Transformation digitale : effet de mode ou révolution ?

TRANSFORMATIONDIGITALEINTÉGRER LE DIGITAL POUR RENFORCER L’ENGAGEMENT DANS VOTRE ENTREPRISE

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SOMMAIRE INTRODUCTION Transformation digitale : effet de mode ou une évolution nécessaire ? p.04Un monde en transformation dont le digital est une des clefs p.06

TRANSFORMATION DIGITALE : UN LEADERSHIP PORTÉ PAR LE COMEX La transformation digitale, une vision de l’entreprise mais aussi une gouvernance adaptée p.15Dépasser la vision technologique p.18Le directeur de la communication, acteur légitime pour piloter ces projets ? p.21

RENFORCER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS, PIVOT DE CETTE TRANSFORMATION De l’information à la participation p.32Un besoin de changement culturel pour les collaborateurs p.35De l’engagement à l’efficacité p.40

QUELLE ÉVOLUTION POUR DIGITALISER SA RELATION CLIENT Des flux entrants et sortants à fluidifier p.48S’organiser dans un cadre de contenus de marque p.51De la création de contenu au rôle d’ambassadeur p.55

CONCLUSION Une nouvelle vision de l’entreprise p.59

Introduction

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4 / Introduction

TRANSFORMATION DIGITALE : EFFET DE MODE OUVERITABLE ÉVOLUTION ? Quand l’expression web 2.0 est apparue,

elle incarnait les interactions via différentes plateformes, avant tout

externes, mais aussi internes.

En 2006, l’apparition du concept « d’entre-prise 2.0 » fait entrer l’entreprise dans cette nouvelle ère, poussant plus loin la réflexion sur l’idée d’activités professionnelles qui ont recours aux médias sociaux, outils collabo-ratifs et réseaux sociaux pour permettre de connecter de manière plus efficace les indivi-

dus, l’information et les actifs de l’entreprise. Ces connexions vont influer les décisions stratégiques, actions et revenus dans toute l’entreprise1. Ce qui compte, c’est surtout ce que leurs apportent ces modes d’organisation et comment les intégrer à l’entreprise (on ne parle donc pas que d’outils, au contraire).

1 - Social Business: What Are Companies Really Doing? MIT Sloan Management Review Research Report 20122

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5 / Introduction

Il est là question de permettre une meilleure interaction entre les collaborateurs, les données et informations de l’entreprise, avec les parties prenantes de leur écosystème, interne comme externe (clients, partenaires, prospects), souvent soutenus par des applications leur permettant de se mettre en réseau et de fluidifier la façon dont ils travaillent quotidiennement.

Le phénomène perdure depuis de nombreuses années et semble même se renforcer quand on sait que cette question du digital est considérée pour 89% des tops managers comme ayant un impact important sur leur entreprise2. Tout laisse donc à supposer qu’on est loin d’un phénomène de mode, mais plutôt dans une réponse à un monde qui change, accélère et nécessite de nouvelles approches dont les premiers résultats sont plutôt encourageants.

2 - Baromètre de la Transformation Digitale 2015 CSC

AMÉLIORER LES INTERACTIONS INTERNES ET EXTERNES : LE CŒUR DES STRATÉGIES D’ENTREPRISES

Chiffres clés

des entreprises ont augmenté la rapidité d’accès au savoir des collaborateurs

77%

des entreprises ont augmenté leurefficacitémarketing

63%

des employés d’organisationeuropéennes passent une heurepar jour ou plus à dupliquer letravail d’autres employés.

60%

des entreprisesont accru lasatisfactiondes fournisseurset partenaires

45%

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6 / Introduction

UN MONDEEN TRANSFORMATIONDONT LE DIGITAL EST UNE DES CLEFS Nous sommes dans un monde qui va de plus en plus vite, où les décisions

doivent être prises rapidement, où chaque employé doit être capable

de trouver et analyser la bonne information afin d’agir en conséquence.

Le défi revient à accroître de manière signifi-cative la productivité des travailleurs du savoir, comme au XXe siècle le management a per-mis d’accroître de manière très importante la productivité des travailleurs manuels3. Et pourtant, aujourd’hui encore les collabora-teurs perdent 5,3 heures par semaine à cause de processus inefficaces4. Sans parler des dif-férents silos qui font que 2/3 des personnes ne trouvent pas l’aide qu’elles cherchent5 ou que 60% des employés d’organisations euro-péennes passent une heure par jour ou plus à dupliquer le travail d’autres employés.

Aujourd’hui, des gains significatifs issus du collaboratif sont identifiés permettant plus d’efficacité en créant des liens entre les gens, les informations et les ressources

des organisations. Ainsi, on a pu mesurer que 77% des entreprises ont augmenté la rapidité d’accès des collaborateurs au sa-voir, 63% leur efficacité marketing, 45% ont accru la satisfaction des fournisseurs et partenaires6.

Si ces résultats sont en partie facilités par les technologies, c’est avant tout la mise en application d’une vision, la transformation d’une culture d’entreprise qui conduisent les collaborateurs à interagir différemment et à s’engager dans leur organisation. C’est dans ce cadre que le collaboratif est la première des choses que les PDG recherchent chez leurs employés. Soixante-quinze pourcents d’entre eux considèrent même cela comme critique7.

7 - IBM : Leading Through Connections’ - Highlightsof the Global CEO Study, IBM Institute for Business Value, mai 2012

5 - Harris Interactive and Tacit Knowledge Systems poll, 2003

6 - McKinsey Quarterly : The rise of Networked Enterprise : december 2010

4 - Measuring the Pain: What is Fragmented Communication Costing Your Enterprise?” : enterprise.siemens.com/open/se/docdownloads/secure/UCSurvey.pdf

3 - La productivité des travailleurs du savoir augmente de 20%-25% si on améliore les processus de communication et de collaboration. Mc Kinsey : The social Economy: Unlocking value and productivity through social technologies, McKinsey Global Institute Report, Juillet 2012

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7 / Introduction

Jusque-là rien de nouveau avec le concept d’entreprise 2.0 ou de « social business », mais si l’interaction avec le client est de plus en plus prégnante, ce sont surtout les habi-tudes et les modes d’interactions clients qui ont considérablement évolué, l’arrivée de nouveaux acteurs changeant également de plus en plus la donne.

Les entreprises sont de plus en plus confron-tées à de nouveaux concurrents : que ce soient ces pure players ou des sociétés ve-nant d’un tout autre secteur, qui adoptent un regard neuf, libéré de toute contrainte et qui bousculent les situations établies et re-battent les cartes. Ceci intervient de plus à un

rythme que les acteurs traditionnels peinent à suivre. Uber pour les transports, Amazon pour le commerce, Airbnb pour le secteur de l’hôtellerie, Google dans de nombreux do-maines, pensent une société en réseau. Les exemples sont infinis dans tous les secteurs : énergie, télécom, transports, etc.

Cela impose notamment de repenser son business model, mais cela va plus loin que l’arrivée de nouveaux concurrents : cela montre que les habitudes de vos clients ont changées, s’orientant vers une culture de plus en plus digitale, c’est à dire une culture de l’interaction, du partage et de la prise de parole.

UNE ÉVOLUTION DES USAGES INCARNÉE PAR DE NOUVEAUX ACTEURS

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8 / Introduction

Même si cette approche passe par des technologies pour améliorer votre chaîne d’approvisionnement, votre service client, votre marque employeur, cela conduit avant tout à une adaptation de votre culture à ces nouveaux modèles. Ils renforcent l’engage-ment entre les différentes parties prenantes internes et externes pour l’ensemble de vos cycles métiers, afin d’améliorer leur expé-rience et parcours utilisateur en lien avec cette économie digitale. Sinon c’est une « ubérisation » possible qui vous guette8. Cela est dû notamment au fait que :

• le social, le mobile,le temps réel, les nou-velles applications web et outils digitaux font que ce besoin est encore plus impor-tant et nécessaire ;

• le rapport avec l’externe et notamment vos clients et prospects vous pousse vers cette transformation pour être capable de répondre efficacement à ces nouvelles de-mandes ;

• ce n’est pas la technologie qui est im-portante, mais ce qu’elle apporte et cette nouvelle culture qui en découle.

