Agilité & Données de la fonction Finances-Risques  

 7  Novembre  2013  -­‐  

Xavier  Warzee  &  Alain  Maginot          

Qui  sommes  nous  ?  

Alain  Maginot  

2011-­‐2013  InspecBon  Générale  

2006-­‐2011  Directeur  Back  Office  Marchés  

Directeur  de  l’OrganisaBon    

2004-­‐2006  Directeur  de  Missions,  Conseil  au  sein  des  groupes  Société  Générale,  Caisse  d’Epargne  et  CFF  

2000-­‐2004    Directeur  de  Missions,  Conseil  au  sein  des  groupes,  Société  Générale,  SGAM,  BNP  (Genève)    

1998-­‐2000  :  Responsable  de  département  Syscom,  Missions  de  Conseil    chez  Ges(tres,  Abbey  Na(onal,  Verne  Artésia,  Crédit  Lyonnais,  Société  Générale  

1991-­‐1998  Consultant  interne,  Responsable  de  services  opéraBonnels  

1988-­‐1991  Organisateur,  Responsable  Back-­‐Office  Marchés  

1985-­‐1988  Responsable  BureauBque,  Réseaux  locaux  

Xavier  Warzee  

2012:  IG  Trained  Facilitator  

2013:  Orga  du  Scrum  Gathering  Paris  @  SCRUM  CONSEIL  2011,  2012,  2013:  Orga  Scrum  Day  

2010:  French  Scrum  User  Group  President  @  MICROSOFT  

2006:  Cer(fied  Scrum  Master  @  VALTECH  

2006:  Agile  Alliance  @  VALTECH  

2001:  Internet/Web  applica(ons  @  VALTECH  

1995:  Simula(on/Design  of  complex  systems  @  THALES/UC  BERKELEY  

1989:  Object  Oriented  Technologies  @  THALES  

Pourquoi  ce`e  problémaBque  ?  

PosiBonnement  parBculier  :  Le  domaine  bancaire  

Un  Service  MéBer  «  Agile  »  ?!  

Vraiment  Agile  !!!  

Contexte  

1  -­‐  SituaBon  d’un  Back  Office  

OpéraBons  Financières  

2  -­‐  DiagnosBc  organisaBonnel    • Compréhension  des  dysfoncBonnements,  

• IdenBficaBon  des  axes  d’amélioraBons  possibles  

3  -­‐  Ecoute  &  ObservaBons  

     4  -­‐    ProposiBons  d’amélioraBons  dont  :  • AutomaBsaBon  du  rapprochement  compta-­‐gesBon  

Une  applicaBon    originale  et  significaBve  

Originale    «  approche  service  »  de  la  mise  à  disposiBon  de  donnée  côté  «  Back  Office  opéra(ons  financières  »,  •  cadrées  comptablement,  •  enrichies  et  mises  en  qualité,  pour  répondre  aux  besoins  de  la  foncBon  «  Finances-­‐Risques  »,  

•  avec  le  développement  d’un  collecteur  de  données  unique.  

Significa(ve  Back  Office  responsable  de  la  gesBon  d’opéraBons,  

représentant  120  milliards  de  total  bilan  consolidé  (en  2007)  

MoBvaBon  de  ce  projet  >  La  volonté  de  la  DirecBon  Générale  

qui  avait  idenBfié  une  situaBon  perfecBble  depuis  quelques  années  

qui  souhaitait  ré-­‐aborder  la  quesBon  des  modalités  d’amélioraBon  de  la  situaBon  en  acceptant  de  sorBr  des  schémas  classiques  

qui  a  opté  pour  la  conduite  :  •  d’un  diagnosBc  organisaBonnel  complet,      •  d’une  revue  de  processus,  jusqu’à  faire  évoluer  les  processus  de  la  sphère  «  OPERATIONS  FINANCIERES  »  

Les  étapes  clés  !  

1-­‐  Revue  de  processus  IdenBficaBon  des  

axes  d’amélioraBons  

Partage,  PriorisaBon,    Plan  d’acBons  

2-­‐  IndustrialisaBon  du  rapprochement  Compta-­‐

GesBon  

EvaluaBon  des  modalités  de  réalisaBon  

Proof  of  concept,  développement  

agile  

3-­‐  IdenBficaBon  des  données  uBlisées  par  la  foncBon  

Finances-­‐Risques  

Recensement  de  toutes  les  sources  

uBlisées  

Analyse  des  données,  

DicBonnaire  de  données  

4-­‐  Enrichissement  du  CRI  nécessaire  au  rapprochement  Compta-­‐GesBon  

Analyse  des  écarts  entre  existant  (disponible)  et  

besoins  

Enrichissement  de  l’existant  

5-­‐  Mise  à  disposiBon  des  données  à  la  

foncBon  Finances-­‐Risques  

Leur  uBlisaBon  SécurisaBon  des  travaux  des  méBers  

Réduc(on  des  délais  de  livraison  

des  mé(ers  

Sécurisa(on  de  la  communica(on  

Financière  

Périmètre  MéBer  concerné  

Etat  des  lieux  applicaBfs  Sources  de  données  hétérogènes  !  

