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http://www.arolys.com Professionnels de la compétitivité, nous amenons les entreprises à refondre leur offre produit pour des gains de compétitivité radicaux grâce à des méthodes simples, directes et rapides : design to cost, analyse valeur et conception à coût objectif. http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Design-to-cost/conseil-competitivite-produit-entreprise.html http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Design-to-cost/conception-competitive.html http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Conseil-innovation/innovation-produit.html http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Reduction-diversite/diversite-rationnelle.html
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EPE CONSULTANTS - 12, rue de l’Isly - 75008 PARIS Tel : 01 40 27 19 14 - Fax : 04 72 28 06 23 - Internet : www.arolys.com
MISS IONS & OUTILS
Le présent document et son contenu sont la propriété d’Arolys. !Ils peuvent être ponctuellement présentés dans le cadre d'une communication interne à une entreprise potentiellement intéressée par nos prestations. !
Ils ne seront en aucun cas utilisés par des consultants ou formateurs ni reproduits totalement ou partiellement par quiconque sans l’accord préalable et formel d'Arolys.
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SOMMAIRE
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SOMMAIRE
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Présentation d’Arolys
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SOMMAIRE
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Présentation d’Arolys
Conception Compétitive et Innovation
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SOMMAIRE
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Présentation d’Arolys
Conception Compétitive et Innovation
Diversité Rationnelle
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PRÉSENTATION D’AROLYS
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LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
4
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LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
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Réinventons votre compétitivité produit !
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LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
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Réinventons votre compétitivité produit !grâce à des méthodes simples, directes et rapides
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LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
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Réinventons votre compétitivité produit !grâce à des méthodes simples, directes et rapidespour des gains élevés, concrets et durables.
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LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
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Conception compétitive Adaptation du produit aux besoinsRéduction du coût du produit
Réinventons votre compétitivité produit !grâce à des méthodes simples, directes et rapidespour des gains élevés, concrets et durables.
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LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
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Conception compétitive Adaptation du produit aux besoinsRéduction du coût du produit
InnovationValeur client Simplicité innovante
Réinventons votre compétitivité produit !grâce à des méthodes simples, directes et rapidespour des gains élevés, concrets et durables.
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LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
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Conception compétitive Adaptation du produit aux besoinsRéduction du coût du produit
Gammes rationnelles Simplification des gammes de produitsRéduction des coûts indirects
InnovationValeur client Simplicité innovante
Réinventons votre compétitivité produit !grâce à des méthodes simples, directes et rapidespour des gains élevés, concrets et durables.
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LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
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Conception compétitive Adaptation du produit aux besoinsRéduction du coût du produit
Gammes rationnelles Simplification des gammes de produitsRéduction des coûts indirects
InnovationValeur client Simplicité innovante
Réinventons votre compétitivité produit !grâce à des méthodes simples, directes et rapidespour des gains élevés, concrets et durables.
La compétitivité produit est la clé de l’avenir des entreprises
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LES MISSIONS D’AROLYS
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LES MISSIONS D’AROLYS
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CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
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LES MISSIONS D’AROLYS
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INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
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LES MISSIONS D’AROLYS
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INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
ANALYSE FONCTIONNELLE
BENCHMARKING
ANALYSE DE LA VALEUR
CRÉATIVITÉ
ÉVALUATION DE CONCEPTS
ANALYSE DE RISQUES
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LES MISSIONS D’AROLYS
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INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
DIVERSITÉ RATIONNELLE Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation
ANALYSE FONCTIONNELLE
BENCHMARKING
ANALYSE DE LA VALEUR
CRÉATIVITÉ
ÉVALUATION DE CONCEPTS
ANALYSE DE RISQUES
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LES MISSIONS D’AROLYS
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INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
DIVERSITÉ RATIONNELLE Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation
ANALYSE FONCTIONNELLE
BENCHMARKING
ANALYSE DE LA VALEUR
CRÉATIVITÉ
ÉVALUATION DE CONCEPTS
ANALYSE DE RISQUES
BARÊME DES COÛTS DE DIVERSITÉ
RENTABILITÉS RÉELLES DES PRODUITS
RATIONALISATION DES DIVERSITÉS COMMERCIALE
ET TECHNIQUE
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LES MISSIONS D’AROLYS
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INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
DIVERSITÉ RATIONNELLE Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation
Nos diagnostics rapides détectent les gisements majeurs de compétitivité.