8 - « Tout le monde commence à craindre de se faire Uberiser. C’est l’idée qu’on se réveille soudaine-ment en découvrant que son activité historique a disparu... Les clients n’ont jamais été aussi désorientés ou inquiets au sujet de leur marque et de leur modèle économique » Maurice Levy http://www.latribune.fr/ technosmedias/20141217tribd 1e82ceae/tout-le-monde-a-peur-de-se-faire-uberiser -maurice-levy.htmlmedias/20141217tribd1 e82ceae/tout-le-monde-a-peur-de-se-faire-uberiser-mau-rice-levy.html

Les nouveaux usagesdes consommateurs

obligent l’entreprisea repenser ses modèles

organisationnels

Social Mobile Connexion et temps réel

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INTERVIEW Nicolas Ferrary Directeur France Airbnb

Est-ce que vous pouvez vous présenter ainsi qu’Airbnb?

Fondée en 2008 à San Francisco, Airbnb est une plateforme communautaire qui met en relation d’un côté, des personnes qui veulent mettre en location tout ou partie de leur loge-ment, et de l’autre des voyageurs du monde entier. Airbnb offre aux voyageurs la possibi-lité de vivre une expérience unique, dans tous types de logements, dans plus de 34 000 villes et 190 pays. 20 millions de voyageurs ont déjà réservé un séjour dans un des 800 000 logements Airbnb dans le monde. Nous avons ouvert un bureau français à Paris en 2012, que je dirige. Avant de rejoindre Airbnb, j’ai été Responsable Régional chez Groupon France après avoir été Consultant chez McKinsey.

Qu’est-ce qui a évolué dans les comportements/usages des internautes qui fait que l’économie collaborative décolle de manière aussi impor-tante ?

L’économie collaborative représente des pra-tiques que nous connaissions à petite échelle

(échange entre voisins par exemple) et qui se sont considérablement développées ses der-nières années pour des raisons :• technologiques : internet a permis de déve-

lopper des pratiques locales (troc, échange, location) à l’échelle internationale ;

• sociétales : une réelle envie de sortir du consumérisme individuel pour se tourner vers des modèles plus humains ;

• financières : le pouvoir d’achat des français est en baisse de 4% depuis 2009. S’ensuit alors une véritable recherche du «bon plan».

Les indicateurs montrent que les différentes offres d’économie collaborative répondent à un besoin et une envie: consommer autre-ment. Si on prend l’exemple d’Airbnb, alors que le tourisme mondial ne cesse de croitre, l’expérience de voyage n’a que peu évolué. Airbnb apporte une capacité d’accueil com-plémentaire, mais surtout une nouvelle expé-rience de voyage plus locale et authentique. Nous pensons donc que cette nouvelle forme de voyage s’inscrit dans la durée et qu’elle continuera à se développer dans les années à venir.

9 / Introduction

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Qu’est-ce que cela a comme impact sur la façon de travailler de vos collaborateurs ?

Nous sommes tous utilisateurs des services de consommation collaborative ! Cela se reflète sûrement aussi sur notre façon de travailler : nos équipes collaborent naturellement sur des projets cross-fonctionnels. Nous utilisons des outils d’entreprise collaboratifs comme Google Documents ou Hackpad. La confiance et l’échange, ainsi que l’esprit entrepreneurial, sont des valeurs clés de la consommation colla-borative qui se retrouvent également dans nos valeurs d’entreprise. Nous les renforçons avec des activités d’équipe, en dehors du travail.

Qu’est-ce qui vous différencie de vos principaux concurrents « traditionnels » dans votre secteur d’activité ?

Airbnb offre des voyages davantage tournés vers «l’expérience» : partager des bons mo-ments avec son hôte, obtenir les conseils d’un local pour faire des activités qui sortent des sentiers battus, séjourner dans des quartiers moins touristiques... Nous avons également une communauté très forte avec laquelle nous avons établi des relations de confiance et de bienveillance. Airbnb est bien plus qu’un site web - c’est un concept qui peut changer la fa-çon dont les particuliers découvrent le monde.

10 / Introduction

Transformation digitale : un leadership porté par le Comex

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12 / Transformation digitale : un leadership porté par le Comex

Pendant longtemps le collaboratif a été abordé du point de vue de l’outil,

avec l’idée que l’outil collaboratif allait naturellement conduire les employés

à se mettre à collaborer.

Ceci a notamment conduit Gartner à estimer que plus de 80% des projets de réseaux so-ciaux menés par les départements IT allaient échouer, car ces derniers sont habitués à four-nir des solutions technologiques et non des solutions centrées sur la valeur apportée aux métiers ou aux clients9.

Aujourd’hui, forts de cette expérience, les Comex et autre C-suite sont conscients que la question de la transformation digitale dépasse de loin la question de l’outil et qu’il y a un réel besoin de revoir l’organisation des entreprises. Ainsi, 74% d’entre eux ont une stratégie digi-tale pour se transformer et répondre à ces nou-veaux enjeux10.

Cette remontée décisionnelle au niveau de la direction, de plus en plus fréquente, est une bonne nouvelle, car c’est bien d’une trans-formation globale de l’organisation dont on parle.

Soyons honnêtes, beaucoup focalisent ce-pendant sur le mot « digital » (sans forcé-ment d’ailleurs en comprendre les tenants et les aboutissants), alors que le mot important est « transformation ». Le digital est une des causes de cette transformation et en même temps un levier, mais en rien une fin ou même un objectif.

10 - Forrester : State of digital business 2014

9 - http://www.cio.com/article/727817/Gartner_Social_Business_Software_Efforts_Largely_Unsuccessful_for_Now

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11 - Altimeter Group : Digital Transformation Survey, 2014.

Les projets français dont on parle souvent ont été sponsorisés au plus haut niveau et ce sponsorship a été une des clés du succès de l’utilisation des outils digitaux.

Il s’agit donc bien de porter une vision de l’entreprise collaborative, dépassant la simple implémentation d’un outil collabo-ratif (même si ce dernier est un vrai cataly-seur), où le directeur de la communication va avoir à jouer un rôle d’animateur transverse. Quelle que soit sa dimension, cette volonté de transformation est de plus en plus impor-tante puisque 88% des entreprises interro-gées par Altimeter Group mettent en place un dispositif de transformation digitale, même si l’ampleur de ce dispositif reste à déterminer et ne constitue certainement pas réellement une transformation globale partout11.

Une entreprise doit « marcher sur ses deux jambes » et avoir une démarche qui allie court terme et long terme pour réussir.

Elle doit montrer à ses collaborateurs que l’entreprise n’est pas uniquement focalisée sur la réduction des coûts, mais qu’elle porte une vision de long terme où ils ont toute leur place. C’est un signal fort qui ouvre des perspectives et permet d’avan-cer. Il ne s’agit pas d’ajouter de la complexi-té, mais de se concentrer sur les points durs pour évoluer.

De fait, le top management doit être plus focalisé sur le sens et les résultats, que sur un micro-management des équipes. Cela se concrétise notamment par une plus grande agilité (réduction des temps de décision en phase avec l’opérationnel et/ou le terrain liés aux feedbacks), un décloisonnement et une transparence liés à une plus grande fluidité de la circulation de l’information.

UN ENGAGEMENT NÉCESSAIRE DE LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE

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LE PETIT PLUS POUR RÉPONDRE À CETTE PROBLÉMATIQUE

Si votre Comex est loin de ces problématiques de transformation digitale, une approche de

mentoring inversé12 pour les sensibiliser, est une des solutions possibles pour leur permettre de

prendre conscience des enjeux de manière interactive.

Mais n’oubliez pas que si le Comex porte ce projet, ce n’est pas une approche top-down qui doit en

découler pour autant.

12 - Les rôles sont inver-sés: ce n’est pas un senior qui transmet son expérience et son savoir-faire, mais un plus jeune, qui va partager ses connaissances et « mettre à la page» son aîné sur certains sujets, comme le digital.

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LA TRANSFORMATION DIGITALE,UNE VISION DE L’ENTREPRISE MAIS AUSSI UNE GOUVERNANCE ADAPTÉE Si la transformation digitale ne se résume pas à une question d’outil,

il reste très important que le top management comprenne les enjeux

liés à ces technologies collaboratives et les potentialités et impacts

qui en découlent tant sur le plan organisationnel que sur le plan métier.

En effet, même si nous n’en sommes qu’au début, tout s’accélère et ce cycle de trans-formation encore balbutiant est primordial. Devenir une entreprise digitale ne se fait pas du jour au lendemain.

