Principaux résultats du premier observatoire sur "Relation Client et Génération de Valeur"

Webinar, 19 septembre 2013. A 11h, en direct depuis les locaux de BlueLink à Ivry-sur-Seine. Fil Twitter de la conférence : #WebinarBL2013

RÉSULTATS DU 1er OBSERVATOIRE BLUELINK

GÉNÉRER DE LA VALEUR PAR LA RELATION CLIENT Pratiques et perspectives des acteurs du Déplacement Avec les commentaires de : • Tanguy de Laubier, directeur général de BlueLink • Yann Barbizet, associé chez Concomitance

ÉTUDE RÉALISÉE PAR

2 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013

Objectif et méthodologie de l’Observatoire

Étudier les pratiques des acteurs du Déplacement [fournisseurs (compagnies aériennes et ferroviaires, hôtellerie, etc.), distributeurs (agences de voyages, tour operators, etc.), services et systèmes (assureurs, systèmes de réservation, etc.)], pour comprendre comment la Relation Client leur permet de générer de la valeur, • à la fois à court terme (optimisation de l’acte d’achat) • et à moyen/long terme (fidélisation)

OBJECTIF

50 cadres dirigeants parmi les acteurs majeurs du Déplacement ont été interrogés par le cabinet Concomitance. Leur activité cumulée représente entre 40% et 90% du marché France en fonction des secteurs, ce qui assure des résultats représentatifs. Les personnes interrogées sont des cadres dirigeants : PDG ou DG dans 40% des cas, directeur marketing ou directeur commercial dans 50% des cas. L’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur ont été interrogés, fournisseurs, distributeurs et systèmes de réservation.

MÉTHODOLOGIE


Objectif et méthodologie de l’Observatoire

Tanguy de Laubier, directeur général de BlueLink : « Nous souhaitons étudier de façon approfondie les pratiques des entreprises en matière de création de valeur par la relation client. De cette étude - de ces études en réalité puisque nous continuerons au fil des années - nous en tirerons des enseignements et pourrons ainsi faire des recommandations. Un point important : nous nous sommes concentrés sur le secteur du Déplacement pour 3 raisons :

• d’abord, nous le connaissons bien, • ensuite, c’est un secteur complexe • et enfin, il est souvent en avance par rapport à d’autres.

Les enseignements tirés de cette étude devraient pouvoir être appliqués à d’autres secteurs. J’aimerais dire appliqués simplement mais je m’en garderais bien ; chaque secteur est spécifique et rien n’est jamais simple. Cette année, nous nous sommes tout particulièrement concentrés sur la Vente, qui est une des composantes de la relation client, mais elle n’est pas la seule. Il s’agit donc d’un premier Observatoire, qui devra être renouvelé et étendu notamment à la partie CARE de la relation client. »


4 thématiques

Nous pouvons classer les résultats de notre Observatoire selon 4 thématiques :

• Les enjeux associés à la Relation Client • Le rôle des différents canaux dans le parcours client • Les ventes additionnelles, l’une des réponses aux enjeux commerciaux

• Deux constats entraînant des challenges à relever dans le développement

des ventes additionnelles


Les enjeux associés à la Relation Client 1


La Relation Client porte en priorité des enjeux commerciaux 1

Fidéliser sur le long terme

Augmenter la valeur de l'acte d'achat

Conquérir de nouveaux clients

Développer la connaissance des clients

Mesurer la satisfaction

Faire connaître l'entreprise et ses services

Gérer les réclamations

84%

67%

64%

53%

53%

51%

47%

OBJECTIFS PRIORITAIRES DE LA RELATION CLIENT


La Relation Client porte en priorité des enjeux commerciaux

Tanguy de Laubier : « Les entreprises soulignent toutes, quel que soit le secteur d’activité, que la Relation Client porte des enjeux commerciaux forts. • Enjeux de long terme comme la fidélisation qui arrive en premier objectif. Nous y reviendrons en

conclusion. • Mais aussi enjeux de plus court terme comme l’achat bien sûr et la conquête de nouveaux

clients. Les répondants nous disent que leur réussite est mesurable au travers du développement du chiffre d’affaires. » Yann Barbizet, associé chez Concomitance : « Les 3 objectifs prioritaires sont suivis par des enjeux ayant aussi une portée commerciale, mais plus indirecte : la connaissance des clients, la mesure de leur satisfaction, la visibilité de l’entreprise, et la gestion des réclamations, contribuent à la réussite des objectifs commerciaux. On comprend que la relation client porte des enjeux commerciaux forts, et pourtant moins d’une entreprise sur deux nous a déclaré mesurer le ROI de sa Relation Client. »

