© 2010 IBM Corporation - supplychainexpo.fr€¦ · logistique créant la synergie entre les deux entités ... Le modèle SCOR du Supply Chain Council ... planification Temps Changement

© 2010 IBM Corporation


Agenda :

Introduction au Financement de la Supply Chain- Jean-Philippe Guillaume, Directeur des Rédactions, Supply Chain Magazine

Les enjeux financiers de la Supply Chain : opportuni tés et risques- Régis Bourbonnais, Directeur Master Logistique : Management et économie des réseaux, Université de Paris-Dauphine

Restitution des conclusions de l’étude « IBM & Suppl y Chain Magazine »- Philippe Kagy, Directeur des offres Supply Chain, IBM Global Business Services

Smarter Supply Chain : comment s’adapter aux variatio ns de l’écosystème- Jean-Baptiste Dezard, EMEA AIM Marketing Lead, IBM Software Group

Table ronde animée par Jean-Philippe Guillaume suiv ie d’un débat en présence de- Pascal Ageron, Directeur Général, Altadis Distribution France, Gabriel Nicolini, Directeur Supply Chain, Computacenter,

Didier Bruel, Vice-Président des Opérations, Pace France

11h00 : Fin

Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine

Régis BOURBONNAISUniversité de Paris-Dauphine

Master LogistiquePlace du Maréchal de Lattre de Tassigny75775 Paris Cedex 16 FranceE-Mail : [email protected]://regisbourbonnais.dauphine.fr/

« Les enjeux financiers du Supply

Chain Management »

17 Juin 2010


Université Paris-Dauphine(Grand Établissement d’Enseignement Supérieur depuis 2003)

Certification EQUIS (Unique université en France)

� 9 000 étudiants� 4 200 diplômés par an dont :

3 850 en formation initiale et 350 en formation continue

� 1 300 stagiaires en formation continue� 400 professeurs et chercheurs� 800 intervenants professionnels � 400 personnes chargées de l’administration� 60 associations étudiantes

Master Logistique : Management et Economie des réseaux en FI et FC


Niveau de maturité de l'entreprise / Supply Chain

� Stade 1 - Fonctions logistiques indépendantes : une fonction gestion de production, une fonction stockage, une fonction transport-distribution qui travaillent de façon quasi indépendantes chacune avec ses objectifs.

� Stade 2 - Une fonction logistique transversale : une logistique industrielle et une logistique de distribution avec un responsable logistique créant la synergie entre les deux entités

� Stade 3 - Supply Chain intégrée dans l'entreprise :l'entreprise a déployé des processus et des outils pour intégrer dans un fonctionnement cohérent l'ensemble des maillons internes de sa logistique.

� Stade 4 - Supply Chain Management étendu : le SCM est étendu aux clients et aux fournisseurs avec lesquels vous partagez en temps réel des informations pour les différentes fonctions de la logistique.

� Stade 5 - Supply Chain Commune : l'entreprise utilise des moyens en commun avec des clients et fournisseurs, voire avec des concurrents dans une même communauté d'intérêts


La Supply Chain : quels équilibres?

6

INVESTISSEMENTSINVESTISSEMENTSINVESTISSEMENTS

COÛTS de TRANSPORTCOCOÛÛTS de TS de

TRANSPORTTRANSPORTSTOCKSSTOCKSSTOCKS

SERVICE CLIENTSERVICE CLIENTSERVICE CLIENT


La Supply Chain facteur de l’équilibre financier de l’entreprise

BFR

AC

TIF

PA

SS

IF

Stocks Dettes fournisseurs

Créances clients

Avances des clients

Autres actifs circulants Autres dettes

Avances aux fournisseurs Dettes fiscales et sociales


Le modèle SCOR du Supply Chain Council

� Homogénéité du langage

� Mesurer la performance globale de la Supply Chain

� Indicateurs orientés vers les résultats et des indicateurs d'efficience orientés vers les coûts et la rotation des capitaux engagés.