ANALYSE FONCTIONNELLE
BENCHMARKING
ANALYSE DE LA VALEUR
CRÉATIVITÉ
ÉVALUATION DE CONCEPTS
ANALYSE DE RISQUES
BARÊME DES COÛTS DE DIVERSITÉ
RENTABILITÉS RÉELLES DES PRODUITS
RATIONALISATION DES DIVERSITÉS COMMERCIALE
ET TECHNIQUE
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LES MISSIONS D’AROLYS
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INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
DIVERSITÉ RATIONNELLE Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation
Nos diagnostics rapides détectent les gisements majeurs de compétitivité.Nos recherches de concepts concrétisent des solutions innovantes et des gains radicaux.
ANALYSE FONCTIONNELLE
BENCHMARKING
ANALYSE DE LA VALEUR
CRÉATIVITÉ
ÉVALUATION DE CONCEPTS
ANALYSE DE RISQUES
BARÊME DES COÛTS DE DIVERSITÉ
RENTABILITÉS RÉELLES DES PRODUITS
RATIONALISATION DES DIVERSITÉS COMMERCIALE
ET TECHNIQUE
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L’EXPERTISE D’AROLYS
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L’EXPERTISE D’AROLYS
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Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers :
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L’EXPERTISE D’AROLYS
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Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers :
L’Aéronautique et le SpatialRéduction des coûts de modules de l’A380 (Hispano-Suiza), optimisation du coût de nouvelles technologies composites pour l’aéronautique civile (Snecma Propulsion Solide), …
Matériel Agricole Design to Value et coûts de la diversité de gammes complètes de tracteurs, moissonneuses batteuses, planteurs ... (AGCO - Massey Ferguson - Valtra), …
Le MilitaireOptimisation de véhicules et systèmes radar, conception de systèmes d’antibrouillage (Thales), …
Le FerroviaireReconception des systèmes de l’AGC (Bombardier Transport), optimisation de fittings d’une nouvelle locomotive (Alstom), …
L’AutomobileDesign to Cost de la 307, reconception de fonctions en partenariat constructeur-fournisseurs (Sogedac), …
Le NucléaireOptimisation d’une installation de purification d’Uranium (Areva), …
Tous SecteursDesign et Redesign to cost de nombreux produits et équipements électroniques, électromécaniques, mécaniques, hydrauliques, …
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L’EXPERTISE D’AROLYS
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Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers :
L’Aéronautique et le SpatialRéduction des coûts de modules de l’A380 (Hispano-Suiza), optimisation du coût de nouvelles technologies composites pour l’aéronautique civile (Snecma Propulsion Solide), …
Matériel Agricole Design to Value et coûts de la diversité de gammes complètes de tracteurs, moissonneuses batteuses, planteurs ... (AGCO - Massey Ferguson - Valtra), …
Le MilitaireOptimisation de véhicules et systèmes radar, conception de systèmes d’antibrouillage (Thales), …
Le FerroviaireReconception des systèmes de l’AGC (Bombardier Transport), optimisation de fittings d’une nouvelle locomotive (Alstom), …
L’AutomobileDesign to Cost de la 307, reconception de fonctions en partenariat constructeur-fournisseurs (Sogedac), …
Le NucléaireOptimisation d’une installation de purification d’Uranium (Areva), …
Tous SecteursDesign et Redesign to cost de nombreux produits et équipements électroniques, électromécaniques, mécaniques, hydrauliques, …
Arolys possède en outre une solide expérience dans l’international avec des missions menées en Allemagne (Itron), aux Etats-Unis (AGCO) et en Finlande (Valtra).
