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Business Model Fab Business Model Fab Stratégie et Innovation de Business Model Sept 2012 http://businessmodelfab.com/

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  • 1. Business Model FabStratgie et Innovation de Business ModelSept 2012http://businessmodelfab.com/ Business Model Fab

2. StratgieServicesInnovation ConceptionBusiness Model Fab vous aide imaginer et prparer le futurExplorez notre approche globale pour amliorer la performance conomique delentreprise, crer de la valeur, gnrer de la croissance. Innovation deConception de StratgieBusiness ModelBusiness Model Une stratgie en phase avec les ralits Une voie de croissance qui permet : Dployer une nouvelle technologie ouoprationnelles, plus aise dconomiser les ressources et deun concept novateur avec un businessimplmenterminimiser les risquesmodel performant et innovant Une stratgie de transformation pour dacqurir un avantage concurrentiel Convertir la valeur latente en revenussadapter aux changements de plus profitable et durable que toute autre conomiqueslenvironnementforme dinnovation Une stratgie flexible dans un monde deDeux dmarches pour rpondre au mieuxplus en plus complexe et incertain vos besoins : limitation crative et linnovation stratgique2Business Model Fab 3. StratgieStratgieInnovationConceptionUne stratgie en phaseUne stratgie deUne stratgie flexible dans avec les ralits transformation un monde de plus en plus oprationnellescomplexe et incertainNotre dmarche stratgique Nous vous proposons de lancer Nous valuonsle degrsarticule autour du concept dede nouveaux business models dincertitude et la vitesse debusiness model : pour :changement de lenvironnement danslequel voluevotre le business model fait le lien vousadapter un entrepriseentre la stratgie et lesenvironnement changeantprocessus oprationnels. Cest Nous vous proposons uneun concept qui oprationalise poursuivre des objectifs de stratgie flexible qui laisse placela stratgie performance conomique des lmergence et ladaptation plus ambitieuxface lenvironnement afin dvaluer la faisabilit dela stratgie et prparer laphase dimplmentation, onconsidre les implications de laAnalyse externe Analyse interneAnalyse externenouvelle stratgie sur le(s) centre sur lenvironnement et la concurrence Quelles sont les grandes tendances du macro- environnement ? Humaines, technologiques, partenariats, marque, etc. centre sur le client et le marchBesoin /ProblmeOffrebusiness model(s) Facteurs conditionnant la rentabilit delindustrieRessourcesProposition de valeurCanauxSegments Pour en savoir plus sur notre cls Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, Fournisseurs et Acheteurs Quels sont les comportements etProcessus cls Equationde profitModle derevenu dmarche, les outils et mthodes associs, voir larticle page 12 positionnements des diffrents Groupes stratgiques ?Structure des cots Quelle est loffre et le business model de rfrence ? R&D, fabrication, marketing, RH, Quels sont les business models mergents ?IT, etc.La rentabilit conomiquede lentrepriseDiagnostic Recommandations Quelle est la position concurrentielle de Quelles recommandations pour construire ou renforcer lentreprise ?lavantage concurrentiel ? Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? Quel est le potentiel de cration de valeur ? Quelle est la vision, lintention stratgique ? Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ?3Business Model Fab 4. StratgieInnovation de Business Model InnovationConceptionPourquoi innover son business model ? Linnovation, qui consiste se dvelopperen exerant son mtier de base, est unevoie de croissance privilgie.Elle permet de crer des profitsconomiquessupplmentairesencapitalisant sur sesressources,comptences existantes et en minimisantles risques. Linnovation nestaujourdhui pluscantonne aux produits, services ettechnologies, elle stend aux businessmodels.Linnovation de business model (**) permetde crer un avantage concurrentiel plusprofitable et durable que toute autre formedinnovation comme le montre le graphe ci-contre.Nous avons dvelopp deux dmarches pour rpondre au mieux vos besoins :(**) On parle dinnovation de business model lorsque limitation crativeplusieurs composantes du modle conomique sont linnovation stratgiquemodifies, repenses pour dlivrer la valeur dune manireradicalement nouvelle.4 Business Model Fab 5. StratgieInnovation de Business ModelInnovation ConceptionLimitation crativeLe recours aux analogies et limitation crative est un puissant levier dinnovation de business model.Sur ce principe, nous avons dvelopp une approche qui vous permettra de gnrer rapidement desopportunits et lancer de nouveaux champs dexprimentation.Diagnostic identifier les composantes dumodle sur lesquelles porter seseffortsInspiration dcouvrir un ventail de choix trslarge dinnovations grce notrematrice dexploration plusieurs dizaines dexemples etdtudes de cas pour stimuler votrecrativitPrototypage et portefeuille debusiness models concevoir de nouveaux businessmodels btir un plan dexprimentation et dedploiementPour en savoir plus sur notredmarche, les outils et mthodesassocis, voir larticle page 275Business Model Fab 6. StratgieInnovation de Business Model InnovationConceptionLinnovation stratgique, une innovation radicale du business modelVous souhaitez innover en vous cartant significativement de loffre de rfrence, vous ambitionnez de fairemerger de nouvelles rgles du jeu dans votre industrie, nous vous proposons pour ce faire une approchebase sur une logique dexploration, combinant crativit et rigueur analytique, focalise sur la cration devaleur pour le client et lentreprise. Dmarche Outils et mthodesAbstraitLa dmarche est supporte par une bote outils,des cartes mthodes et des best practices delinnovation. Focaliser Concevoir Identifier les opportunits,Constituer un portefeuille les cartographier et trierde business