HAYS JOURNAL 6e EDITION UNE VISION AVANT-GARDISTE DU MONDE DES RH ET DU RECRUTEMENT

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CONNAISSANCES VS COMPETENCES PRIVILEGIER L’APTITUDE A APPRENDRE

Comme les exigences qui pèsent sur les entreprises évoluent, il doit en être de même pour le profil de votre candidat idéal. L’aptitude à l’apprentissage sera-t-elle le prochain champ de bataille de la guerre incessante que se livrent les entreprises pour débusquer les talents les plus prometteurs ?

LE MONDE change à grande vitesse. La mondialisation, la transition vers une économie du savoir et le rythme effréné des changements technologiques figurent parmi les facteurs qui participent au changement radical de la manière dont fonctionnent les entreprises. De ce fait, la capacité d’un employé à apprendre et à répondre aux exigences en constante évolution de son employeur et du marché devient très précieuse. En soi, on pourrait soutenir que l’embauche basée sur des critères d’« aptitude à l’apprentissage », à savoir la capacité à acquérir de nouvelles compétences, revêt une plus grande importance pour les entreprises que l’embauche sur la base d’expertises et d’expériences déjà existantes.

Dans cette optique, une approche traditionnelle et rigide basée sur les compétences de l’évaluation et du recrutement est dépassée. Et pour ce qui est des candidats, le cursus de formation et les expériences professionnelles resteront des facteurs pertinents, mais ils ne seront plus, de loin, les seuls facteurs que les employeurs utiliseront pour mesurer l’adéquation d’un candidat à un poste. « L’ensemble des compétences aujourd’hui nécessaires à la réalisation des tâches devient de plus en plus obsolète », déclare Sebastian Reiche, professeur agrégé à l’IESE Business School (Université de Navarre), en Espagne. « Les entreprises ont besoin de trouver des candidats qui aient la capacité, ainsi que la volonté, de développer et d’actualiser continuellement leurs compétences. »

« Les tests d’aptitude à l’entrée sont une étape importante pour garantir la souplesse dont devra faire preuve une entreprise dans la gestion des changements », ajoute M. Reiche. Les tests d’aptitude sont bien sûr utilisés depuis longtemps dans les Ressources Humaines et pour le recrutement, mais bien que ces tests aient un rôle à jouer dans nombre des process de recrutement existants, les recruteurs vont devoir adapter leur utilisation en ciblant une aptitude à l’apprentissage.

Les tests d’aptitudes professionnelles évaluent généralement la propension des candidats à s’adapter aux fonctions et aux compétences exigées existantes, mais pas à celles qui seront nécessaires à l’avenir. Ils qualifient l’aptitude comme étant le fait de convenir à une ou plusieurs de ces fonctions à travers un éventail de tests, parmi lesquels les capacités de raisonnement verbal, abstrait et numérique, la précision ainsi que le raisonnement logique non verbal. Cette approche s’est révélée payante pour de nombreuses organisations. Violetta Abramova, Directrice adjointe des Ressources Humaines de la société de sécurité Kaspersky Lab, explique : « Des postes vacants différents nécessitent des aptitudes différentes : l’attention aux détails peut être obligatoire pour un poste, tandis que la capacité à réagir rapidement aux demandes et à prendre des décisions rapides sera primordiale pour un autre. Le fait de poser des questions spécifiques pendant un recrutement peut nous aider à évaluer ces compétences. »

SUIVRE LE RYTHME DE L’EVOLUTION Rares sont les secteurs qui évoluent aussi rapidement que la Sécurité des Systèmes d’Information (SSI), où les entreprises doivent non seulement affronter l’évolution des technologies, mais aussi lutter contre le nombre sans cesse grandissant de menaces. Selon Mme Abramova, la société Kaspersky est confrontée à une compétition rude pour les talents, et les candidats sont rarement arrachés aux concurrents. La société a donc dû revoir son processus de recrutement des candidats et mettre la priorité sur les compétences plutôt que sur l’expérience.