1


1

Manque d'indicateurs de performance homogènes

Pas de vision du client à 360°

Ruptures dans le parcours voyageur

Services internes sont trop étanches entre eux

50%

43%

29%

21%

TOP 4 DES OBSTACLES RENCONTRÉS DANS LA MESURE DU ROI DE LA RELATION CLIENT

Malgré l’importance de ces enjeux, moins d’une entreprise sur deux déclare mesurer le ROI de sa relation client


Malgré l’importance de ces enjeux, moins d’une entreprise sur deux déclare mesurer le ROI de sa relation client

Tanguy de Laubier : « En effet, on voit que le pilotage de la Relation Client n’est pas parfaitement maîtrisé. Deux raisons principales à cela : 1/ D’abord le parcours client est un parcours discontinu : vente, fidélisation, réclamation,… Ces différentes étapes ne sont majoritairement pas gérées par une seule et même entité. Il y a des silos dans les entreprises qui créent des difficultés significatives à avoir des indicateurs homogènes. A noter d’ailleurs que les lignes budgétaires sont elles aussi dispersées. 2/ Ensuite, chaque étape du parcours client est composée de différents canaux, canaux empilés au fil des années au fur et à mesure de leur maturité. Au total un vrai millefeuille ! Cette omnicanalité complexifie considérablement la Relation Client. Certes, elle l’enrichit bien sûr, mais elle entraîne aussi bien souvent une incapacité à avoir une vision 360° du client. En résumé, un retour sur investissement difficilement mesurable aujourd’hui malgré son importance. »

1


Le rôle des différents canaux dans le parcours client 2


Chaque canal joue un rôle spécifique dans le parcours client 2

Canal privilégié Constat identique quel que

soit le secteur, avec quelques variations

Phases à fort enjeu commercial

court terme

CANAL LE PLUS IMPORTANT POUR CHAQUE PHASE DU PARCOURS VOYAGEUR, TOUS SECTEURS CONFONDUS


Chaque canal joue un rôle spécifique dans le parcours client

Yann Barbizet : « Chaque canal joue un rôle spécifique. On observe effectivement un cloisonnement qui n’est finalement pas étonnant quand on voit la spécialisation de chaque canal d’interactions :

• Pour les phases à fort enjeu commercial selfcare • Dès que la Relation Client devient complexe (gestion de dossiers) téléphone (on souhaite

faire gérer par des professionnels) • La gestion des retours clients et la fidélisation sont le plus souvent gérées par email.

Ces tendances sont identiques quels que soient les acteurs concernés. Quelques exceptions :

• L’aérien reste utilisateur du courrier pour les réclamations (n°1 juste devant l’email – presque à égalité)

• La mesure de la satisfaction est d’abord traitée par le web dans l’hôtellerie et chez les Loueurs

2


Le téléphone reste toutefois un canal majeur pour la clientèle affaires dans ces phases à forts enjeux commerciaux

2

Clientèle Loisirs majoritaire

Clientèle Affaires majoritaire

Phase d’information Phase d’information

Phase de vente Phase de vente

39% 57%

54% 97%

Téléphone

Téléphone

Web = base 100


Le téléphone reste toutefois un canal majeur pour la clientèle affaires dans ces phases à forts enjeux commerciaux

