Présentation HEC - Cloud Computing En France - Cédric Mora

Cloud Computing en France« Un modèle qui va transformer les entreprises »

Mécanismes de décision et impacts

Cédric MoraMS MSITTuteur : Gilles MauffreyCOLT : Béatrice Rollet, Francis Weill

Agenda

•Cloud Computing : définitions

•But et périmètre de la thèse

•Mécanismes de décision

•Impacts sur l'entreprise

•Conclusion

2

Le Cloud Computing3

“Le Cloud computing est un modèle qui permet d’accéder rapidement à un pool de ressources informatiques

mutualisées, à la demande (serveurs, stockage, applications, bande passante, etc.), sans forte interaction avec le fournisseur

de service […].” (NIST, 2009)

Infrastructure as a Service – IaaSUtiliser les ressources d’un fournisseur pour des applications (serveurs, bande passante,

stockage, …)

Platform as a Service – PaaSDévelopper et déployer des applications

spécifiques sur l’infrastructure d’un fournisseur dans un environnement

spécifique

Software as a Service – SaaSUtiliser les applications d’un fournisseur

avec un simple navigateur internet

Utilisateur final

Développeur

Architecte

Applications sur étagère

Applications spécifiques

1

2

3

La thèse répond à deux questions simples souvent entendues à des conférences

4

• 1 - “Comment les entreprises peuvent-elles savoir si les applications spécifiques développées et/ou hébergées dans le Cloud sont pertinentes pour elles, et si oui dans quelles conditions?”

Forrester's TechRadar for Cloud Computing (Staten, et al., 2009)

• 2 - “Quel va être l’impact de l’utilisation de services de PaaS et IaaS sur les premières entreprises utilisatrices?”

Mécanismes de décision

Impacts dans les premières entreprises

IaaS : 1 à 8 M$ sur 5 ans*

PaaS : 0,05 à 0,4 M$ sur 5 ans*

(Sizing the Cloud, Gartner, 2009)

ConstructeursConstructeursCloud Cloud

ComputingComputing

Entreprises Entreprises clientesclientes

Sociétés de conseil, Sociétés de conseil, intégrateursintégrateurs

FournisseursFournisseurs

Le périmètre de la thèse5

SaaS,Green IT,Web 2.0,SOA,

PaaS,IaaS

PMEs,Early adopters

Gestion du Changement

Compréhension du modèle et impacts dans la DSI et ses

relations avec l'entreprise

1- Mécanismes de décision

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7Cs compass model (Shimizu, 2003)

Mix-Marketing analysé du point de

vue clientPresse Entreprises

de consulting

Fournisseurs qui créent de

nouveaux services

Compréhension :•Des services proposés

•Du nouveau modèle économique•Des relations possibles avec un fournisseur

•De l'environnement interne et externe de l'entreprise

Comment choisir?

Mise en situation7

Nouveau projet

IaaSIaaS

PaaSPaaS

Internal ITInternal ITData Center, serveurs, Data Center, serveurs, stockage, bande stockage, bande

passante passante (maintenance)(maintenance)

APIs spécifiques, APIs spécifiques, frameworks, interfaces frameworks, interfaces de développement, …de développement, …

Développement+ Coût des ressources+ Management de l'infrastructure

Migration+ Coût des ressources

+ Management de l'infrastructure

Paiement à l'utilisation

Paiement en amont pour une infrastructure

limitée

Data Center, serveurs, Data Center, serveurs, stockage, bande stockage, bande

passante passante (maintenance)(maintenance)

+ APIs spécifiques, + APIs spécifiques, frameworks, IDE, …frameworks, IDE, …

Application existante

1 contrat

Multiples contrats


La Matrice SWOT : des problématiques d'externalisation mais aussi des spécificités

• Parfait pour des besoins temporels (plus de serveurs, ressources pour un calcul unique, …)

• Améliorer la gestion des opérations (expertise) ou l'adapter au besoin

8

S

O

W

T

• Profiter d'un effet crise et d'un modèle qui devient mature

• Problèmes de sécurité et confidentialité, problèmes techniques, de réversibilité perçus par les entreprises

• Viabilité du modèle• Législation

SWOT (Harvard Business School, 1960)


Deux exemples français

•Cafe.com▫40 serveurs sur Amazon Web Services▫ Jeu en ligne : Application Facebook▫Forte scalabilité (en 8 mois)▫1->800 000 utilisateurs par jour

9

Nouveau projet

Nouveau projet

PaaSPaaS

IaaSIaaSPME

Grande

Entreprise

• Groupe international (français)– Force.com de Salesforce– Tableau de bord/ Outil de gouvernance– Développé en 1,5 mois (vs 4 mois avec un développement

classique et 3 fois plus de jh)

Site web : ~25e en France


Des mécanismes de décision pour ne pas se tromper

10

Un modèle économique favorable à une variation de l'activité.Des problématiques opérationnelles, stratégiques et de maturité.

