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Groupe ICN – Ecole de management
L’Ecole du coaching
« Sophrologie et Coaching : le SOPHROCOACHING,
une solution innovante pour aider les entreprises à lutter contre le mal-être des
salariés au travail »
Mémoire réalisé dans le cadre
de la certification au métier de coach
Sous la direction de Sybil PERSSON
Directeur de l’Ecole du Coaching
Professeur Associé
Catherine FABRI
Octobre 2010
2
Résumé
« Que peut apporter la sophrologie dans un processus de coaching pour lutter contre le
mal-être au travail ? »
Le stress au travail est un phénomène avéré qui a un impact sur la santé individuelle et
également sur la santé économique des entreprises. Si la sophrologie, méthode de relaxation
dynamique, présente de nombreux champs d’application en entreprise, elle est pratiquée
aujourd’hui essentiellement par des particuliers en quête de mieux-être. Le coaching,
technique co-constructive, permet de prendre conscience de ses ressources pour adapter ses
comportements à une situation stressante. Quelle valeur ajoutée apporte la sophrologie à un
processus de coaching ? Comment ces deux techniques d’accompagnement peuvent-elles
s’articuler ? Comment aider les entreprises à développer le mieux-être de leurs collaborateurs
tout en optimisant la production et la rentabilité ?
Mots clés : coaching, sophrologie, sophrocoaching, stress, risques psychosociaux, management
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Remerciements
Je remercie tout particulièrement :
- Yves THOMAS, consultant et directeur du cabinet Pro-Action RH, qui est à l’origine,
sans le savoir, de cette aventure.
- Sybil PERSSON qui m’a acceptée à l’Ecole du Coaching et qui m’a efficacement
orientée dans la rédaction de ce mémoire.
- Laurent GOLDSTEIN et les intervenants de l’Ecole de Coaching, pour la richesse de
leurs enseignements et leurs valeurs humaines.
- Christa et Sylvie qui m’ont permis de faire mes premiers pas en coaching.
- Valérie, Ornella et Tina pour leurs relectures constructives.
- Mon conjoint Franck BLOCAT et mes enfants Corentin et Charline BECQ pour leur
soutien et leur patience tout au long de cette aventure.
Je remercie également pour leurs richesses et leurs présences mes compagnons de promotion
Claude, Philippe, David, Renée, les deux Catherine, Caroline, Rachel, Karine, Gaëlle,
Géraldine, Ornella, Véronique, Luc, Landry et Adeline.
“J’atteste que ce travail est personnel, cite en références toutes les sources utilisées et ne
comporte pas de plagiat”
4
Sommaire
RESUME ........................................................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................. 3
SOMMAIRE ...................................................................................................................................................... 4
INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 5
PARTIE 1 : CONTEXTE DU MAL-ETRE AU TRAVAIL ............................................................................................. 6
1. DEFINITION DU MAL-ETRE AU TRAVAIL ................................................................................................................. 6
2. CONTEXTE EVOLUTIF DU MAL-ETRE AU TRAVAIL ..................................................................................................... 7
3. CADRE LEGISLATIF DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ................................................................................................... 9
4. ETAT DES LIEUX EN ENTREPRISES ....................................................................................................................... 11
En Europe...................................................................................................................................................... 11
En France ...................................................................................................................................................... 12
PARTIE 2 : SOPHROLOGIE ............................................................................................................................... 13
5. DEFINITION .................................................................................................................................................. 13
Etymologie .................................................................................................................................................... 13
Définition ...................................................................................................................................................... 13
6. HISTORIQUE, SOURCES ET ORIGINES DE LA SOPHROLOGIE ...................................................................................... 13
Historique ..................................................................................................................................................... 13
Sources et origines ........................................................................................................................................ 15
7. APPORT DE LA SOPHROLOGIE DANS LE MIEUX-ETRE AU TRAVAIL .............................................................................. 16
Théories du stress référentes ........................................................................................................................ 18
Concept et application .................................................................................................................................. 20
Diffusion de la sophrologie caycédienne en entreprises ............................................................................... 21
PARTIE 3 : LIAISON ENTRE COACHING ET SOPHROLOGIE ................................................................................ 23
8. COACHING ................................................................................................................................................... 23
Définition ...................................................................................................................................................... 23
La réponse du coaching à la gestion du stress au travail ............................................................................. 23
9. ANALYSE CRITIQUE – DISSONANCES, COMPLEMENTARITES ET LIMITES ...................................................................... 25
10. PROPOSITION DE PROCESSUS D’INTERVENTION EN SOPHROCOACHING ................................................................. 30
Sophrocoaching individuel ............................................................................................................................ 30
Sophrocoaching collectif ............................................................................................................................... 32
CONCLUSION .................................................................................................................................................. 39
ANNEXES ........................................................................................................................................................ 40
ANNEXE 1 : CADRE LEGISLATIF DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ...................................................................................... 40
ANNEXE 2 : CIRCULAIRE N°6 DRT DU 18 AVRIL 2002 ................................................................................................ 42
ANNEXE 3 : ACCORD NATIONAL INTERPROFESSIONNEL – STRESS AU TRAVAIL .................................................................. 56
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 60
5
Introduction
Le mal-être au travail, plus communément connu sous la dénomination de « risques
psychosociaux » (RPS), et le stress au travail en particulier, sont une réalité sociétale
désormais reconnue par l’ensemble des acteurs économiques. L’importance du
phénomène et son impact tant sur la santé individuelle que sur la santé économique
des entreprises, a abouti à l’instauration d’un cadre légal contraignant les entreprises à
mettre en place des mesures de prévention de ces risques psychosociaux.
La sophrologie caycédienne est une technique de relaxation reconnue entre autres pour
son efficacité en matière de gestion du stress. Le coaching est également recommandé
pour accompagner le changement et gérer le stress. Chacune ayant ses spécificités
propres en termes de techniques, ces deux modalités d’accompagnement présentent
toutefois certains points communs, que ce soit dans leur finalité ou dans leur posture.
L’objet de ce mémoire est d’identifier comment une approche complémentaire des
deux techniques peut trouver sa place dans les entreprises pour accompagner les
salariés dans le développement de leur mieux-être au travail tout en répondant aux
contraintes de performances économiques.
En première partie sont présentés l’évolution du mal-être au travail depuis ces
dernières années, le cadre législatif actuel et l’état des lieux de la prise en compte des
risques psychosociaux dans les entreprises françaises. Une présentation du coaching et
de son apport dans la gestion du mieux-être en entreprise clôture cette partie.
Une seconde partie présente la sophrologie, sa définition, son historique et son apport
dans le mieux-être au travail.
La troisième partie porte sur l’analyse critique des deux approches, leurs liens et
similitudes, leurs limites et leurs complémentarités dans le champ de la gestion du
stress, pour conclure sur une perspective de technique d’accompagnement à la
prévention et gestion des risques psychosociaux mixant les deux approches.
6
Les sources d’informations sont issues d’ouvrages et documents référencés, ainsi que
d’échanges avec des acteurs menant des actions spécifiques contre le mal-être au
travail.
Partie 1 : Contexte du mal-être au travail
1. Définition du mal-être au travail Le mal-être au travail regroupe plus globalement les risques psychosociaux (RPS). Ces
derniers tels qu’ils sont définis dans le « plan d’urgence pour la prévention du stress au
travail » présenté au séminaire gouvernemental en novembre 2009, (…) recouvrent
des risques professionnels d’origine et de nature variés, qui mettent en jeu l’intégrité et
la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon
fonctionnement des entreprises. On les appelle « psycho-sociaux » car ils sont à
l’interface de l’individu : le « psycho », et de sa situation de travail : le contact avec
les autres (encadrement, collègues, clients,…), c'est-à-dire le « social » (…).
On peut citer le stress au travail, qui nous intéresse tout particulièrement ici et identifié
comme premier risque psychosocial par Nasse et Legeron (2008). Le harcèlement
moral, les incivilités et agressions physiques ou verbales, le sentiment de mal-être et
de souffrance au travail représentent d’autres risques psychosociaux généralement
rencontrés.
L’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (2009) parle de stress au
travail (…) lorsqu’il existe un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des
contraintes que lui impose son environnement professionnel et la perception qu’elle a
de ses propres ressources pour y faire face. On distingue les situations de stress aigu -
quand une personne doit faire face à un événement ponctuel - et les situations de stress
chronique, lorsque cette situation est durable. Bien que le processus d’évaluation des
contraintes et ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas,
eux, uniquement de même nature. Ils affectent également la santé physique, le bien-
être et la productivité (…).
L’Accord cadre européen d’octobre 2004 définit le stress de la façon suivante : « le
stress est un état accompagné de plaintes ou dysfonctionnements physiques,
psychologiques ou sociaux, et qui résulte du fait que les individus se sentent inaptes à
7
combler un écart avec les exigences ou les attentes les concernant. L’individu est
capable de gérer la pression à court terme qui peut être considérée comme positive
mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée à des pressions
intenses. En outre, différents individus peuvent réagir de manière différente à des
situations similaires et un même individu peut-, à différents moments de sa vie, réagir
différemment à une même situation. Le stress n’est pas une maladie mais une
exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité au travail et peut causer des
problèmes de santé. » Cette définition traduit toute la complexité d’une approche
préventive et/ou curative qui se voudrait unique et applicable à tous les individus.