Cela passe par poser une gouvernance suf-fisamment solide, résistante à la culture en silo et hiérarchique développée dans les

entreprises en général. Mais aussi suffisam-ment souple pour qu’elle puisse s’adapter à l’existant, ainsi qu’aux usages qui vont se dé-velopper petit à petit au sein de la structure et dans les interactions. Même si dans une enquête de fin 2014, seules 16% des per-sonnes interrogées pensent que ce schéma de gouvernance est bien compris et déployé dans toute l’organisation13.

13 - Altimeter : Social Business Governance: A Framework to Execute Social Business Strategy. Novembre 2014.

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Cette gouvernance, pour être légitime, ne peut être portée que par une véritable vi-sion de ce que sera l’entreprise digitale et démontrer la finalité de cette vision et son impact sur le quotidien des collaborateurs et des clients. En un mot, il est important de donner du sens pour dépasser l’effet de mode et entraîner vos collaborateurs avec vous à répondre à ces nouveaux enjeux clients.

Les impacts sont avant tout business et ces technologies doivent permettre de répondre à des besoins métiers et faciliter un existant, avant d’aller plus loin pour développer de nouveaux usages et répondre à d’autres be-soins. Porté au plus haut niveau, cela permet aussi d’éviter de reproduire au sein du sys-tème d’information les silos existants avec

une multitude de solutions collaboratives disjointes, tout en couvrant la majorité des besoins et usages des utilisateurs finaux.

Enfin, si la vision et la technologie per-mettent aux collaborateurs d’interagir dif-féremment, cela passe aussi par la compré-hension par ces derniers de cette nouvelle culture et l’envie de s’y engager et d’entrer dans une spirale gagnant-gagnant pour eux et leur entreprise. C’est une des princi-pales clés de la réussite de ce type de projet.

Entrainer les collaborateurs est un enjeu clé consistant à les faire adapter ces nouveaux usages aux processus existants dans un premier temps et développer de nouveaux usages dans un second temps.

UNE GOUVERNANCE AU SERVICE D’UN PROJET D’ENTREPRISE

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Il n’y a pas de gouvernance parfaite et elle doit correspondre à votre entreprise. Il s’agit surtout

d’une gouvernance multiple : il y a la gouvernance projet (qui peut-être plus ou moins

centralisée), la gouvernance des systèmes d’information et à plus long terme un fonctionnement

global qui doit permettre à chacun de partager son expérience.

Dès lors, si cette gouvernance doit correspondre à votre entreprise, elle doit aussi montrer qu’on

est en train de passer à une autre approche.

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DÉPASSER LA VISION TECHNOLOGIQUE

Il n’y a pas de gouvernance parfaite et elle doit correspondre à votre entreprise. Il s’agit surtout d’une gouvernance multiple : il y a la gouvernance projet (qui peut-être plus ou moins centralisée), la gouvernance des sys-tèmes d’information et à plus long terme un fonctionnement global qui doit permettre à chacun de partager son expérience. Dès lors, si cette gouvernance doit correspondre à votre entreprise, elle doit aussi montrer qu’on est en train de passer à une autre approche.

Cependant, si l’outil peut-être secondaire quand il sait se faire oublier, il peut devenir un vrai frein quand il n’est pas du tout ergo-nomique ou ne répond pas aux besoins des utilisateurs. Partez bien, pour éviter cela, des besoins métiers de vos collaborateurs qui vont pouvoir être déclinés en usages col-laboratifs. Surtout, ne vous limitez pas à une vision de court terme : vos collaborateurs vont gagner en maturité, leurs usages collabora-tifs vont donc évoluer dans le temps. Si le col-laboratif n’a pas attendu le 2.0 pour exister, son renforcement dans les entreprises est lié aussi à la montée en puissance d’outils collaboratifs comme les réseaux sociaux

d’entreprise et plus largement les digital workplaces. Ces technologies collaboratives vont largement faciliter la « concrétisation » de ces usages collaboratifs, comme en son temps l’e-mail, qui a facilité largement la communication des entreprises, même si ces dernières faisaient sans jusqu’alors.

Une répartition budgétaire homme/solution déséquilibrée

Budget technologique

Budget humain

80%20%

80% 20%

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Utilisons une métaphore sportive : bien sûr les infrastructures sportives sont impor-tantes, mais elles ne sont que le support de votre pratique et c’est avant tout de vous que dépendent vos résultats.

Et tout comme vous ne pouvez pas forcé-ment choisir vos infrastructures sportives, vous ne choisirez pas forcément votre réseau social d’entreprise. Vous pouvez penser qu’il y a mieux ailleurs, mais dans les faits vous allez devoir faire avec et c’est donc bien votre investissement et votre engagement qui vont faire la différence. Ne négligez sur-tout pas la préparation avant le lancement de la plateforme.

Bien souvent on blâme l’outil pour le manque de réussite de ce type de projet, mais ce n’est pas le principal responsable.

L’absence d’accompagnement, visant à faire adhérer les collaborateurs à l’outil et à l’utiliser dans leur quotidien, est un facteur d’échec. L’adhésion à cet outil n’est en rien une finalité, ce n’est qu’un moyen pour faire évoluer les modes de travail.

L’OUTIL EST SOUVENT L’ARBRE QUI CACHE LA FORÊT D’AUTRES PROBLÉMATIQUES À RÉSOUDRE

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Il n’y a pas de solution miracle qui réponde à tous vos besoins.

Voyez plutôt quels sont vos besoins métiers, quels sont les besoins de vos utilisateurs finaux,

des collaborateurs afin de vous orienter vers la solution qui y répond le mieux en lien avec vos

contraintes existantes : knowledge management, social CRM, co-création, innovation ouverte…

De même en externe, pensez à vos cibles, vos besoins et votre stratégie et n’orientez pas votre

démarche en partant de l’outil.

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LE DIRECTEUR DE LACOMMUNICATION, ACTEUR LÉGITIME POURPILOTER CES PROJETS ? Nous l’avons vu, pendant longtemps la vision du digital était celle

d’un projet purement outil, et c’est donc la DSI qui en avait la charge

avec les limites que cela comporte.

Aujourd’hui, les directions des systèmes d’information portent encore 29% des pro-jets de transformation digitale14.

Avec la remontée de ce type de projet au ni-veau du Comex, il s’agit de trouver une fonc-tion transverse au service des métiers (c’est avant tout à leur besoin que l’on répond). Cette vision doit comprendre aussi bien les enjeux internes que ceux portés en externe. Les organisations se tournent vers la direc-tion de la communication et la DRH quand ce n’est pas le CEO qui la porte directement15.

La direction des ressources humaines qui reste plutôt sur le recul, est très rarement à la tête de ce type d’initiative, voire en demeure totalement absente. Il existe des exceptions, comme le démontre le cas du réseau social d’entreprise Plazza déployé chez Orange et porté par la DRH. La direc-tion de la communication, plus proactive sur le sujet, s’en est donc emparée pour le por-ter au sein des entreprises.

15 - Ibid. 42%

14 - Altimeter Group : State of Digital Transformation, 2014

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La communication interne, habituée des ré-seaux sociaux, est normalement plus sensi-bilisée à cette culture et à ces problématiques.

De plus, les processus de communication sont les premiers impactés par cette mise en place d’un outil de réseau social d’en-treprise et d’une culture collaborative ; avec comme partie émergée de l’iceberg, la communication managériale ou le fameux intranet, symbole de cette communication top-down.

Enfin, toute la partie constituant la conduite du changement qui va amener les utilisateurs à adopter ce nouvel outil dans un premier temps

puis adopter de nouveaux usages dans un se-cond, est bien souvent portée par la commu-nication interne, pierre angulaire de ce type de pratique. Elle est au centre de ce changement culturel.

Cela ne veut pas dire que la communication doit être seule à porter ce projet. Elle doit avoir un rôle d’animation du projet avec comme autres parties prenantes souhaitables, la DSI, les métiers et enfin la DRH.

LA COMMUNICATION INTERNE, AU CŒUR DE CES NOUVEAUX ENJEUX

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Apparaissent désormais de plus en plus de postes de directeur du digital16 dans les grands. Ils se retrouvent rapidement dans une position souvent difficile. Rattachés au board, ils ont par cette position une sorte de magister moral sur le sujet, mais au final sans troupe, ils ont difficilement les moyens d’agir. Ils sont dans d’autres cas rattachés à une direction (communication, marke-ting, IT) et se retrouvent eux aussi dans une guerre de tranchée où chacun est soupçon-né de défendre son territoire. Enfin, de par son parcours personnel, le directeur digital ou CDO (chief digital officer) est souvent plus orienté interne ou externe. Or, il doit être capable d’animer ses deux dimensions qui ne peuvent aller l’une sans l’autre.