Choix d’externaliser avec une matrice d’éligibilité : - Stratégie Cloud, faisabilité technique, maturité interne, risques, ROI, criticité et gouvernance.

Choisir la relation à avoir : - Partenariat stratégique ? - Pas de relation ? - Passer par des intermédiaires?

Traditional IT

Private Cloud

Hybrid Cloud

Mettre en place la stratégie de Cloud Computing : - PaaS / IaaS et … SaaS - Privé -> Public - Public -> Privé

=>Cloud “Hybride”

Créer un Cloud privé ne permet pas de reproduire tous les bénéfices d'un Cloud public… et n'est pas accessible pour tous (notamment les PME).

Tous les services de Cloud Computing ne sont pas adaptés à toutes les entreprises.

Des besoins différents pour toutes les entreprises…


2- Impacts sur l'organisation11

7S of McKinsey (Pascale, et al., 1981)

Choix d'utiliser des services de

Cloud Computing

Analyse de l'entreprise « post adoption » :•Changements visibles dans la stratégie, les

processus internes et la structure de l'organisation

•Changements plus intangibles suite à l'adoption

Savoir… pour prévoir

Eléments « durs »

Eléments « malléables »

Stratégie (cas d'une PME : site eCommerce ou ISV)

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L'externalisation L'externalisation est par définition est par définition

stratégiquestratégique

Ne plus limiter Ne plus limiter la stratégie de la stratégie de

l'entreprisel'entreprise

Intégrer la Intégrer la stratégie Cloud stratégie Cloud

dans la dans la stratégie ITstratégie IT

Influencer la Influencer la stratégie de stratégie de l'entreprisel'entreprise

(Kaplan, Norton, 2001)

Carte Stratégique : présentation de la stratégie d'une entreprise et de ce qui est recherché sur les différents axes

Impacts sur l'organisation

Systèmes13

Du contrôle d'une infrastructure… au contrôle d'un processus. - Services et processus ITIL : certains sont à renforcer (gestion des accès, de la sécurité, des reporting, etc.), d'autres sont automatisés ou gérés par le fournisseur (gestion des demandes, de

la capacité, etc.). - Infrastructure additionnelle (automatisation du chaos?). - Exemple d'une machine virtuelle non surveillée

2 types différents de contractualisation avec des problématiques différentes: - Contrat d'adhésion - Contrat sur mesure

Opérations de la DSI

Se structurer… (différences PME/ grandes entreprises)

Contractualisation


Structure14

Département informatique

Département métier

Fournisseur de servicesBesoin exprimé

Besoin d'utiliser des services de Cloud Computing ?

By-pass du département informatique ?

Stratégie de l'entreprise Alignement

Innover par l'IT,Réduire les coûts,Supporter une activité croissante,Améliorer la qualité de service

Surveiller ces échanges (contrôle, stratégie, sécurité,

urbanisation)

-> Vers une entreprise qui délivre des services spécifiques à des besoins d'un département

métier-> Vers une entreprise où l'informatique est

fédérée

-> Vers une entreprise qui délivre des services spécifiques à des besoins d'un département

métier-> Vers une entreprise où l'informatique est

fédérée


Eléments « malléables » du modèle 7S

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Management rigoureux mais laissant en même

temps une liberté d'action pour promouvoir

l'innovation

Collaboration (entre les départements informatiques,

juridiques et métiers)Confiance (externalisation)Dimension internationale

Shared Values

Style Staff and Skills

Evolution des compétences liée au changement de

l'externalisation (contrôle d'un processus)

Ex: Manager de Contrat (CIGREF – nomenclature 2009 des emplois-

métiers du SI)


Conclusion

•Début de l'histoire… (retard important en France)

• Les barrières vont rapidement tomber (investissements massifs, solutions créées par les constructeurs/fournisseurs) pour laisser place à des problématiques internes

•Pressions internes sur le département informatique

•Expérimenter et contrôler!

16

MerciDes questions ?