« Actuellement, nos concurrents pour les candidats sont les sociétés d’édition de logiciels » explique-t-elle. Une expérience dans le développement de logiciels est bien plus précieuse qu’une vaste expérience à un poste informatique. « C’est un type de travail, voire un type de comportement, similaire, du fait que vous avez un rôle créatif, et pas seulement d’assistance. »

Depuis 2012, Kaspersky constate un manque d’experts en logiciels sur le marché, et l’entreprise y a fait face en ciblant les Développeurs juniors, les Ingénieurs logiciels et les Chercheurs créatifs, jeunes et ambitieux par le biais de ses programmes universitaires. Elle a également incité ses recruteurs à faire déboucher les stages et le tutorat des candidats ayant fait leurs preuves sur des postes à temps plein. L’approche se concentre particulièrement sur les recrues les plus jeunes de Kaspersky. Mme Abramova ajoute : « Nous embauchons des stagiaires sur la base de leur attitude et de leur potentiel. Ils développeront ensuite leurs compétences. »

Kaspersky n’est pas la seule société à s’intéresser de près à la capacité et au désir d’apprendre des candidats potentiels. « Vous devez associer l’aptitude et la motivation afin de prédire si une personne a ou non le potentiel pour se développer », déclare Scott Erker, premier Vice-Président de la société mondiale de gestion des talents Selection Solutions DDI.

« Ils doivent avoir le courage d’appliquer ce qu’ils ont appris, même s’il s’agit d’une situation risquée qu’ils n’ont jamais rencontrée auparavant. Cette aptitude est aussi importante que l’apprentissage en lui-même. »

Tout processus d’évaluation cherchera à découvrir de quelle manière une personne s’est comportée et quels sont les objectifs qu’elle a atteint dans le passé, car ces données sont les indicateurs les plus significatifs de ses résultats potentiels à l’avenir. Mais dans un monde d’affaires où de nouvelles fonctions et exigences en matière de compétences émergent régulièrement, les expériences passées ne peuvent garantir le succès futur. M. Erker constate : « La vie n’est pas un questionnaire à choix multiples. Elle vous demande d’interpréter des informations complexes, de les rendre intelligibles et de trouver votre propre réponse. »

Extrait du Hays Journal N°6 - Octobre 2013

EVOLUTION DES APPROCHES DE L’APTITUDE Les tests d’aptitude et les questionnaires de personnalité actuels évoluent car les sociétés recherchent des données plus précises. Les entreprises ont de plus en plus souvent recours à l’embauche de Psychologues professionnels pour les aider à développer leurs capacités à tester l’aptitude, et M. Erker a constaté que certaines sociétés américaines employaient déjà plusieurs Psychologues professionnels pour les aider à acquérir de nouveaux talents, à gérer les performances et à planifier la relève.

« De la même manière qu’ils pourraient investir dans des spécialistes en maçonnerie pour édifier les murs de l’entreprise, ils investissent dans des spécialistes de l’humain », déclare-t-il.

Par conséquent, le recours à un type d’évaluation relativement récent, les tests « de mise en situation » qui mesurent l’aptitude à travers des simulations liées au travail, est aussi de plus en plus courant. Cette approche concrète est privilégiée par Sakechai Choomuenwai, Directeur des systèmes d’informations chez GE Global Operations. Il met en exergue le fait que la capacité à regarder au-delà des situations prend davantage d’importance car les ensembles de compétences dont la société a besoin ne cessent d’évoluer. « Commencer par identifier le problème, puis voir comment l’aborder », affirme-t-il. « C’est comme cela que j’essaie de déterminer leur aptitude, en regardant de quelle manière ils parviennent à se débrouiller tout seuls. »

Il est essentiel d’ancrer ces tests dans le monde réel pour une entreprise mondiale telle que GE, au sein de laquelle les candidats sont facilement susceptibles de se retrouver dans des postes à l’étranger, dans des environnements non familiers et avec de nouvelles technologies.