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L’EXPERTISE D’AROLYS
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Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers :
L’Aéronautique et le SpatialRéduction des coûts de modules de l’A380 (Hispano-Suiza), optimisation du coût de nouvelles technologies composites pour l’aéronautique civile (Snecma Propulsion Solide), …
Matériel Agricole Design to Value et coûts de la diversité de gammes complètes de tracteurs, moissonneuses batteuses, planteurs ... (AGCO - Massey Ferguson - Valtra), …
Le MilitaireOptimisation de véhicules et systèmes radar, conception de systèmes d’antibrouillage (Thales), …
Le FerroviaireReconception des systèmes de l’AGC (Bombardier Transport), optimisation de fittings d’une nouvelle locomotive (Alstom), …
L’AutomobileDesign to Cost de la 307, reconception de fonctions en partenariat constructeur-fournisseurs (Sogedac), …
Le NucléaireOptimisation d’une installation de purification d’Uranium (Areva), …
Tous SecteursDesign et Redesign to cost de nombreux produits et équipements électroniques, électromécaniques, mécaniques, hydrauliques, …
Arolys possède en outre une solide expérience dans l’international avec des missions menées en Allemagne (Itron), aux Etats-Unis (AGCO) et en Finlande (Valtra).
La simplicité et le pragmatisme de nos missions obtiennent l’adhésion des équipeset impulsent le changement dans l’entreprise.
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CONCEPTION COMPÉTITIVE ET
INNOVATION
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GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS
8
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GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS
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D'après le dessin de Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault et Chef de projet de la Twingo.
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GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS
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Les coûts des produits sont toujours grevés par des choix de spécification et de solutions qui ne répondent pas au juste besoin.
D'après le dessin de Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault et Chef de projet de la Twingo.
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GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS
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Les coûts des produits sont toujours grevés par des choix de spécification et de solutions qui ne répondent pas au juste besoin.Des méthodes simples permettent de détecter tôt ces gisements pour orienter efficacement la conception compétitive.
D'après le dessin de Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault et Chef de projet de la Twingo.
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ANALYSE FONCTIONNELLE
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ANALYSE FONCTIONNELLE
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L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des solutions existantes :
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ANALYSE FONCTIONNELLE
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FONCTIONS
F1
F2 F4
F3
Les fonctions sont celles attendues des différents utilisateurs et environnements.
L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des solutions existantes :
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ANALYSE FONCTIONNELLE
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FONCTIONS CRITÈRES DE PERFORMANCE
F1
F2 F4
F3
1 2 3 4 5
F1xxx xxx xxx xxx 1 X XXX
xxx xxx xxx 2 XXX
xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 1 X XXX
xxx xxx xxx 2 XX
xxx xxx xxx 0 XXX
F2xxx xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 1 XXX
xxx xxx xxx 0 X XXX
F3xxx xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 2 X XXX
xxx xxx xxx 0 XXX
Réponse au besoin du
produit actuelFonction Critère Valeur FlexibilitéOrigine Quantité
Les fonctions sont celles attendues des différents utilisateurs et environnements. Les critères de performance résument les exigences essentielles :
Valeur, Origine,Flexibilité,Quantité.
L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des solutions existantes :
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ANALYSE FONCTIONNELLE
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FONCTIONS CRITÈRES DE PERFORMANCE
F1
F2 F4
F3
1 2 3 4 5
F1xxx xxx xxx xxx 1 X XXX
xxx xxx xxx 2 XXX
xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 1 X XXX
xxx xxx xxx 2 XX
xxx xxx xxx 0 XXX
F2xxx xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 1 XXX
xxx xxx xxx 0 X XXX
F3xxx xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 2 X XXX
xxx xxx xxx 0 XXX
Réponse au besoin du
produit actuelFonction Critère Valeur FlexibilitéOrigine Quantité
Les fonctions sont celles attendues des différents utilisateurs et environnements. Les critères de performance résument les exigences essentielles :
Valeur, Origine,Flexibilité,Quantité.
L'Analyse Fonctionnelle dresse un tableau synthétique de la diversité des besoins clés et des faiblesses éventuelles des produits actuels (internes et concurrents).
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L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des solutions existantes :
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ANALYSE DE LA VALEUR
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ANALYSE DE LA VALEUR
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L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
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ANALYSE DE LA VALEUR
10
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé…
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
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ANALYSE DE LA VALEUR
10
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé
…
…
…
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
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ANALYSE DE LA VALEUR
10
Coût excessif par rapport aux
services rendus
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé
1
…
…
…
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
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ANALYSE DE LA VALEUR
10
Coût excessif par rapport aux
services rendus
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé
12
Coûts 2
Fonctions
Coûts Juste Nécessaires par fonction
…
…
…
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
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ANALYSE DE LA VALEUR
10
Coût excessif par rapport aux
services rendus
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé
3
12
Détection des axes d’amélioration prioritairesCoûts
Juste NécessaireNon Demandé
3
Sous-ensembles
Coûts 2
Fonctions
Coûts Juste Nécessaires par fonction
…
…
…
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
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ANALYSE DE LA VALEUR
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Coût excessif par rapport aux
services rendus
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
L’Analyse des coûts identifie les coûts qui ne rendent pas service et repère les gisements majeurs d’optimisation afin de réduire les coûts sans altérer la réponse aux besoins.
