Tout faire juste et quand même planter le projet

Congrès MP 2011Ph. Vallat, reflecta sa 1

Tout faire justeet quand même planter le projet…

Ou quand la raison devient déraison…

Philippe Vallat

27 avril 2011


Buts de l’atelier

A la fin de l’atelier, les participants :

� Connaissent les caractéristiques des projets complexes

� Ont pris conscience des limites des méthodes traditionnelles de gestion de projet pour les projets complexes

� Sont sensibilisés à la contribution de l’intuition dans la gestion des projets complexes

Projets complexes: quid?


Complexe ou compliqué?


Compliqué versus complexe

6

Compliqué

� Compréhension du système possible en réduisant l’ensemble en sous-unités

� Maîtrisable par un effort proportionnel au degré de complication

� Prédictibilité

Complexe� La réduction en sous-unités

ne permet pas la compréhension de l’ensemble

� Le tout est plus que la somme des parties

� Dynamique et hasard (émergence)


7 éléments de complexité

� Une collection d’objets (ou « agents ») interagissant entre eux

� Des objets dont le comportement est affecté par la mémoire ou la rétroaction (feedback)

� Des objets capables d’adapter leurs stratégies en fonction de leur histoire

� Un système évolutif et paraissant « vivant »

� Un système comportant des phénomènes émergeants, généralement surprenants et parfois extrêmes

� Phénomènes émergeant en l’absence de toute forme de contrôle central

� Un mélange compliqué de comportements ordonnés et désordonnés

Neil Johnson, Rotman Magazine Fall 2010


Sources de complexité dans les projets

� Détails: nombre de variables et d’interfaces

� Ambiguïté: manque de conscience des événements et des causalités

� Incertitude: impossibilité de prévoir les conséquences des actions

� Imprédictibilité: impossibilité de savoir ce qui va arriver

� Dynamique: grande vitesse de changements

� Structure sociale: nombres et genres d’interactions

Jerry Mulenberg, Proceedings NASA Projet Management Challenge Conference (2008)


Eléments de complexité (résumé)

1. Beaucoup de variables / données

2. Grande incertitude sur les variables

3. Interactions entre les variables (dynamique)


Beobachtung

10

L’observateur (chef de projet, mandant, …)

L’observateur influence le système!

L’observateur influence le système!


Mon projet comporte-t-il des éléments de complexité? Checklist

� Problème à résoudre comportant une grande nouveauté et ouvert

� Objectifs et prestations à fournir non complètement définissables par avance

� Délais et coûts pas en soi déterminants pour juger du succès du projet

� Incertitudes et inconnues non réductibles

� Contradictions et paradoxes inévitables

� Absence d’un point de vue duquel une vue d’ensemble du projet serait possible (inclus le top management)

� Haut degré d’interactions sociales

� Contexte de projet très dynamique et instable

� Dynamiques du système difficilement prévisibles:

� Déterminé, mais imprévisible (auto-organisation)

� Pas de relations causes àeffets clairement identifiables

� Situations décisionnelles floues, alternatives difficilement différenciables: conditions de départ troubles, inconnues sur les répercussions des décisions

� Le management fait partie intégrante du système – donc du problème

11


Exemples de projets complexes

� Projets concernant tous systèmes humaines / sociaux (p.ex. développement d’organisation, fusions d’entreprises etc.)

� Projets mixtes techniques et sociaux (p.ex. construction une centrale nucléaire)

� Politiques publiques (prévention, social, culture, …)

� Processus politiques (projets législatifs, fusions de communes, développement du territoire)

� …

12

Comment gérons-nous (naturellement) la complexité


Complexité

Quand la raison devient déraison…


La planification … et la réalité


Planification des projets complexes

� « Incertitude imprévisible » - unknown unknowns(unk-unks) (De Meyer, Loch, Pich, Sommer):

� Ignorance de la survenue possible d’un événement, ou alors

� Des éléments connus ou prévisibles interagissent de manière inattendue.

� « Arrogance épistémique » (Taleb – le cygne noir):

� Nous surestimons notre savoir et sous-estimons notre ignorance.

� Les plans capotent toujours (c’est la règle, pas l’exception!)

� Les plans capotent toujours (c’est la règle, pas l’exception!)


Plus de méthodes et instruments de MP, plus sophistiqués

Augmentation du degré de

complicatio

n (nombre de composants,

nombre de stakeholder, périmètre du

projet etc.)

Le piègeComplexitComplexitéé::

«« DIFFERENTDIFFERENT »»

RuptureRupture: changement de l’ordre structurel, de la

nature du problème (autres caractéristiques)

Bon sens « ENCORE PLUS » de méthodes et instruments

hyper-sophistiqués

Méthodes et instruments de MP


Les limites de la raison

� La limite de Bremermann est la vitesse informatique maximum d'un système d'un seul bloc dans l'univers matériel.Hans J. Bremermann a déduit de l’équivalence masse-énergie E = mc2 et du principe d’incertitude de Heisenberg que la vitesse maximale de traitement de l’information est d’environ

1,35 x 1047 bit par seconde et par gramme.

