Synthèse du livre blanc sur la transformation des ESN par Scalead

Participez à notre évènement à l’occasion de la sortie du livre blanc

Jeudi 18 Septembre 2014 de 17h à 20h à l’hôtel

Salomon de Rothschild

S’inscrire sur le site:

Transformationdesesn.fr

Présentation du livre blanc

De la SSII à l’ESN:

enjeux et modes de transformation

NOTRE OFFRE

La révolution commerciale du web : quelles

opportunités pour les ESN?

La production

d’offres

d’urbanisation

numérique: l’exemple

de la banque mobile

L’unification de

l’applicatif, de

l’infrastructure et du

métier autour de la

transformation

La recomposition de la chaîne de valeur des

services numériques par le cloud computing

La transformation numérique des modèles de

vente et de recrutement des ESN

L’organisation

numérique :

rentabiliser la

nouvelle proposition

de valeur

L'innovation dans les

outils, les méthodes

et les modes

collaboratifs

1

2 3

4

5

6 7

Proposition de valeur

Offres de services

Modèle de delivery

Ecosystème

Modèle de vente et de recrutement

Organisation

Outils, méthodes et modes

collaboratifs 1

2

3

4

5

6

7

La formulation d’une grille d’analyse de la maturité numérique des ESN

La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN?

1

• Découpage de la chaîne de valeur en quatre étapes: l’analyse de l’audience, l’unification des données, l’attribution des budgets et l’interaction en temps réel.

• Forte spécialisation autour de nouveaux métiers de l’attribution marketing : les ad servers (plateforme de diffusion, d’optimisation et de mesure des encarts publicitaires), les systèmes de tag management (outils de gestion des tags afin d’améliorer ROI publicitaire sans obérer la performance du site en terme notamment de temps de latence) et les outils d’ad viewability (outils de mesure et d’optimisation de qualité et de temps de vue des encarts publicitaires).


1

• Marché préempté par les grandes plateformes web (Google, Facebook, et d’une autre manière Critéo…) qui intègrent à leur proposition de valeur non seulement des outils mais également du trafic visiteur et des données. Pour autant, le positionnement des ESN sur ce créneau est une condition la survie compte tenu de l’importance du web en tant que nouveau front office et son impact sur la chaîne de valeur numérique (invention du Cloud par Amazon…)

• Deux différences majeures entre le marketing traditionnel et le webmarketing : la performance et le temps réel. Ce qui motive les récentes acquisitions : déjà largement présent dans l’analyse de l’audience, Google se développe dans le domaine de l’attribution marketing et notamment dans le tag management et les ad servers. Avec l’acquisition d’Atlas, Facebook a également mis le pied dans les domaines des ad servers et du bid management system, plus récemment, Criteo rachète Tedemis (acteurs de l’outbound marketing).

Chaîne de valeur du webmarketing

Analyser l’audience

Unifier les données

Attribuer les budgets

Affiliation

Réseaux sociaux

Campagnes mail

SEO

SEM

Medias

Interagir en temps réel

1 2 3 4

Supports

Systèmes

Bid management

Ad servers

Ad viewability

Tag management

Site

Affiliation

Réseaux sociaux

Campagnes mail

SEO

SEM

Supports

Objets d’analyse

Tunnel d’achat

Parcours client sur

site

Source web

Tracking du site et

des campagnes

Tracking display et

réseaux sociaux

Google analytics

Sources classiques

Reporting

Marketing/

segmentation

Veille

concurrentielle

Mobile

Réseaux sociaux

Point of Sales

Supports

Systèmes

Retargeting

Click to…

CRM Omnicanal

En conclusion, les ESN ont trois points de différenciation :

le prix (open-source),

l’unification des données physiques et web,

et l’omnicanal.


1

La production d’offres d’urbanisation numérique: l’exemple de la banque mobile

2

• La banque mobile est un enjeu clef car constitue un mode privilégié afin d’attirer et de fidéliser une clientèle jeune, digital native. Or le gap culturel entre une banque traditionnelle et une banque mobile est très important comme le démontrent la séparation entre Boursorama et la SG ou le succès de la Jibun Bank, J.V entre une banque et un opérateur mobile japonais.