models AnalyseSynthseDfinirDcouvrirDvelopperFormuler les objectifs Explorer les 4 perspectives Tester et dvelopper sonet limites du projet (*) du business model portefeuillePour en savoir plus sur notre dmarche, les Rel outils et mthodes associs, nous contacter(*) Les perspectives du Business Model : 1- lenvironnement, les tendances, les technologies 2- lesclients et le march 3- la structure du secteur et la concurrence 4- les ressources et comptences6 Business Model Fab 7. Stratgie Conception de Business ModelInnovationConception Une technologie innovante ou un concept novateur, ne garantissent pas systmatiquement le succs commercial. Il est ncessaire de penser le business model qui permettra de valoriser le potentiel de la technologie ou du concept. Cest videmment le cas pour les startups qui nont pas de business model et ont inventer le leur mais cest aussi le cas des acteurs tablis qui ont imaginer de nouvelles faons de crer de la valeur sur de nouveaux territoires.Construire uneQuelques principes proposition de valeur Les composantes du business modelattractivedoivent tre cohrentes et se renforcermutuellement Crer des cercles vertueux pourrenforcer lavantage concurrentiel Gnrer une valeur maximale pour Notrepouvoir la partager intelligemment Dmarche Protger son business modelUn listing comportant plus duneConcevoir unearchitecture de valeur Simulercentaine de critres et de bonnes performante lquation de profit questions se poser. Pour en savoir plus sur notre dmarche, les outils et mthodes associs, voir larticle page 34 7Business Model Fab 8. StratgieModes dinterventionInnovation ConceptionAvec vousNous vous accompagnons en vous formant au concept de business model, aux outils de la stratgie, aux mthodes de crativit, lapense design, en produisant du contenu et des tudes pour vous aider trouver linspiration, rechercher de nouveaux usages, analyser votre environnement, laborer des scenarios, en animant sous forme dateliers les tapes danalyse, de production dides, deconception de business models, en structurant les rsultats.Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3Immersion intensive sur une semaine Immersion rpartie sur plusieurs semaines Complter les dmarches existantesCe mode dengagement permet de Ce mode dengagement permet dacqurir uneVotre organisation a dj implment unedynamiser lorganisation et dobtenir desvision fine et nuance lorsque le dfi estdmarche stratgique et/ou un processusrsultats rapides avec des ressourcescomplexe. Diffrents acteurs externes ( dinnovation.limites.partenaires, experts, ... ) peuvent tre inclus dans la rflexion.Nous vous proposons des solutions sur- mesure pour complter et enrichir lesCe format est bien adapt pour aborder deCe format est particulirement adapt lorsque dmarches existantes.nouveaux champs dexploration, et insufler lorganisation peut allouer des ressources unau sein de lorganisation un mode de processus de rflexion approfondie et un dfipense cratif.multi-faces. Pour vous Nous nous immergeons dans votre industrie, allons la rencontre de vos collaborateurs, clients, partenaires puis nous nous retirons. Nous recherchons, analysons, imaginons, prototypons, formalisons puis nous revenons. Nous exprimentons, adaptons. Nous fonctionnons de manire itrative jusquau point de convergence entre votre vision et nos propositions. Le processsus est rigoureusement jalonn, des points rguliers sont effectus. Quil sagisse de dmarche stratgique ou de processus dinnovation, nous combinons tour tour analyse critique et approche crative. Ces approches, trop souvent opposes, constituent de puissants leviers lorsquils sont appliqus la rsolution de problmatiques dentreprise.8 Business Model Fab 9. StratgieExpertises & SecteursInnovationConceptionExpertisesSecteurs IndustrieStratgie Energie Stratgies concurrentielles Services Stratgies de croissance Banque Prospective et scenarios planning Distribution & e-commerce Prototypage de Business Model NTIC Portefeuille de Business Model Media & Entertainment Analyse financire Entrepreunariat socialInnovationClients Dmarches dinnovation Porteurs de projets Mthodes de crativit Startups Innovation stratgique PME Innovation sociale EI Design thinking Grandes Entreprises Design centr sur les usages et besoins Investisseurs9Business Model Fab 10. StratgieA ProposInnovation ConceptionLagence Business Model Fab a t fonde en 2010. Les activits etservices de lagence ont t repris en avril 2012 par M. Arbache.M. Arbache a commenc sa carrire dans un grand groupeautomobile franais o il a rapidement accd des postes responsabilit en dveloppement et industrialisation produit. Il aensuite rejoint un cabinet de conseil en stratgie de renom, avant departiciper au lancement de Business Model Fab en tant que ChefAnalyste et Consultant Senior.Business Model Fab sappuie sur un solide rseau de prestataireset experts indpendants. Ce rseau permet dintgrer descomptences transverses en marketing, gestion, designmanagement et des comptences mtiers dans les domaines desNTIC, de lindustrie, des services, des medias.Business Model Fab publie rgulirement sur son blog des tudesde cas de modles conomiques, des articles sur linnovation debusiness model, des billets sur les outils et mthodes de la stratgieet de linnovation. ProfilsSite LinkedInhttp://businessmodelfab.com/ Viadeo [email protected]+33 (0)6 60 61 60 9110Business Model Fab 11. Articles Stratgie page 12 Innovation de Business Modelpage 27 Concevoir un Business Model page 3411Business Model Fab 12. Stratgie InnovationConception Stratgie12 Business Model Fab 13. Stratgie 1. Articuler la stratgie autour du business model Innovation ConceptionStratgie et Business Business Model : dfinitionsconceptual tool that contains a set ofModel, deux conceptsUn business model dcrit la logique elements and their relationships anddistincts maisde lentreprise, la faon dont elle allows expressing the business