Plusieurs facteurs sont à l’origine de risques psychosociaux. Toujours selon l’Agence
européenne pour la sécurité et la santé au travail, ils peuvent globalement être
regroupés en quatre grandes catégories :
- Les facteurs liés aux exigences du travail, à la nature des tâches (surcharge de travail,
environnement bruyant, monotonie, …) ou à l’organisation du travail (horaires,
absences d’objectifs clairs, …)
- Les facteurs liés aux exigences des salariés vis-à-vis de leur travail, à la politique de
ressources humaines (manque de sens, de reconnaissance, décalage avec les valeurs
personnelles, rémunération insuffisante, …)
- Les facteurs liés aux relations de travail, aux difficultés relationnelles avec les
collègues, la hiérarchie, les subordonnés, …
- Les facteurs liés à un vécu difficile des changements (concurrence accrue, stratégie
peu claire, incertitude sur l’avenir de l’entreprise et de l’emploi, …)
2. Contexte évolutif du mal-être au travail Depuis plusieurs décennies, le monde économique connaît une profonde mutation. Le
passage d’une économie essentiellement industrielle, à une économie tertiaire,
l’émergence des nouvelles technologies et la globalisation du marché complexifient et
rendent incertain l’environnement dans lequel évoluent les entreprises. Les
organisations doivent prendre en compte les variables internes et externes comme la
nature de l’environnement, la technologie, les pressions des différents acteurs de
l’entreprise (actionnaires, clients, fournisseurs, salariés, Etat, partenaires sociaux,
etc…) et inscrire désormais l’entreprise dans une vision plus systémique avec ses
contraintes. L’incertitude de cet environnement économique est génératrice de stress
8
pour les individus. Elle est aussi porteuse d’opportunités pour ceux qui aiment à
développer leur autonomie.
L’accroissement de la concurrence, la recherche de performance et d’excellence, la
course à l’information, l’automatisation … placent le salarié au cœur d’une
intensification du travail : toujours plus toujours plus vite. En parallèle, la course à la
rentabilité place la masse salariale au premier rang des leviers permettant de diminuer
significativement les coûts. Les CDD (Contrat à durée déterminée), travail temporaire,
télétravail et autres CES (Contrat Emploi Solidarité) se développent fortement depuis
ces vingt dernières années. Si ces dispositifs accroissent la flexibilité organisationnelle
des entreprises, ils contribuent également à la précarisation du travail et au stress que
l’incertitude de l’avenir génère chez les individus.
La généralisation des nouvelles technologies voit évoluer les repères spatio-temporels
générés par : abolissement des frontières entre vie professionnelle et vie personnelle
par une connectivité 24h/24h à son travail, travail en urgence en réponse à la logique
du « juste à temps ». Le salarié voit sa relation à son travail modifiée, se trouve
confronté à des problèmes de gestion du temps, ce qui n’est pas sans incidence sur son
état psychologique et son bien-être au travail.
Si les accidents du travail sont en baisse depuis ces dernières décennies, d’autres
formes de souffrance apparaissent, conséquences de la complexification du travail et
de sa précarisation :
- fatigue mentale et épuisement psychique liés à la pression vers plus de performance
et de productivité et au travail en urgence
- anxiété, dépression liées à la peur de perdre son emploi, de ne plus être à la hauteur,
liées à la surcharge de travail, ou au contraire à la peur de ne pas être reconnu dans
ses compétences, au conflit des valeurs, à l’absence de soutien
- conflits et violences au travail
- harcèlement moral
- tentatives de suicide et suicides
- licenciements
De nombreuses études internationales (Fondation Dublin, 2006; Agence européenne
de sécurité et de santé au travail, 2007) font apparaître le stress comme le plus fréquent
des risques psychosociaux. Il n’épargne plus aucun secteur d’activité. Selon l’Agence
9
européenne de sécurité et de santé au travail, le stress est le problème de santé le plus
répandu dans le monde du travail et le nombre de personnes souffrant d’un état de
stress causé ou aggravé par le travail va probablement augmenter.
3. Cadre législatif des risques psychosociaux Protection de la santé physique et mentale du salarié (Code du travail)
Dès 2002 avec la Loi de modernisation sociale, le législateur prend en compte
l’importance croissante du risque psychologique au travail et étend le champ de
responsabilité de l’employeur à la santé mentale de ses employés en plus de leur santé
physique1, et rend obligatoire - par circulaire n° 6 DRT du 18 avril 20022 - la création
et la tenue d’un document relatif à l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité
des travailleurs.
Droit d’alerte du délégué du personnel
En 2008, le législateur renforce le droit d’action du délégué du personnel et lui octroie
la possibilité de déclencher une procédure d’alerte en cas de présomption d’atteinte
aux droits des personnes, à leur santé physique et mentale ou aux libertés
individuelles.
Règlement intérieur
En 2008, le législateur impose que le règlement intérieur stipule les dispositions
relatives aux droits de la défense des salariés
Stress
Le 2 juillet 2008, suite à l’Accord Cadre Européen du 8 octobre 2004, un Accord
National Interprofessionnel3 sur le stress au travail est signé par les partenaires sociaux
ayant pour objet :
1 Annexe 1 : Cadre législatif des risques psychosociaux
2 Annexe 2 : Circulaire n° 6 DRT du 18 avril 2002
3 Annexe 3 : Accord National Interprofessionnel
10
- d’amener à la prise de conscience et la compréhension du stress par tous les acteurs
en entreprise
- d’attirer l’attention sur les signes évocateurs de stress au travail
- de fournir un cadre de prévention et de gestion du stress
Cet Accord a été rendu obligatoire pour tous les employeurs et tous les salariés
compris dans son champ d’application par arrêté du 23 avril 2009, et suggéré d’être
étendu aux secteurs de l'économie sociale et des professions libérales par avis du 11
juin 2009.
Le 9 octobre 2009, dans son allocution à la Réunion du Conseil d’Orientation sur les
Conditions de Travail (COCT), Xavier Darcos – Ministre du Travail, des Relations
Sociales, de la Famille, de la Solidarité et de la Ville – compte tenu du retard pris par
les entreprises sur le sujet, accélère l’application de l’Accord National
Interprofessionnel 2008 et lance un plan d’action d’urgence pour mobiliser les
employeurs des secteurs privé et public sur la prévention des risques psychosociaux :
- Toutes les entreprises de plus de 1000 salariés doivent ouvrir des négociations sur le
stress avant le 1er février 2010, concrétisées par un diagnostic et un plan d’action qui
seront présentés au COCT et rendus publics sur http://www.travailler-mieux.gouv.fr .
Les entreprises seront accompagnées dans leur démarche par les interlocuteurs
publics régionaux tels les DIRECCTE, ANACT, INRS, CRAM et autres services de
santé au travail.
- Il est demandé aux PME (Petites et Moyennes Entreprises) et TPE (Très Petites
Entreprises) que des actions d’information sur les risques psychosociaux, des outils
de diagnostic et des indicateurs d’action soient mis en place avec l’aide de
l’ANACT, de l’INRS et des services de santé au travail.
A la demande du Premier Ministre, Lachmann – Président du conseil de surveillance
de Schneider Electric, Larose – Vice-Président du Conseil économique, social et
environnemental, et Penicaud – DRH Danone, proposent en février 2010 dix mesures
d’amélioration des conditions de santé psychologique au travail en entreprises privées.
11
4. Etat des lieux en entreprises
En Europe
La souffrance au travail est un problème qui touche toute l’Europe. Selon l’étude de
2006 de la fondation de Dublin sur les conditions de travail, 22% des salariés
européens estiment que leur santé est affectée par des problèmes de stress au travail.
En 2002, l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail a montré que le
coût du stress d’origine professionnelle représentait environ 20 milliard d’euros par an
dans l’UE.
Une enquête menée en 2009 par l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au
travail4 a montré qu’en ce qui concerne les risques psychosociaux :
- Le stress lié au travail est une préoccupation pour 79% des entreprises européennes
interrogées en matière de SST (Santé et Sécurité au Travail), mais moins d’1/3
seulement des entreprises de l’UE déclarent avoir mis en place des procédures pour
réagir face au stress au travail.
- Le principal facteur contribuant aux RPS est la pression liée au temps pour 52% des
dirigeants interrogés.
- Pour gérer les RPS, les entreprises proposent généralement des formations (58%) et
apportent des changements dans l’organisation du travail (40%).
- La moitié (53%) seulement des personnes interrogées informent le personnel sur les
RPS et leur effet sur la santé.
- Les principaux incitants à la mise en place d’une gestion de la SST sont le respect
d’une obligation légale (90%), la demande des salariés ou de leurs représentants
(76%) et l’exigence des clients ou la préoccupation liée à la réputation de l’entreprise
(67%)
- Les principaux freins à la mise en place d’un dispositif sont le manque de ressources
telles que temps, personnel ou argent (36%), le manque de sensibilisation (26%), le
manque de compétences (24%)
- Les dirigeants reconnaissent que la participation des salariés à la gestion des SST est
un facteur clé de réussite.
4 http://osha.europa.eu/fr/publications/reports/fr_esener1-summary.pdf
12
En France
La France ne dispose pas d’enquête nationale spécifique sur le stress au travail -
proposition a été faite en mars 2008 par Nasse et Légeron à la demande du Ministre du
Travail de mettre en place un indicateur global national. En revanche, l’enquête
périodique « conditions de travail » 2005 de la DARES5 donne des indications :
- Plus d’un travailleur sur 2 travaille dans l’urgence
- Plus d’un travailleur sur 3 reçoit des ordres ou des indications contradictoires
- 1/3 des travailleurs déclare vivre des situations de tension dans leurs rapports avec
leurs collègues ou la hiérarchie
Une étude, menée en juin 2010 auprès d’entreprises françaises par le cabinet Source
Vive6, corrobore les résultats européens en identifiant qu’environ 1/3 des entreprises
françaises sont actives en matière de management des risques psychosociaux, malgré
la sur médiatisation du sujet, le renfort des mesures gouvernementales et les accords
interprofessionnels depuis deux ans. La mobilisation n’est pas forcément au rendez-
vous.
Au 25 juillet 2010, 446 entreprises7 de plus de 1000 salariés ont déclaré avoir signé un
accord ou engagé un plan d’action concerté dont 245 sur la seule région Ile de France ;
19 entreprises sont concernées sur la région Alsace Lorraine (10 en Lorraine, 8 dans le
Bas-Rhin, 1 dans le Haut-Rhin).
La crise économique actuelle ne semble pas étrangère au manque de mobilisation
constaté. En effet, 33% des Dirigeants/DRH/Décideurs interrogés estiment que leur
organisation a des problématiques encore plus urgentes à traiter, et 30% disent
manquer de budgets pour l’instant. Le manque de savoir-faire allié à une culture du
résultat rend souvent difficile la mise en place d’un dispositif.
Ces freins managériaux sont assurément à prendre en compte dans une approche
externalisée de la gestion des risques psychosociaux et du stress en particulier.