UN DIRECTEUR DU DIGITAL, ET APRÈS ?

16 - 40% des entreprises du #CAC40 ont déjà recruté un Chief Digital Officer (Microsoft Techdays ideas février 2015)

1 - Établir un sentiment d’urgence2 - Créer une coalition de sponsors

du changement3 - Développer une vision claire

et partagée des objectifs4 - Communiquer la vision

5 - Donner de l’autonomie aux gens dans la mise en oeuvre des objectifs

6 - Créer des victoires à court terme7 - Consolider et construire

sur les gains acquis8 - Institutionnaliser le changement

1 2

3

4

5

6

7

8

La conduite du changementillustrée

Basée sur les 8 étapesdu changement de Kotter

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Faut-il commencer par repenser le fonctionnement interne ? Mettre en place un réseau social

d’entreprise ? Revoir le fonctionnement de l’organisation ? Revoir le business model ? Repenser

votre relation client ?

Le sujet de la digitalisation n’a pas surgi comme cela sans raison dans votre entreprise, Il existe a

minima des expérimentations, des personnes investies, ayant un certain niveau de maturité sur

la question. Mettez les interlocuteurs concernés autour d’une même table pour voir ce qui existe,

vos points forts, vos points faibles, les attentes, vos soutiens, les freins à venir.

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INTERVIEW Marc Florette Directeur Digital ENGIE

Est-ce que vous pouvez vous présenter ainsi que ENGIE ?

ENGIE propose des solutions aux particuliers, aux villes et aux entreprises en s’appuyant sur un portefeuille d’approvisionnement gazier diversifié, un parc de production électrique flexible et peu émetteur de CO

2 et une exper-

tise dans quatre secteurs clés : la production indépendante d’électricité, le gaz naturel liquéfié, les énergies renouvelables et l’effi-cacité énergétique.

Le Groupe inscrit la croissance responsable au cœur de ses métiers (électricité, gaz naturel, services à l’énergie) : répondre aux besoins en

énergie, assurer la sécurité d’approvisionne-ment, lutter contre les changements clima-tiques et optimiser l’utilisation des ressources. ENGIE compte 147 200 collaborateurs dans le monde pour un chiffre d’affaires en 2013 de 81,3 milliards d’euros.

Le Digital est au cœur de la transition énergé-tique et de notre développement. À ce titre, j’ai été nommé Directeur Digital du Groupe par G. Mestrallet pour gérer la stratégie de trans-formation numérique de ENGIE. Pour occuper ce nouveau poste, je m’appuie sur une double expérience comme patron opérationnel de Business Unit et Directeur Recherche & Inno-vation du Groupe.

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Quels sont les principaux défis que rencontre une entreprise de la taille de ENGIE pour se rendre plus digitale ?

Le secteur énergétique européen connaît des mutations spectaculaires, que l’on ré-sume en quatre « D » : dérèglementation, décentralisation, déclin de la consommation et digitalisation. ENGIE a vécu les boulever-sements entrainés par les changements de modèle énergétique et le lien entre transi-tion énergétique et digital ne fait que ren-forcer ce constat. Il est de la responsabilité du Groupe de sécuriser sa position de lea-der grâce au développement volontaire des technologies digitales qui favorisent la tran-sition énergétique.

Pouvoir accroitre notre proximité et l’expé-rience offerte à nos clients, innover avec la

création de nouveaux produits et services, tout en renforçant la performance opéra-tionnelle et la gestion des actifs du Groupe sont autant d’exemples où le digital joue un rôle primordial.

Bien sûr, cette mutation est un défi en soi. Elle est ainsi abordée par le Groupe avec une attention particulière sur les enjeux suivants :

• l’évolution de la culture du Groupe, afin de favoriser la prise de risque calculée et le droit au test & learn ;

• l’ouverture de l’entreprise à l’écosys-tème digital, pour dépasser le syndrome du not invented here ;

• l’adaptation de l’organisation et des modes de travail pour gagner en souplesse et sortir des modèles traditionnels rigides.


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Quelles sont les principales réussites de ENGIE autour de cette question ?

La transformation digitale du Groupe est déjà amorcée, guidée par 3 axes de développe-ments forts :• ancrer toujours d’avantage l’expérience des utilisateurs finaux au centre des consi-dérations du Groupe pour anticiper et ré-pondre à leurs attentes en termes de simpli-cité, fluidité et personnalisation ;

• appuyer la création de nouvelles entités internes dédiées à l’innovation digitale fonc-tionnant de manière transversale pour ac-compagner la création de nouvelles offres en rupture de nouveaux business ;

• utiliser au mieux le digital afin d’accroitre la valeur ajoutée et la performance opération-nelle des activités existantes.

La mobilisation du Groupe, classé 5ème du CAC 40 en terme de maturité digitale (clas-sement Enjeux Les Echos 2014), est tangible.

Les différents métiers ont d’ores et déjà lancé des initiatives et des projets sur leurs péri-mètres de responsabilité : refonte des canaux digitaux, déploiement et gestion de data-centers, plateformes communautaires pour la sobriété énergétique, offre Smart Home, Smart City, communautés sociales orien-tées vers les clients ou les bêta-testeurs… Plusieurs centaines de projets digitaux sont en cours de développement au sein de ENGIE, adressant un large panel d’usages et de technologies, de la réalité augmentée à l’impression 3D, en passant par la ville intel-ligente et le Big Data.

Au-delà des réalisations technologiques, le dynamisme du Groupe se traduit également par des évolutions culturelles et organisa-tionnelles significatives à même d’appuyer les développements digitaux à venir, telles que le Digital Reverse Mentoring ou la créa-tion de Digital Labs.


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Quels sont les défis à venir ?

Dans un monde où le client n’est plus captif et arbitre en permanence, il faut savoir répondre aux défis suivants :• le défi de la transversalité, pour tirer le meil-

leur parti des talents, des datas et des assets du Groupe ;

• le défi de l’agilité, afin de savoir prendre des risques calculés, tester et rectifier rapi-dement si nécessaire ;

• le défi de l’innovation, pour explorer de nouveaux segments d’affaire et apprendre à «co-innover».

Face à ces challenges, n’oublions pas que le Groupe dispose d’immenses atouts sur les-quels il capitalise pour permettre sa trans-formation numérique : une base d’initiatives digitales large et variée, un portefeuille de clients et de données considérable, des équipes de talents digitaux à l’œuvre dans de nombreuses entités… En conclu-sion, pour tenir son rang dans la transition énergétique et se positionner comme une référence du digital, le Groupe confirme sa volonté d’accélération numérique avec confiance et détermination.


Renforcer l’engagement des collaborateurs Pivot de cettetransformation

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30 / Renforcer l’engagement des collaborateurs pivot de cette transformation

De nombreuses enquêtes montrent que près de 80% des collaborateurs

sont a minima désengagés de l’entreprise et font uniquement preuve de

présentéisme17.

De nombreux facteurs influencent cet état : mode de management, leadership de la direction, réputation de l’entreprise, condi-tions de travail, possibilité de s’engager, intérêt du travail, reconnaissance, dévelop-pement personnel, etc. Le digital peut aider à répondre en grande partie à ces probléma-tiques, si on ne se contente pas d’installer un outil, mais bien de l’utiliser comme un levier au service de cet objectif et de cette évolution culturelle.

Il est donc important de comprendre com-ment les conditions de cet engagement vont conduire à de l’efficacité, à une démarche « gagnant/gagnant » pour l’entreprise, ses collaborateurs et les clients. L’objectif est de conduire à une fluidification des diffé-rents processus qui vont simplifier la vie de l’ensemble des parties prenantes de l’entre-prise, y compris les collaborateurs qui ne doivent pas subir un nouveau processus qui n’est pas aussi à leur service.

17 - http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-em-ployees-engaged-work.aspx

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Cela est d’autant plus nécessaire que dans une approche basée sur le principe de symé-trie des attentions, il est montré que la qualité de la relation de l’entreprise avec ses clients est égale à la relation de l’entreprise avec ses collaborateurs (même si cela n’est pas simple à mesurer), comme l’explique Vineet Nayar dans son ouvrage les employés d’abord, les clients ensuite18. On retrouve quelque part ce miroir interne/externe et cette approche dans le cadre d’un programme d’e-ambas-sadeurs avec les collaborateurs, comme on le verra plus loin.


18 - Au éditions Diateino

Symétrie des attentions

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DE L’INFORMATIONÀ LA PARTICIPATION La circulation de l’information dans l’entreprise a toujours été primordiale

et par la même fortement contrôlée par la communication interne.