Quatre domaines de performanceQuatre fonctions

� Commerciales� Flexibilité / réactivité� Maitrise des coûts� Capitaux engagés

� Source (appro.)� Production� Distribution� Plan


Fiabilité desprévisions

Respect desdates delivraison

Exactitudedes données

Taux deservice réel

Taux dedéfectueuxlivrés

Coût desdéfectueux

Taux dedéfauts surlivraisons

Performancecommerciale

PlanDistributionProductionSource


Cycle total SC(tous niveaux)

Délai delivraison réel

Cycle de trait.commandes

Cycle de re-planification

TempsChangementde série

Cycle deProductionmoyen

Respect desDélais

Réactivité desFournisseurs

Flexibilité /réactivité



Coût totaldes stocks

Coût de laplanification

Coût dusystèmed'info.

Coût desSurplus etdes invendus

Coût duTraitementdes

commandes

Invest. enstocks PF

ProductivitéMoyenne

Ratio desCoûts indirects

Frais destructure

Cout de non-Qualité

Investi. en stocks EC

Invest.en stocks MP

Coût Totald'Acquisition

Maitrise descoûts



Retour surInvest.

Taux derendementGlobal

Evolution duBFR

Rotation desstocks PF

Conditionspaiementclients

Rotation desstocks EC

Taux derendementGlobal

Pay-backmoyen suréquipements

Rotation desstocks MP

Conditionspaiementfournisseurs

Capitauxengagés



Le stock, le confort et le coût

Si les machines sont en pannes ?Si les capacités de transports sont réduites ?Si les fournisseurs livrent en retard ?Si la qualité est mauvaise ?Si la demande est difficile à prévoir ?Si on désire lisser la charge de travail par manque de souplesse?

DysfonctionnementsLe stockmasque le

dysfonctionnement


Faut-il supprimer tous les stocks ?

Pour répondre analysons la chaîne logistique

Les stocks et les coûts

� Immobilisation financière� Surface de stockage� Suivi administratif du stock� Obsolescence


Le positionnement du stock stratégique

Approv prod phase 1 prod phase 2 prépar. Approche livraisons

MP PF

La chaîne logistique

production

Où doit on constituer un stock ?





Délai client

commande

Livraison



L ’organisation du pilotage des flux repose surla comparaison entre le délai accepté par le client(ou pratiqué dans le secteur d ’activité)et le temps total de cycledu fournisseur





Délai client

Flux tirés par les commandesFlux poussés ou tiréspar les

prévisions


Supply Chain Management :

Risques et opportunités


Une Supply Chain de plus en plus contrainte…

� Un consommateur « versatile »

� Une législation complexe

� Une concurrence de plus en plus vive

� Des flux mondialisés

� Une dimension écologique


La mondialisation est synonyme de complexitéet de scénarios différenciés pour la Supply Chain

22

� Les échanges internationaux sont très développés

� La concurrence est mondialisée

� Des nouveaux acteurs émergent


Le sourcing dans les pays à bas coûts

Permet de répondre rapidement et efficacement à une stratégie de réduction des coûts d’achats …. mais avec des impacts financiers importants sur la Supply Chain


Coûts engendrés par un sourcingdans les pays à bas coûts

� Coûts administratifs liés à l’éloignement� Coûts de transport et de douanes

� Coûts de stockage : baisse de la fiabilitédes appros et allongement des délais de livraisons �� augmentation des stocks de sécurité


Pour pallier les Pour pallier les effets neffets néégatifs et gatifs et

obtenir une obtenir une rrééduction des coduction des coûûts, ts, la la SupplySupply Chain doit Chain doit

ss’’adapteradapter

ORGANISATIONORGANISATION

Cellule d’achat locale

Refonte des schémas logistiques

Plates-formes de regroupement

Normalisation des processus

SYSTSYSTÈÈME ME dd’’INFORMATIONINFORMATION

Suivi des prévisions, des commandes, des livraisons


La Supply Chain doit devenir :

Collaborative :� Intégration des fonctions� Partage de l’information� Optimisation des filières� GPA

Pilotée (Système d’info.) :� Aide à la décision� Maîtrise des Risques� Traçabilité


Flexible et réactive :� Service client� Processus d’amélioration continue

Mutualisée :� Entrepôts� Transports� Appros.