logiccomplmentaires opre et cre de la valeur afin of a specific firm. It is a description ofdassurer sa prennit. Cest enthe value a company offers to one orquelque sorte une reprsentation du several segments of customers and ofsystmeentreprise,une the architecture of the firm and itsmodlisation de la faon dont une network of partners for creating,entreprise fait du business.marketing, and delivering this valueand relationship capital, to generateL. Lehmann-Ortega donne une profitable and sustainable revenuedfinition conceptuelle intressantestreams.dun modle conomique : Lebusiness model se dfinit comme Quelques soient les dfinitions, leslensembledes mcanismespiliers de tout modle conomiquepermettant une entreprise de crersont : la proposition de valeur faitede la valeur ( travers la proposition aux clients, qui doit satisfaire unde valeur faite ses clients et sonbesoin ou rpondre un problme,(*) Consulter sur notre blogarchitecture de valeur ) et de capter larchitecture de valeur qui comprendwww.businessmodelfab.comcette valeur pour la transformer en la chaine de valeur interne delarticle, Revue de diffrentsBusiness Model Canvas : M.W.profits ( quation de profit ).lentreprise et la chaine de valeurJohnson, BCG, A. Osterwalderexterne, lquation de profit quiet Y. Prigneur , pour dcouvirirquels formats / canvas nousA Osterwalder donne une dfinitiondcoule de la structure des cots etutilisons lors de nos missionsnormative trs prcise dun modledu modle de revenus adopt. (*)daffaires : a business model is a13 Business Model Fab 14. Stratgie1. Articuler la stratgie autour du business modelInnovation ConceptionStratgie : dfinitionLa dmarche stratgique repose surPour une entreprise, la stratgie une question essentielle : commentconsiste choisir ses activits et atteindre une performance suprieureallouer ses ressources de manire celle de nos concurrents ?atteindre un niveau de performancesuprieur celui de ses concurrents, Stratgie et Business Model : deuxdans le but dassurer sa prennit. conceptsdistincts maiscomplmentairesLe business model ninclut paslanalyse de la concurrence qui est Concepts de la Composantes stratgie Proposition dedu businesspourtant une dimension critique de la valeur model performance. Cette analyse est duProduits / Services ressort de la stratgie qui explique Clientscomment lentreprise fait mieux queAnalyseses concurrents et se distingue deux. concurrentielleEquation de profitModle de revenuContrairement la stratgie, leStructure des cotsVisionbusiness modelexplicite trsprcisement lorigine de la rentabilit Architecture de valeurconomique de lentreprise et lesChane de valeurmcanismes de cration de valeur. IlinterneChane de valeurinclut spcifiquement le domaineexterne financier. Rf : L. Lehmann-Ortega14Business Model Fab 15. Stratgie1. Articuler la stratgie autour du business model InnovationConceptionLtude du cas de Wal-Mart illustre bien ladiffrence entre stratgie et businessmodel. Wal-Mart na pas invent lebusiness model du commerce discount. Ledistributeur a adopt le modle de Kmart,dont il tait un affili, mais il a dveloppune stratgie unique : Il sest implant dans de plus petitesvilles que les distributeurs habituelsignoraient. Pour assurer sa rentabilit, la socit arduit les cots au maximum en innovantdans les domaines des achats, de lalogistique et des systmes dinformation. Par ailleurs, ces villes taient trop petitespour supporter la concurrence, Wal-Mart apratiqu une politique de prix qui adissuad ses concurrents sy installer. Rf : Wal-Mart Store Openings,University of Minnesota, ThomasHolmesKmart quant lui a frl la banqueroute en2002, son avenir reste aujourdhui encoretrs incertain.15 Business Model Fab 16. Stratgie1. Articuler la stratgie autour du business modelInnovation ConceptionLe business model, unSi la stratgie consiste faire des termes financiers, structurels oulien entre la stratgie et choix ( dans quels secteurs ou commerciaux.les processusdomaines dactivits se dvelopper,oprationnelsquelle position concurrentielle adopterLe business model se positionne en pour atteindre une performance aval de la rflexion stratgique. Cest suprieure celle de ses concurrentsconcept/outil intermdiaire qui ), le business model prsente la oprationnalise la stratgie. Il peut description dtaille de ces choix.servir de pont entre la stratgie et lemanagement des oprations. En effet, le business model intgre diffrentes facettes de lentreprise : le marketing et le commercial dans la proposition de valeur lorganisation et les oprations dans larchitecture de valeur lesaspectsfinanciersdans lquation de profit Il offre une lecture transversale de lentreprise. Le business model permet donc dassurer un lien entre la stratgie ( business et corporate ) dune entreprise etles traductions fonctionnelles dune telle stratgie en 16Business Model Fab 17. Stratgie1. Articuler la stratgie autour du business model InnovationConceptionLe business model, un Raliser un tat des lieux Considrer les implications duneoutil de choix autour Le business model savre tre unnouvelle stratgie sur le(s) businessduquel articuler la outil prcieux lors dun diagnosticmodel(s), permet dapprhender lesdmarche stratgiquestratgique.Lanalyse de ses degrs de changements requis sur lediffrentes composantes offre uneplan oprationnel et par voies degrillede lecturepermettant consquence :dapprcier la cohrence interne des dvaluer la faisabilit de la stratgiedcisions passes. Ltude du modle et de ses objectifs. Les entreprisesconomique effectif dune entreprise peuvent ainsi formuler des stratgiespermet de faire un tat des lieux. pertinentes, ralisteset implmentables.Par ailleurs, si toutes les entreprises didentifier et de prioritiser lesnont pas de stratgie, elles ont toutes actions sur lesquelles porter sonun business model, quil soit formulattentionlorsdela phaseou non.dimplmentation. Les entreprises peuvent ainsiimplmenter deIl est donc utile de dbuter lanalyse nouvelles stratgies, plus vite et sansstratgique par la formulation duheurts.business model effectif de lentreprise. Il est donc utile de conclure lesEvaluer la faisabilit de la stratgie recommandations stratgiques par laet prparer limplmentation proposition de nouveaux businessLe succs dune stratgie ne dpendmodels issus dadaptations ou depas seulement de sa formulation mais transformations du business modelaussi de sa faisabilit et de la faon effectif de lentreprise.dont elle est implemente. 