• Constat d’une inégale maturité, entre les différents niveaux rend nécessaire d’une part la capacité d’analyse et d’autre part la capacité de réponse des ESN à l’ensemble de ces problématiques : assurer un rôle de one-stop-shop:

Réduire les risques, les coûts et les délais liés à l'enchainement des projets entre différents fournisseurs.

Dépasser le rôle de fournisseur pour se positionner en tant que partenaire stratégique dans la transformation mobile.

La production d’offres d’urbanisation numérique: l’exemple de la banque mobile

2

BUSINESS

Désintrication Factorisation Découplage

Transformation 2.0

PROCESSUS

SI

DONNEES

ARCHITECTURE

Séparation des activités de front et de back office afin d’augmenter les bénéfices économiques liés à une centralisation de l’organisation

Automatisation et industrialisation du front office (GAB, TAB,TPE..) et du back-office (usines produits, BPO…) afin de générer des gains de productivité

Amélioration de l’agilité de l’organisation afin de générer des synergies en terme de valorisation du capital informationnel

Alignement de l’organisation sur les nouvelles formes d’interactions et les nouveaux usages en temps réel

Refonte des processus et mise en œuvre de workflows

Traitement central des tickets provenant des agences

Automatisation des processus du front-office vers le back-office

Découpage procédural afin d’assurer une taylorisation des usines

Refonte de l’ERP Centralisation des

infrastructures Modernisation du CRM

Traitement des données en temps réel

Assurer l’accès aux données par l’ensemble des acteurs

Evolution de la politique sécurité

Assurer la synchronisation des données

Redécoupage du SI Intégration d’applications

de BPM Offshorisation d’une partie

du build et du run

Refonte des datawarehouse

Gestion des problématiques d’offshore

Assurer une infrastructure scalable

Outils de collaboration 2.0 (wikis, réseaux sociaux…)

Workflows utilisant de l’intelligence artificielle (BRMS..) afin de réduire le coût d’implémentation de nouvelles règles métiers

Intégration d’applications en web-services

Dématérialisation et gestion électronique des documents

Déploiement de CRM multicanal

Déploiement d’outils de BI de nouvelle génération

Assurer l’interopérabilité des données

Référentiels de données EAI, ESB SOA Architecture cloud afin

d’assurer le traitement de la messagerie

Refonte des processus afin d’assurer une réactivité en temps réel

Alignement des processus sur une organisation data et customer centric

Développement d’applications mobiles

Alignement du SI sur un service mobile temps réel

Fusion des données web et des données issues du profiling

Assurer une infrastructure follow the sun

Architecture big data Gestion des problématiques

de mobilité (éviter les latences/ déni liés à des problèmes de sécurité).

L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation

3

• Enjeu numéro 1 de la transformation numérique = retrouver l’équilibre des « 3P » : Progrès, Proximité, Prix. Les modèles traditionnels travaillent sur 2 des 3 composants

Progrès et Proximité pour Conseil

Proximité et Prix pour Infogérance….

• Nécessité pour les ESN d’être présents auprès des métiers car 2 phénomènes :

Switch des budgets de DSI vers métiers (en particulier marketing), éloignement de la technique des DSI (car commoditisation de l’IT)

Adoption de nouvelles méthodes de travail avec ses clients (Agile et Devops)

• Enjeu numéro 2 de la transformation numérique être présent sur les 3 activités: Applicatifs, infrastructures et métiers

• Illustration par le Big data = plus forte croissance sur les 2 ans (+40%)