Cet aspect descendant et contrôlé est au-jourd’hui en partie révolu, et faut-il le rappe-ler, 50% de l’information utile passe par les discussions à la machine à café. Si cet aspect conversationnel semble de plus en plus évident et naturel pour les collaborateurs, notamment les nouvelles générations, il n’en

est pas toujours de même pour l’entreprise et sa direction de la communication. En effet, si on trouve de nombreux réseaux sociaux d’en-treprise, la tentation de les utiliser comme des intranets est grande, car la plupart des entre-prises rencontrent des difficultés à appréhen-der ces nouveaux espaces d’expression.

Tout d’abord, rompre avec une logique ver-ticale revient à inverser le sens des flux d’in-formation d’un intranet de communication traditionnelle, donc par nature descendant. Or, il s’agit là d’inverser le sens de l’informa-tion, qui doit également devenir montante.

Une conversation n’est pas un monologue. Ceci peut impliquer une perte de la maîtrise du message, une remise en question poten-tielle du calendrier et surtout la nécessité de répondre alors qu’on n’est pas préparé à cela.

LA FIN ANNONCÉE DU DESCENDANT


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Outre l’inversion des flux, c’est aussi la ques-tion du temps qui va être interrogée. Aupara-vant, la direction de la communication avait la maîtrise totale du calendrier de diffusion et les processus de production liés, modulo un potentiel événement. Avec la mise en place d’une démarche participative, elle devient dépendante en partie des conversations qui peuvent émerger dans les différentes com-munautés et qui nécessiteront peut-être, mais

pas forcément, une action de sa part. Au delà d’une inversion, les flux vont devenir trans-verses, entre les différents collaborateurs, la communication devenant simple spectatrice, cette dernière n’étant pas la principale desti-nataire de ces échanges.

Cela veut-il dire qu’elle doive rester inactive ? Capitalisation, partage, enrichissement font partie de son champ d’action.

Ceci étant dit, une entreprise n’a pas non plus vocation à devenir un lieu de libre parole. On est dans une démocrature. De plus, avec la mise en place de communautés thématiques, les débats sont orientés et le non-anonymat conduit davantage à un phé-nomène de censure qu’à des débordements intentionnels.

C’est donc plutôt le manque des conte-nus qui va être difficile à gérer, plus que les

risques liés à une modération à postériori des propos. La multiplication des échanges repose aussi sur une part émotionnelle, alors que bien souvent la communication est dans une approche rationnelle.Cela impose au management intermédiaire de jouer également le jeu pour permettre cette simple prise de parole. Il doit instau-rer la confiance dans ses équipes. C’est le premier pas vers un changement culturel et managérial.

NE PAS AVOIR PEUR DES DÉRAPAGES


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La question de la modération est toujours abordée au cas où un collaborateur « dérape ». La

confiance à la base du collaboratif est toujours absente des organisations. Comment vouloir que

les gens s’engagent si au départ le message est « on ne vous fait pas confiance ».

Et cette absence de confiance est mutuelle. Beaucoup se demandent ce qui va leur arriver s’ils

donnent leur avis sur le réseau de l’entreprise. Ce refus de lâcher prise de part et d’autre vient

avant tout du fait que la culture du collaboratif va à l’encontre des modes de management en

vigueur, qui sont beaucoup plus « command and control », que participatif. A vous de faire

évoluer votre management vers plus de participatif et d’envoyer les bons signaux.

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UN BESOIN DE CHANGEMENT CULTURELPOUR LES COLLABORATEURS Comme nous l’avons déjà évoqué, ce sont d’abord les DSI qui ont portées

ce type de projets en appliquant les méthodes de conduite de changement

des grands cabinets IT.

Comme nous l’avons déjà évoqué, ce sont d’abord les DSI qui ont portées ce type de projets en appliquant les méthodes de conduite de changement des grands cabinets IT. De même, les consultants en organisation et management, plus orientés processus, ont produits tout un tas de kits, utiles et bien fait certes, mais qui ne résolvent pas le princi-

pal problème : l’adhésion à cette nouvelle culture. Contrairement à un progiciel de gestion inté-gré dont l’utilisation est obligatoire, jusqu’à présent les réseaux sociaux d’entreprise ou l’investissement sur les réseaux sociaux ne sont pas obligatoires et reposent plutôt sur la bonne volonté et le volontariat.

Le travail de la communication interne va donc se dérouler en deux temps. Dans un premier temps, produire une véritable cam-pagne de communication du changement (à condition bien entendu que la direction ait décidé d’une véritable évolution, au risque dans le cas contraire de porter une promesse

qui ne sera pas tenue) qui déclenchera la curiosité des collaborateurs et suscitera l’envie de se lancer dans « l’aventure du digital ».

Sans cette touche émotionnelle, il s’avèrera difficile d’entrainer les collaborateurs.

RENFORCER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS


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Dans un second temps, car une campagne de communication ne suffit pas à conduire le changement, il conviendra de mettre en place un réseau d’agents de ce changement, encouragé par celui des communicants.

Le tout pour permettre un soutien et une appropriation plus importante de la part des collaborateurs, de ces nouveaux usages et de la culture qui découle.

C’est, in fine, ce dont il s’agit : un change-ment de culture, un changement d’esprit. L’entreprise digitale ne se résume pas à « bien utiliser » un réseau social d’en-treprise ou aligner quelques processus métiers. On parle bien d’un changement de posture, et de leadership pour le mana-gement, accepter de donner avant de rece-voir, de partager, copier, donner son avis, proposer…

Cela implique une libre expression et des échanges, pour aboutir à un management participatif, consistant notamment en des prises de décisions collectives par l’en-semble de l’équipe.

Evidemment, le rôle de manager ne doit pas être uniquement conçu dans un rapport de pouvoir et de hiérarchie. C’est donc plus un rôle d’animateur ou de facilitateur que le manager va jouer, il lui faudra donc savoir coordonner sans centralisme et animer sans hiérarchie. Si le management est participa-tif, on peut supposer aussi que le niveau de délégation au quotidien est important.

Le temps qu’il dégage ainsi lui permet de prendre le temps de faire grandir son équipe, de prendre le temps de la réflexion pour donner du sens à l’action et surtout de distinguer les priorités pour les hiérarchiser (important/urgent).

FAIRE ÉVOLUER LES MENTALITÉS


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Cela renvoie à des notions-clés essentielles qui sont :• le respect au lieu de la domination ;• la confiance au lieu de la discipline ;• la transparence au lieu de l’opacité ;• le collectif au lieu de l’individuel ;• la valorisation au lieu de l’appropriation.

La liste est longue et ne saurait être exhaus-tive. Si la communication n’est pas l’unique direction qui doit organiser cette évolution des mentalités, et dépasser un simple rôle informatif, elle demeure largement légitime pour porter ce type de projet de transforma-tion. La communication a déjà été confron-tée (pas forcément intégrée) à la vision d’un rééquilibrage de la relation dans les échanges entre l’entreprise et les clients par l’intermédiaire des médias sociaux. Cette même évolution des représentations concerne aussi l’interne dorénavant.


Les valeurs del’entreprise collaborative

LE RESPECT+

LE COLLECTIF+

LA VALORISATION+

LA TRANSPARENCE+

LA CONFIANCE=

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De plus en plus d’entreprises organisent des hackathons19 afin bien souvent de paraître digitales. Cependant, ce n’est pas l’organi-sation de tels évènements, sans attache à un projet plus global, qui va changer la donne. Pour plus d’efficacité, il est plus pertinent de chercher d’abord à cultiver les talents internes digitaux, plutôt que d’essayer de les marginaliser et accepter qu’ils challengent la norme existante20. Ceci renvoie ici encore à une problématique plutôt RH.

Si ces talents digitaux ne sont pas assez nombreux, un groupe pourra acquérir une entreprise digitale afin notamment de s’im-prégner de sa culture.

Quant au mythe de la startup dont il fau-drait s’inspirer, c’est bien un mythe quand on parle d’organisation. Il n’existe pas de modèle organisationnel arrêté dans les startups (bien au contraire, c’est souvent là qu’elles sont le plus faibles). De très nom-breuses startups fonctionnent en réalité de manière traditionnelle, pour ne pas dire conservatrice et sont tout sauf des modèles d’innovation managériale et organisa-tionnelle. Le principal enseignement que peuvent en revanche en tirer les grands groupes, c’est que les startups sont le plus souvent tirées par l’innovation et surtout orientées client avant tout.