17 Business Model Fab 18. Stratgie2. Une stratgie de transformation InnovationConception G.S. Yip distingue deux types de Les entreprises utilisent couramment stratgies : les stratgies de routine,les stratgies de routine lorsquelles qui conservent le business model cherchent amliorer leurs parts de effectif de lentreprise, et les march, leur structure des cots, leur stratgies de transformation (ou profitabilit. Ce faisant, elles ne radicales), qui consistent lancer un changent pas leur business model. nouveau business model qui seEn effet,amliorer ses parts de substitue progressivement lancien march peut tre obtenu en (*). augmentant le budget publicit, enlanant de nouveaux produits, en1. Changer de position ( de march, etc. ) en conservant son business modelamliorant la satisfaction client etc.Les entreprises ne recourent que plusEx :10% deStratgie de routine Ex : 15% derarementauxstratgiesdeparts demarch parts de marchtransformation.En gnral, elles y sont contraintes Position actuelle Nouvelle positionlorsque lenvironnement concurrentieldans lequel elles voluent rend leur2. Changer de business modelbusiness model obsolte.Dans de rares cas, elles choisissent Ancien Nouveauvolontairement de lancer un nouveau Stratgie radicale business modelbusiness model business model par anticipation oupour sadapter aux opportunits etmenacesapparaissant dans Ancien environnementNouvel environnement lenvironnement.18Business Model Fab 19. Stratgie2. Une stratgie de transformation InnovationConception Les stratgies de routine permettent des amliorations incrmentales telle une augmentation de 10 15% de parts de march. Des objectifs plus ambitieux tels que doubler ou tripler sa part de march requiertune stratgiede transformation. Il sagit alors de lancer un nouveau business model pour cibler de nouveaux segments clients, changer la proposition de valeur, se repositionner sur la chane de valeur de lindustrie etc. Note (*) : G.S.Yip emploie lexpression changer de business model pour les stratgies de transformation. En ralit, on ne change pas de business model, on lance un ou des nouveaux business models qui se substituent progressivement aux anciens.19 Business Model Fab 20. Stratgie3. Une stratgie flexibleInnovationConceptionLa stratgie effective dune entreprisecaractrise par :est la rsultante de deux sources : une capacit identifier les signaux les actions planifies dans le cadre faibles de lenvironnementdu plan stratgique ( stratgie une capacit apprendre de cesplanifie )signaux le cumul des actions individuelles une capacit daction rapideentreprises et des dcisions prises enraction aux situations imprvues qui Adapter sa stratgie au niveauapparaissentdurant laphase dincertitude de lenvironnementdxecution de la stratgie ( stratgieIl est ncessaire de trouver un bonmergente )quilibre entre la part accorde une planification rigoureuse et dtaille deUne stratgie flexible ncessite unla stratgie et la place laisse plan adaptable et une organisation lmergence et ladaptation face agile. Pour rendre le plan stratgique lenvironnement concurrentiel.adaptable, il est est utile de : instaurer un processus stratgique Pour cela, il est primordial de biendynamique et continu comprendre le degr dincertitude et considrer diffrentsscnarios la vitesse de changement derelatifs aux volutions possibles de lenvironnement dans lequel voluelenvironnementlentreprise dans la mesure o ces inclure des options stratgiques qui facteurs influencent directement sur lapeuvent tre mobilises rapidement manire de dvelopper et dexcuter la stratgie. Voir figure page suivante.Une organisation agile en mesure degrer des stratgies mergentes est20Business Model Fab 21. Stratgie3. Une stratgie flexibleInnovationConception Hypothses concernantCaractristiques de Comment approcher laComment exprimer la lenvironnementlenvironnement stratgie stratgie Un futur relativement clairIl est relativement ais de Detecter > Classifier > RagirPlan stratgique sur le longprdire les dveloppementsterme incluant la phase se baser sur les faitsfuturs de lindustrie.dimplmentation. recourir aux best practices communiquer clairementLes relations de causes effets sassurer que les processussont prvisibles etadquats sont en placereproductibles. Diffrents futurs possiblesIl est possible de prvoirDetecter > Analyser > RagirPlannification sur le courtdiffrents scenarios futurs.terme, campagnes priodiques, sappuyer sur les diagnostics ajustements frquents.Les relations de causes effetsdexpertssont moins aises mettre en tenir compte des signaux etevidence mais restent avis contradictoiresidentifiables. laborer des scenarios recourir une approcheholisitique Un spectre continu de futurs Il nest pas possible deExplorer > Detecter > RagirPlannification sur le court possiblesdistinguer les scenarios futurs.terme, campagnes priodiques, xperimenter pour faire ajustements frquents.Les relations de causes effetsmerger structures , schmas,sont cohrentes modles Privilgier les rgles et lesretrospectivement. privilgier les approches principes aux processuscratives rigides. Ambiguit, chaos Le futur nest pas prvisible, il Agir > Detecter > RagirSorganiser pour ragir avecnest pas possible didentifier justesse et rapidement toutede scenarios. rechercher ce qui marchesituation nouvelle.plutt que les bonnes rponsesLes relations de causes effets prendre des mesures Etablir des rgles et principessont inexistantes