D’après Sakechai Choomuenwai, un candidat idéal combine une compatibilité culturelle avec l’organisation, un désir d’apprendre et la capacité à le faire. « Nous examinons leur curriculum vitae, leur niveau de flexibilité et leurs attentes en termes de carrière », ajoute-il. « Une personne peut souhaiter nous rejoindre pour acquérir une expérience multinationale et avoir une volonté d’apprendre et d’expérimenter quelque chose de nouveau. »

PREDIRE L’AVENIR Bien entendu, l’embauche basée sur les aptitudes d’apprentissage n’est pas la panacée pour relever le défi en termes de compétences auquel les sociétés du monde entier doivent faire face. Les tests de mise en situation, bien qu’utiles pour évaluer les réactions des candidats à des scénarios non familiers, se présentent presque toujours sous la forme de questionnaires à choix multiples et demeurent ancrés dans les situations et les fonctions de l’entreprise d’aujourd’hui, et non de demain.

Et même si une nouvelle génération de tests d’aptitude permet d’identifier de manière claire et fiable l’aptitude à l’apprentissage, recruter dans ce sens demande un engagement dans l’apprentissage et le développement géré de manière efficace, et offrant des opportunités systématiques d’évolution aux employés. C’est une exigence à laquelle il est difficile de répondre dans des entreprises unidimensionnelles, et qui pose le défi de l’usure, car les employés embauchés pour leur désir d’évoluer et de s’adapter attendent continuellement de nouvelles opportunités d’évolution et finissent par attirer de plus en plus la convoitise des concurrents.

Par conséquent, les stratégies de recrutement ciblant les aptitudes d’apprentissage devront évoluer progressivement pour la plupart des sociétés et commenceront probablement avec des fonctions existantes. M. Reiche déclare : « Pour les entreprises, la clé consiste à déterminer les profils de poste qui requièrent des employés ayant des niveaux d’aptitude plus élevés et à se concentrer sur l’embauche basée sur l’aptitude pour cette cohorte. »

À mesure que les sociétés s’adaptent aux exigences changeantes du marché, les services de l’entreprise qui nécessiteront davantage l’acquisition de nouvelles compétences et ceux qui resteront constants apparaîtront de plus en plus clairement. Tout au long de ce processus fascinant, les Ressources Humaines seront là pour guider la stratégie de recrutement.

Extrait du Hays Journal N°6 - Octobre 2013

CASE STUDY

APPRENDRE A VOLER

L’INDUSTRIE DU VOYAGE a connu une vaste croissance et de nombreux changements au cours de la dernière décennie. Avec l’ère d’internet, le secteur est devenu plus concurrentiel et ses marges plus étroites qu’on aurait pu l’imaginer 20 ans auparavant.

« La différence de notre société doit résider dans notre personnel », explique Will Leonelli, le Directeur de Peopleworks pour Flight Centre, une agence de voyages sur High Street et un site en ligne.

Flight Centre impose à ses candidats à des postes commerciaux de répondre au minimum à deux critères clés sur trois : avoir voyagé dans deux continents ou plus en dehors de l’Europe, être titulaire d’un diplôme universitaire et avoir une expérience commerciale.

La majorité d’entre eux a déjà fait des voyages, déclare Will Leonelli, et ils sont plus de 70% à avoir un diplôme universitaire, mais les compétences commerciales sont plus difficiles à mesurer.

Même si les candidats justifient d’une expérience dans la vente, rien ne garantit qu’ils aient les compétences dont Flight Centre a besoin. C’est là où l’aptitude à l’apprentissage entre en jeu, c’est-à-dire dans la capacité des candidats à acquérir l’art de la vente. « Nous recrutons sur la base d’un potentiel commercial », affirme Will Leonelli, « nous avons donc mis en place une série d’éléments permettant de tester ce potentiel au cours du processus de recrutement. »

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