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé
3
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Détection des axes d’amélioration prioritairesCoûts
Juste NécessaireNon Demandé
3
Sous-ensembles
Coûts 2
Fonctions
Coûts Juste Nécessaires par fonction
…
…
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L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
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CRÉATIVITÉ
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CRÉATIVITÉ
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La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
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CRÉATIVITÉ
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Bien cibler la recherche
La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
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CRÉATIVITÉ
11
Bien cibler la recherche
Rechercher les solutions possibles (Brainstorming, ...)
La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
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CRÉATIVITÉ
11
Bien cibler la recherche
Rechercher les solutions possibles (Brainstorming, ...)
Sélectionner les meilleures solutions
La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
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CRÉATIVITÉ
11
Valider l’adéquation au besoin
Bien cibler la recherche
Rechercher les solutions possibles (Brainstorming, ...)
Sélectionner les meilleures solutions
La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
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CRÉATIVITÉ
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La créativité ouvre efficacement les portes de l'innovation en exploitant toutes les opportunités technologiques grâce à des recherches segmentées et ciblées.
Valider l’adéquation au besoin
Bien cibler la recherche
Rechercher les solutions possibles (Brainstorming, ...)
Sélectionner les meilleures solutions
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La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
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ÉVALUATION DE CONCEPTS
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ÉVALUATION DE CONCEPTS
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L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant les besoins :
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ÉVALUATION DE CONCEPTS
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L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant les besoins :
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ÉVALUATION DE CONCEPTS
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L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant les besoins :
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ÉVALUATION DE CONCEPTS
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L'Évaluation de concepts repère les forces, faiblesses et inconnues majeures afin de sélectionner les meilleurs compromis.
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L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant les besoins :
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PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
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PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
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La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide d'outils simples et rapides :
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PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
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CONCEPTION
DÉVELOPPEMENT
INDUSTRIALISATION
PRODUCTION
DISTRIBUTION
Déroulement du projet
La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide d'outils simples et rapides :
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PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
13
!Une équipe pluridisciplinaire
dès la conception !!!!!
!!
Validation du besoin Choix du concept à développer : arbitrage des coûts et risques
CONCEPTION
DÉVELOPPEMENT
INDUSTRIALISATION
PRODUCTION
DISTRIBUTION
Déroulement du projet
R&D
Industrialisation
Marketing Achats
Production
La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide d'outils simples et rapides :
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PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
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!Une équipe pluridisciplinaire
dès la conception !!!!!
!!
Validation du besoin Choix du concept à développer : arbitrage des coûts et risques
CONCEPTION
DÉVELOPPEMENT
INDUSTRIALISATION
PRODUCTION
DISTRIBUTION
!!!Maîtrise du projet !Mise sous contrôle des risques Indicateurs simples et revues de projet ciblées
Déroulement du projet
R&D
Industrialisation
Marketing Achats
Production
La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide d'outils simples et rapides :
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PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
13
!Une équipe pluridisciplinaire
dès la conception !!!!!
!!
Validation du besoin Choix du concept à développer : arbitrage des coûts et risques
La conception compétitive doit “aller à l'essentiel” pour opérer les meilleurs choix en pleine connaissance des besoins, coûts et risques.
CONCEPTION
DÉVELOPPEMENT
INDUSTRIALISATION
PRODUCTION
DISTRIBUTION
!!!Maîtrise du projet !Mise sous contrôle des risques Indicateurs simples et revues de projet ciblées
Déroulement du projet
R&D
Industrialisation
Marketing Achats
Production
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La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide d'outils simples et rapides :
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L’INNOVATION
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L’innovation, au carrefour d’une triple exigence :
L’INNOVATION
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L’innovation, au carrefour d’une triple exigence :
L’identification de la vraie valeur client.