et lesimmdiates pour rtablir lordresimples et clairs de prise dedterminants ( forces ) de faciliter la communication, les dcision.lindustrie ne sont pas connus. changes, les interactions.21Business Model Fab 22. Stratgie4. Notre dmarche stratgiqueInnovationConceptionAnalyse externe Analyse interneAnalyse externe centre sur lenvironnement et la concurrence centre sur le client et le march Quelles sont les grandes tendances du macro-Humaines, technologiques,Besoin /Offre partenariats, marque, etc. Problme environnement ? Quels sont le degr dincertitude et la vitesse de changement de lenvironnement CanauxPropositionFacteurs conditionnant la rentabilit deRessources de valeurSegmentslindustriecls Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,Modle deProcessus Fournisseurs et Acheteursrevenu cls Equation Quels sont les comportements etde profit positionnements des diffrents Groupes stratgiques ?Structure des cots Quelle est loffre et le business model de rfrence ? R&D, fabrication, marketing, RH, Quels sont les business models mergents ? IT, etc.La rentabilit conomiquede lentrepriseDiagnostic Recommandations Quelle est la position concurrentielle de Quelles recommandations pour construire ou renforcer lentreprise ?lavantage concurrentiel ? Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? Quel est le potentiel de cration de valeur ? Quelle est la vision, lintention stratgique ? Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ?22 Business Model Fab 23. Stratgie 4. Notre dmarche stratgiqueInnovation Conception Analyse et formulation du business ressources et aptitudes model effectif de lentreprise organisationnelles en processus etcomptences qui peuvent esprer Proposition de valeur pour le client : acqurir et prserver un avantage cest loccasion de raliser une concurrentiel. analyse externe centre sur le clientA ce stade de ltude, nous mettons et plus gnralement sur le march. Il en exergue la mise sous tension sagitde mesurer/valuerle rsultant dune analyse externe, compromis entre bnfices perus focalise sur le besoin client et dune dune part, sacrifices consentis dautre approche interne, centre sur les part,que loffreforce le ressources et comptences de consommateur faire. Il sagit aussilentreprise. de sintresser aux nouveaux usages et modes de consommation etEquation de profit : elle dcoule de la dvaluer ladquation de loffre parstructure des cots et du modle de rapport ces tendances. revenus adopt. Elle permet derendre explicite les origines de la Architecture de valeur : cest rentabilit conomique de lentreprise. Analyse externe Analyse interneAnalyse externecentre sur lenvironnement et la concurrence centre sur le client et le march Quelles sont les grandes tendances du macro-Humaines, technologiques,Besoin /Offrepartenariats, marque, etc. Problmeenvironnement ? loccasion de raliser une analyse Nous adopterons dans un premier Canaux Facteurs conditionnant la rentabilit de lindustrie Proposition Ressources de valeurSegmentscls Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, Processus Modle deFournisseurs et Acheteurs interne centre sur les ressources ettemps une approche synthtique revenucls Equation Quels sont les comportements et de profitpositionnements des diffrents Groupesstratgiques ? Structure des cots Quelle est loffre et le business model de processus que lentreprise met enrfrence ?travers quelques indicateurs cls, leR&D, fabrication, marketing, RH, Quels sont les business models mergents ?IT, etc. La rentabilit conomique de lentrepriselentreprise ? Diagnostic Quelle est la position concurrentielle de Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ?Recommandations Quelles recommandations pour construire ou renforcerlavantage concurrentiel ? Quel est le potentiel de cration de valeur ? oeuvre pour dlivrer sa proposition de ROCE, le Cash Flow oprationnel, Quelle est la vision, lintention stratgique ? Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ? valeur aux clients. Ce sont leslvolution du CA, pour valuer la entreprises qui parviennent traduire performance de lorganisation avant de manire efficace et efficiente leursde nous intresser aux indicateurs,23Business Model Fab 24. Stratgie4. Notre dmarche stratgique Innovation Conception(*) Consulter sur notre blogmarge oprationnelle, taux de rotationanalyseplusspcifiquedeswww.businessmodelfab.comlarticle, Indicateurs et ratios descapitaux utiliss, BFR tendances long terme de lindustriefinanciers cls pour valuer la oprationnel etc, permettant de pour reprer entre autres lesperformance conomique dunBusiness Modelcomprendre plus en dtail les originesvolutions technologiques et lesde cette performance. (*) nouveaux produits.Analyse externecentre surAnalyse de la concurrence et deslenvironnement et la concurrence facteurs conditionnant la rentabilit deComprendre les rgles du jeulactivit : on sintressera ici aux cinqconcurrentiel est une tape crucialeforces concurrentielles ( forces dedans la dfinition dune stratgie. Porter ) que sont, lintensit de laDautant plus, si lentreprise souhaite concurrence,lamenacedesy chapper et changer les rgles du nouveaux entrants, la pression desjeu.produits ou services de substitution, lepouvoir de ngociation des acheteurs,Macro-environnement et tendances le pouvoir de ngociation deslong terme de lindustrie : onfournisseurs. Concernant lessattachera dcrire le macro- concurrents, on sattachera dcrireAnalyse externe Analyse interneAnalyse externe centre sur lenvironnement et la concurrence centre sur le client et le march Quelles sont les grandes tendances du macro-Humaines, technologiques,Besoin /Offre partenariats, marque, etc. Problme environnement ?environnement suivant 6 dimensions, les comportements des diffrentsCanauxFacteurs conditionnant la rentabilit delindustrie PropositionRessources de valeurSegments cls Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,Processus Modle de Fournisseurs et Acheteurspolitique, conomique,social, groupes stratgiques. On portera unerevenu cls Equation Quels sont les comportements etde profit positionnements des diffrents Groupes stratgiques ?Structure des cots Quelle est loffre et le business model deattention particulire loffre et au rfrence ?technologique,environnemental, R&D, fabrication, marketing, RH, Quels sont les business models mergents ?IT, etc.La rentabilit conomiquede lentreprise lentreprise ?Diagnostic Quelle est la position concurrentielle de Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? Recommandations Quelles recommandations pour construire ou renforcer lavantage concurrentiel ? Quel est le potentiel de cration de valeur ?lgal, ainsi que leurs volutions business model de rfrence, ainsi Quelle est la vision, lintention stratgique ? Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ?futures et les impacts prvisibles surquaux offres et business modelslentreprise. Puis on mnera unemergents.24 Business Model Fab 25. Stratgie 4. Notre dmarche stratgiqueInnovation Conception Diagnostic stratgique Avantage concurrentiel : lavantage Positionnement concurrentiel : Lune concurrentiel se fonde sur une des stratgies les plus efficaces pour combinaison cot/valeurde atteindre des niveaux de performance lentreprise suprieure celle de ses suprieurs ceux des concurrents estconcurrents. Les ressources et de parvenir avoir des cotscomptences de lentreprise sont infrieurs; on parle de stratgie cot-lorigine de cet avantage. Il sagit ici volume. Une autre stratgie consiste de se poser la question de savoir si se dmarquer de la concurrence lentrepriseaun avantage soit en rendant son offre plus concurrentiel et quelles sont les attractive que celle des concurrents,ressources et comptences on parle de diffrentiation, soit en stratgiques lorigine de celui-ci ? dpouillantsonoffre de On cherchera aussi valuer si cet caractristiques coteuses, on parle avantage est facilement imitable par de stratgie low cost. Enfin, on parle les concurrents. de stratgie de rupture pour les Analyse externe Analyse interneAnalyse externe entreprises russissant combiner Ce diagnostic doit tre complt parcentre sur lenvironnement et la concurrence Quelles sont les grandes tendances du macro-environnement ?Humaines, technologiques,partenariats, marque, etc.centre sur le client et le march Besoin / Problme Offre lesdeux approches cotet une interrogation sur la vision, on diffrentiation. On analysera ici la parle aussi dintention stratgique, qui Canaux Facteurs conditionnant la rentabilit de lindustrie Proposition Ressources de valeurSegmentscls Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, position concurrentielle de lentreprise dfinit ce que lentreprise entend tre Processus Modle deFournisseurs et Acheteursrevenucls Equation Quels sont les comportements et de profitpositionnements des diffrents Groupesstratgiques ? Structure des cots Quelle est loffre et le business model derfrence ? et sa performance par rapport ses long terme.R&D, fabrication, marketing, RH, Quels sont les business models mergents ?IT, etc. La rentabilit conomique de lentrepriselentreprise ? Diagnostic Quelle est la position concurrentielle de Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ?Recommandations Quelles recommandations pour construire ou renforcerlavantage concurrentiel ? Quel est le potentiel de cration de valeur ? concurrents. On se posera la question Quelle est la vision, lintention stratgique ? Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ? de savoir si ce positionnement est tenable.25 Business Model Fab 26. Stratgie 4. Notre dmarche stratgiqueInnovation Conception Recommandations stratgiques Analyse externecentre sur lenvironnement et la concurrence Quelles sont les grandes tendances du macro- Analyse interneHumaines, technologiques,Analyse externecentre sur le client et le march Besoin /Offre Les analyses prcdentes amnent un certain nombre departenariats, marque, etc. Problmeenvironnement ? Canaux Facteurs conditionnant la rentabilit de lindustrie Proposition Ressources de valeurSegments Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,Fournisseurs et Acheteurs Quels sont les comportements etcls Processuscls Equation de profit Modle de revenurecommandations sur la manire de construire ou renforcer lavantagepositionnements des diffrents Groupesstratgiques ? Structure des cots Quelle est loffre et le business model derfrence ?R&D, fabrication, marketing, RH, Quels sont les business models mergents ?IT, etc. concurrentiel. La rentabilit conomique de lentreprise Diagnostic Recommandations Quelle est la position concurrentielle de Quelles recommandations pour construire ou renforcerlentreprise ?lavantage concurrentiel ? Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? Quel est le potentiel de cration de valeur ? Quelle est la vision, lintention stratgique ? Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ? On sinterrogera aussi sur le potentiel de cration de valeur de lentreprise et on proposera des recommandations sur les voies de croissance et les modes de dveloppement de lentreprise. Formulation de nouveaux business models Analyse externe Analyse interneAnalyse externe Ces recommandations se concrtisentcentre sur lenvironnement et la concurrence Quelles sont les grandes tendances du macro-environnement ?Humaines, technologiques,partenariats, marque, etc.centre sur le client et le march Besoin / Problme Offre par la formulation de nouveaux business models issus de ladaptation Canaux Facteurs conditionnant la rentabilit de lindustrie Proposition Ressources de valeurSegmentscls Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, Processus Modle deFournisseurs et Acheteurs ou de la transformation du business revenucls Equation Quels sont les comportements et de profitpositionnements des diffrents Groupesstratgiques ? Structure des cots Quelle est loffre et le business model de model effectif de lentreprise.rfrence ?R&D, fabrication, marketing, RH, Quels sont les business models mergents ?IT, etc. La rentabilit conomique de lentreprise Diagnostic Recommandations Quelle est la position concurrentielle de Quelles recommandations pour construire ou renforcerlentreprise ?lavantage concurrentiel ? Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? Quel est le potentiel de cration de valeur ? Quelle est la vision, lintention stratgique ? Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ?26Business Model Fab 27. StratgieInnovation ConceptionInnovation de Business Model27Business Model Fab 28. StratgieInnovation de business model InnovationConceptionLimitation crative : Diagnostic Gnrer de nouvelles ides etNotre Dmarche Avant de rechercher de nouvelles opportunits opportunits ou de bouleverser son Le recours aux analogies ou modle conomique, il est ncessaire limitation permet de stimuler la de diagnostiquer le modle actuel et crativit. On sinspirera donc, dans den comprendre les limites. un premier temps, des processus,mthodes et business models en Pour ce faire, on value comment les vigueur dans dautres industries de diffrentes composantes du businessmanire examiner si ceux-ci model salignent avec les tendancespeuvent tre appliqus dans lactivit de lindustrie, les volutions des de lentreprise. besoins et les nouveaux usages des consommateurs/clients, on sinterrogeOncherchera dclencher sur ses avantages et inconvnients linnovation, dune part par une par rapport aux concurrents, etc.approche globale du business model,dautre part en remettant en cause de Nous avons dvelopp un listingmanire systmatique ses diffrentes exhaustif comprenant plus dunecomposantes. centaine de questions se poser sur le sujet.Approche globale du businessmodel : nous nous appuyons sur des Cette phase permet didentifier lesclassifications, issues de la littrature composantes du business model suret de notre exprience, des grands lesquelles se focaliser en priorit pour types de modles conomiques dclencher linnovation. rencontrs ou des archtypes de28 Business Model Fab 29. StratgieInnovation de business model InnovationConceptionbusiness models innovants ; Low cost, Evolution vente de produits vente de services, Distribution directe, Open, etc.Approche par les composantes du business model : nous avonsrpertori plusieurs dizaines de voies envisageables pour innover sonbusiness model. Le spectre de choix est trs large.On peut par exemple sinterrroger surles segments clients viss par loffre :et si nous vendions nos produits nosconcurrents ?Ltude de cas de Los Grobo, premierproducteur de soja et de bl enargentine, montre que ce dernierralise prs de 70% de son CA envendant des prestations de servicesagro-alimentaires ses concurrentsdirects. Ce business model est lenouveau moteur de croissance delentreprise.29 Business Model Fab 30. StratgieInnovation de business modelInnovation ConceptionOn peut aussi remettre en cause laproposition de valeur pour les clients :et si nous passions de la vente deproduits la facturation de lusage dece produit ?Michelin, par exemple, est pass de lavente de pneus Poids Lourds et GnieCivil la vente de kilomtresparcourus, imitant ce faisant, lebusiness model de GE dans lesactivits locomotives et moteursdavion.Dans le cadre dactivits B2C ; citonslexemple de la location de sacs,bijoux de grandes marques oudoeuvres dart aux particuliers.Consulter sur notre blog www.businessmodelfab.com larticle, Limitationcrative comme stratgie dinnovation de business model , pourdcouvirir une multitude dautre exemples pour innover sur toutes lescomposantes du business model : le modle de revenu, la structure descots, larchitecture de valeur, etc.30 Business Model Fab 31. StratgieInnovation de business model InnovationConceptionCe qui savre essentiel dans cetteleve, les business models trstape, cest la capacit dadapter aboutis et homognes ; cest le caslideaux caractristiques parexempledesplateformesdiffrencies et spcifiques du secteurdintermdiation.dactivit vis et de veiller lacohrence desdiffrentes Cette dmarche est aussi utile lorsquecomposantes du business model. le diagnostic a rvl des faiblesses pnalisantes au niveau de loffre et/ouGE na pas t le premier introduire de la structure des cots. Il sagit alorsle principe de la facturation lusagede reconfigurer compltement lamais il a t le premier rendre le proposition de valeur et larchitecturemodle profitable grce unede valeur.reformulation complte de toutes lescomposantes de son business model. Pour cela nous nous inspirons de lapproche Ocan Bleu dveloppeApproche Ocean Bleupar W.C. Kim et R. Mauborgne.Cette phase de gnration didespeut tre complte par une phase,plusintrospectivecelle-ci, derecherche dune forte diffrentiationpar rapport aux concurrents et/ou uneinnovation de rupture.Cette dmarche est particulirementutile sur certaines activits olintensit de la concurrence est31Business Model Fab 32. StratgieInnovation de business modelInnovation ConceptionPortefeuille de business models :crotre / le degr de proximit, laA lissue des deux premires phases, nature des synergies et conflits pardiffrents business models auront trapport au coeur de mtier / leffet surprototyps. Il convient alors de les la valeur perue par les clients, etc.classer. Par exemple, la classification suivantLes business models peuvent tre les deux paramtres, niveau declasss suivant plusieurs critres: le performance conomique attendu etniveau de performance attendue / ledegr de risque encouru, est souventniveau de risque encouru / lobjectiftrs utile. La matrice obtenue, cf.pousuivi, dfendre ses positions oufigure ci-contre, fait office doutil daide la dcision. Elle permet didentifier les business models les plus prometteurs court terme et de btir une stratgie de dploiement des nouveaux business models sur le moyen et long terme. La constitution dun portefeuille