5 http://www.travail-solidarite.gouv.fr/etudes-recherche-statistiques-de,76/statistiques,78/conditions-de-
travail,80/enquetes-conditions-de-travail,189/ 6 http://www.gds2e.fr/enquete-freins-management-risques-psychosociaux.htm
7 http://www.travailler-mieux.gouv.fr
13
Partie 2 : Sophrologie
5. Définition
Etymologie
Le mot « sophrologie », créé en 1960 par le Professeur Alfonso Caycedo8, trouve ses
racines dans le grec :
SOS signifiant harmonie, sain, équilibre
PHREN signifiant conscience, esprit
LOGOS signifiant science, étude
désignant ainsi l’étude de la conscience en harmonie.
Définition
Si la définition de la sophrologie s’est modifiée tout au long de son histoire, la
définition communément admise aujourd’hui est la suivante :
« La sophrologie caycédienne est une méthode scientifique qui étudie la conscience
humaine et les valeurs de l’existence en partant de nouvelles conceptions (conceptions
phénoménologiques) par des procédés qui lui sont propres et dont l’originalité réside
dans leur caractère vivantiel »
Fondée sur des techniques précises, la sophrologie est à la fois l’étude des phénomènes
de la conscience humaine et des valeurs existentielles, répondant aux critères
épistémologiques et reconnue à ce titre comme discipline scientifique, et une méthode
d’entraînement de la personnalité permettant - par l’entrainement et la répétition des
exercices - de développer les capacités individuelles et de se déployer de façon
harmonieuse dans l’existence.
6. Historique, sources et origines de la sophrologie
Historique
Le Professeur Alfonso Caycedo, Docteur en neuropsychiatrie, crée en 1960 le terme
Sophrologie, alors inspiré des techniques d’hypnose, et fonde le premier département 8 Professeur Alfonso Caycédo : médecin neuropsychiatre, né le19/11/1932 à Bogota en Colombie au sein d’une
famille espagnole d’origine basque, fondateur et créateur de la sophrologie caycédienne, installé depuis 1988
en Andorre.
14
de Sophrologie clinique à l’ancien hôpital provincial de Madrid devenu aujourd’hui le
Musée d’Art Moderne. Sa rencontre avec Binswanger, père de la psychiatrie
phénoménologique, va résolument décider Caycedo à démocratiser la phénoménologie
existentielle. Pour cela, il étudie à élaborer une technique qui soit opérante tant dans
les sciences de la santé que dans les sciences humaines.
De 1965 à 1968, il voyage en Inde, au Tibet et au Japon pour y étudier les phénomènes
de la conscience. Il s’initie au yoga indien, au bouddhisme tibétain et au zen japonais.
Il en tirera les trois premiers degrés de sa méthode de Relaxation Dynamique et une
vision renouvelée du concept de conscience.
De 1968 à 1982, nommé Professeur à l’école de psychiatrie de la faculté de médecine
de Barcelone, Caycedo entraîne des groupes à sa méthode, la développe, et proclame
les valeurs de l’homme à la Déclaration de Récife le 25 août 1977.
Jusque là orientée à usage médical - ce qui contribuera d’ailleurs à établir la crédibilité
de la discipline – Caycedo crée en 1982 à Bogota en Colombie, son lieu de naissance,
la Sophrologie Sociale. Il s’agit d’aider les êtres à survivre puis à exister dans un
contexte social difficile. La première sophrologie de masse est expérimentée.
Installé depuis 1988 en principauté d’Andorre, Caycedo découvre les multiples dérives
que subit la sophrologie en Europe (hypno-sophrologie, astro-sophrologues, …),
comme s’il était besoin de rajouter quelque chose pour la rendre crédible. Caycedo -
en même temps qu’il avance dans ses recherches et établit les deux grandes branches
médicale et socio-prophylactique de la sophrologie - décide alors de réorganiser la
Sophrologie. Il nomme des Directeurs d’écoles et met en place le cycle Master afin de
redonner à la discipline son unité, sa crédibilité, et former les futurs sophrologues à la
spécificité de la sophrologie en tant que nouvelle discipline phénoménologique et
existentielle.
Depuis 2001, la méthode créée par Alfonso Caycedo, composée des douze degrés de
la Relaxation Dynamique Caycédienne et ses techniques spécifiques, connaît sa
structuration définitive. Le terme « Sophrologie Caycédienne » a été créé par la suite
et désigne une nouvelle « professionnalité » spécialisée dans l’emploi de la méthode
dans les sciences humaines et dans la socio-prophylaxie, champs d’action également
concernés par la pratique du coaching.
15
Sources et origines
Si la sophrologie est totalement originale autant dans sa sémantique que dans sa
méthodologie et ses concepts, multiples ont été les sources d’inspiration à sa création,
comme en témoigne ci-après ce tableau :
Figure 1 : Sources et origines de la Sophrologie Caycédienne (CHENE, 2009, p38)
Nous pouvons remarquer l’influence de la psychologie occidentale, et spécialement Jung,
dont les travaux sont exploités sous forme de divers outils de profils de personnalité utilisés
en coaching tels le MBTI, l’ennéagramme, la roue TMS, le Disc Insight, …
Caycedo
LA SOPHROLOGIE
comme école scientifique et
LA SOPHROLOGIE
CAYCEDIENNE
comme nouvelle
PSYCHIATRIE
PHENOMENOLOGIQUE
EXISTENTIELLE HYPNOSE
NEUROLOGIE
CONTEMPORAINE
GRECE CLASSIQUE
PHILOSOPHIE
PHENOMENOLOGIQUE
Messmer
Braid
Bernheim
Charcot
Liebaut
Erickson
Binswanger
Minkowski
Lopez Ibor
Hegel
Husserl
Heidegger
Merleau-Ponty
Scheller
Platon
Hippocrate
Aristote
Sémantique EEG
Vigilance
Tonus
Réflexes
Schéma corporel
Syst.réticulaire
Anatomie S.N.C.
Etc .
Yoga
Bouddhisme
Zen
Orient
Schultz
Jacobson
Dilthey
Jaspers
Freud
Jung
PSYCHOLOGIE
RELAXATION
16
7. Apport de la sophrologie dans le mieux-être au travail Les champs d’action de la Sophrologie caycédienne en entreprise sont variés et
nombreux : amélioration des relations humaines, résolution des conflits, adaptation
aux situations nouvelles, restructuration, gestion du temps, gestion du stress et des
émotions, communication, management, prise de parole, motivation.
Figure 2 : Sophrologie et entreprise. Domaines d’action (CHENE, 2009, p409)
Stress * Surcharge de travail, en horaire * Nouveauté * Poids hiérarchique et problèmes d'équipe * Métiers à délais * Contact Client
Poste de travail * Positions difficiles ou durée (mal de dos) * Travail sur écran * Espaces étroits * Gestuelle répétitive * Port de charges
Sécurité et vigilance * Travail posté
* Travail de nuit (gardiens, infirmières) * Conduite
Management * Intégration de la dimension physiologique * Accompagnement de la conduite du changement
Pensée * Concentration * Ouverture * Créativité et résolution de problèmes
Communication * Expression orale * Négociation
Comme l’explique le Dr Luc Audouin (CHENE, 2009, pp408-410) (…) la
sophrologie propose à l’entreprise de développer un nouveau style de rapport à
l’individu basé sur :
- la reconnaissance de la structure, de la nature biologique de l’individu et
l’intégration de l’individu dans un environnement sensoriel, spatio-temporel
- le choix d’un travail d’élaboration et de création de soi
17
- l’invention de l’instant par la mise entre parenthèses des a priori (…)
Ces trois mouvements sont évocateurs des principes fondateurs de la sophrologie que
sont le schéma corporel comme une réalité consciemment vécue, le principe d’action
positive et l’attitude phénoménologique. Cette discipline répond en ce sens au
programme de prévention secondaire proposé par Nasse et Legeron (2008) consistant
à (…) former des individus à développer des compétences spécifiques à mieux gérer
divers types de situations de stress (gestion du temps, gestion des conflits, de
l’agressivité, développement de l’intelligence émotionnelle, restructuration cognitive,
…) ou à développer des capacités psychologiques (contrôle des émotions, attitudes
mentales efficaces)(…).
Les techniques utilisées en sophrologie ne requièrent aucun pré requis physique ou
intellectuel et s’adressent dès lors à tous les salariés, quel que soit leur positionnement
hiérarchique : dirigeant, cadre, employé, ouvrier. Elles sont également applicables à
tous types d’organisations : entreprises privées ou organismes publics, entreprises
industrielles ou de services, petites entreprises ou multinationales, … Elles se
pratiquent en séances individuelles ou en groupes de 6 à 12 personnes.
Les interventions en entreprises étant généralement limitées dans le temps, le
sophrologue s’attache à utiliser des outils dans une perspective du rapport de
l’individu à lui-même et aux autres, libre et responsable de ses choix.
Nous allons aborder ici plus spécifiquement les possibilités d’action de la Sophrologie
caycédienne sur le stress.
Les techniques spécifiques à la sophrologie abordent toutes les composantes du stress,
la tension détente, mais aussi ce qui touche aux causes, aux signes et à la conduite face
aux agents stressants. Elle peut éviter une prise en charge psychothérapeutique souvent
longue. Elle permet de se projeter dans l’avenir et de construire des projets personnels
face aux contextes stressants. Elle s’adresse à ce qui se vit au plus profond de nous, et
est donc en prise directe avec le stress qui est vécu avec une grande intensité par les
individus. Elle permet d’en amortir l’impact émotionnel et, de par sa composante
existentielle, d’agir sur l’existence même de la personne confrontée au stress.
18
Voici la comparaison des effets physiologiques entre le stress et la sophrologie (CHENE
& AUQUIER, 2008, p38) :
Stress Sophrologie
Fréquence cardiaque augmente diminue
Fréquence respiratoire augmente diminue
Adrénaline augmente diminue
Tension musculaire augmente diminue
Fatigue augmente diminue
Concentration psychique diminue augmente
Glycémie augmente diminue
Défenses immunitaires diminue augmente
Théories du stress référentes
La sophrologie s’appuie sur le principe d’adaptation élaboré par Hans Selye, et sur
celui de l’inhibition mise en lumière et étudiée par Henri Laborit (CHENE, 2009).