L’INNOVATION
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Valeur Client
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L’innovation, au carrefour d’une triple exigence :
L’identification de la vraie valeur client.
La simplicité innovante des produits et gammes.
L’INNOVATION
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Simplification Radicale
Valeur Client
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L’innovation, au carrefour d’une triple exigence :
L’identification de la vraie valeur client.
La simplicité innovante des produits et gammes.
L'exploration de toutes les opportunités technologiques et économiques.
L’INNOVATION
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Simplification Radicale
Opportunités Technologiques
Valeur Client
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L’innovation, au carrefour d’une triple exigence :
L’identification de la vraie valeur client.
La simplicité innovante des produits et gammes.
L'exploration de toutes les opportunités technologiques et économiques.
Au delà des méthodes de créativité et de l’exploration habituelle de technologies nouvelles, c’est l’association de ces trois leviers qui impulse efficacement l’innovation dans l’entreprise.
L’INNOVATION
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INNOVATIONSimplification
RadicaleOpportunités
Technologiques
Valeur Client
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EXEMPLE DE L’iPOD
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EXEMPLE DE L’iPOD
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PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES :à Mémoire Flash Contenu : 12 chansonsà Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons
Transfert d’une lenteur extraordinaire
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EXEMPLE DE L’iPOD
15
iPOD APPLEContenu : 1000 chansonsTransfert : 1 CD entier en 5 à 10 secondesTaille réduiteDesign inéditGrande simplicité d’utilisation10h d’autonomie
PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES :à Mémoire Flash Contenu : 12 chansonsà Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons
Transfert d’une lenteur extraordinaire
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EXEMPLE DE L’iPOD
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iPOD APPLEContenu : 1000 chansonsTransfert : 1 CD entier en 5 à 10 secondesTaille réduiteDesign inéditGrande simplicité d’utilisation10h d’autonomie
Aujourd’hui, l’iPod détient toujours 70% du marché mondial des baladeurs numériques et a ouvert à Apple les portes de l’industrie musicale.
PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES :à Mémoire Flash Contenu : 12 chansonsà Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons
Transfert d’une lenteur extraordinaire
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EXEMPLE DE L’iPOD
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L’innovation radicale naît souvent de la compréhension de la vraie valeur client.
iPOD APPLEContenu : 1000 chansonsTransfert : 1 CD entier en 5 à 10 secondesTaille réduiteDesign inéditGrande simplicité d’utilisation10h d’autonomie
Aujourd’hui, l’iPod détient toujours 70% du marché mondial des baladeurs numériques et a ouvert à Apple les portes de l’industrie musicale.
PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES :à Mémoire Flash Contenu : 12 chansonsà Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons
Transfert d’une lenteur extraordinaire
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LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION
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LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION
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Deux phases sont propices aux projets innovants :
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LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION
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Deux phases sont propices aux projets innovants :
La phase exploratoire permet d’initier des innovations fortes et de rupture.
Exploration technologique
Expérimentation
Prototypage
Réflexion sur les besoins
fondamentaux
PHASE EXPLORATOIRE
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LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION
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Deux phases sont propices aux projets innovants :
La phase exploratoire permet d’initier des innovations fortes et de rupture.
La phase applicative vise à concrétiser l’innovation.
Exploration technologique
Expérimentation
Prototypage
Réflexion sur les besoins
fondamentaux
PHASE EXPLORATOIRE PHASE APPLICATIVE
DÉCISION DE
LANCEMENT !
DE PROJET D’APPLICATION
Cahier des charges
Concepts et solutions Evaluations
Commercialisation
AppropriationFeedback
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LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION
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Deux phases sont propices aux projets innovants :
La phase exploratoire permet d’initier des innovations fortes et de rupture.
La phase applicative vise à concrétiser l’innovation.
Plutôt que par des projets pharaoniques, c’est grâce à des projets de percée réussis que l’innovation prend corps dans la culture de l’entreprise.
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Exploration technologique
Expérimentation
Prototypage
Réflexion sur les besoins
fondamentaux
PHASE EXPLORATOIRE PHASE APPLICATIVE
DÉCISION DE
LANCEMENT !