de business models est une dmarche relativement similaire celle lie la mise en place dun portefeuille dinnovations produits ou dans le cas dentreprises diversifies, dun portefeuille dactivits.32 Business Model Fab 33. StratgieInnovation de business model InnovationConceptionGE Health Care Grow Miniaturi-HomezationhealthGE Health Care a lanc toute unesrie de business models, certainsChange the gameExplorepour gnrer de la croissance,Pay per tele-dautres pour portger le business use radiologyactuel, certains au coeur, dautres lapriphrie. Primary motivation AssetGE gre aujourdhui un portefeuille de mgtbusiness models. Certains seront SurviveAdaptprofitables, ils seront donc gards, Partnerdautres ne le seront pas, ils seront 3rd partyConsultingabandonns.ProtectCore Periphery Area of focus Rf : N. Karachner BCG33 Business Model Fab 34. Stratgie InnovationConception Concevoir un business modelperformant et innovant34 Business Model Fab 35. StratgieConcevoir un business model performant et innovantInnovation Conception Unetechnologie innovante,celles-ci. respectivement un concept novateur, ne garantit pas systmatiquement leLes premiers hypermarch virtuels succs commercial. Il est ncessaire ns au dbut des annes 2000, nont de concevoir un business model pas russi dmontrer leur rentabilit performant pour porter la technologie, malgr une proposition de valeur resp. le concept, sur le march. originale. Dune part, les marges dusecteur sont faibles, dautre part les En effet, la valeur de la technologie, marchands en ligne supportent des resp. concept, reste latente tantcots de logistique suprieurs leurs quelle nest pas intgre dans uneconcurrents. . En effet la collecte des offre et valorise travers unarticles, le passage en caisse, le business model.transport ne sont plus assurs par lesclients eux -mmes. Tant que cesQuelques principes Les composantes du businesscots supplmentaires nont pu tre model doivent tre cohrentes et compenss par des prix plus levs ( se renforcer mutuellementcontraire la promesse des premiers Les trois composantes du businessentrants ), le business model na pu model, la proposition de valeur pour tre profitable. Lquation de profit les clients, larchitecture de valeur, ntait pas cohrente avec la lquation de profit, sont relativementproposition de valeur et larchitecture simples apprhender isolment. de valeur. Mais le business model vaut plus que la simple somme de ses trois Crer des cercles vertueux composantes,sa forcerside Les business models les plus justement dans les interactions entre35 Business Model Fab 36. StratgieConcevoir un business model performant et innovantInnovation Conceptionperformants et les plus innovants sont ceux qui4. Rduction des cots gnrent des cercles vertueux et renforcent fixes et une capacit 1. Billets bas prix diminuer encorelavantage concurrentiel. plus le prix des billets Dans le domaine du transport arien, un businessmodel low cost permet de gnrer trois cerclesCercle vertueux 1vertueux. Cf schmas ci-contre.Ces cercles vertueux ne sont pas lapanage des 3. Pouvoir de ngociationauprs des fournisseurs2. Volumebusiness models low cost, ils se rencontrent aussi accrudans le cas de business models fonds sur desoffres diffrenties par le haut. 4. rduction du cot fixe par passager 1. Billets bas prix et une capacit diminuer3. diminution des encore plus le prix des billetscots variableset une capacit1. Billets bas prix diminuer encore plus le prix des billets Cercle vertueux 2Cercle vertueux 33. taux dutilisation2. Volume des avions lev2. peu dattentes en terme de service36 Business Model Fab 37. StratgieConcevoir un business model performant et innovant InnovationConceptionGnrer une valeur maximale pour gnrer une valeur ajoutepouvoir la partager intelligemment maximaleUn business model performant est un transfrer une partie suffisante debusinessmodel pourlequel cette valeur aux clients et auxlentreprise a russi :partenaires tout en retenant une part suffisante pour tre conomiquement rentable Trouver lquilibre entre valeur transfre et valeur capture par lentreprise est un exercice dlicat. En effet, accaparer une part importante de la valeur cre limite inutilement la part de march, en cder une part importante diminue la rentabilit conomique de lentreprise et ses capacits investir et innover. La capacit de lentreprise capturer la valeur est fortement conditionne parlapossessiondactifs complmentaires : capacits de production, canaux de distribution, forte identit de marque, etc.37Business Model Fab 38. StratgieConcevoir un business model performant et innovantInnovation ConceptionUn haut degr de protectionsous langle bnfices/sacrificesUn business model performant doitperuspouvoir rsister limitation ou la Dterminer le prixsubstitution de loffre par lesconcurrents. Pour cela, lentreprise Concevoir une architecture dedoit riger des barrires devaleur performanteprotection. Identifier ses comptences et ressources cls, les activits surLes barrires peuvent tre lgales : lesquelles se concentrer, lesbrevets, droits dauteur, clauses de activits externaliserconfidentialit, etc. Construire son cosystme, intresser tous les partenaires,Elles peuvent aussi tre naturelles: dterminer le bon client (une offre ou un produit difficile utilisateur, acheteur, etc )analyser par rtroconception ( reverseenginnering ), des cotsde Simuler lquation de profitremplacement ( switching costs ) non Construire son modle dengligeables pour le client, un savoir revenus et en accrotre les flux defaire tacite, etc. revenus ( revenus instantans, rcurrents, etc ) Notre dmarche Notre dmarche pour concevoir un Concevoir un modle de cots etbusiness model performant et de capitauxperformant(innovant variabilisationdescots,Construire une proposition de valeur externalisation, etc )attractive Evaluer la valeur perue par le client38 Business Model Fab 39. Site http://businessmodelfab.com/39Business Model Fab