Principe d’adaptation
Le principe d’adaptation consiste à dire qu’à toute demande d’adaptation correspond
une réponse non spécifique de l’organisme. Nous sommes donc toujours sous stress
puisqu’en perpétuelle adaptation à l’environnement. Le syndrome général d’adaptation
se déroule en trois phases :
1) Réaction d'alarme : Dès la confrontation à une situation évaluée comme stressante,
des hormones sont libérées par l'organisme via une glande située au-dessus des
reins, la glande médullosurrénale : ce sont les catécholamines. Ces hormones ont
pour effet d'augmenter la fréquence cardiaque, la tension artérielle, les niveaux de
vigilance, la température corporelle et de provoquer une vasodilatation des
vaisseaux des muscles. Toutes ces modifications ont pour but d’amener l’oxygène
aux muscles et au cœur, et ainsi de préparer l'organisme à réagir.
2) Résistance : Après l’alarme, un second axe neurohormonal (l'axe corticotrope) est
activé, préparant l'organisme aux dépenses énergétiques que nécessitera la réponse
au stress. De nouvelles hormones, les glucocorticoïdes, sont sécrétées : elles
augmentent le taux de sucre dans le sang pour apporter l'énergie nécessaire aux
muscles, au cœur et au cerveau. Les glucocorticoïdes ont la particularité de
pouvoir freiner leur propre sécrétion par rétroaction : la quantité d’hormones
libérées dans le sang est détectée par des récepteurs du système nerveux central qui
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la régulent.
3) Epuisement : Si la situation stressante se prolonge encore ou s'intensifie, les
capacités de l'organisme peuvent être débordées : c’est l’état de stress chronique.
Pour faire face à la situation, l’organisme produit toujours plus d’hormones. Le
système de régulation évoqué précédemment devient inefficient, les récepteurs du
système nerveux central deviennent moins sensibles aux glucocorticoïdes, dont le
taux augmente constamment dans le sang. L'organisme, submergé d'hormones, est
en permanence activé. Il s’épuise.
Le stress devient donc dangereux lorsque les sollicitations dépassent le niveau
habituel de tolérance de l’espèce.
Figure 3 : Stress et adaptation (LEGERON, 2009)
Théorie de l’inhibition
Henri Laborit démontre que toute situation de stress doit engendrer une action : fuite
ou lutte chez l’animal. Chez l’homme, les réactions sont plus diversifiées, mais s’il ne
peut agir, il s’inhibe et là est le danger. Il identifie les voies du stress dans les trois
cerveaux hypothalamique, limbique et associatif. A chaque stress est déclenchée
l’émission d’hormones que sont l’adrénaline et les corticoïdes, programmées pour
l’action. Hors, dans notre société actuelle, ces décharges hormonales ont toujours lieu
sans qu’une action physique ne soit sollicitée. L’homme sociétal est donc en
incohérence avec l’homme biologique.
Adaptation
de l’individu
Inefficacité Inefficacité
Intensité de la réaction de
stress
Performance
STRESS OPTIMAL
Souffrance Bien-être
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Concept et application
A partir de ces deux pôles « adaptation » et « inhibition », agir sur le stress par la
sophrologie va consister, par des exercices spécifiques, à :
- limiter l’atteinte physique et biologique grâce à la relaxation
- limiter l’impact des événements en prenant le monde sous un autre angle de vue
- renforcer l’équilibre personnel par la compréhension de ses structures internes et leur
renforcement.
Un tel projet de formation à la gestion du stress s’inscrit dans le cadre des programmes
de développement personnel, où l’on retrouve d’autres séminaires tels que l’Analyse
Transactionnelle (A.T) ou encore la Programmation Neurolinguistique (P.N.L).
Pour que la méthode soit efficace, il est essentiel d’obtenir l’adhésion et la
participation des stagiaires à un programme de sophrologie.
L’action en sophrologie sur deux jours, proposée par le Dr Luc Audouin (CHENE,
2009, p411) , et qui a été mise en place auprès de 800 agents de surveillance d’une
grande banque, commence généralement par la mise en place de réflexes de détente et
de respiration, par un travail sur la récupération et le sommeil, permettant de diminuer
la fatigue. Un échange informel sur l’expérience peut se faire lors d’une pause.
Le travail sur le stress se fait ensuite à partir de l’approche physiologique de Selye et
Laborit.
Les exercices proposés se font assis ou debout au rythme de deux par jour. Le
sophrologue prononce oralement le terpnos logos - guide verbal de relaxation –
invitant les participants à accéder à leur niveau de conscience propice à l’intégration
optimale des effets des exercices proposés. Ces « sophronisations » ne doivent pas
être trop profondes et ne pas dépasser 10 minutes. L’important est que les stagiaires
participent et ne vivent pas de malaise ou d’angoisse passagère. A la fin de chaque
exercice, une description écrite de l’expérience vécue est demandée aux participants,
ce qui permet d’échanger sur les vécus individuels en matière de sensations et
sentiments. L’entrainement à la sophrologie permet rapidement de prendre conscience
et de reconnaître les signes corporels liés au stress.
La formation se finit par la remise de proposition d’actions concrètes à intégrer au
quotidien.
Dr Michel Debelle (CHENE, 2009, p342) a démontré par une étude en 1990/1991
l’amélioration rapide et en profondeur des symptômes liés à une mauvaise gestion de
21
l’émotion et du stress grâce à l’enseignement des trois premiers degrés de la méthode
caycédienne. L’absentéisme en entreprise a diminué en parallèle à cette évolution
positive et le personnel s’est trouvé plus productif et créatif.
Le sophrologue est transmetteur d’une méthode ; il n’a rien à apprendre aux personnes
à qui il s’adresse, il n’a jamais leur savoir-faire, mais est un repère pour leur
progression personnelle. Il adopte en ce sens une posture bienveillante et humble.
Le Dr Luc Audouin (CHENE, 2009, p 413) parle de la sophrologie comme (…) d’un
formidable levier d’action contre le stress(…) de par :
- son approche positive, avec l’accent donné sur le projet et l’avenir, anti-stress par
excellence
- l’apprentissage de la détente, de la récupération, l’écoute des rythmes internes sont
des sécurités dans un monde où tout va toujours plus vite
- l’appropriation de soi comme premier espace de déploiement permet de mieux gérer
les contraintes extérieures liées au temps et à l’espace
- le rapport sensoriel à l’environnement, que l’on redécouvre comme créateur de notre
propre espace mais aussi générateur de plaisir est essentiel de nos jours.
- l’approche phénoménologique apporte un regard neuf salvateur, se méfiant des
représentations hâtives et des stéréotypes.
Diffusion de la sophrologie caycédienne en entreprises
Parmi la multitude de méthodes de développement personnel et de meilleure
connaissance de soi proposées aux entreprises et aux Directeurs des Ressources
Humaines dans l’objectif d’optimiser leurs « ressources humaines », force est de
constater que la Sophrologie Caycédienne est encore très peu présente dans le monde
du travail. Selon Mme Isabelle Moller (CHENE, 2009, pp414-417), (…) cette
situation peut s’expliquer par le fait que le monde économique manque d’informations
sur cette discipline ; peu de personnes travaillant en entreprises savent ce qu’est la
sophrologie caycédienne …Cette méconnaissance entraîne d’une part une attitude
légitime de méfiance et d’autre part une absence totale de demande (…). Lorsqu’elle
est intégrée, c’est par le biais des comités d’entreprises, de la médecine du travail, ou
d’actions de formations organisées par la Direction. Dans la majorité des autres cas, la
sophrologie caycédienne est utilisée comme un outil par les organismes de formation,
et intégrée comme tel dans les programmes de formation au management par exemple,
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sans qu’elle soit nommée. Cela pose également la difficulté de l’acquisition d’une
connaissance de soi et du renforcement de la personnalité sur un temps imparti qui
dépasse rarement une à deux journées. Si les participants obtiennent une satisfaction
immédiate en fin de stage, sans continuité dans l’intégration de la méthode ils
retrouvent bien vite leurs anciens conditionnements. Mme Isabelle Moller se pose
encore la question de savoir si la Sophrologie caycédienne est en mesure de répondre
aux critères d’efficacité, de rentabilité et de rapidité des effets escomptés exigés par les
entreprises soumises à des exigences économiques. Elle évoque la possibilité de se
donner les moyens de trouver d’autres solutions, qui permettraient d’introduire les
méthodes caycédiennes en entreprises, tout en respectant les deux lois fondamentales
que sont la vivance phronique9 et la répétition vivantielle10. Une réflexion de fond
n’ayant encore jamais été menée en ce sens à ce jour, la perspective d’intégrer les
techniques de la Sophrologie caycédienne à un processus de coaching semblerait
trouver un sens et mérite d’investiguer davantage sur la faisabilité.
9 Vivance : néologisme signifiant « expérience de la vie réelle en soi dans l’ici et maintenant »
Vivance phronique: néologisme signifiant «la rencontre du corps et de l’esprit dans les profondeurs de la
conscience» 10
Répétition vivantielle : néologisme et loi de la sophrologie signifiant « répétition des vivances, des
entrainements à la sophrologie, qui amène à la transformation »
23
Partie 3 : Liaison entre coaching et sophrologie
8. Coaching
Définition
« Le coaching en entreprise vise à faire progresser les personnes en libérant leur
potentiel. Progresser en vue d’une meilleure performance certes, mais souvent, tout
autant, pour un mieux-être avec une dépense d’énergie moins forte, moins de stress,
moins de souffrance, plus de relations et plus de plaisir et de joie. »
(Gautier & Vervisch, 2000)
La réponse du coaching à la gestion du stress au travail
Si le coaching est généralement utilisé pour augmenter la performance, accroître la
motivation, développer les compétences, les entreprises y font également appel pour
développer la créativité, améliorer la communication et les relations interpersonnelles.
Comme le soutient Colin (2006), le coaching peut également être une réponse adaptée
au développement du mieux-être en entreprises. En tant que technique co-constructive,
il va aider l’individu à mobiliser ses ressources pour adapter ses comportements à la
situation stressante. L’objectif n’étant pas de supprimer le stress mais bien de mieux-
vivre les situations de stress au quotidien, le coaché va pouvoir reconsidérer sa propre
organisation du travail, identifier et fixer ses propres limites pour préserver son
équilibre physiologique et psychologique.