DE PROJET D’APPLICATION
Cahier des charges
Concepts et solutions Evaluations
Commercialisation
AppropriationFeedback
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DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
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DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
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Analyse Fonctionnelle
Valeur Client
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DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
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Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Opportunités Technologiques
Valeur Client
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DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
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Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Analyse de la Valeur
Simplification Radicale
Opportunités Technologiques
Valeur Client
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DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
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Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client.
Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Analyse de la Valeur
Simplification Radicale
Opportunités Technologiques
Valeur Client
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DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
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Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client.
La créativité s’appuie efficacement sur la pertinence du diagnostic.
Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Analyse de la Valeur
Simplification Radicale
Opportunités Technologiques
Valeur Client
Créativité
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DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
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Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client.
La créativité s’appuie efficacement sur la pertinence du diagnostic.
Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Analyse de la Valeur
Évaluation de concepts
Analyse de risques
Simplification Radicale
Opportunités Technologiques
Valeur Client
Créativité
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DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
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Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client.
La créativité s’appuie efficacement sur la pertinence du diagnostic.
Démarches structurées et outils simples sont des vecteurs forts d'innovation dans l'entreprise.
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INNOVATION
Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Analyse de la Valeur
Évaluation de concepts
Analyse de risques
Simplification Radicale
Opportunités Technologiques
Valeur Client
Concept NouveauCréativité
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DIVERSITÉ RATIONNELLE
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GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS
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GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS
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0
50
100
Pareto du CA d’une famille de produits industriels%
cum
ulé
du C
A
Variantes
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GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS
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0
50
100
Pareto du CA d’une famille de produits industriels%
cum
ulé
du C
A
98% du CA
50% du CA
10% des
variantes
FLUX MAJEURS
50% des variantes
Variantes
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GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS
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0
50
100
Pareto du CA d’une famille de produits industriels%
cum
ulé
du C
A
98% du CA
50% du CA
10% des
variantes
FLUX MAJEURS
2% du CA
50% des variantes
FLUX MINEURS
50% des variantes
Variantes
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GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS
19
0
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Pareto du CA d’une famille de produits industriels%
cum
ulé
du C
A
98% du CA
50% du CA
10% des
variantes
FLUX MAJEURS
2% du CA
50% des variantes
FLUX MINEURS
50% des variantes
Variantes
La rentabilité des gammes est généralement détériorée par un grand nombre de variantes vendues à de très faibles quantités :
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GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS
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Pareto du CA d’une famille de produits industriels%
cum
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98% du CA
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variantes
FLUX MAJEURS
2% du CA
50% des variantes
FLUX MINEURS
50% des variantes
Variantes
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La rentabilité des gammes est généralement détériorée par un grand nombre de variantes vendues à de très faibles quantités : On épuise les ressources de l'entreprise à concevoir et produire des produits en réalité déficitaires.
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LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
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LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
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MARKETING !Pression à la prolifération des
références
ASPIRATIONS CLIENTS
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LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
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MARKETING !Pression à la prolifération des
références
TECHNIQUE !Pression à l’élimination des
références
ASPIRATIONS CLIENTS
CONTRAINTES INDUSTRIELLES
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LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
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Choix de diversité
MARKETING !Pression à la prolifération des
références
TECHNIQUE !Pression à l’élimination des
références
ASPIRATIONS CLIENTS
CONTRAINTES INDUSTRIELLES
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LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
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Déstandardisation Standardisation
Choix de diversité
MARKETING !Pression à la prolifération des
références
TECHNIQUE !Pression à l’élimination des
références
ASPIRATIONS CLIENTS
CONTRAINTES INDUSTRIELLES
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LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
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La diversité est source d’antagonismes au sein de l’entreprise, entre les visions tournées vers le marché et celles proches de la réalité industrielle.
Déstandardisation Standardisation
Choix de diversité
MARKETING !Pression à la prolifération des
références
TECHNIQUE !Pression à l’élimination des
références
ASPIRATIONS CLIENTS
CONTRAINTES INDUSTRIELLES
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LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
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La diversité est source d’antagonismes au sein de l’entreprise, entre les visions tournées vers le marché et celles proches de la réalité industrielle. Sans chiffrage de ces coûts de diversité, aucune approche rationnelle n’est possible.
