­‐appliquer-­‐une-­‐decision/faire-­‐appliquer-­‐une-­‐decision.shtml

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 Il  faut    noter  également  que  les  organigrammes  «  vivent  ».          

• A  1tre  d’exemple  une  structure  de  ce  type  ne  fonc1onnera  pas  longtemps,  car  le  sous-­‐directeur,  sans  contact  direct  avec  les  employés  ne  pourra  que  servir  de  relai  sans  valeur  ajoutée  par  rapport  au  chef  de  service,  et  ce  type  d’organigramme  évoluera  

rapidement.

Directeur

Sous-­‐directeur

Chef  de  service

Employé Employé Employé Employé

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• Soit  l’on  répar1t  le  nombre  d’employés  entre  les  deux  personnes  soit    l’entreprise  décide  de  se  séparer  ou  de  muter  une  des  deux  personnes  

excédentaires  dans  la  ligne  ver1cale.

•  

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35http://www.information-management.com/issues/20030801/7155-1.html

RESEAUX, CULTURE D’ENTREPRISE ET FUSION

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41http://fr.slideshare.net/infe/vision-of-the-future-organization-20-presentation?from_search=14

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• Actuellement  la  tendance  dans  les  entreprises  est  de  prévoir  une  certaine  souplesse  au  niveau  de  leurs  structures  et  une  certaine  flexibilité  de  leurs  organigrammes  en  fonc1on  de  l'évolu1on  de  l'entreprise.

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Increasing pressure on “traditional” organizations

Formal organization/ Hierarchy

Social organization /Heterarchy

Teigland et al. 2005

SOURCE: http://fr.slideshare.net/eteigland/building-the-networked-innovative-organization?from_search=1443mardi 8 octobre 13

Réseaux sociaux externes

Réseaux sociaux internesSOURCE: http://fr.slideshare.net/fguillotte/organisation-apprenante-20?from_search=4

44mardi 8 octobre 13

Growth

Time

Information and knowledge

Human absorptive capacity

Human capacity cannot keep up…

Adapted from Cohen & Levinthal 1989

SOURCE: http://fr.slideshare.net/eteigland/building-the-networked-innovative-organization?from_search=14

45mardi 8 octobre 13

”No one knows everything, everyone knows something,

all knowledge resides in humanity.”networks

Adapted from Lévy 1997

SOURCE: http://fr.slideshare.net/eteigland/building-the-networked-innovative-organization?from_search=1446mardi 8 octobre 13

Network structure affects performance

47Barsh et al 2007, McK Quarterly

SOURCE: http://fr.slideshare.net/eteigland/building-the-networked-innovative-organization?from_search=1447mardi 8 octobre 13

48SOURCE: http://fr.slideshare.net/humancapitalmedia/developing-leaders-in-networked-organizations?from_search=5

48mardi 8 octobre 13

49SOURCE: http://fr.slideshare.net/humancapitalmedia/developing-leaders-in-networked-organizations?from_search=5

49mardi 8 octobre 13

50SOURCE: http://fr.slideshare.net/humancapitalmedia/developing-leaders-in-networked-organizations?from_search=5

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“Managing” networks in your organization

Before After

Anklam & Welch 2005

1. Uncover networks

2. Analyze networks

3. Improve connectedness

5151mardi 8 octobre 13

Build relationships with people at all hierarchical levels

Look for complementary skills while maintaining a balance!

Cross, Parise, & Weiss 2006

Higher: Help with making decisions, acquiring resources, developing political

awareness, explaining organizational activities beyond local setting

Equal: Help brainstorm and provide specific help, support, and needed

information

Lower: Provide best sources of technical information and expertise

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En  conclusion   NOUS  AVONS  PASSÉ  EN  REVUE  

PLUSIEURS  TYPES  D'ORGANIGRAMME,  ET  COMME  SOUVENT  EN  MATIÈRE  D'ORGANISATION,  IL  N'Y  A  PAS  D'ORGANIGRAMME  IDÉAL.  

EN  EFFET,  IL  FAUT  TENIR  COMPTE  DE  LA  CULTURE  DE  L'ENTREPRISE,  DE  LA  PERSONNALITÉ  DES  DIRIGEANTS,  DU  TYPE  DE  PERSONNEL,  DU  TYPE  D'ACTIVITÉ  POUR  DÉCIDER  DE  LA  MEILLEURE  FORME  D'ORGANIGRAMME  POSSIBLE.

NOUS  AVONS  AUSSI  CONSTATE  QUE  LES  STRUCTURES  DES  ORGANISATIONS  EVOLUENT  VERS  DES  STRUCTURES  EN  RESEAUX,  RENDUES  NECESSAIRES  PAR  L’EVOLUTION  DES  MODES  DE  COMMUNICATION  ET  DU  NOMBRES  D’INFORMATIONS

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conclusion Organizational chart

Corporate culture

Power

Leadership

Strategy

Authority

OBL’organigramme est:•À la base de l’autorité•Un moyen de comprendre les sources de pouvoir•Une expression de la culture d’entreprise• un moyen d’exprimer la stratégie

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Organiza1onal  behavior  in  movement

TIME

Organizational chart

Corporate culture

Power

Leadership

Strategy

Authority

OB

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Jacques [email protected]

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