L’intervention du coach consiste à guider et soutenir la personne dans la prise de
conscience et le traitement de ses croyances et la réduction de ses zones d’ombre pour
modifier son rapport à son environnement.
En dépit d’un manque crucial d’études attestant du lien entre le recours au coaching et
la baisse significative du niveau de stress, Berriman (2007) explique cet effet du
coaching sur la gestion du stress par trois modes d’action:
Par le lien social créé entre le coach et le coaché
Le rapport de confiance établi entre le coaché et le coach est un facteur clé de succès
du coaching. Les études montrent que l’environnement social dans lequel évolue une
personne a un effet considérable sur son appréhension de la situation stressante, et
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donc sur sa capacité à y répondre. Il a été démontré également l’effet bénéfique de
relations sociales de qualité sur les effets cardiovasculaires conséquents au stress.
Par le travail sur les perceptions cognitives
Le phénomène de « coping » est un processus par lequel l’individu tend à minimiser
les émotions négatives résultantes d’une situation stressante. La nature exacte de ces
émotions dépend des perceptions cognitives individuelles. Ce phénomène agit en deux
temps. Dans un premier temps l’individu s’interroge sur le danger potentiel. Dans un
second temps, il évalue les options de réponses possibles : « Que puis-je faire pour
minimiser les effets ? », « Ai-je les ressources nécessaires pour répondre de façon
adéquate à la situation ? ». C’est sur cette deuxième partie du processus que le
coaching peut aider à réduire le stress, car il aide le coaché à identifier les agents
stressants, à les considérer de façon moins négative et encourage à y répondre de
manière efficiente. Le coaching étant un travail dans la durée, il permet au coaché de
trouver des solutions pérennes et de mettre en place des changements de
comportements durables.
Par la dynamique du coaching caractérisée par un objectif à atteindre
A partir du moment où un objectif est spécifique, mesurable, réalisable, cadré dans le
temps tout en étant atteignable, il a été identifié comme étant un élément essentiel au
développement de compétences et au changement de comportement. Et il est probable
qu’une des raisons du succès du coaching est qu’il invite le coaché – dès la
contractualisation de la démarche – à produire un résultat.
Il semble aussi que le coaching ait un effet positif sur le stress de par sa capacité à
faciliter le processus d’apprentissage pour atteindre cet objectif et à développer ainsi
l’efficacité personnelle.
Si le coaching peut potentiellement aider les individus à réagir de manière adaptée au
stress, Berriman rappelle néanmoins que les facteurs individuels tels que le niveau
d’extraversion, l’ouverture d’esprit,… ne peuvent être ignorés.
S’il est démontré que le coaching est assurément une réponse à la gestion du stress au
travail, il n’en demeure pas moins et il importe d’en être conscient, qu’à l’heure
actuelle les entreprises recourent à cette technique d’accompagnement plus
généralement dans un objectif de performance et d’accroissement de valeur ajoutée à
25
court terme de leurs managers et cadres à haut potentiel. Cette réalité me semble
importante à prendre en considération dans une approche commerciale
d’accompagnement au développement du mieux-être au travail par la voie du
coaching, et qui plus est d’une approche mixant sophrologie et coaching.
Quelle valeur ajoutée la sophrologie caycédienne peut elle dès lors apporter à une
démarche de coaching ? Et comment une démarche associant sophrologie et coaching
peut-elle répondre aux exigences de rentabilité des entreprises ?
9. Analyse critique – dissonances, complémentarités et limites
Similarités
La sophrologie et le coaching présentent de singulières similarités :
- Ce sont deux techniques d’accompagnement – praticables en individuel ou en
groupes - dont l’efficacité porte sur l’implication du sophronisant/coaché. En ce
sens, coach et sophrologue sont soumis à une obligation de moyens mais pas de
résultat, dont la responsabilité incombe à la personne accompagnée.
- Elles s’inscrivent toutes deux dans la durée, sur le moyen terme. Un module de
sophrologie porte en moyenne sur 10 séances hebdomadaires d’une heure ; un
coaching demande généralement 6 à 10 séances de deux heures toutes les deux
semaines.
- La confiance que portent les praticiens au potentiel humain est essentielle et
constitue à mon sens la clé de voûte à toute action. La confiance établie entre le
coach et le coaché est essentielle à la réussite d’un coaching. Le sophrologue
parlera du phénomène d’Alliance sophronique. La posture sous-jacente est une
attitude d’écoute et de bienveillance.
- Les deux techniques amènent l’individu à une meilleure prise de conscience de lui-
même et au développement de ses capacités. La prise de conscience du coaché se
fait par le cheminement intellectuel, la découverte des liens de cause à effet,
conséquents au questionnement maïeutique, et la verbalisation de ses découvertes
dans un dialogue. Telle la roue de Deming11, chaque découverte du coaché sur lui-
11
La roue de Deming PDCA (Plan Do Check Act) est un outil utilisé en gestion de la qualité. Son principe
consiste à procéder à une amélioration, vérifier que le résultat obtenu correspond à l’attente, qu’il est stable,
et de recommencer, définissant ainsi un processus d’amélioration continue.
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même marque l’avancée de son cheminement vers son objectif préétabli, vers le
« Faire ». En sophrologie, l’objectif est le développement de l’ « Etre » par la
découverte de sa conscience, des valeurs de son existence et la voie de la
transformation intérieure durable. La sophrologie développe cette prise de
conscience par le terpnos logos – guidage verbal de séance – qui laisse émaner chez
l’individu des sensations et des sentiments corporellement intégrés par associations
et sauts phénoménologiques. La verbalisation se fait en fin de séance lors de la
restitution, à la fois écrite et orale. L’entrainement à la technique amène à
développer de nouveaux comportements.
- L’accompagnement, qu’il procède du coaching ou de la sophrologie, s’inscrit dans
un cadre de travail, avec un objectif à atteindre. Pour se faire, en complément du
travail réalisé en séance, il est demandé à la personne accompagnée de réaliser des
tâches entre les sessions et de s’entraîner aux techniques. Cette pratique, commune
au coaching et à la sophrologie a l’avantage de responsabiliser et de rendre la
personne autonome. En faisant elle-même, elle intègre et conscientise les progrès
réalisés.
- La sophrologie, comme le coaching, proposent des techniques qui permettent de
développer la confiance en soi, l’assertivité, la capacité de concentration, la gestion
des émotions, la maîtrise de soi, …tous les axes de développement personnel.
Dissonances
- La plus grande différence à mon sens entre le coaching et la sophrologie porte sur
la manière dont l’environnement est pris en compte dans la démarche.
La sophrologie prend en considération l’individu avant tout, et son potentiel à
s’adapter à tout environnement quel qu’il soit par le développement de ses
capacités.
Le coaching, par une approche systémique, va prendre en compte les relations
existantes entre l’individu et le système dont il fait partie. L’individu est lui-même
un système à part entière, et tout système entretient des liens de dépendance avec
les autres systèmes qui constituent son environnement. Les règles d’homéostasie
sont donc variables et sont prises en compte dans un accompagnement à la gestion
du stress par le coaching.
Si l’on se place du point de vue de la personne, la sophrologie l’amène à se tourner
vers l’intérieur d’elle-même, alors que le coaching développe l’extériorisation.
27
- Une autre différence porte sur l’intensité de l’intervention du praticien avec
l’individu. A l’encontre du coaching qui se veut parfois confrontant pour faire
avancer mieux et plus vite la personne, toujours dans la bienveillance, la
sophrologie n’est pas directive du tout. Le sophronisant fait son cheminement
intérieur, à son propre rythme. Nous identifions ici un frein potentiel à l’avancée de
la sophrologie dans les entreprises, qui exigent des garanties de retours rapides sur
investissement. Aussi, l’apport du coaching dans la démarche pourrait crédibiliser
la démarche sophrologique en entreprise.
- Se pose encore la question des bénéficiaires des accompagnements.
Le coaching, même s’il est actuellement en voie de démocratisation, reste encore
réservé aux dirigeants et cadres à haut potentiel. Les tarifs pratiqués n’y sont
certainement pas étrangers puisque un coaching individuel coûte en moyenne en
Alsace de 4000 à 6000€ HT12 à l’entreprise (20 heures d’intervention).
La sophrologie, quant à elle se veut délibérément démocratique et ouverte à tous. Il
n’est pas rare de voir des tarifs horaires en séances individuelles pour des
particuliers à 45€ TTC. Se pose alors ici le problème de la rentabilité pour le
praticien. Alors que la gestion du stress concerne tous les salariés, il est paradoxal
que leur accompagnement par le coaching soit réservé à une élite. Une piste
consisterait à élaborer une offre de service alliant coaching et sophrologie,
répondant à une politique tarifaire permettant à la fois l’accès au plus grand nombre
de salariés, et répondant à des critères de rentabilité pour le consultant.
Complémentarités
Plusieurs personnes se sont déjà essayées à combiner les deux approches.
- Tina Donadieu (communications personnelles, 29 juin, 19 juillet, 2010), coach-
sophrologue en Belgique, pratique avec succès le sophrocoaching depuis deux ans,
essentiellement auprès de personnes ayant subi un « burn out ». En total respect des
techniques d’accompagnement, elle alterne les séances et les périodes de
sophrologie et de coaching suivant l’état psychologique de la personne. Elle
constate qu’une séance de sophrologie permet à une personne déroutée par le stress
de se calmer, de poser les choses, et de repartir ensuite de manière plus efficace
dans un coaching co-constructif. De la même manière, un questionnement
12
Tarifs constatés en Alsace en 2010
28
maïeutique préalable à une séance de sophrologie renforce l’efficacité de cette
dernière, permet la mise en mots des maux et ancre davantage les acquis. Les feed-
back qu’elle a pu recevoir de ses clients démontrent une amélioration certaine de
leur capacité de résilience au stress.
