SIO6002 - S5

Stephane GauvinuLaval - 2010

Modèles d’affaires

Modèle de base

Modèles industriels

Modèles commerciaux



1) Créer de la valeur

Valeur perçue plus grande que les coûts

2) S’approprier une fraction de la valeur

Permettant de couvrir les coûts les profits



Identifier une opportunité



Identifier une opportunité où le coût est inférieur

à la valeur perçue



Déterminer un prixqui partage

la valeur ajoutée



Un prix élevéaugmente la marge

mais réduit la demande

Un prix faiblediminue la marge

mais stimule la demande


Modèle d’affaires



ProductionDesign Ventes ServiceDistributionRessources humaines, financières et physiques





Supply chain management (SCM)

Production

Design Ventes ServiceDistributi

onRessources humaines, financières et physiques


Customer relationship management (CRM)



Knowledge management (KM)



Industries

Secteur de l’information Logiciel Divertissement Information – formation Commerce – courtage


Modèles d’industries

Secteur de l’information

Infrastructure matériel (ordinateurs, téléphones, routeurs, etc.) Services de réseaux (ISPs, TELCOs, Câble)


Industry models

Secteur de l’information Infrastructure

Autres secteurs Processus Produits

• Actuels (ex: automobile, fleuristes) – souvent lent• Émergents (ex: cloud computing, réseaux sociaux) – en ébullition



Communication

• Tarification (abonnement ou tarification à l’utilisation)• Publicité• Sponsorisation (producteurs paient pour

l’événement)

• News / video / infomédiaires• Courtiers / comparateurs de prix• Réseaux sociaux



Communication

Ventes

Support aux réseaux conventionnels Intégration avec le réseau conventionnel (Click and

mortar) Alternative au réseau conventionnel Pure-play



Communication Retail

Nouveaux services Enchères (eBay) Cloud (AS3)


Lectures

Porter, M, (2001), "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, 79(3):62-79

Tapscott, Don, (2001), "Rethinking Strategy in a Networked World", Strategy + Business(24):8

O'Reilly, T, (2007), "What is web 2.0 : Design patterns and business models for the next generation of software", Communications and Strategies, 65(1):17-37

Huston, L and N Sakkab, (2006), "Connect and develop", Harvard Business Review, 84(3):58-66

Chesbrough, H, (2007), "Why companies should have open business models", Mit Sloan Management Review, 48(2):22-22

Malone, TW (2004) The future of work, Center for eBusiness Research Brief, IV(1): 1-3


Porter (2001):

Strategy and the Internet


Porter (2001):


Principes de base de la stratégie

Le bon objectif : profit Développer value proposition Articuler une chaine de valeur distinctive Être conscient des compromis S’assurer que les composantes sont compatibles (Fit) Maintenir le cap dans un environnement turbulent


Porter (2001):



Tapscott (2001):

Rethinking Strategy in a Networked World

Le réseau domine l’entreprise

Différents modèles d’affaires peuvent co-exister

La maîtrise de l’Internet peut être une source d’avantage concurrentiel


O'Reilly, T, (2007)

What is web 2.0

Le web est une plateforme Le pouvoir de l’intelligence collective La richesse réside dans les données

Disparition du cycle de versions logicielles Applications légères Applications multiplateformes

Expérience de l’utilisateur


Huston & Sakkab (2006)

Connect and develop

De la R&D to C&D (cooperate & develop)

Sourcing interne vs externe

Sourcing d’un marché vs de partenaires

35% vs 15% d’innovations externes (2006 vs 2000)


Chesbrough (2007):

Open business models


Chesbrough (2007):

Open business models


Malone (2004)

The Future of Work

Les employés ont plus de pouvoir Ils sont consultés sur les moyens Ils sont géographiquement dispersés Ils sont passionnés

Marché plutôt que hiérarchie

À cause de l’effondrement des coûts de communication:

Flexibilité Liberté Créativité Motivation