Tanguy de Laubier : « Ces résultats ne sont pas valables pour la clientèle Affaires, pour qui le téléphone reste un canal majeur dans les phases à forts enjeux commerciaux (l’information et la vente). Lors de la phase de vente le téléphone est même autant utilisé que le web, contre une utilisation deux fois inférieure avec la clientèle Loisirs. La clientèle loisirs est, elle, axée davantage sur le selfcare. En effet, pour le loisir, on a du temps, on fait cela en famille, on est à la recherche de la bonne affaire. Pour le business, on est dans le gain de temps, on souhaite être traité par des professionnels, on ne veut faire aucune erreur. »

2


Priorité n°1

Priorité n°2

PRIORITÉS DE DÉVELOPPEMENT POUR CHAQUE PHASE DU PARCOURS VOYAGEUR

Le web et les applications mobiles devraient concentrer la majorité des efforts de développement à venir

2


Le web et les applications mobiles devraient concentrer la majorité des efforts de développement à venir

Yann Barbizet : « Le web est déjà le principal canal pour les phases d’information et de vente, et son usage va encore se renforcer. En termes d’investissements, on va vers une généralisation du selfcare, avec une priorité donnée aux applications mobiles qui vont jouer un rôle prépondérant à toutes les étapes (sur la quasi-totalité du parcours). Ce qui nous semble intéressant, c’est l’émergence des réseaux sociaux dans les phases d’information et de fidélisation. » Tanguy de Laubier : « En termes de nombre d’interactions, les réseaux sociaux restent à la marge. En revanche, ils sont fondamentaux en termes d’impact sur la réputation des marques. Ils jouent déjà un rôle important dans le traitement des remontées clients et dans la mesure de leur satisfaction. C’est très net pour les marques avec lesquelles nous travaillons aujourd’hui. »

2


Les ventes additionnelles, l’une des réponses aux enjeux commerciaux

3


3 Les produits et services additionnels représentent déjà un poids significatif


Les produits et services additionnels représentent déjà un poids significatif

Yann Barbizet : « Nous avons parlé des canaux d’interactions, nous allons maintenant nous pencher sur les produits et services vendus, et en particulier les produits et services additionnels, qui, comme on va le voir, sont une vraie réponse apportée aux enjeux commerciaux. Les ventes additionnelles deviennent une pratique largement répandue partout dans le monde. Les compagnies aériennes ont été pionnières en la matière, notamment aux Etats-Unis, et les ventes additionnelles représentent en 2012 plus de 27 milliards de $ pour ce secteur dans le monde. En France aussi cette pratique est aujourd’hui largement répandue, puisque 85% des répondants commercialisent déjà des produits et services additionnels, et 15% vont le faire prochainement. » Tanguy de Laubier : « Les ventes additionnelles représentent un poids significatif des revenus chez tous les acteurs du marché ; majoritairement entre 5 et 15% du revenu total. Dans le secteur aérien, 1 entreprise sur 9 déclare que ce type de ventes dépasse les 15% de son revenu. On peut ajouter que ces produits sont souvent plus rentables que les produits principaux auxquels ils se rattachent.»

3


C’est la clientèle loisirs qui génère le plus de revenus additionnels 3

QUELLE CLIENTÈLE GÉNÈRE LE PLUS DE REVENUS ADDITIONNELS ?

La clientèle Loisirs

Les 2 clientèles génèrent des revenus équivalents

La clientèle Affaires

67%

15%

18%


C’est la clientèle loisirs qui génère le plus de revenus additionnels

Tanguy de Laubier : « On a vu précédemment qu’il y avait des différences de traitement entre la clientèle Affaires et la clientèle Loisirs. Force est de constater qu’on retrouve la même dichotomie concernant les revenus. La clientèle Loisirs génère des revenus additionnels. Ce n’est pas une surprise ! Pour les loisirs, le prix de base est très important. Donc les marques ont « dé-packagé » l’offre. En particulier, les compagnies low-cost ont construit leur modèle économique sur la vente de produits additionnels. Pour la clientèle Affaires, la stratégie est encore largement axée sur le package, le tout compris. Les entreprises clientes sont vigilantes à maîtriser leur budget. Elles sont donc réticentes à ces produits additionnels. »