Verte :� Réduction de l’empreinte carbone� Eco-conception� Logistique urbaine� Transport combiné� Bâtiment HQE


Les opportunités du Web …

L’entreprise est plus proche de ses clients en avant, pendant et après la vente.

L’entreprise est plus proche de ses fournisseurs, via des portails

L’ensemble de ces nouvelles formes de communication accélère le flux d’information et améliore la réactivité de la Supply Chain


La Supply Chain Verte :

des risques aux opportunités

� Risques� Images négatives de l’entreprise� Non-conformité, pénalités

� Opportunités� Nouveaux marchés� Mobilisation des salariés � Réduction des coûts� Images positives de l’entreprise


Merci ….


Etude sur le financement de la supply chain pour un meilleur pilotage de la performance - 2010

Pour un meilleur pilotage de la performance financière de la supply chainEtude France

IBM Strategy & Transformation

[email protected]

Philippe Kagy Partner, Supply Chain Management Europe du Sud


Contexte de l’étude

Partie I - Fiche d’identité & Caracteristiques de l'entreprise

Partie II - Collaboration entre la Direction Financière et Supply Chain

Partie III - Contribution de la Direction Financière au métier de Supply Chain Manager

Partie IV - Amélioration de la performance financière de la Supply Chain

Les conditions de marché et d'accès au crédit contraignent

les entreprises à rechercher des solutions innovantes pour

accroitre la performance financière de leur Supply Chain.

Les Dirigeants doivent évoluer dans un environnement

complexe, incertain et volatile

IBM et Supply Chain magazine ont sondé prés de 120 directeurs de grandes

entreprises françaises

La grande majorité des sondés (75%) sont des directeurs de la supply chain.


Caractéristiques des entreprises ayant répondu

�Les secteurs : majoritairement la Distribution et la Grande Consommation (>51%)

�Les fonctions : majoritairement celles de la supply chain (> 75%)

�Les produits : majoritairement standardisés avec une demande prévisible et des nouveaux produits introduits tous les 6 mois

Partie I - Fiche d’identité & Caractéristiques de l'entreprise


Opportunité d’amélioration de la collaboration entre la direction financière et la Supply Chain

� Relation fortement Intensifiée ces 2 dernières années pour 72%

> 50% ont une relation quotidienne ou hebdomadaire

� La relation a un fort potentiel d’amélioration (2/3)

� Les sujets déterminants : - Réduction de couts > 73,5%

- Gestion des flux financiers > 50%



Quelle moyens pour accroitre la qualité des échanges entre direction supply chain et direction financière?

� Forte demande pour l’utilisation de tableau de bords communs afin d’obtenir le même

niveau d’analyse et d’accroitre la qualité des prises de décision

�Pour plus de la moitié la meilleure solution est de modéliser la supply chain.



Visibilité et performance, le paradoxe ?

La direction financière à t-elle une bonne visibilité de la performance financière SCM ?

�50% des sondés ont une visibilitéinsuffisante

�45% jugent la performance financière comme bonne ou excellente

� 2/3 des sondés réalisent les analyses internes avec des tableurs



Les attentes du Supply Chain manager et sa compréhension des attentes de la direction financière

Les sondés souhaitent que la direction financière les aide :- fournir des indicateurs communs de pilotage (> 72%)- à simplifier les tâches de gestion (> 65%)- à faciliter l’innovation

La compréhension des attentes de la direction financière par le supply chain manager

- Implication sur la validation des investissements stratégiques (4/5)



Indicateurs de mesure de performance financière de la supply chain

� > 70% des sondés sont convaincus que la gestion des stocks et la prévision des ventes sont des facteurs déterminants de la performance financière de la supply chain

� Cependant, les répondants s’accordent que les facteurs et indicateurs cités ont leur importance.