� Most people can only keep track of – at most – three co-varying variables at the same time (John Holland)


Gestion de la complexité

ComplexeComplexeComplexeKompliziertKompliziertKompliziert

Travail sur la limite (raison, analyse):Méthodes, machines:� traiter plus de données� réduire l’incertitude � simuler la dynamique

Komfort-Zone

Komfort-Zone Zone de stress Zone de stress

Travail avec la limite (qualitativement, globalement):

� Représentation verbale, sensations, émotions, images, métaphores, intuition

� Communication, confiance, empathie, réflexion, relations, confiance en soi, donner de l’espace, autoriser

��déduire, administrer��déduire, administrer ��décider, conduire��décider, conduire

CompliquéCompliquCompliquéé

Travail sur la limite (raison, analyse):Méthodes, machines:� traiter plus de données� réduire l’incertitude � simuler la dynamique

Zone de confortZone de confort


La démarche en gestion de projet

Démarche traditionnelle:

� Décomposer

� Maîtrise des éléments constitutifs

Démarche systémique:

� Observer et comprendre les choses compliquées et surprenantes qui émergent des interactions entre divers éléments qui, eux-mêmes, peuvent être assez simples.

� Ne nécessite pas la compréhension ultime des éléments constitutifs du système!


Pensée analytique et pensée écologique

� S’intéresse au POURQUOI

� Recherche la certitude et la stabilité

� Dépend de concepts, modèles et outils

� Cherche à restaurer ou améliorer le status quo

� Réduit les phénomènes à des thèmes individuels

� Présume des relations de cause àeffet, linéaires

� Valorise les données historiques et l’analyse; identifie les problèmes et les solutions

Analytique

� S’intéresse au QUOI

� Elargit la vision périphérique au-delàdes limites traditionnelles

� Traite les paradoxes, incertitudes et contradictions de manière créative

� Valorise la curiosité, la réflexion intérieure et l’intuition

� Met l’accent sur la description plutôt que l’explication

� Présume des relations complexes, non linéaires

� S’intéresse aux schémas et interdépendances

Ecologique

A. Day, K. Power, Rotman Magazine Fall 2010 (trad.)


Notre suggestion: la gestion « intuitive »des projets (complexes)


Intuition

Gary Klein

25

« L’intuition:� n’est pas traitée comme une

perception extra-sensorielle;� n’est pas comprise comme

une perturbation qu’il faudrait réprimer;

� n’est pas parfaite, toutefois c’est une erreur que de vouloir la remplacer par l’analyse. »

« L’intuition:� n’est pas traitée comme une

perception extra-sensorielle;� n’est pas comprise comme

une perturbation qu’il faudrait réprimer;

� n’est pas parfaite, toutefois c’est une erreur que de vouloir la remplacer par l’analyse. »

Gerd Gigerenzer

« L’intuition („Bauchgefühle“) se base sur les capacités évoluées du cerveau et s’appuie sur des

règles de base („Faustregeln“) nous permettant d’agir rapidement et avec une précision étonnante. Sa qualité provient de l’intelligence de l’inconscient. »

« L’intuition („Bauchgefühle“) se base sur les capacités évoluées du cerveau et s’appuie sur des

règles de base („Faustregeln“) nous permettant d’agir rapidement et avec une précision étonnante. Sa qualité provient de l’intelligence de l’inconscient. »

Trad. Ph. V.


L’intuition dans des moments cruciaux…


Attitudes mentales aidantes pour la planification et la conduite

� Humilité: on en sait moins que ce qu’on croit; notre capacité àprévoir est limitée.

� Attention: aux déviations infimes, resp. aux mauvaises impressions.

� Flexibilité, capacité d’adaptation: la fidélité à la planification n’est aucunement une garantie de succès du projet; les objectifs du projet peuvent devoir être reconsidérés.

� Culture permettant l’erreur: stratégie d’apprentissage plutôt que recherche des coupables.

� Improvisation: à considérer et développer comme compétence professionnelle.

� Être conscient des barrières mentales: : se voiler la face, coûts échoués (sunk costs), cygne noir, communication teintée de considérations hiérarchiques etc.

� Réflexion sur le niveau méta: être conscient de ce qui se passe dans le système projet (reconnaissance de la logique interne).


http://projetscomplexes.blogspot.com/


� s.a. fondée en 1997

� Propriété de 11 associés en activité

� 30 collaboratrices et collaborateurs

� Interdisciplinaire et plurilingue: ingénieurs (machine, construction, électricité), économistes, scientifiques, architectes, avocats, notaires, spécialistes immobiliers

reflecta sa [email protected] 56 http://twitter.com/vallatph3000 Berne 14 Tél. 031 / 387.37.60

www.reflecta.ch

Business

Tout faire juste et quand même planter le projet