3

NOTRE MISSION

Fonctions impactées par le big data

Typica

l

servic

es for

Invest

ors

DATA SCIENTIST

DESIGN BUILD RUN 1 2 3

CONCEPTION MARKETING

DEPLOIEMENT MARKETING ANIMATION

MARKETING

ARCHITECTURE

Infr

astr

uctu

re

Ap

pli

cati

ve

M

éti

ers

ORGANISATION PROCESSUS

METHODES

ERGONOMIE

INTEGRATION SYSTEMES

DATACENTERS

GOUVERNANCE SI

BI

CRM

ERP


3

Exemple donné de déploiement d’une offre Big Data de bout en bout pour une banque de détail (deuxième industrie pour la volumétrie des données), 3 enseignements :

• Le Cloud s’impose quasi systématiquement pour ce type de projet d’où compétences Infra et Archi

• Le semi-progiciel (brique applicative) est particulièrement adapté

• L’organisation centre de services s’impose pour une montée en compétences

La recomposition de la chaîne de valeur des services numériques par le cloud computing

4

• On ne peut pas passer à côté de ce marché, en particulier si on a une clientèle PME/ETI (pèsent entre 65% et 70% de ce marché)

• Proposition de valeur articulée autour de Efficience, Agilité, Différenciation (deux exemples mise en œuvre de briques sociales et Big data)

• Positionnements pour les ESN

Pure Player (Industriels pour gérance de Cloud)

Proposition d’une offre de bout en bout , nécessite de repenser son ecosystème

La recomposition de la chaîne de valeur des services numériques par le cloud computing

4

Typical

services for Invest

ors

Application System Infrastructure

IT support

IT Infrastructure

1 2 3 4 5 6

End user

Application deployment

EFFICIENCE

• BYOD • Multi

systèmes d’exploitation

AGILITE

DIFFERENCIATION Pro

po

sit

ion

de v

ale

ur

Imp

act

co

ncu

rren

tiel

• Virtualisation des postes de travail

• Evolutivité de l’ergonomie

• Lisibilité des big datas

• Réduire les coûts des upgrade

• Applications sociales

• Virtualisation des systèmes d’exploitation

• Automatiser la pré production et le testing

• Faciliter l’inter

• opérabilité des données et des applications

• Assurer l’inter

• opérabilité des big datas

• Automatiser le provisionning et le billing et l’intégration technique

• Découpler le S.I

• Arbitrer en temps réel sur les options technologiques

• Mutualiser et offshoriser les fonctions de supervision

• Variabilisation des capacités

• Economies d’echelles

• Virtualisation des data centers

• Assurer un support follow the sun

• Elasticité vitesse/coûts

• Assurer une infrastructure scalable

CLOUD PROVIDER

CLOUD ORCHESTRATOR

CLOUD MANAGER

CLOUD BROKER

La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN

5

• Avec le web, unification de la marque employeur et de la marque client, impact du web non seulement sur les coûts de vente (8-15%) et de recrutement (1-3%) mais également en terme de valeur (time to market, outils qualitatifs type cooptation…). Contexte historique des ESN d’une course à la croissance pour sécuriser les référencements, mais avec une recherche d’efficience compte tenu de la rétraction des marges.

• Modèle de vente digital : conditionné par un webmarketing cohérent, une maturité des offres, et un alignement de l’organisation, des procédures et des KPI.


5

• E-recrutement : déploiement des réseaux sociaux sur la chaîne de valeur, faible convergence entre évaluation des soft et des hard skills, matching et surtout négociation devraient rester des phases à forte intervention humaine.

• Web assure les FCS du recrutement digital : continu, diversification des sources, montée en charge, marketing employeur.


5

Chaîne de valeur du e-recrutement

Sourcing Evaluation Matching Négociation

1 2 3 4

Softs skills Réseaux sociaux

Agrégateurs

Hards skills

Jobboards

Mobile Jobboards

Plateforme web

Marque blanche

L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur

6

• L’équation des services numériques (proximité, compétitivité coûts et innovation) implique des dilemmes organisationnels dont le plus structurant est celui entre centralisation (effets d’échelles, compétitivité coûts) et décentralisation (proximité, unités à taille humaine permettant l’innovation).