Partie IV - Amélioration de la performance financière de la Supply Chain


En résumé (France)

� Collaboration entre Direction financière et Supply c hain– Fort potentiel d’amélioration avec augmentation de la fréquence d’échanges

– Réduction de couts et gestion des flux financiers– Utilisation de tableau de bords communs

– Modélisation de la supply chain

� Contribution de la Direction financière au métier d e le Supply Chain– Visibilité jugée insuffisante avec performance financière satisfaisante

– Analyses internes faite avec des tableurs

– Indicateurs communs de pilotage – Simplification et innovation

– Validation des investissements stratégiques

� Amélioration de la performance financière de la Sup ply Chain– Gestion des stocks et la prévision des ventes facteurs déterminants de la performance

© 2010 IBM CorporationÉtude IBM Global Chief Supply Chain Officer Study – Synthèse

PerspectiveEtude IBM Chief Supply Chain Officer ( CSCO)

Les cinq grands défis de la chaîne logistique

Cinq tendances déterminent l’agenda du responsable de la chaine

logistiqueNotre étude auprès de 400 responsables

de la chaine logistiques révèle cinq facteurs déterminants : visibilité,

exigences des clients, maîtrise des coûts, risques et mondialisation.

La chaîne logistique plus intelligente présente trois caractéristiques nouvelles. Les entreprises commencent à percevoir les avantages d’une nouvelle vision de

l’excellence logistique.

La chaîne logistique plus intelligente

Instrumentée

Interconnectée

Intelligente

Instrumentée , interconnectée et intelligente

Bâtissons la chaîne logistique de demain

La chaîne logistique de demain exigera l’émergence d’un nouveau

type de responsable logistique et d’un ensemble élargi de compétences

nouvelles.

Un nouveau rôle pour le responsable logistique, et

une voie d’évolution

La visibilité est cruciale

La gestion des risques doit être systématique

L’opinion des clients doit pénétrer la chaîne logis tique

La flexibilité permettra de contrer la volatilité des coûts

Les chaînes logistiques mondiales doivent être intégrées et optimisées

© 2010 IBM CorporationÉtude IBM Global Chief Supply Chain Officer Study – Synthèse

MAÎTRISE DES COÛTS

VISIBILITÉ DE LA CHAÎNE

LOGISTIQUE

GESTION DES RISQUES

MONDIALISATION EXIGENCES CROISSANTES DES CLIENTS

55 %

70 %

60 %56 %

43 %

La visibilité de la chaîne logistique est entravée par un manque de

moyens et par la difficulté àcollaborer.

Les clients exigent une

synchronisation plus précise entre

l’offre et la demande.

Les processus, les données et la

technologie, vus comme des freins pour une bonne

gestion des risques, en sont au contraire

les principaux instruments.

Délais, fourniture et qualité sont les

principaux défis, mais la

mondialisation apparaît dans

l’ensemble comme un phénomène

positif pour tous.

La réflexion de 400 responsables de chaines logistiques a permis d’identifier les cinq grands défis qui composent l’agenda du responsable de chaine logistique

D’après les réponses « dans une très grande mesure » et « dans une grande mesure » .

S’il n’est pas toujours pertinent

de lutter frontalement contre

les coûts, la souplesse permet d’identifier d’autres

économies possibles.


Les challenges des directions supply chain et financières…des objectifs convergents (vue mondiale)

Visibility is vital

Risk must be managed systemically

Customer input should permeate the supply chain

Flexibility will counteract cost volatility

Global supply chains require integration & optimiza tion

Une visibilité vitale

La gestion du risque doit être prise en compte syst ématiquement

La donnée client doit être intégrée à la stratégie d e supply chain

La flexibilité devrait neutraliser la volatilité des couts

Global supply chains require integration & optimiza tion

Interconnecté

Instrumenté

Intelligent

Le nouveau visage du directeur financierChallenges de la direction de la supply chain

IBM Global CFO study 2010

IBM Global CSCO Study 2009

IBM Global CFO Study 2010 effectuée aupres de 1900 directeurs financiers à travers le monde

Notre CSCO Study effectuée avec près de 400 directeurs de la Supply Chain àtravers le monde a mis en relief les challenges autours de la visibilité, la réduction des couts, la gestion des risques et la globalisation.