Déstandardisation Standardisation
Choix de diversité
MARKETING !Pression à la prolifération des
références
TECHNIQUE !Pression à l’élimination des
références
ASPIRATIONS CLIENTS
CONTRAINTES INDUSTRIELLES
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FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
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FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
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Pareto du CA d’une famille de produits industriels%
cum
ulé
du C
A
98% du CA
50% du CA
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variantes
2% du CA
50% des variantes 50% des variantes
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FLUX MINEURS
FLUX MAJEURS
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FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
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Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantesa b c d - - - t u v w x -
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Pareto du CA d’une famille de produits industriels
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Surcoûts de standardisation
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Pareto du CA d’une famille de produits industriels
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Surcoûts de diversité
Surcoûts de standardisation
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Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantesa b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de diversité
Surcoûts de standardisation
Flux majeurs !
Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de besoins avec un seul produit ?
!=> DÉSTANDARDISATION
de quelques références à forts volumes
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Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantesa b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de diversité
Surcoûts de standardisation
Flux majeurs !
Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de besoins avec un seul produit ?
!=> DÉSTANDARDISATION
de quelques références à forts volumes
Flux mineurs !
Ne produisons-nous pas trop de références à faibles volumes ?
!=> STANDARDISATION
des nombreuses références à faibles volumes
0
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FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
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Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantesa b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de diversité
Surcoûts de standardisation
Deux types de gaspillages peuvent être observés en terme de diversité :
Flux majeurs !
Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de besoins avec un seul produit ?
!=> DÉSTANDARDISATION
de quelques références à forts volumes
Flux mineurs !
Ne produisons-nous pas trop de références à faibles volumes ?
!=> STANDARDISATION
des nombreuses références à faibles volumes
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FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
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Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantesa b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de diversité
Surcoûts de standardisation
Deux types de gaspillages peuvent être observés en terme de diversité :
l’excès de standardisation sur des produits chers et récurrents
Flux majeurs !
Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de besoins avec un seul produit ?
!=> DÉSTANDARDISATION
de quelques références à forts volumes
Flux mineurs !
Ne produisons-nous pas trop de références à faibles volumes ?
!=> STANDARDISATION
des nombreuses références à faibles volumes
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FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
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Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantesa b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de diversité
Surcoûts de standardisation
Deux types de gaspillages peuvent être observés en terme de diversité :
l’excès de standardisation sur des produits chers et récurrents l’excès de diversité sur une multitude de produits à faibles quantités.
Flux majeurs !
Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de besoins avec un seul produit ?
!=> DÉSTANDARDISATION
de quelques références à forts volumes
Flux mineurs !
Ne produisons-nous pas trop de références à faibles volumes ?
!=> STANDARDISATION
des nombreuses références à faibles volumes
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MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
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MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
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Un barème synthétise les coûts générés par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise :
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MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
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Un barème synthétise les coûts générés par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise :
Coûts initiaux :BE et Développement, Méthodes & Industrialisation, Achats, Marketing & Ventes, Investissements, ...
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MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
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Un barème synthétise les coûts générés par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise :
Coûts initiaux :
Coûts de vie courante : Industrie
BE et Développement, Méthodes & Industrialisation, Achats, Marketing & Ventes, Investissements, ...
Changements de série, Déchets & Pertes, Rendements diminués, Surcoûts d'achat, de transport et logistique, ...
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MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
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Un barème synthétise les coûts générés par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise :
Coûts initiaux :
Coûts de vie courante : Industrie
Coûts de vie courante : Services connexes
BE et Développement, Méthodes & Industrialisation, Achats, Marketing & Ventes, Investissements, ...
Changements de série, Déchets & Pertes, Rendements diminués, Surcoûts d'achat, de transport et logistique, ...
Ordonnancement, Lancement, Planification, Gestion des manquants, Retards, ...
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MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
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Un barème simple permet de quantifier les coûts cachés de la diversité, en création comme en vie courante.
Un barème synthétise les coûts générés par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise :
Coûts initiaux :
Coûts de vie courante : Industrie
Coûts de vie courante : Services connexes
BE et Développement, Méthodes & Industrialisation, Achats, Marketing & Ventes, Investissements, ...
Changements de série, Déchets & Pertes, Rendements diminués, Surcoûts d'achat, de transport et logistique, ...