DES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENTS VARIÉS


19 - Un hackathon est un événement où des développeurs se réunissent pour faire de la programmation collaborative avec pour objectif de produire un prototype d’application en quelques heures. Le terme est constitué de hack et marathon. Le mérite est le principal moteur des participants.

20 - http://mashable.com/2014/05/16/full-new-york-times-innovation-report/

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Vos managers sont vos relais dans ce type de transformation et vous devez vous appuyer sur

eux pour faire avancer les choses. Vous devez donc commencer par les sensibiliser au sujet et

faire évoluer le référentiel de management pour qu’ils aient aussi une raison de changer leur

façon de faire les choses.

Comme tous, ils ont besoin d’incitations. Il faut aussi avoir envie de changer, d’organiser des

micros évènements de type « lunch & learn » ou « innovation breakfast » afin de sensibiliser

chacun autour de ces nouveaux enjeux et leur donner envie d’aller plus loin en provocant leur

curiosité.

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DE L’ENGAGEMENTÀ L’EFFICACITÉ Si bien sûr l’engagement des salariés repose sur de nombreux facteurs

(la réputation de l’entreprise, le management, la reconnaissance,

la mobilité professionnelle), l’organisation de cette entreprise digitale

va permettre de renforcer l’engagement des collaborateurs.

Comme cela a été décrit, le top manage-ment doit porter une vision, partager un projet avec l’ensemble des collaborateurs. Cela va permettre à chacun de comprendre à quoi il contribue. A travers les échanges que cela peut générer, chacun peut contribuer à son niveau à la résolution de problèmes voire à de l’innovation. Bien sûr, ces prises d’initiatives ne sont possibles qu’avec une confiance dans l’organisation et son coro-laire, le droit à l’erreur. Il faut veiller à déve-

lopper une vision partagée, afin que le projet soit collectif et que les gens s’y impliquent. Cela permet à chacun d’avoir une compré-hension claire des défis à venir et d’accep-ter les besoins d’évolution éventuels. Car si les décisions viennent de la direction, leurs applications sont le fruit du travail des col-laborateurs. On est à l’opposé d’une division des tâches issue du taylorisme où chacun réalise une action « sans queue ni tête » et est déconnecté des buts de l’entreprise.

LA CONFIANCE, BASE DU COLLABORATIF


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Pour pouvoir s’investir il faut que chacun comprenne ce qu’on attend de lui. Comme le disait Peter Drucker : « 90% de ce que nous nommons le management consiste à compliquer le travail des collaborateurs. Dans un nouveau monde de management, je vois l’employé gérer sa charge de travail et demander un soutien à un coach quand il en a besoin ». Mais pour cela, les collaborateurs ont besoin de :

• faire partie de quelque chose de motivant (vision) ;

• donner du sens à leur engagement (projet) ;

• développer un sentiment d’appartenance (communauté) ;

• savoir que son travail est reconnu (impact).

Vous pouvez voir qu’à travers ces quatre points, on retrouve l’essence de la culture digitale. Partager une vision est impor-tant, pouvoir contribuer à la stratégie en découlant s’avère encore plus efficace. Cela permet aux collaborateurs de mieux la comprendre, mais aussi de se sentir partie prenante de sa réalisation. On est donc bien dans une approche double, descendante et ascendante caractérisant un nouveau mode de fonctionnement.


Les piliers de la culture digitale

MOTIVATION(vision)

ENGAGEMENT(projet)

APPARTENANCE(communauté)

RECONNAISSANCE(impact)

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Tout comme la gouvernance, vous devez trouver l’organisation qui vous convient mais qui

porte en elle les piliers de cette culture digitale :

• une organisation en réseau qui développe une approche collaborative qui lui correspond

(communauté, holacratie, leadership tournant) avec un leadership inhérent à cette approche

afin d’être plus autonome, innovante et réactive ;

• une organisation en réseau qui dépasse les frontières de l’entreprise pour inclure l’ensemble

de vos partenaires externes qui sont source de valeur ajoutée ;

• une organisation ouverte et orientée sur ces clients. Car au final si cette organisation digitale

est tirée par cette « relation client augmentée », cela veut dire d’autres modes d’interaction

avec les collaborateurs afin de réduire les couches intermédiaires et démultiplier les points de

contact.

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INTERVIEW Mehdi Berrada Directeur général adjoint du groupe Poult

Est-ce que vous pouvez vous présenter ainsi que le groupe Poult ?

Je suis diplômé de l’Université Dauphine et de l’ESCP et j’ai travaillé pendant sept ans dans le secteur de la banque d’investissement chez Rothschild. En 2007, j’intègre le Groupe POULT en tant que Directeur financier. Au-jourd’hui, Directeur général adjoint, je participe à la transformation des modes de travail impulsée par Carlos Verkae-ren, PDG de Poult. Poult est un groupe Indus-triel historique (créé en 1883) du marché des biscuits sucrés, le Groupe Poult a accompa-gné le développement de la MDD en France et en est aujourd’hui le leader avec un CA de 230 millions d’euros. Depuis quelques an-nées l’entreprise s’internationalise de plus en plus et ses ventes à l’export augmentent. Le Groupe Poult développe aussi des parte-nariats de sous-traitance industrielle avec de grandes marques.

Pourquoi et comment avez-vous mis en place un mode différent de management ?

J’ai ainsi contribué, avec les 750 salariés, à bâtir une organisation neuve fondée sur une idée phare : donner plus d’autonomie aux salariés et parier sur une stratégie d’innova-tion ouverte à l’ensemble des collaborateurs. L’idée était de rendre leur liberté aux salariés, les associer aux processus de décision, les faire travailler par projet, et non par service, les inciter à proposer des outils pour améliorer leur propre travail et la qualité de nos produits. Ceci afin de répondre à un incroyable gâchis humain que produit l’entreprise, en niant ou bridant la créativité de chacun.


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De plus, dans l’économie de la connaissance ultra rapide qui est la nôtre, les avantages technologiques disparaissent très vite ; les entreprises à même de réussir sur le long terme sont celles qui laissent une liberté totale à leurs salariés, capables de travailler ensemble à leur organisation et à l’améliora-tion de leur production. Il fallait donc passer de la vision du patron comme gestionnaire (ce qui conditionne une vision fondamentalement financière de l’entreprise), à celle du patron manager qui considère l’entreprise comme un système humain. Pour donner de l’autonomie aux salariés, il faut leur donner des objectifs communs, donc des équipes pluridiscipli-naires, seules à même de donner du sens à ce qu’ils font. Des ouvriers doivent travailler avec des spécialistes du marketing, du commerce et de la production… C’est sur l’ensemble de la chaine de valeur que le sens de l’activité col-lective surgit à travers la mise en place d’un cadre collectif de travail et d’échanges. Nous avons réduit les contrôles dans l’entreprise et les niveaux hiérarchiques. L’entreprise a été réorganisée en réseaux.

Comment a été vécu cette transformation en interne ?

Un salarié qui a travaillé vingt-cinq années dans un système pyramidal classique peut être perdu dans une telle transformation. Il peut même y avoir de la souffrance. À nous d’en prendre soin et d’évoluer pas à pas pour que la confiance se développe. Cette révolu-tion culturelle importante a déstabilisé un cer-tain nombre de salariés en perte de repères. Nos salariés sont désormais acteurs des déci-sions qui les concernent. Ainsi, dans un de nos sites industriels, le recrutement du directeur s’est opéré en interne. Un collectif représen-tatif des différents métiers de l’usine a parti-cipé au choix de son directeur. De même, nous mettons l’ensemble des informations à dispo-sition de nos employés, comme s’ils étaient nos actionnaires et, grâce à un site collaboratif, ils ont accès à tous les projets stratégiques en cours. Notre nouvelle politique managériale se diffuse progressivement à l’ensemble des sites et métiers de l’entreprise.


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Est-ce que cette démarche a donné lieu à d’autres transformations ?

Dans l’idée d’innovation permanente, Poult a engagé son entreprise dans un screening de startup sur les sujets en lien avec le déve-loppement de l’entreprise. Cent start-ups ont été approchées pour échanger sur leurs axes d’innovation. Des équipes pluridisciplinaires de quatre personnes ont été constituées afin de travailler (en temps partiel) sur des idées futures potentiellement pertinentes : elles doivent aller le plus loin possible avec celles qui les intéressent. Ces équipes démarrent ensemble par un séminaire, formation à la gestion de réunion, formation à la gestion de projet puis se lancent.