Finance Efficiency

Business InsightLow High

Low

High23%

12%

32%

33%


Merci !


Adapter la Supply Chainet optimiser sa performance financière

SC Magazine – Performance financière de la Supply Chain


Optimiser le système « Supply Chain »

“Although supply chains should live and breathe analytics, because they are fundamental to understanding supply chain behavior, most supply chain groups struggle with an ad-hoc, "mishmash" of fragmented analytical approaches.”

Source: Gartner Research - Supply Chain Analytics: Driving Toward Product Performance Management, 2009

“User interest in supply chain analytics solutions is driven by a need to better understand supply chain performance. With the limited analytics in supply chain applications, which are focused on the application user, it is difficult for other supply chain players, as well as management, to get a clear picture of performance and to identify areas of underperformance. This is where general BI and spreadsheets have been used extensively to try to fill this performance management gap. However, although effective up to a point, these technologies have not provided a consistent, near-real-time performance management environment, with tight integration into the underl ying supply chain business applications .”

Source: Gartner Research - Supply Chain Analytics: Driving Toward Product Performance Management, 2009


Static Supply Chain

Functional Excellence

Horizontal Process Integration

External Collaboration &Integration

Smart Supply Chain

Notre point de vue : progression vers une supply chain plus intelligente

Instrumented

Interconnected

Intelligent

Integrated Transactions(ERP to ERP)

Balancing risk and

performance

Effectively driving profitable growth

Managing complexity

NetworkedPlanning,

Execution & Decision Analysis

OptimizedFlows

Flexibility & stability

Future

CSCO

AutomatedTransactions

(Sensors & Actuators)


La Supply Chain du futur doit être plus INTELLIGENTE … Elle sera instrumentée, interconnectée et intelligente

Instrumentée

Interconnectée

Intelligente

Dispositifs intelligents et Transactions Automatisé es

Des flux optimisés

Adaptation du réseau, Analyse de l’exécution et des décisions

• Les capteurs, RFID, et autres dispositifs intelligents seront utilisés pour automatiser les transactions.

• Elle collectera et traitera les données en temps réel et assurera la traçabilité de bout en bout

• Elle détectera les évènements importants et réagira immédiatement

• Intégration “ERP to ERP” sur le réseau, Données et Processus standardisés..

• Décisions Collaboratives, commençant avec le client, avec les outils d’aide à la décision

• Pilotage des risques sur l’ensemble de la chaîne, contrôles opérationnels, mesurés et supervisés

• Modèles de simulation et d’optimisation des coûts, délais, qualité, niveaux de service, empreinte carbone, etc.

• Evaluation probabiliste des risques et analyse prédictive

• Planification et Exécution fondés sur des prévisions optimisées et un système de prise de décisions.


Supplier

Plan

Customer Customer’sCustomer

Suppliers’Supplier

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver

Internal or External Internal or External

YOUR Organization

Source

Supply Chain Operations Reference Model

PlanPlanPlanPlan

Return

ACROSS ALL DATA SOURCES

ERP CRM AP&S SCM PLM 3PL MES

GLOBAL VIEW OF PERFORMANCE

Gestion systémique de la performance


A Smarter Supply Chain

Smart Supply Chain Information SystemSuppliersManagement

Instrumented – interconnected - intelligent

DPODay Purchase Outsanding

DIODay Inventory Outsanding

DSODay Sales Outstanding

Cash to Cash Cycle

Customer& Channel Management

Terms and ConditionsCredit and Payment termsService LevelsReturns

Terms and ConditionsCredit and Payment termsService LevelsReturns

MakeSource Deliver

Plan

Return

Goods and Materials

Work flow

Information

Cash


Environnement de pilotage intégré - Cognos

SCOR Blueprint

S&OP Executive ReviewIntegrated Financial Plan

Operational Planning & Execution

Business Results

Operations Data

• ERP• Inventory• Supply Chain• Logistics / 3PL• MES • Customer CRM• Syndicated Data• POS Data• Trade Promotion