Il serait intéressant de mesurer l’impact de la démarche par l’intermédiaire d’un
questionnaire de perception du stress psychologique avant et après le travail
d’accompagnement. Un travail pourrait également être fait sur cette approche dans
un cadre préventif plutôt que curatif.
- Luc Marcelot (communication personnelle, 25 août, 2010), coach et sophrologue à
Paris, formé à la sophrologie à l’école de Luc Audouin, associe depuis plus de
quinze ans les deux méthodologies dans son accompagnement. Il souligne
l’importance d’aider les gens à s’adapter au monde dans lequel nous vivons, et à
leur permettre de prendre conscience de leurs ressources profondes. L’avantage de
la sophrologie, selon Luc Marcelot, est qu’elle permet à la personne de s’exercer
seule et de devenir ainsi autonome dans sa quête de mieux-être. Cette dynamique se
trouve ensuite renforcée par l’action de coaching. La nécessité pour les entreprises
d’obtenir une rapide efficacité des actions menées impose de mettre en œuvre des
techniques simples, rapidement assimilables et faciles à reproduire par les
individus. Pour Luc Marcelot, il est clair que le processus de transformation
profond de la personnalité que permet la sophrologie n’est pas envisageable à
mettre en œuvre par des actions de formation courtes en entreprises.
- Wright (2007) relate les effets bénéfiques de la combinaison d’un coaching sur le
management et un coaching du bien-être dans une entreprise pharmaceutique.
L’intervention était séquencée en deux groupes : les managers et le personnel
administratif et technique.
Les premiers ont été formés sur une durée de 12 semaines au développement des
relations interpersonnelles, la délégation, la création d’un environnement de travail
valorisant. Ils ont bénéficié d’un coaching individuel à raison de deux séances par
mois pour les accompagner dans la mise en pratique des acquis. Ils avaient
également accès à un module de résilience au stress. Les seconds ont été formés au
développement des relations interpersonnelles, au lâcher-prise, et à la résilience au
stress.
Des points étaient attribués aux salariés pour leur engagement dans la mise en
29
œuvre de nouvelles habitudes. Le cumul de ces points leur donnait droit à des
remises tarifaires sur des centres de remise en forme, matériel sportif, …
Le bilan réalisé six mois plus tard a montré une chute du taux d’absentéisme de
25%, ce qui présuppose une amélioration du mieux-être au travail.
- Lenhardt (2010, p 63), parle de cohérence du regard entre l’accompagnateur
spirituel et le coach qui voit tantôt l’ « homme nouveau » dans le « vieil homme »,
tantôt un « champion ». Il donne en ce sens à mes yeux une place entière à la
sophrologie dans le processus de coaching. Car pour lui, si la finalité première reste
le profit et la performance managériale, elle ne prend son sens que dans la finalité
du développement des personnes, trouvant elle-même sa finalité dans des valeurs
existentielles, objet même de la sophrologie. (…) En ce sens, la finalité spirituelle
de l’homme qui passe par l’accroissement des richesses et par le développement de
ses talents n’est pas un domaine réservé à l’extérieur de la vie de l’entreprise et
s’inscrit dans son action quotidienne par l’accroissement du sens de son travail,
permettant ainsi au responsable de devenir un véritable porteur de sens.(…)
La sophrologie et le coaching semblent trouver leur réelle complémentarité :
- La sophrologie fait prendre conscience de la responsabilité individuelle et du libre
choix d’être acteur de son existence. Elle place l’individu dans un état d’esprit positif
et constructif, permettant, dans une vision idéalisée du concept, que les revendications
laissent place à la co-construction.
- La sophrologie est à la fois un préalable à l’action du coaching, et en particulier dans
le cas de gestion du stress qui fait appel à des perceptions individuelles et subjectives.
Elle permet en effet à la personne de poser les choses et de retrouver une certaine
objectivité nécessaire pour construire un plan d’action. Et elle est à la fois un
formidable outil d’ancrage du travail réalisé en accompagnement par le coaching, car
elle offre des possibilités de projection positive dans l’action à venir.
- L’alternance de l’intériorisation par la sophrologie, et de l’extériorisation par le
coaching permet à la personne accompagnée d’avancer en pleine conscience, en
respect de son écologie, vers son objectif. En cela, on peut poser l’hypothèse – qui
reste à vérifier - que la sophrologie accélère le processus du coaching et pérennise les
évolutions comportementales.
30
- Si la pratique de la sophrologie relève davantage du développement personnel, elle
trouve – en lien avec le coaching – une réalité opérationnelle certaine, et mériterait dès
lors de figurer au rang des formations prises en charge par les organismes collecteurs.
Si chaque intervention reste unique de par la réalité subjective de la perception du
stress par chacun, il me semble intéressant de modéliser une intervention en
sophrocoaching.
10. Proposition de processus d’intervention en sophrocoaching
Il me semble important de distinguer les approches, suivant qu’elles soient
individuelles ou collectives.
Sophrocoaching individuel
Les séances de sophrocoaching individuel voient alterner – au sein d’une même séance
- l’application des techniques de coaching et de sophrologie. Une séance ayant par
exemple pour objectif d’aider une personne à préparer une présentation en public peut
démarrer par une sophronisation de base qui va calmer l’individu, lui donner
l’occasion de se recentrer sur lui. Un travail en coaching va l’aider ensuite à élaborer
son plan d’action et identifier ses ressources personnelles. Un travail de futurisation va
finalement lui donner l’occasion de programmer positivement le ressenti positif de
l’événement.
Dans un processus de sophrocoaching individuel, orienté sur la gestion du stress – ou
plutôt de résilience au stress -, j’identifie cette démarche de développement personnel
– ici en approche individuelle - en quatre étapes, suivant bien sûr la phase de
contractualisation tripartite (pour une intervention en entreprise) avec définition de
l’objectif :
1ère étape - Prise de conscience de la situation
Une première étape consiste à étudier les différentes causes environnementales
possibles du stress, et à analyser les réactions du coaché à ces situations génératrices
de stress et d’anxiété. Différents questionnaires d’évaluation du stress (DELAUNOIS,
2001) éprouvés et validés scientifiquement seront utiles à l’analyse. Je préconise en
31
particulier le questionnaire MSP (LEMYRE et al., 1990) pour une approche
individuelle, dont la particularité porte sur l’expérience phénoménologique de se sentir
stressé-e et donc sur la perception individuelle, à l’exclusion de toute mesure d’agents
stressants environnementaux. Le coach sophrologue accompagne la personne dans la
perception de son propre modèle de fonctionnement.
2ème étape - Prise de conscience du contrôle cognitif
Pour lui permettre de reprendre le contrôle sur son état de tension et sur ses émotions,
quelques séances de techniques clés de sophrologie, telles la sophronisation de base ou
encore le sophro-déplacement du négatif, permettent à la personne souffrant de stress
de retrouver calme et sérénité et d’en maîtriser la technique.
Les différents outils du coaching permettent à l’individu de prendre du recul sur ces
situations stressantes, d’identifier les éléments déclencheurs des émotions, de mieux se
connaître et de prendre conscience de sa capacité de contrôle émotionnel, et
d’envisager de nouveaux comportements plus écologiques pour lui.
L’alternance de l’intériorisation par la sophrologie et de la projection vers l’extérieur
par le coaching évite l’intellectualisation à outrance et place rapidement l’individu
dans l’action.
3ème étape – Phase de changement
Par les techniques sophrologiques de « présentation », la personne apprend à
s’éprouver calme et sereine dans l’instant présent. Les techniques de futurisation lui
apprennent à se reprogrammer cognitivement en prévision de situations stressantes à
venir. Elle redevient actrice de son projet à venir, anti-stress par excellence. Les
techniques de prétérisation lui permettent de percevoir et ressentir positivement des
expériences négatives passées, étape nécessaire à la construction sereine de l’avenir.
Elle développe au fur et à mesure de son entraînement de nouvelles attitudes
intérieures positives face aux agents stressants mais également face à elle-même et aux
autres.
En phase de coaching, le coach sophrologue accompagne l’individu dans la mise en
œuvre de nouveaux comportements lui permettant de réagir de façon positive et
adéquate aux sollicitations environnementales, en respect de ses obligations
personnelles et professionnelles mais également en respect de ses propres besoins et
limites : mettre en place une nouvelle organisation de travail, reconnaître et accepter
32
ses émotions, développer un nouveau mode de relation à soi et aux autres, être à
l’écoute de ses besoins, développer assertivité et confiance en soi, définir des objectifs,
…
4ème étape – Bilan, ancrage et pérennisation de l’action
Ultime étape de l’accompagnement, coach sophrologue et coaché font le bilan du
chemin parcouru, qui peut être mesuré par la différence de résultat entre le
questionnaire de départ et ce même questionnaire rempli en fin de parcours.
Une ultime séance de sophrologie permet à l’individu de prendre conscience du
lâcher-prise sur ses tensions corporelles.
Rendu autonome par l’action même du sophrocoaching, le coaché est désormais apte à
se projeter sereinement dans l’avenir et à construire son propre plan d’action.
Un travail d’intersession est demandé au coaché entre chaque séance. Il peut s’agir
d’entrainement à la sophrologie comme de travaux de mise en pratique du coaching.
La force de la méthode du sophrocoaching consiste en l’alternance des techniques de
sophrologie qui renforcent la structure intérieure de l’être et permettent à l’individu de
reprendre confiance en lui, en son savoir-faire et en ses capacités, et des techniques de
coaching qui permettent de mettre en œuvre de nouveaux comportements de façon
efficiente.
Sophrocoaching collectif
Dans une démarche collective de sophrocoaching en entreprise visant à mettre en
place un dispositif de gestion du stress et une nouvelle culture managériale, l’approche
est quelque peu différente. Car si la sophrologie est destinée à tous les salariés, elle ne
peut se pratiquer efficacement qu’avec l’accord des participants ; et le coaching est,
dans l’état actuel des pratiques, réservé principalement aux managers.
Je citerai en exemple une proposition d’intervention « Management par la motivation
et le mieux-être au travail » que j’ai faite à un centre d’appels en téléphonie, et qui
vient en soutien d’une formation aux techniques de vente.
33
Contexte de l’intervention
L’entreprise de téléphonie connait une mutation culturelle depuis plusieurs années.