• L’organisation matricielle a pu constituer une réponse du fait de sa flexibilité (possibilité de réorganiser par fonctionnels ou par verticaux métiers) mais cette réponse est moins pertinente aujourd’hui avec les enjeux d’unification du métier, de l’applicatif et de l’infrastructure.

• L’organisation de l’ESN de demain doit intégrer les grandes formes organisationnelles (matricielle, divisionnelle, virtuelle et même modulaire compte tenu du déploiement de l’as a service).


6

Le positionnement de Scalead Spécialiste des services informatiques

NOTRE OFFRE

Pro

cess

us

Org

an

isati

on

C

ult

ure

Centre de services

Mutualisation des

fonctions transverses

Centres offshore

Organisation

centralisée

Amélioration

continue des

processus

Contrôles

hiérarchisés

Equipes

pluridisciplinaires

Unités à taille

humaine

Centres d’expertise

Méthode prédomine

sur les process

Itératif/cycles courts

Management de

proximité

Organisation

géographique/

décentralisée

Lien continu avec le

Client

Cycles de validation

courts

Recherche

permanente du coût

optimal

Benchmaking des

fonctions

Mindset “conseil”

Test et

Expérimentation

Spécialisation

“métier du client”

Personnalisation de

la relation client

Innovation Proximité Compétitivité coûts

1 2 3


6

Divisionelle

Favorise l’emergence de centre d’expertises et

permet l’innovation

Implique un faible niveau d’économies

d’échelles

Matricielle

Favorise la réactivité/proximité

Permet la formation d’équipes pluridisciplinaires

et innovantes

Croissance limitée aux seuils de Peters

Redéfinition continue des processus

Modulaire

Economies d’échelles

Dynamique d’industrialisation

Dépendances des autres acteurs de la

filière (délais, maturité..)

Enjeux de cooperation des acteurs du fait

de rivalités/ conflits d’intérêts

Virtuelle

Facilité de déploiement de nouveaux ecosystèmes

Réduction des coûts de transaction et surtout de

collaboration

Possibilité de capter davantages d’opportunités

Enjeux d’identification sociale

Difficulté de pérennisation économique

L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs

7

• Le freelancing se développe grâce à la maturité de la e-collaboration et plus spécifiquement à la propagation de l’open-source, du cloud et des méthodes agiles. Ce modèle constitue une réponse inédite au dilemme centralisation/ décentralisation car il permet d’assurer proximité, compétitivité coûts et innovation.

• On distingue quatre niveaux de valeur ajoutée d’une plateforme de freelancer : place de marché, outils de gestion de projet et de révision du code, plateforme d’intégration continue, IS as a service.

• Freelancing est un phénomène non seulement culturel mais également générationnel avec lequel les ESN vont devoir composer.

L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs

7

Ouverture

• Qualifier les gap en termes de maturité numérique dans l’entreprise afin de définir des axes d’alignement sur les best practices et de générer une surperformance.

• Besoin d’un œil extérieur pour assurer la transformation (stratégie, opérations, technologie)

• Veille permanente des acteurs et des solutions impactant la chaîne de valeur afin de prendre la bonne voie.

Les rédacteurs du livre blanc

Issu d’une double formation de plus de cinq ans de banquier d’affaires (Deutsche Bank) et de conseil en stratégie (AT Kearney), Benjamin Cernès a participé à plusieurs dizaines de projets de transformation de PME innovantes et d’acteurs des services informatiques.

René Dumoucel a débuté sa carrière chez HP pour en devenir General Manager de la branche consulting. En 2001, il cofonde New'Arch et assure son développement en tant que président jusqu'à son rapprochement avec Solucom. Il rejoint alors le comité directeur et prend en charge la division architecture dont il mène la transformation en 18 mois.

Benjamin Cernès René Dumoucel

Finance Transformation

Stratégie Opérations

Nouvelles technologies Système d’information

Aligner les nouveaux modèles de croissance des ESN

44, rue de Richelieu 75001 Paris

Tel: 01 47 03 06 84

[email protected]

Scalead.fr

Data & Analytics

Synthèse du livre blanc sur la transformation des ESN par Scalead