Results

Go!Mobile

Scorecards

EventNotification

Demand

FinancialSupply

Reports& Analysis

Dashboards


Cognos SCOR Blueprint : Visibilité intégrale de la performance



Supply Chain Challenge- Improve Supplier Performance

Need to optimize purchasing performance by highlighting supplier delivery & quality performance

� Track key metrics:– Supplier on-time performance– Quality– Price and service levels

� Highlight supplier issues immediately

� Share scorecards to reward best performers

Results

� Using a Balanced Scorecard drove accountability and alignment

– Shortages have been reduced 50 percent over 2 years .– Rejects have been reduced 30% over 18 months.


Optimiser


Demande

Offre

Systèmes

Source

Demand PlannersSalesMarketingProduct ManagementFinance

Prévision de la demandePredictiveAnalytics

Prévision OffreOpérationsSupply ChainEngineeringLogistique

EXECUTIVEREVIEW

Régler les problèmes

ArbitrerDonner les directions

Déterminer la stratégie

Optimized S&OP Solution

Optimiser le processus S&OP (PIC)Scénarios collaboratifs et exécutablesRelaxing constraintsWhat if Analysis with ILOG ODME

Plan

Demande

ODMEMax(Objective)Min (Cost)Given (Contstraints)

Fulfilment& Distribution

Planning

� Réduction du cycle� Meilleure collaboration� Optimisation globale vs locale� Adaptation Rapide au changement� Utilisation optimale des ressources� Scénarios de capacité� Stress tests

Plan à exécuter(objectifs)


• Bill-of-Material• Sourcing Option• Fuel Option• Shipment Size, …

Carbon Emission

Bâtir un modèle de référence pour optimiser

Customer Service

# Facilities

Lead

Tim

e

• Sourcing / Production• Storage & Handling• Inventory Carrying• Transportation

– Inbound– Inter-facility– Outbound

Costs

Inventory Carrying, Storage &Handling

O/B Transportation

I/B Transportation

# Locations

Ope

ratin

g co

sts

Supply Chain Network

• Number & Location of Facilities• Facility Capacities• Processes Supported• Inventory Deployment Strategy

Network Optimization

Tools

• Lead Time• Fill Rate• Complete Order Delivery• Service Coverage

Optimization tools now offer the ability to include “Green”

objectives in the analysis

© 2010 IBM Corporation57

ILOG Optimization and Supply Chain Solutions for S&OP

� Enterprise multi-echelon inventory optimization for integrated inventory planning within your ERP system. Value: 10-30% reduction in inventory costs, better fill rates.

� Sourcing optimization for on-going multi-plant production sourcing and capital investment decisions. Value: enhanced S&OP capability, 2-5% reduction in manufacturing costs

HD200D-TU

CG40CD-BA

G248754-TU

G248739-TU

HD200D-W

O

G459950-BA

PD300D-W

O

G248754-W

O

G248739-W

O

G248730-TU

PD758KD-W

O

G248730-W

O

G182638D-BA

G182665D-BA

PD210CD-BA

CG42CD-BA

HD400D-TU

G182649D-BA

WD962KCD-BA

PD612D-W

O

G248735-W

O

PD612CD-BA

PD752CD-BA

G248735-TU

WD822KCD-BA

G182671D-BA

HD900D-TU

WD832KD-W

O

HD600D-W

O

PD432D-W

O

HD175D-TU

HD600D-TU

($100K)

$0K

$100K

$200K

$300K

Optimized $ Target - Hist Avg $

"Optimized Target Inv - Historic Avg Inv" for each SKU


ExempleExemple –– OptimisationOptimisation des stocks multides stocks multi--echelonechelon