Les techniciens ont été amenés à devenir commerciaux, les usagers sont devenus des
clients. Le changement n’ayant pas été compris à l’époque, le personnel est
aujourd’hui en perte de confiance face à son employeur, et en perte de sens face à la
valeur de son travail. Les changements exigés par l’environnement économique pour
rester compétitif, et initiés par la direction, sont désormais vécus comme des
contraintes par le personnel et les incitent à l’immobilisme plutôt qu’à l’action, traduit
par un certain taux d’absentéisme. Cette situation crée un profond mal-être vécu de
façon très personnelle par chaque collaborateur.
Les managers d’équipes sont en interrogation sur la méthodologie à appliquer pour
mettre en œuvre l’évolution de leur métier et continuer à motiver leurs équipes.
L’offre étant de plus en plus complexe, ils se demandent comment permettre aux
vendeurs d’acquérir les nouvelles compétences et comment les aider à reprendre
confiance en eux, en leur savoir-faire et en leur entreprise.
De septembre à décembre 2010, les télévendeurs seront formés aux techniques de
vente, et les managers au pilotage des indicateurs. En parallèle, un groupe projet
constitué sur base du volontariat travaillera à préparer le terrain commercial par la
qualification des prospects.
Afin de réussir pleinement les objectifs de croissance et de développement de son
activité, le directeur du centre d’appels me sollicite pour:
- développer un état d’esprit positif chez l’ensemble des collaborateurs et aider à la
prise de conscience des savoir-faire de chacun
- former les managers à la pratique d’un mode de management motivationnel sachant
relier exigence, pilotage et qualité des relations interpersonnelles.
Le public étant différent pour ces deux attentes, le projet est scindé en deux
interventions distinctes, l’une prédisposant à la réussite de la seconde et inversement.
Première intervention : formation et coaching en management motivationnel
Un parcours de 7 jours de formation au management est proposé aux 8 managers,
avec comme point de départ un séminaire de 2 jours puis un travail régulier et
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progressif avec 1 jour toutes les 4 ou 5 semaines. Ce principe permet d’intégrer
progressivement l’ensemble des concepts et des techniques de management. Le délai
de 4 à 5 semaines entre chaque session permet d’associer au travail en séminaire un
travail personnel entre les séances et des temps d’observations et d’applications qui
sont ensuite débriefés et affinés collectivement. Nous travaillons ainsi sur des éléments
concrets et directement appliqués à la réalité du centre d’appels. Une assistance
téléphonique est également mise à disposition des participants en intersessions.
Cette première intervention doit permettre aux managers de progresser sur 5 leviers
permettant l’évolution et la pérennité des équipes : savoir / savoir-être / savoir-faire /
faire-savoir / savoir devenir.
En terme de Savoir, ils connaitront leurs rôles de manager, auront connaissance des
mécanismes de la motivation, connaîtront les différentes attitudes face au changement
et les différents modes de relations interpersonnelles, ils auront connaissance des
techniques de communication positive et de management motivationnel.
En terme de Savoir-être, ils auront conscience de leur mode de fonctionnement
interrelationnel, auront augmenté leur capacité à gérer leur stress, à se détendre et à
développer un état d’esprit positif, auront renforcé leur capacité à s’affirmer.
En terme de Savoir-faire, ils seront en mesure de définir un objectif professionnel et
personnel motivant, auront augmenté leur capacité à utiliser efficacement différents
outils de management motivationnel, auront augmenté leur capacité à donner du sens à
leur action et celle de leurs collaborateurs, auront augmenté leur capacité à gérer
efficacement les conflits.
En terme de Faire-savoir, ils auront augmenté leur capacité à communiquer des
informations de façon positive à leur équipe, auront augmenté leur capacité à faire
progresser leurs collaborateurs sur leurs axes de progrès.
En terme de Savoir-devenir, ils auront développé leur autonomie à mettre en place de
façon pérenne un nouveau mode de relation managériale avec leur équipe, auront
développé leur autonomie à développer et entretenir un état d’esprit positif.
Ils auront ainsi accru leur capacité à remplir pleinement leur mission et à la réussir.
C'est-à-dire à entretenir, cultiver et entraîner leur motivation et celle de leur équipe,
garantir le développement de l’équipe qu’ils animent, assurer un accompagnement et
un suivi technique des téléopérateurs, atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.
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Phase préparatoire
Préalablement à la formation, il est proposé de transmettre à chacun des managers un
questionnaire confidentiel d’auto-évaluation du management actuel. La diffusion et
l’information sur les finalités du questionnaire permet d’initier la réflexion sur la
formation à venir et constitue un premier travail. Ce questionnaire, qui est complété à
nouveau en fin de parcours de manière confidentielle par les participants, constitue
également un indicateur de l’appréciation des progrès réalisés et fait l’objet d’une
restitution collective au Directeur.
Chaque session se clôture par la mise en œuvre d’un plan d’action individuel à mener
en intersession, qui fait l’objet d’un débriefing et partage d’expérience en début de
session suivante.
Coaching individuel
Afin de tenir compte du niveau de compétences de chacun des participants, et leur
permettre de progresser de manière personnalisée dans leurs aptitudes managériales, il
leur est proposé de les accompagner de manière individuelle dans la mise en pratique
des concepts et techniques acquises en groupe.
Ces accompagnements font chacun l’objet d’un contrat tripartite entre l’entreprise, le
manager et le coach, définissant les attentes de l’entreprise à l’égard du coaché, de
l’entreprise à l’égard du coach et du coach à l’égard du coaché.
Ces accompagnements répondent aux règles déontologiques de l’ICF - International
Coaching Federation- (http://www.coachfederation.fr/content/view/12/4/) auxquelles
je me réfère en tant que coach.
Le processus de coaching se déroule de la manière suivante :
Un premier rendez-vous d’1h30 a lieu avec chacun des managers et le Directeur avant
la 1ère séance de formation afin de clarifier la demande et fixer les objectifs.
5 séances d’1h30 se déroulent en intersession pour accompagner le manager dans la
mise en œuvre de ses plans d’action par la prise de conscience de ses capacités et la
mise en place de nouveaux comportements. Une assistance téléphonique de 7 x 15
minutes maximum est à sa disposition si besoin.
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Une dernière séance d’1h30 après la dernière session de formation fait le bilan du
processus et le formalise par un nouveau remplissage du questionnaire initial d’auto-
évaluation des compétences managériales permettant de mesurer le chemin parcouru.
La restitution peut être individuelle avec accord de la personne coachée, ou collective.
Les résultats attendus de cette première intervention sont d’autant plus pérennes et
significatifs que les participants ont pris conscience de leurs capacités et développé
leur mieux-être en participant aux sessions de sophrologie.
Deuxième intervention : mieux-être au travail par la sophrologie caycédienne
L’ensemble des collaborateurs est concerné par cette intervention, soit près de 100
personnes, sur base du volontariat. L’objectif consiste à amplifier la disponibilité
opérationnelle des télévendeurs et accroître le niveau d’énergie et le sentiment de
mieux-être chez les collaborateurs, de manière à mieux appréhender le changement de
culture managériale.
A l’issue de cette intervention, l’ensemble des collaborateurs - en terme de Savoir -
auront connaissance des mécanismes liés au stress, - en terme de Savoir-être -auront
augmenté leur capacité à se détendre et à gérer leur stress, auront développé leur
capacité à développer un état d’esprit positif, auront développé leur capacité à
redevenir responsable de leurs actions professionnelles, - en terme de Savoir-faire -
sauront repérer leurs signes de stress, maitriseront les techniques de relaxation, - en
terme de Savoir-devenir - auront développé leur autonomie pour gérer efficacement les
situations stressantes.
Les indicateurs mesurables de progression porteront sur la baisse du taux
d’absentéisme et la baisse du niveau de perception du stress via questionnaire MSP
rempli avant et après la formation.
Il est proposé l’organisation d’ateliers – découverte « Initiation à la Sophrologie »
selon la formule suivante :
- 1 heure d’ « Initiation à la Sophrologie » par atelier, avec apport théorique sur les
mécanismes du stress et apport de la sophrologie dans la gestion du stress, et
exercices pratiques correspondant aux techniques de base de la sophrologie.
- maximum 12 personnes par atelier
- 5 ateliers par jour suivant planning horaire à définir - soit potentiellement 60
personnes par jour.
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Les collaborateurs étant formés préalablement à leur métier, la sophrologie est
complémentaire. Elle leur permet ainsi d’une part de prendre conscience de leur
savoir-faire et de leur redonner confiance en leurs capacités ; d’autre part elle leur
permet d’appréhender plus sereinement les changements liés à une nouvelle culture
managériale. En cela elle est également soutien à l’action des managers.
Phase préparatoire
En préalable à la formation, il est proposé d’établir un diagnostic de la perception du
stress psychologique à l’aide du questionnaire MSP. Ce questionnaire, qui est
complété à nouveau en fin de parcours de manière anonyme par les participants,
constitue un indicateur de l’appréciation de l’évolution collective de la perception du
stress et fait l’objet d’une restitution collective au Directeur.
Pour les collaborateurs qui souhaiteraient s’engager dans une démarche plus
approfondie d’entrainement à la sophrologie, il est proposé de mettre en place des
sessions collectives d’entrainement aux exercices pratiques du 1er degré de la
Relaxation Dynamique Caycédienne (RDC1) dans les locaux de l’entreprise suivant
horaires à convenir. Les groupes sont composés de 12 personnes maximum et se
réunissent 1 heure chaque semaine pendant 8 semaines.
Les participants se voient remplir le Questionnaire MSP à la dernière séance.
Il est à noter que pour les entreprises de plus de 150 salariés qui souhaitent mettre en
place un plan de prévention du stress, le questionnaire WOCCQ (HANSEZ &
PETERS, 2005) me semble approprié, en complément du questionnaire MSP. Si le
questionnaire MSP prend en compte le stress sous l’angle de l’individu et de ses
perceptions, le questionnaire WOCCQ permet de prendre en charge le stress sous
l’angle des conditions de travail. Il offre une échelle du contrôle de la situation de
travail par le salarié suivant 6 dimensions, sur lesquelles l’entreprise peut et doit agir :
- Le niveau des ressources nécessaires à la réalisation d’une tâche
- La connaissance des tâches qui incombent à la personne et son rôle dans
l’organisation
- Les risques personnels ou pour autrui, notamment liés aux conditions de travail
- La planification du travail et le niveau de maîtrise de la répartition de la charge de
travail
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- La gestion du temps et les pressions liées aux échéances et cadences de travail
- L’avenir en termes de perspective d’évolution ou de stabilité de l’emploi
Cette intervention globale présente plusieurs avantages.