Etat  des  lieux  des  procédures  MéBer  >  Rapprochement  Compta-­‐GesBon  perfecBble  

Comptes  

Pierre  

Paul    

Jacques  

Blanc  

…  

•  Chacun  des  comptables  du  Back  Office  jusBfiait  une  parBe  du  plan  de  compte  avec  ses  propres  méthodes  –  Problèmes  de  complétude  –  Pas  d’approche  systémaBque  –  Lenteur,  écarts  de  délai  dans  les  livraisons  –  Pas  de  documentaBon  /  transparence  

Complétud

e  

Périmètre  non  pris  en  compte  

IdenBfier  les  axes  d’amélioraBon  possibles  

•  Travailler  à  la  qualité  des  données,    –  praBquer  des  revues  de  données  détaillées,    –  enrichir  les  bases  des  données  manquantes,    –  fiabiliser  le  cas  échéant…  

•  OpBmiser,  sécuriser,  urbaniser  les  traitements  et  les  ouBls  (STP),  

•  Mutualiser  les  moyens  alloués  aux  travaux  de  cadrage  comptable.  

Cible  foncBonnelle  :    référenBel  unique  de  données  unifiées  

Trésorerie

Règlements  /  Livraisons

Paiements  /  Flux  de  cash

Suivi  des  confirmations

Maitrise  de  l’activité,  Contrôle

ReportingRapprochements  compta    gestion

ComptabilitéFrench  /  IFRS

Opérations  etFlux  de  cash

Middle,  Reporting

Analyse  des  opérations,  suivides  paramètres  demarché,  leurs  impactsdans  le  temps

NotationsCaractéristiques  élémentaires  nécessaires  à  

l’administration   des    

Opérations

Information  de  Synthèse

Comptabilité  Générale,  dont    COREP  et  FINREP

Les  données  sont  cadrées  

comptablement,    mises  en  qualité,  enrichies,  avant  d’être  mises  à  disposition  des  

métiers  utilisateurs

Contrôle  des  échéanciers

Contrôle  de  Gestion

La  cible  :  un  Système  d’InformaBon    urbanisé  

Situation en 2006

Application Front

Application Back Office

Calcul de VAR

Risque de contreparties

Interface

Middle et Risques

ALM et CDG ALM

Stock et Flux Flux Contrôle

de Gestion

saisie

Reuter Fin info

Bloom berg

Situation cible mi -2007

Appli Front

Analyse des opérations / marchés

Risque de contreparties / Limites

Interface

Middle et Risques

ALM et CDG ALM

Taux / liquidite Contrôle

de Gestion

Reuter Fin info Bloom berg

Form

at p

ivot

Unic

it é de

s do

nn é es

Outil de Back Office Financier Back des

autres Fronts

Autres Fronts D é riv é s

log é s dans des filiales de Cr é dit

Bail Couverture

des comptes à

terme structur é s

Appli Back Office

Comptabilit é R é glementaire +

Consolidation Groupe Piste d ’ audit

Unicit é / coh é rence des donn é es ’

l ’

Front DOF

Autres Back

Offices cr é dits

LE  POINT  DE  VUE  DE  L’AGILISTE  

Vue  du  Management  :  Agilité  =  «  plus  de  règles  »  

Vue  de  l’IT  :    Agilité  =  «  UBlisateurs  à  gérer  »  

RelaBons  MOA/MOE  ?    Ou  MéBer/IT  ?  

Première  étape  

AmélioraBon  les  éléments  du  SI  

AMÉLIORATION  DU  SOCLE  En  mode  Agile  J  

Une  approche  itéraBve  et  incrémentale  avec  tests  d’acceptaBon  

*  CRI  :  Compte-­‐Rendu  d’Inventaire  

*    

Processus  itéraBf  et  incrémental  

•  De  plus  en  plus  de  comptes,  et  de  contrats,  traités  à  chaque  itéraBon  (>  21  000  contrats)  

•  Traitements  adaptés  et/ou  étendus  à  chaque  itéraBon  •  Tests  d’acceptaBon  à  chaque  fin  d’itéraBon  

Agilité  • Ouverture  au  changement  

Classique  • Planifier  complètement    

LA  DYNAMIQUE  DE  COLLABORATION  Phase  SOCLE    

Equipe  pluridisciplinaire    

•  OrganisaBon,  comptabilité,  IT,  …  •  1  Consultant  agile,  •  1  InformaBcien,  •  2  Consultants  expérimentés  AMOA,  les  comptables,  •  La  combinaison  de  savoir-­‐faire  pour  :  

–  Délivrer  au  plus  tôt  des  résultats  effecBfs  et  uBles  •  AmélioraBon  conBnue,  pragmaBsme,  •  Vélocité,  prédicBbilité,  

–  Délivrer  mieux  en  collaboraBon  des  résultats  partagés    •  Refactoring,  découpage  par  lots  gérables,  •  Reconnaissance  de  l’apport  de  chacun  