Stratégique� Evaluer la stratégie de sourcing

� Modéliser les processus de différenciation retardée

� Make or buy

� Stratégie de transport

� Stockage centralisé vs distribué

� Initiatives Lean Six Sigma

� VMI, SMI

ProcurementProcurement Packaging & Distribution

Packaging & Distribution

ManufacturingManufacturing Customer ServiceCustomer Service

Tactique

� Rationalisation des besoins en stock de

sécurité

� Corrélations entre niveaux de service et impact stock

� Granularité des niveaux de service

proposés

� Alimentation du système de planification

(APS) avec les objectifs de stock de sécurité semaine/mois/trimestre


Optimiser les flux

• Les modèles de prévision sont affinés progressivement• Modèle champion/challenger• Les forecasts sont remontés au niveau des Centres de Distribution (DC)• Les niveaux et positionnements optimaux des stocks sont calculés, en prenant en compte l’ensemble du réseau (quel magasin servir à quelle fréquence à partir de quel centre pour quel produit)• Les besoins DC sont consolidés pour établir la stratégie optimale d’approvisionnement Fournisseur et/ou Production

Store/SKU Sales Forecasts

Système deRéapprovisio

nnementoptimisé

OptimisationQuel DC sert quelMagasin pour quel SKU ?



DC/SKU Sales Forecasts

• Prédire les stocks de sécurité requis pour les évènement normaux et promotionnels•Identifier le NWI•Etablir les carnets de commandes

OptimisationQuelle cadence d’approvisionnementpour quel SKU dansquel DC?

ProductionPlanning and Scheduling

OrSourcing

Optimization


Affiner les prévisions de demande avec SPSS

• Le profilage de chaque groupe de magasin fournit des informations pertinentes sur les facteursde demande et sur la chalandise.

Which SKUs are driving differences between clusters?

How does the share for each specific SKU differ from the other clusters?

Where are the stores located for each cluster and what demographics do they represent?


Méthodologie de prévision par SKU

Attributs Magasin Attributs SKU

• Demographics• Competition

• Sales• Lost Sales• (Demand) Cluster Sales• (Demand) Cluster Lost Sales• SKU Attributes

• Brand Share• Price Decile, etc.

• Seasonality

Weighted predictions from 3 different models ensure the highest forecast accuracy

Low Velocity SKU Models

High Velocity SKU Models


Positionnement Stratégique des stocks

Total Inventory: $330,000Safety Stock: 89%Cycle Stock: 11%





Cycle Stock

Safety Stock

80% du stock de sécuritése situe à deux niveauxMatières premières sur site production - DC Regional

Plant Raw Materials Plant Finished Goods China DCs Regional DCs Country DCs

Plan courant : 3.0 rotations

Conception optimisée: 4.6 rotations


Pilotage Opérationnel des Processus


Optimiser les processus et les décisions

� Les meilleures entreprises :

– ont des cycles d’exploitation plus courts de 19 jours par rapport à la moyenne, et de 59 jours par rapport aux plus lentes.

– sont plus précises de 7 à 9 points (%) pour évaluer leurs coûts totaux livrés.

– ont un taux de “perfect order delivery” supérieur de 7% à la moyenne et de 15% par rapport au bas de l’échelle.

Source: Aberdeen Group “The Supply Chain Executive's Agenda 2009: Weathering the Recession “


Pilotage des Processus Opérationnelsen temps réel pour anticiper, agir et réagir

Que devons-nous faire?

Que se passe-t-il?

Evaluations Correlations

Sources d’évènements

CEP

!

When to Act

BusinessActivityMonitoring

Business RulesManagementSystem

Organisation, Orchestration et Optimisation des Processus


Case Study: Airbus - Supply Chain Visibility enables business process transformation

KPI Analysis

RFID Readers(Identification Checkpoints):Can be deployed using RFIDportals or Mobile RFID Solution

Main Deck

Upper Deck

Lower Deck

Floor Deck

Elevator / Lift

Furnishing Hangar

Receiving

Airbus Parts Warehouse / Inventory

AirbusParts

Supplier

Tag Parts& Validate Shipment

1.1.