3


Les ventes additionnelles prendront une place majeure à court terme 3

ÉVOLUTION DES VENTES ADDITIONNELLES DANS LES 2 PROCHAINES ANNÉES

AUGMENTATION

STABILITÉ

95%

5%

Evolution moyenne envisagée : entre +20 et +30%


Les ventes additionnelles prendront une place majeure à court terme

Yann Barbizet : « Les ventes additionnelles sont amenées à se développer fortement dans les années à venir ; on parle d’une croissance de 20% sur 2 ans en moyenne. Pour 95% des répondants la part des revenus générés par les produits additionnels va augmenter. Le constat est identique quel que soit le secteur d’activité. Aucun ne pense qu’elle va diminuer, seuls 5% estiment qu’elle devrait rester stable. Dans 70% des cas, la croissance devrait dépasser +20%. On voit qu’il y a des enjeux commerciaux avec les produits et services additionnels et qu’il y a des évolutions envisagées. »

3


Tous les produits sont présents en catalogue… 3

Up-selling et Add-selling Cross-selling


Tous les produits sont présents en catalogue…

Tanguy de Laubier : « Il existe, selon les secteurs, des catalogues. Le produit le plus répandu est de loin l’assurance / assistance puisque 70% des entreprises interrogées en commercialisent. Dans le domaine du Déplacement, cela semble bien normal. Chaque secteur a ainsi sa dominante : • L’aérien va privilégier le service ou le confort à bord. • Les loueurs de voiture, le matériel à bord et le surclassement. • Et l’hôtellerie des surclassements ou des activités à proximité de l’hôtel. »

3


3

AÉRIEN HÔTELLERIE

LOCATION DE VOITURE DISTRIBUTEURS

TOUS SECTEURS

Up-selling et Add-selling Cross-selling

74% 26%

85% 15% 75% 25%

90% 10% 52% 42%

… mais avec des poids inégaux en termes de revenus

Présentateur

Commentaires de présentation


… mais avec des poids inégaux en termes de revenus

Tanguy de Laubier : « Il y a 2 façons de vendre des produits et services additionnels : • L’up-selling & l’add-selling d’un côté (produits ou services vendus au nom du fournisseur

principal) • Le cross-selling de l’autre (produits ou services vendus au nom d’un autre fournisseur) Leur poids dans les revenus n’est pas identique (75 / 25). On peut expliquer le moindre développement du cross-selling : • plus compliqué par ses enjeux d’abord (partenariats inter-entreprises) • plus compliqué ensuite car cela nécessite des outils, ce qui n’est jamais simple • plus compliqué enfin en raison de la mise en place de modèles économiques de partage des

revenus »

3


La phase de réservation principale reste le moment privilégié pour les ventes additionnelles

3

CYCLE VOYAGEUR

Lors de la réservation principale

Pendant la période de latence

À l’arrivée / enregistrement du client

Lors du déplacement / séjour

Après le séjour Indice de préférence

base 100 = phase de réservation principale

AÉRIEN HÔTELLERIE

LOCATION DE VOITURE

DISTRIBUTEURS

ENSEMBLE



Tanguy de Laubier : « On a parlé des canaux, on a parlé des produits (catalogues), parlons maintenant des moments qui sont clés dans le marché du Déplacement. Nous avons étudié 5 moments dans le cycle voyageur : la réservation principale, la période de latence, l’arrivée du client, le déplacement et l’après séjour. De manière générale, la phase de réservation principale paraît le moment le plus propice à la vente additionnelle selon les entreprises interrogées. » Yann Barbizet : « Quelques nuances : on voit par exemple que la période de latence et l’arrivée du client représentent des enjeux forts pour les loueurs et l’hôtellerie. Pour rappel, la période de latence est la période comprise entre la réservation et la consommation effective du service. Elle peut dépasser 50 jours dans le secteur aérien. Elle se situe entre 20 et 30 jours chez les loueurs et dans l’hôtellerie. Ces chiffres sont relativement stables tout au long de l’année, en particulier chez les loueurs. »