17

Cédric MoraMS MSIT

18

Platform-as-a-Service (Force.com)

19

VIDEO SURhttp://www.salesforce.com/platform/

Force.com

Google App Engine vs Amazon WS

20

Le Retour sur investissement

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Purchase – on Premise Purchase – at Colo Amazon Cloud

Type Price ($) Type Price ($) 1 year 24/7 - 100%

1 year 24/7 - 24% use

1 month – 24% use

5 Quad-Core Servers (5x3,000 each)

1/2 Rack + Gigabit Switch

15,000 750

Quad-Core Servers (5x3,000 each)

1/2 Rack + Gigabit Switch

15,000 750

24x365x5 Amazon EC2 ($.80 per high CPU Server instance hour)

40 hours x 52 weeks

40 hours x 4.3 weeks

Total Hardware cost

15,750 Total Hardware cost

15,750

Annual amortized cost, 5% over 3 years

Assuming no incremental real estate cost

Annual power & AC cost

5,800 0

2,000

Annual amortized cost

Colo fee's; 1/2 Rack + power + bandwidth

5,800 8,000

Total annual cost on premise

7,800 Total annual cost at Colo

13,800 35,040 8,320 688

A intégrer dans la décision financière :•Coût de l'infrastructure•Coûts liés aux logiciels•Salaire des employés•Coût du risque•Type de projet et intégration avec l'existant•Modèle de facturation

(Forrester, 2009)

(Berkeley, 2009)

Les DSI se trompent-t-ils de risques?

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Sécurité et vie privéeConformité

Legislation et contractualisationMaturité du modèle

Risques opérationnels Risques stratégiques

Failles de sécurité,Mauvaise qualité de service,Continuité d’activité

Gestion du changement,Transferts d’emplois,Gestion du Fournisseur

Maturité des processus ?Coûts Coûts

visiblesvisiblesCoûtsCoûtscachéscachés

Public vs Privé

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Les premières entreprises24

• Save money;• New Business Model;• Operational benefits;• Quickly create an

infrastructure without investment;

• Focus on core business and innovation;

• Access to virtually infinite resources;

• Access to overflow platforms;• Use services used by the

competition;• Already using colocation

services or managed services; or

• Launch projects that do not have a clear ROI.

Courbe d’adoption de l’innovation (Rogers, 1962)

• Existing infrastructure that is complicated to migrate;

• Difficult social context because of IT staff reduction;

• Important legal issues regarding to private data;

• Compliance requirements;• Sensitive organizations that

need extreme security; or• No seasonal activity.

• eBusiness web sites;• Independent Software Vendors;• Small IT integrators;• New companies that needs specific applications; or• Large companies that do not work in Defense, Health, Finance and

some Government agencies or International organizations.

Matrice de priorité25

Matrice d'éligibilité

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STRATEGIES :Privé -> Publique

Hybride

Relations possibles avec un fournisseur

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Critères : Cloud Computing strategy, maturity of both sides, complexity of the solution (bespoke, special needs), legal issues, price, in-house resources, risks, provider’s characteristics and ability to stop the relationship

Le destin entre les mains du DSIBut some other organizations, that have less sensible issues, will certainly rapidly adopt some services as some responses will be given soon regarding:•Technology (we can envisage a manner to bypass issues related to DataBase, migration, etc.);•Security (this being the major threat for every companies, we can envisage that large investments will be realized to address this issue);•Availability (new solutions will be created to enhance actual solutions);•Lock-in, interoperability, Data location, etc.

An organization does not have any control over these issues but providers, consulting firms, software vendors and legislators are expected to provide solutions for these issues, letting the organization the possibility to deal only with issues it can work on by itself. The only remaining blocking points will then be:•The maturity of an organization which processes or management, for example, may be heavily impacted; and•The absence of real strategy and governance processes.

To find a way to resolve this, the right governance will have to be applied by the CIO with the appropriate decisions based on the identified mechanisms: •Strategy alignment: identify how the strategy can be improved with Cloud Computing (Balance scorecard);•Eligibility of the applications: how can an organization choose the right custom applications for outsourcing;•Choice of the relationship with a provider: what is the best relationship for an organization depending on the expected services;•Coherence with the internal maturity: evaluate the gap between the existing and future situations;•Gradual rise of this maturity: define phases, roles and objectives to reduce the gap.

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Du contrôle d'une infrastructure au contrôle d'un processus

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“Le Cloud Computing offre plus de choix, de flexibilité, d’opportunités en termes

d’efficience et d’automatisation [mais] automatiser le chaos ne

donnera qu’une seule chose, un chaos automatisé” (Petri,

2009)

Control the process, overview of the ITIL schema (ITSMF - The IT Service Management Forum, 2007)

Le projet et l'après-projet

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Alignement de la DSI

31

Entreprise en réseau

32

Exemple d'une demande de changement

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For example, to industrialize a change request, we can identify the following actions:1. Plan a new project,2. Make a request (Service request management),3a. Record the request (Change and release management),3b. Record the change (Change and release management),4. Initiate orchestration tasks (Processes and task orchestration),5. Provisioning the cloud server,6. Configure the cloud server (Configuration automation),7. Check the cloud server (Governance and compliance management, Financial management),8. Manage the cloud server (Vendor Management, Human capital management),9. Terminate the request (Service request management, Change and release management).