Quelle évolution pour digitaliser sa relation client ?

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47 / Quelle évolution pour digitaliser sa relation client

L’entreprise est habituée à une communication externe descendante

et totalement contrôlée où les interactions avec ses clients sont assez

limitées tant au niveau des points de contacts que de la fréquence

(même si désormais une majorité d’entreprises sont présentes sur les

médias sociaux à des fins de relation client21).

La communication va devoir apprendre à lâcher prise22 pour répondre à cette nou-velle culture productrice de valeur ajoutée à travers les interactions que cette culture digitale génère. Cela va passer par la remise à plat de ses modes d’interaction et par le dé-veloppement de nouveaux usages. Usages qui devraient aboutir sur une nouvelle ap-proche de la communication externe dont le message et le fonctionnement seront le miroir d’un fonctionnement interne.

Cela permettra surtout de passer à une nouvelle étape de la relation client à travers un programme ambassadeur permettant d’évoluer vers une logique «many to many» en lieu et place d’une logique «one to one» ou «one to many».

21- IBM : CRM study 2011

22- 7 directeurs de la communication sur 10 valide l’ensemble des messages sur les médias sociaux. Gouver-nance social media en entre-prise (mars 2015). Entreprise & Medias/PCNI

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DES FLUX ENTRANTS ETSORTANTS À FLUIDIFIER Comme nous l’avons évoqué dans le chapitre précédent, la question

du changement de mentalité et de culture s’est déjà imposée avec le rôle

de plus en plus prépondérant des médias sociaux.

Pour répondre à ce besoin de production de contenus destinés à l’externe, l’organisation interne traditionnelle est loin d’être optimale.

En effet, les équipes ne sont pas coordonnées et ne profitent pas de l’expérience de chacun, ni des synergies envisageables au sein de l’entreprise. L’interne et l’externe ne peuvent être séparés, il y a une « expérience continue» dans le partage de l’information. Les informa-

tions et les connaissances qui sont obtenus à partir d’une stratégie de présence sur les médias sociaux doivent ensuite être réinjec-tées dans l’entreprise pour y être traitées et reparties vers l’extérieur. On est dès lors dans une forme d’action-réaction permanente avec un processus d’intégration d’une information externe dans une fonction business générale-ment centralisée (on verra plus tard que cette gestion va pouvoir évoluer).

Les différentes personnes en charge de la communication sur les médias sociaux ne peuvent pas répondre à toutes les questions ou accompagner toutes les demandes des clients ou autres parties prenantes (il est rare d’être à la fois spécialiste de toutes les

questions RH, marketing, R&D, ventes par exemple). Elles vont devoir jouer un rôle de filtre hu-main pour transmettre la bonne informa-tion ou demande au collaborateur le plus à même de pouvoir y répondre.

DES ÉCHANGES MULTITHÉMATIQUES

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En fonction de la réponse à apporter, soit la communication se chargera ensuite de la retransmettre vers l’extérieur, soit une conversation « plus experte » sera néces-saire et la communication fera le lien entre le collaborateur interne et l’interlocuteur.

Il s’agit finalement de donner un sens au digital à l’échelle de l’humain, car un en-gagement avec les clients ne peut se faire sans interface humaine, même si un outil peut servir d’intermédiation.

On peut également voir que cette démarche peut renforcer les connaissances de cha-cun des acteurs (fond/expertise et forme/culture) et pourra même être capitalisée si la transmission a été réalisée, notamment par l’intermédiaire d’une plateforme colla-borative. Il y a donc bien un continuum per-manent dans la gestion de l’information, à travers une démarche collaborative de l’en-semble des acteurs du cycle de l’information conduisant.

Flux entrant

Insights consommateurs

Prise de parole des concurrents

Climat politique / économique /écologique

Flux sortant

Contenus de marque & produits

Interactions directes avec les clients

Prise de parole des collaborateurs

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Là encore, cette vision passe notamment par une remise en question des silos en interne des

différents services qui travaillent sur cette « présence digitale externe », afin d’éviter de

« réinventer la roue » en permanence. Chacun doit apporter sa pierre à l’édifice, mais il faut

parvenir à dépasser un minimum les obstacles du quotidien dans les relations de

l’organisation. C’est le moment ou jamais de faire appel au sponsor, le plus haut placé,

pour aligner tout le monde. Vous devez, avant tout, mettre en place une gouvernance qui va

traverser les silos habituels et permettre à chacun de s’exprimer.

Cela aidera aussi à voir les zones de différence et de recouvrement et de trouver un arbitrage sur

toutes les questions, tout en donnant aux gens les moyens de s’exprimer et de partager leurs

expériences et leurs pratiques. Le but sera donc de déterminer les principaux gisements de

valeurs où votre effort va pouvoir porter pour intégrer le digital au quotidien de votre entreprise

à court terme mais aussi à long terme avec l’ensemble des parties prenantes.

51


S’ORGANISER DANS UN CADREDE CONTENUS DE MARQUE Que ce soit en interne et plus encore en externe, la remontée

d’informations pour nourrir les différents espaces digitaux, mais aussi

la création de contenus spécifiques deviennent de plus en plus

incontournables.

Si la participation collective vise à s’accroitre, cela ne signifie pas qu’elles doivent être tota-lement désorganisées. Dès lors, au-delà de la publication en tant que telle, un processus de curation et d’éditorialisation va devoir se mettre en place. En effet, avec la multiplica-tion des messages à porter, votre entreprise va devoir en un sens se transformer en agence de communication pour gérer ses flux d’in-formation et de communication pour avoir un meilleur impact sur l’attention de son audience submergée par les urgences et les sollicitations.

C’est une véritable newsroom qu’il convient de créer afin de collecter les données ou contenus de vos collaborateurs, partenaires, clients… mais aussi les histoires liées à des évènements, votre culture, le marché… et qui répondent à vos enjeux.

En fait, chaque partie prenante devient une sorte de curateur potentiel visant à nour-rir cette newsroom, que ce soit en push (en envoyant l’information) ou en pull. Ain-si, sur Twitter par exemple, vos collabora-teurs peuvent insérer un hashtag spécifique quand ils relaient une information permet-tant aux « éditorialistes » de l’identifier plus facilement.

52


Le sujet n’est pas de produire et diffuser le plus de contenus possible pour augmenter le bruit ambiant, mais bien comme un jour-naliste de se poser la question sur ce qui intéresse le « lectorat » et lui donne envie de lire, apprendre, savoir, se divertir. Cela signifie également être créatif et sortir des sentiers battus pour attirer l’attention. Une information n’est pertinente et visible qu’un jour ou deux, il faut donc fluidifier les proces-sus pour pouvoir être agile et réactif, dans la récupération, l’éditorialisation et la diffusion des bonnes informations. Cela impose de dis-poser des bons outils (d’écoute, de partage, etc.), mais aussi de la bonne organisation et des bons processus pour répondre à ce besoin.

De fait, cela signifie passer d’une logique mé-dias, thèmes, histoire à une logique thèmes, sujets, histoire, médias. Mais aussi identifier vos soutiens internes parmi vos collaborateurs qui seront à même de trouver l’information, la rédiger, la partager en interne et en externe.

On est à la croisée des chemins entre un savoir-faire et un savoir être, en tout cas un nouveau management des talents.Ceci impose une équipe organisée :• des analystes qui vont trouver les signaux

faibles et dénicheront les tendances ;• des nouveaux supports digitaux pour faire

évoluer votre façon de créer et raconter vos « histoires » ;

• des gens qui vont « mettre en musique » vos campagnes pour les rendre visibles, at-tractives et interactives.

Cela va permettre de tenir informé chaque acteur du dispositif des actions à mener, des contenus à coproduire et du rythme de dif-fusion à tenir. Mais pour ce faire, vous aurez besoin d’ambassadeurs.

S’ORGANISER POUR PRODUIRE RAPIDEMENT DES CONTENUS DE QUALITÉ

53



80% de l’information utile se trouve dans votre entreprise, à vous de vous organiser en réseau

pour la collecter plutôt que de courir derrière du contenu externe. Cependant, information utile

ne veut pas nécessairement dire matériel utilisable pour une histoire. Vous devez penser, dans

le cadre de votre collecte, à ce qui peut donner une « belle histoire » à diffuser.

De même, certaines informations sont difficilement réutilisables sous leur forme brute,

comme de long rapport au format PDF, par exemple. Une interview ciblée du rédacteur ou des

infographies vous permettront de mettre en valeur les principaux points dans un format plus

digeste et plus approprié. Pour faire participer les collaborateurs, il faut les mettre en valeur.