Le  parB  pris  de  la  facilitaBon  

•  ValorisaBon  des  «  sachants  »  méBer  •  Respect  des  individus  dans  la  durée  •  ImplicaBon  conBnue  des  «  sachants  »  •  ObjecBf  de  résultat  à  moyen  terme      •  Lâcher  prise  favorisant  créaBvité  et  innovaBon  dans  les  soluBons  développées  

Agilité  •  Interac(ons  • Personnes  

Classique  • Processus  • Ou(ls  

Avantages  pour  les  «  sachants  »  Conduite  du  changement  

•  Ils  deviendront  les  «  uBlisateurs  »  de  la  soluBon  –  Ils  vont  bénéficier  de  la  valeur  ajoutée  dégagée  avant  tout  pour  eux,  

–  Avantages  :  confort,  efficacité,    – Maîtrise  foncBonnelle,  pas  de  perte  du  contenu  

•  Ils  pourront  se  consacrer  à  l’analyse  des  écarts  –  à  leur  jusBficaBon  dans  de  meilleures  condiBons  –  Les  comptables  consacrent  une  plus  grande  parBe  de  leur  temps  aux  travaux  à  forte  valeur  ajoutée  

Agilité  • Collabora(on  avec  les  u(lisateurs  

Classique  • Echanges  contractuels  

Bénéfices  de  la  soluBon  

•  Tests  d’acceptaBon  réalisés  durant  le  développement  :  –  Comparaison  du  solde  reconsBtué  avec  le  solde  issu  de  la  comptabilité  pour  chacun  des  comptes,  

–  Approche  itéraBve  compte  par  compte,  jusqu’à  couvrir  l’ensemble  du  plan  de  comptes,  

•  DocumentaBon  du  processus  mécaniquement  à  jour  et  disponible  à  tous  (et  aux  auditeurs  !)  

•  CollaboraBon  en  équipe  pluridisciplinaire  -­‐>  bons  critères  d’acceptaBon  (foncBons,  usages)  

•  Respect  des  individus  -­‐>  contribuBons  complètes,  garantes  de  le  présence  de  tous  les  critères  nécessaires  

 

Agilité  •  Logiciel  qui  fonc(onne  

Classique  •  Documenta(on  

Deuxième  étape  

Changer  les  usages  du  SI  

Compléter  les  services  et  les  données  pour  répondre  à  tous  les  besoins  MéBers  

•  Echanges,  ateliers  avec  les  MéBers  •  Cartographie  des  sources  uBlisées  par  les  MéBers  •  Analyse  des  données  contenues  dans  chacune  des  sources  •  Dédoublonnage  des  données  •  IdenBficaBon  des  écarts  par  rapport  à  la  soluBon  socle  •  Enrichissement  de  la  soluBon  Socle    •  Mise  à  disposiBon  des  données  aux  MéBers  

TransformaBon  

•  Les  acteurs  du  côté  des  MéBers  ont  été    – moteurs,  contributeurs  – associés  au  changement  

•  Dynamique  de  collaboraBon  préservée  

 

Barriers  to  Further  Agile  AdopBon  

Why  is  Culture  important?  

L’agilité  

Le  travail  est  organisé  en  cycles  courts  

Le  management  n’interrompt  pas  

l’équipe  pendant  un  cycle  

L’équipe  rend  des  comptes  au  client,  pas  

au  manager  

L’équipe  esBme  le  temps  qu’il  lui  faut    

L’équipe  décide  du  travail  qu’elle  peut  faire  en  un  cycle  

L’équipe  décide  comment  faire  le  travail  pendant  un  

cycle  

L’équipe  mesure  ses  propres  performances  

Les  objecBfs  à  a`eindre  sont  définis  avant  le  départ  de  

chaque  cycle  

Les  objecBfs  sont  définis  par  des  usages  du  produit  :  ‘user  

stories’  

Chercher  à  systémaBquement  lever  les  obstacles  

Conclusion  d’un  point  de  vue  Agile  

•  Confiance  dans  la  soluBon  –  Tests  de  non-­‐régression  au  niveau  foncBonnel  

•  AcceptaBon  «  automaBsées  »  

•  Valeur  crée  réelle    •  Accueil  du  changement  posiBf  -­‐>  fait  du  sens  au  niveau  méBer  /  sachants  

•  Maitrise  des  risques  coûts  /délais  •  ProducBon  de  valeur  immédiate  par  les  itéraBons,  et  couverture  de  l’ensemble  du  plan  de  comptes  en  3  mois  

Conclusion  d’un  point  vue  MéBer  >  AutomaBsaBon  de  la  jusBficaBon  du  plan  de  comptes  

RaBonalisaBon   Homogénéité  des  méthodes  

Couverture  complète  «  du  

plan  de  comptes  »  

DocumentaBon   Transparence  RéducBon  des  délais  d’arrêté  comptable  

Références  

•  ArBcle  Revue  Banque  –  «  Unifier  les  données  de  la  foncBon  finances-­‐risques  »  -­‐  h`p://bit.ly/19UBt48    

–  Format  papier  disponible  J  

•  Revue  Banque  –  h`p://www.revue-­‐banque.fr  

•  Scrum  Conseil  –  h`p://www.scrumconseil.fr