3



Tanguy de Laubier : « Ces moments sont importants à creuser dans le futur. Il y a des trous dans la raquette ! Des opportunités sont indéniablement devant nous pour augmenter les revenus. On voit qu’il y a différents moments dans le parcours client, qui sont autant d’opportunités pour proposer des produits et services additionnels et ainsi augmenter le revenu des entreprises. La question est : quels sont les indicateurs que les entreprises utilisent pour savoir quels sont les bons moments pour vendre ce type de produits ou services ? »

3


Deux constats entraînant des challenges à relever dans le développement des ventes additionnelles

4


Absence d’indicateurs liés aux différents moments du parcours client 4

INDICATEURS UTILISÉS POUR DÉTERMINER LES MOMENTS LES PLUS PROPICES À LA VENTE ADDITIONNELLE


Absence d’indicateurs liés aux différents moments du parcours client

Tanguy de Laubier : « Les entreprises possèdent des indicateurs classiques pour des moments bien connus (=bien exploités). Exemple : la mesure du taux de conversion ou l’évolution des revenus. En revanche, le « test & learn » apparaît seulement en 4ème position. C’est probablement un indicateur en devenir. Il devrait permettre de rechercher, de trouver puis d’optimiser les meilleurs moments pour réaliser des ventes additionnelles. »

4


Des contraintes IT qui restent fortes

Présence dans les systèmes de réservation externes (GDS, …) Présence dans les systèmes de réservation internes (inventaires, …) Contraintes liées aux politiques voyages des entreprises Déploiement effectif sur le terrain Contraintes liées à la maturité des marchés Difficulté à établir des partenariats favorables

4

Principales contraintes au développement d’un programme de vente additionnelle


Des contraintes IT qui restent fortes

Yann Barbizet : « On voit également que la difficulté porte sur les contraintes techniques. La technologie est donc vue comme un obstacle : les systèmes de réservation, qu’ils soient internes (inventaires) ou externes (GDS) sont aujourd’hui plus souvent des freins que des moteurs de développement, même si la situation est en train de changer. Enfin, un dernier frein majeur est lié aux politiques voyages des entreprises (clientèle Affaires) ; ce frein est probablement plus long à faire évoluer car il nécessite des adaptations à la fois dans les procédures, les outils et les mentalités. »

4


A venir…


A venir

Tanguy de Laubier : « La Relation Client, nous le savons tous, est un vaste sujet. Trop vaste pour prétendre en examiner toutes les facettes en 25mn. Dans les prochains Observatoires menés par BlueLink, nous continuerons d’explorer d’autres pans de la Relation Client générateurs de valeur. »

**************************** « Si l’on devait qualifier les différentes étapes de la Relation Client, je dirais : Information et ventes Cette étape exige d’être professionnel, d’avoir du talent Produits et services Ils doivent être conformes à la promesse Fidélisation La fidélité à la Marque nécessite que cette dernière soit attractive, qu’elle apporte des réponses personnalisées Réclamation Là est le challenge : pépin ou pépite ? »

4


A venir

Tanguy de Laubier : « La Relation Client est un outil de compétitivité pour les entreprises. Notre rôle est de les aider à l’optimiser ; ainsi les Marques peuvent se concentrer sur l’Expérience Client, celle qui est vécue au quotidien par leurs clients. Cette Expérience Client, il faut la piloter en temps réel. Et pour cela, avoir une vision 360° du Client, en cassant les silos (un véritable challenge organisationnel pour les entreprises) et en diffusant en temps réel les remontées clients auprès de l’ensemble des acteurs concernés : point de vente, digital marketing, SI, Service client,… Cette capacité à prendre en compte l’insatisfaction Client et à la faire disparaître est essentielle, car elle prouve qu’au-delà de la transaction, la marque s’intéresse aux clients. »

4


Contact presse : Aurélie Sutter Responsable communication & image de marque [email protected] 01.58.68.23.17

Vous étiez 157 à suivre notre conférence en direct, avec un temps moyen de

connexion de 23 minutes : un grand merci à tous !


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Principaux résultats du premier observatoire sur "Relation Client et Génération de Valeur"