Mettre en valeur les auteurs de ces histoires sera un vrai plus et vous fera entrer dans un cercle

vertueux.

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Organisation de la newsroom

DIRECTEUR DELA PRODUCTION

DE CONTENU

DIRECTEURÉDITORIAL

PLANIFICATION UNIFIÉE DE LA PUBLICATION DU CONTENU

FACTORYGestion du contenu

DESKCréation de contenu

LABDétection et

agrégation d’idées

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DE LA CRÉATION DE CONTENUAU RÔLE D’AMBASSADEUR Comme on l’a vu, de plus en plus d’entreprises prennent conscience

du fait qu’elles doivent s’ouvrir sur l’extérieur de manière sociale/digitale

et ne pas rester sur la défensive.

Cela leur impose de travailler de manière collaborative avec leurs partenaires, de développer une culture du marketing digi-tal pour que leurs collaborateurs soient à l’aise et efficaces dans leurs interactions

avec les parties prenantes externes comme les clients ou de futurs candidats. Même si la majorité des entreprises le font encore de ma-nière centralisée, la nécessité de faire appel à des ambassadeurs est de plus en plus forte.

Pour préparer ses collaborateurs à devenir des ambassadeurs, il faut leur donner les moyens de le faire et de les préparer. Cela commence par partager leurs expériences avec les autres services : marketing, communication, commu-nication RH, etc. et par construire des espaces où pourront se tenir et s’organiser ces diffé-rents échanges. Cela sous-entend aussi que l’entreprise commence aussi à s’organiser

en réseau, pour le moins autour de ses thé-matiques, voire de ses directions marketing et communication principalement. Cela est encore plus vrai pour un groupe mondial, où les interactions seront tellement nombreuses, qu’un service isolé ne pourra pas répondre à la demande, ou alors uniquement de manière fragmentée.

CE QU’IL FAIT À L’INTÉRIEUR SE VOIT À L’EXTÉRIEUR

56


Puisque rien n’est inné, cela nécessite de s’organiser pour accompagner les colla-borateurs qui souhaitent s’investir dans l’incarnation de leur marque : définir des rôles (veille, curation, production de conte-nus, etc.) des processus, des métriques, et bien sûr disposer de sponsors appartenant au top management qui soutiennent le projet et encouragent les collaborateurs. Il convient surtout d’accompagner les col-laborateurs (par de la formation, du partage de pratiques et de connaissances), pour leur donner les moyens de travailler de manière collaborative, prévoir les processus pour réagir en cas de crise et capitaliser sur l’en-semble des informations récupérées pour pouvoir réagir rapidement. Le tout étant coor-donné par ce que les américains appellent un centre d’excellence ou d’expertise. On se situe là dans une démarche d’organisation des flux communication et business entrants et sortants.

Néanmoins, penser que tous vos colla-borateurs vont avoir envie de représenter leur entreprise ou que vous allez intégrer tous les collaborateurs à la démarche qui se proposent serait un peu illusoire. A vous d’identifier vos collaborateurs les plus enthousiastes, ceux qui sont déjà fortement présents sur les médias sociaux par exemple, ceux qui partagent déjà volontiers leur savoir au sein du réseau social de l’entreprise. Il s’agit d’opérer un début de sélection de per-sonnes pour pouvoir en faire « les yeux, les oreilles et la bouche » de l’organisation. Il ne va pas s’agir pour eux de promouvoir un pro-duit ou un service, mais d’incarner la marque de l’entreprise. Dans une démarche digitale, ce que vous faites à l’intérieur se voit à l’exté-rieur et inversement.

ACCOMPAGNER LES COLLABORATEURS DANS CE NOUVEAU RÔLE

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Si certains de vos collaborateurs vont devenir des ambassadeurs, il ne faut pas oublier que cela

n’est pas leur rôle premier et que par conséquent le but est de motiver l’engagement d’ambas-

sadeurs externes et la création de contributions par ces derniers. Il faut également permettre

à chaque client de pouvoir interagir à chaque point de contact de son parcours, pour renforcer

sa loyauté et permettre de mieux comprendre ses attentes et besoins, afin d’augmenter vos

opportunités business dans le temps mais aussi l’espace.

L’autre possibilité est d’utiliser des logiciels qui centralisent les messages à partager par vos

collaborateurs, auxquels leurs comptes sociaux sont connectés, et vous permettre d’évaluer ce

partage. L’engagement de ces derniers est souvent soutenu par un système de ranking/gami-

fication.

Conclusion

59

59 / Conclusion

UNE NOUVELLE VISION DE L’ENTREPRISE C’est donc bien une nouvelle vision de l’entreprise qu’il va falloir porter,

car cette dernière se transforme en interne comme avec l’arrivée

de nouvelles générations et une recherche accrue de performance,

mais en externe avec les différents méga trends (crise économique,

instabilité, technologies, etc.) qui sont au cœur des discussions

de nombreux comités exécutifs.

Il est important de voir cela comme une oppor-tunité et non comme un repli.

Si vos collaborateurs sont au cœur de votre business model, vous devez les « utiliser » comme un véritable avantage compé-titif, c’est-à-dire leur donner les moyens de produire de l’intelligence collective en fluidifiant les flux de communication, en leur donnant des marges d’autonomie et de manœuvre.

Mais vous devez également les encourager et les rassurer dans un monde qui va de plus en plus vite, qui est de plus en complexe et qui conduit à un changement permanent avec un management nécessaire des contradictions.

Dans ce cadre, la communication mana-gériale est au centre de votre dispositif afin d’expliquer et de partager cette vision. C’est aussi le cas pour vos parties prenantes externes, auprès desquelles la mise en place de processus collaboratifs va soutenir votre responsabilité sociale d’entreprise (RSE). Nous sommes de plus en plus dans une ère de transparence, de lâcher prise, avec un flux entrant et sortant permanent auquel l’entre-prise ne peut échapper.

Il convient donc de penser à l’employabi-lité des collaborateurs à l’interne comme à l’externe, l’entreprise n’étant plus une orga-nisation définie dans le temps, mais vivant de disruption de plus en plus forte.

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L’entreprise devient une structure où le contrôle et les procédures sont assouplis pour permettre une amélioration des résul-tats, et où chaque collaborateur n’est plus vu uniquement comme une variable quantita-

tive mais comme une ressource qui va per-mettre de s’adapter à ces changements afin de créer des synergies de manière collective et non individuelle.

La communication est donc au centre de cette évolution et doit aussi évoluer en conséquence. Elle maîtrise de moins en moins son calendrier éditorial, la gestion de l’information, le tempo, la production de contenus d’un bout à l’autre de la chaîne. Elle ne peut plus être l’unique producteur de communication ou même un simple chef d’orchestre qui gère un orchestre philhar-

monique qui n’est plus assez agile et réactif. La communication devient un centre d’ex-pertise qui accompagne l’ensemble des par-ties prenantes dans cette transformation en les soutenant et les aidant à s’organiser et en coordonnant l’ensemble de ces apports collaboratifs pour donner du sens et soute-nir la vision de l’entreprise en interne et en externe.

UNE COMMUNICATION EN PERPÉTUELLE ÉVOLUTION

60 / Conclusion

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Penser votre transformation repose certes sur les technologies sociales habituelles, mais elles vont de plus en plus loin. Les don-nées récoltées notamment sur le Net (big data), bien utilisées, vont vous permettre de renforcer la connaissance de vos parties pre-nantes et de proposer des stratégies de plus en plus fines où les zones d’incertitudes seront moindres. Le développement de plus en plus important de la mobilité vous oblige à repenser vos approches dans un modèle multi-écrans et pas uniquement via un intranet/extranet classique où une par-tie de l’information n’est pas accessible, ou difficilement accessible en mode nomade.

Les objets connectés constituent également un univers nouveaux qui va avoir un impact sur vos produits et services mais aussi sur la façon dont vous allez pouvoir interagir avec vos clients et l’éphémère ou l’instan-tané modifient aussi ces formes d’interac-tions. Et que dire des objets connectés qui vont faire le lien entre le « virtuel et le réel » permettant là encore une récupération de données importantes, mais aussi une autre appréhension par leur utilisateur de leur environnement et donc de leurs usages connectés quotidiens ?

Et ce ne sont que quelques exemples…

LE DIGITAL NE S’ARRÊTE PAS À INTERNET

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