Tag Parts& Validate Shipment

1.1.1.1.

Track Shipments Entering the Warehouse

3.3.3.3.

Alert if the wrong shipment is delivered or if shipment contains wrong parts

Alert if the wrong shipment is delivered or if shipment contains wrong parts

4.4.

Track Shipment Movement from

Receiving to Inventory

4.4.4.4.

Track Shipment Movement from

Receiving to Inventory

Track Parts Containers to

Assembly Area

5a.5a. Track Parts Containers to

Assembly Area

5a.5a.5a.5a.

EnterpriseServerEnterpriseServer

Receiving Process Flow

1.1.1.1.1.1.

2.2.2.2.2.2.

3.3.3.3.3.3.

4.4.4.4.4.4.

5a.5a.5a.5a.5a.5a.

5b.5b.5b.5b.5b.5b.

Alert if parts container is delivered to the wrong place 5b.5b.

Alert if parts container is delivered to the wrong place

Alert if parts container is delivered to the wrong place 5b.5b.5b.5b.

Transmit ASN

2.2.

AdvanceShipping

Notice

Transmit ASN

2.2.2.2.

AdvanceShipping

Notice

Airbus Assembly / Factory Floor

IBM has implemented a supply chain visibility solution at Airbus to drive cost savings and higher service levels

� Transport Logistics – implemented technical RFID and process solution to better manage servicing assets

� Warehouse Logistics – utilized supply chain visibility to enhanced logistics and warehousing capabilities

� Production tool handling –implemented visibility tools and enhanced processes to manage tooling, maintenance, calibration

� IBM GBS, Sensor Solutions, GTS, Software Group: Websphere BPM


Gestion de commandes en mode processus

Business Process

A B C

BAM Dashboard

CustomerEmployee PartnerWebSphere BPM

Adapter

Enterprise Service Bus

Business Rules Human Workflow Event Processing

WebSphere BPM Suite

BAM Engine

BAM Repository

Process Orchestration

Enterprise or Federated

Registry

WSRR

“Outer Ring”

ERP CRM AP&S SCM PLM 3PL MES

Gestion des conditions commercialesConfiguration de CommandeValidation et préparation de Commande,Approbations & HabilitationsExceptions, régularisations Facturation, Avoirs, RecouvrementCommissionnement


La Supply Chain du futur doit être plus INTELLIGENTE … Elle sera instrumentée, interconnectée et intelligente

Instrumentée

Interconnectée

Intelligente

Dispositifs intelligents et Transactions Automatisé es

Des flux optimisés

Adaptation du réseau, Analyse de l’exécution et des décisions

• Les capteurs, RFID, et autres dispositifs intelligents seront utilisés pour automatiser les transactions.

• Elle collectera et traitera les données en temps réel et assurera la traçabilité de bout en bout

• Elle détectera les évènements importants et réagira immédiatement

• Intégration “ERP to ERP” sur le réseau, Données et Processus standardisés..

• Décisions Collaboratives, commençant avec le client, avec les outils d’aide à la décision

• Pilotage des risques sur l’ensemble de la chaîne, contrôles opérationnels, mesurés et supervisés

• Modèles de simulation et d’optimisation des coûts, délais, qualité, niveaux de service, empreinte carbone, etc.

• Evaluation probabiliste des risques et analyse prédictive

• Planification et Exécution fondés sur des prévisions optimisées et un système de prise de décisions.


MERCI

Jean-Baptiste DézardIBM Software, ILOG EMEA Marketing [email protected] 07 35 80 95


Table Ronde animée par Jean Philippe Guillaume

Pascal Ageron, Directeur Général, Altadis Distribution France

Gabriel Nicolini, Directeur Supply Chain, Computacenter

Didier Bruel, Vice-Président des Opérations, Pace France

Documents

© 2010 IBM Corporation - supplychainexpo.fr€¦ · logistique créant la synergie entre les deux entités ... Le modèle SCOR du Supply Chain Council ... planification Temps Changement