Ordonnancement, Lancement, Planification, Gestion des manquants, Retards, ...
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LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES
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LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES
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Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité :
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LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES
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Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité :
Références
Rentabilités apparentes
Marges selon le calcul habituel avec coûts indirects répartis
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LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES
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Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité :
Références
Rentabilités apparentes
Marges selon le calcul habituel avec coûts indirects répartis
Références
Rentabilités réelles
Marges réelles tenant compte du barème des coûts de diversité
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LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES
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Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité :
Le barème des coûts de diversité révèle les rentabilités réelles des produits.
Références
Rentabilités apparentes
Marges selon le calcul habituel avec coûts indirects répartis
Références
Rentabilités réelles
Marges réelles tenant compte du barème des coûts de diversité
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LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
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LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
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Diversité des Besoins clients
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LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
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DIVERSITÉ COMMERCIALE
Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de produits flux mineurs, tarification incitative…
Diversité des Besoins clients
Diversité des Produits finis
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LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
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DIVERSITÉ TECHNIQUEDIVERSITÉ COMMERCIALE
Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de produits flux mineurs, tarification incitative…
Diversité des composants : conception modulaire, arbitrage de standardisation grâce au barème des coûts de diversité.
Diversité des Besoins clients
Diversité des Produits finis
Diversité des Composants
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LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
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DIVERSITÉ TECHNIQUEDIVERSITÉ COMMERCIALE
Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de produits flux mineurs, tarification incitative…
Diversité des composants : conception modulaire, arbitrage de standardisation grâce au barème des coûts de diversité.
Diversité de process : moyens de production dédiés, différenciation retardée, traitement différencié des flux.
Diversité des Besoins clients
Diversité des Produits finis
Diversité des Composants
Diversité de Process
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LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
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DIVERSITÉ TECHNIQUEDIVERSITÉ COMMERCIALE
Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de produits flux mineurs, tarification incitative…
Diversité des composants : conception modulaire, arbitrage de standardisation grâce au barème des coûts de diversité.
Diversité de process : moyens de production dédiés, différenciation retardée, traitement différencié des flux.
La diversité des besoins clients doit être adressée grâce à des diversités technique et commerciale rationnelles.
Diversité des Besoins clients
Diversité des Produits finis
Diversité des Composants
Diversité de Process
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EXEMPLE CONCRET N°1 : LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997
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EXEMPLE CONCRET N°1 : LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997
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«Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de variantes.
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EXEMPLE CONCRET N°1 : LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997
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«Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de variantes.
Comment pourrions-nous recommander nos produits au public si nous ne savons même pas lesquels conseiller à nos amis ?»
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EXEMPLE CONCRET N°1 : LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997
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«Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de variantes.
Comment pourrions-nous recommander nos produits au public si nous ne savons même pas lesquels conseiller à nos amis ?»
Un an après son retour, Steve Jobs avait réduit le nombre total de produits Apple sur le marché de 350 à 10.
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EXEMPLE CONCRET N°1 : LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997
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Cette simplification a non seulement sauvé Apple, mais l’a aussi fait entrer dans la décennie la plus rentable jamais connue par une société américaine.
«Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de variantes.
Comment pourrions-nous recommander nos produits au public si nous ne savons même pas lesquels conseiller à nos amis ?»
Un an après son retour, Steve Jobs avait réduit le nombre total de produits Apple sur le marché de 350 à 10.
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EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE
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EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE
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Au début de 2011, la gamme des téléphones Nokia vendus en France
comprenait 140 références
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EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE
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Au début de 2011, la gamme des téléphones Nokia vendus en France
comprenait 140 références
La gamme des téléphones Apple quant à elle comptait 3 modèles très similaires mais très innovants
(plus de 200 brevets)
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EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE
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EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE
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Pourcentage du bénéfice des 8 premiers constructeurs de téléphonie mobile
Source : asymco.com
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EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE
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Pourcentage du bénéfice des 8 premiers constructeurs de téléphonie mobile
Source : asymco.com
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EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE
27
Pourcentage du bénéfice des 8 premiers constructeurs de téléphonie mobile
Source : asymco.com
Avec une gamme ultra simple mais particulièrement innovante, Apple a révolutionné le marché du téléphone mobile.
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NOS RÉFÉRENCES
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