La formation par modules permet d’ancrer et d’expérimenter progressivement les
connaissances acquises.
Le coaching individuel des managers permet de passer du savoir au savoir-faire. La
formation trouve un aboutissement concret et mesurable. Il constitue également un
instant privilégié d’expression, propice pour appréhender sereinement et avec recul les
situations de stress.
L’entrainement sophrologique soutient les managers dans leur action managériale : ils
trouvent progressivement des collaborateurs plus calmes, à leur écoute, conscients de
leur responsabilité professionnelle. Ce qui, par conséquent, réduit considérablement le
niveau de stress des managers eux-mêmes.
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Conclusion
Si le sophrocoaching n’en est qu’à ses balbutiements, les dernières publications
d’auteurs de renom en matière de coaching, les essais empiriques, et l’analyse de ses
spécificités laissent à penser que la sophrologie – en tant que science des valeurs
existentielles - a une place à prendre dans les techniques d’accompagnement au
développement personnel et professionnel de la personne en entreprises, et en
particulier en matière de gestion du stress.
Il reste un travail important de communication et de promotion de la méthode auprès
des entreprises, mais également auprès des organismes publics qui accompagnent les
entreprises dans la mise en place de plans de prévention du stress.
Dans une économie où tout va toujours plus vite, le retour aux valeurs premières de
l’existence constitue un refuge pour l’individu. Tout l’enjeu consiste à rentabiliser cet
aspect existentiel auprès des entreprises qui exigent le retour sur investissement. En
cela la complémentarité du coaching et de la sophrologie renforce leurs effets
mutuels : la sophrologie développe l’ « Etre » - le coaching développe le « Faire », et
constitue une modalité d’intervention à valeur ajoutée.
A l’incertitude de l’environnement, et au stress que cela génère chez l’individu, la
sophrologie répond par un retour à la certitude de soi permettant de prendre en compte
de manière plus écologique les aléas du monde économique et de réagir par la mise en
place de plans d’actions – via le coaching - plus efficients donc plus rentables.
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ANNEXES
ANNEXE 1 : Cadre législatif des risques psychosociaux
- Article L4121-1 du 1er mai 2008 – consolidée le 22 janvier 2010
L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent : 1° Des actions de prévention des risques professionnels ; 2° Des actions d'information et de formation ; 3° La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés. L'employeur veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes.
- Article L4121-2 du 1er mai 2008 – consolidée le 22 janvier 2010 L'employeur met en oeuvre les mesures prévues à l'article L. 4121-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suivants : 1° Eviter les risques ; 2° Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ; 3° Combattre les risques à la source ; 4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ; 5° Tenir compte de l'état d'évolution de la technique ; 6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ; 7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral, tel qu'il est défini à l'article L. 1152-1 ; 8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle ; 9° Donner les instructions appropriées aux travailleurs.
- Article L2313-2 du 1er mai 2008 du 1er mai 2008 – consolidée le 22 janvier 2010 Si un délégué du personnel constate, notamment par l'intermédiaire d'un salarié, qu'il existe une atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique et mentale ou aux libertés individuelles dans l'entreprise qui ne serait pas justifiée par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionnée au but recherché, il en saisit immédiatement l'employeur. Cette atteinte peut notamment résulter de toute mesure discriminatoire
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en matière d'embauche, de rémunération, de formation, de reclassement, d'affectation, de classification, de qualification, de promotion professionnelle, de mutation, de renouvellement de contrat, de sanction ou de licenciement. L'employeur procède sans délai à une enquête avec le délégué et prend les dispositions nécessaires pour remédier à cette situation. En cas de carence de l'employeur ou de divergence sur la réalité de cette atteinte, et à défaut de solution trouvée avec l'employeur, le salarié, ou le délégué si le salarié intéressé averti par écrit ne s'y oppose pas, saisit le bureau de jugement du conseil de prud'hommes qui statue selon la forme des référés. Le juge peut ordonner toutes mesures propres à faire cesser cette atteinte et assortir sa décision d'une astreinte qui sera liquidée au profit du Trésor.
- Article L1321-2 du 1er mai 2008 du 1er mai 2008 – consolidée le 22 janvier 2010 Le règlement intérieur rappelle : 1° Les dispositions relatives aux droits de la défense des salariés définis aux articles L. 1332-1 à L. 1332-3 ou par la convention collective applicable ; 2° Les dispositions relatives aux harcèlements moral et sexuel prévues par le présent code.
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ANNEXE 2 : Circulaire n°6 DRT du 18 avril 2002
Bulletin Officiel du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle No 2002/10 du mercredi 5 juin 2002
Conditions de travail Evaluation
Hygiène et sécurité Prévention
Risques professionnels
Direction des relations du travail
Sous-direction des conditions de travail et de la prévention des risques du travail
Circulaire DRT n o 2002-06 du 18 avril 2002 prise pour l’application du décret no 2001-1016 portant création d’un document relatif à l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, prévue par l’article L. 230-2 du code du travail et modifiant le code du travail
NOR : MEST0210100C
(Texte non paru au Journal officiel) Mesdames et Messieurs les préfets de région ; Madame et Messieurs les directeurs régionaux du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle ; Mesdames et Messieurs les préfets de département ; Mesdames et Messieurs les directeurs départementaux du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle ; Mesdames et Messieurs les inspecteurs et contrôleurs du travail. L’évaluation a priori des risques constitue un des principaux leviers de progrès de la démarche de prévention des risques professionnels au sein de l’entreprise. Elle constitue un moyen essentiel de préserver la santé et la sécurité des travailleurs, sous la forme d’un diagnostic en amont - systématique et exhaustif - des facteurs de risques auxquels ils peuvent être exposés. L’apport des connaissances scientifiques et l’évolution des conditions de travail ont mis en évidence de nouveaux risques professionnels (amiante, risques à effet différé liés aux substances dangereuses, troubles musculo-squelettiques, risques psycho-sociaux), qui soulignent la nécessité de renforcer l’analyse préventive des risques. Dans cette perspective, en reposant sur une approche globale et pluridisciplinaire - c’est-à-dire à la fois technique, médicale et organisationnelle -, la démarche d’évaluation doit permettre de comprendre et de traiter l’ensemble des risques professionnels. Introduite pour la première fois en droit français du travail en 1991, l’évaluation des risques connaît une nouvelle avancée avec la parution du décret du 5 novembre 2001 portant création d’un document relatif à l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs.
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Ainsi, les acteurs de la prévention disposent désormais d’une base tangible pour la définition de stratégies d’action dans chaque entreprise.7 La présente circulaire vise à fournir à l’ensemble des services des éléments de droit et de méthode utiles pour promouvoir cet outil et en faciliter la compréhension par les acteurs externes. Ce dispositif crée, en effet, un instrument juridique contraignant, dont la mise en œuvre demeure néanmoins souple puisque les modalités techniques de l’évaluation des risques ne sont pas précisées par le décret. Elle s’appuie sur les enseignements tirés des expériences en entreprise impulsées par les services déconcentrés du ministère depuis 1995, afin de permettre à l’inspection du travail de remplir ses missions d’information, de sensibilisation et de contrôle. L’obligation de transcrire dans un document les résultats de l’évaluation des risques n’est pas qu’une obligation matérielle. Elle représente la première étape de la démarche générale de prévention qui incombe à l’employeur. Mais cette formalisation doit aussi contribuer au dialogue social au sein de l’entreprise, sur l’évaluation elle-même, et, au-delà, sur la conception et la réalisation des mesures de prévention, qui devront, en tant que de besoin, faire suite à l’évaluation des risques.
1. Points de repère : la directive-cadre et sa transposition en droit français
1.1. La directive
La directive no 89/391/CEE du Conseil des communautés européennes du 12 juin 1989, dite « directive-cadre », définit les principes fondamentaux de la protection des travailleurs. Elle a placé l’évaluation des risques professionnels au sommet de la hiérarchie des principes généraux de prévention, dès lors que les risques n’ont pas pu être évités à la source. Alors que la plupart des dispositions de la directive-cadre préexistaient en droit français, la démarche d’évaluation a priori des risques, qui doit contribuer fortement à l’amélioration globale de la santé et de la sécurité et des conditions de travail, constitue la principale novation de ce texte communautaire, au regard de l’approche française classique. L’évaluation en amont des risques vise à connaître, de manière exhaustive et précise, les risques à traiter auxquels les travailleurs peuvent être exposés. Elle s’attache à tenir compte de l’évolution des techniques, avec le souci d’assurer la mise en œuvre du principe fondamental d’une adaptation du travail à l’homme.
1.2. La loi du 31 décembre 1991 Dès 1991, la loi no 91-1414 du 31 décembre 1991, a permis de transposer, pour l’essentiel, les dispositions que la directive cadre ajoutait au droit français. S’agissant de l’évaluation des risques, c’est l’article L. 230-2 du code du travail qui traduit le droit communautaire (article 6 de la directive-cadre), au regard de 3 exigences d’ordre général : - obligation pour l’employeur d’assurer la santé et la sécurité des travailleurs (I de l’article L. 230-2) ; - mise en œuvre des principes généraux de prévention des risques professionnels (II de l’article L. 230-2) ; - obligation de procéder à l’évaluation des risques (III de l’article L. 230-2). A ce titre, il convient de noter les arrêts de la cour de cassation du 28 février 2002 relatifs à l’amiante, qui imposent à l’employeur une obligation de résultat devant le conduire à une grande vigilance. Ainsi, l’évaluation des risques constitue une obligation à la charge de l’employeur, s’inscrivant dans le cadre des principes généraux de prévention, afin d’engager des actions de prévention des risques professionnels.
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Cette obligation générale a été déclinée par des prescriptions législatives et réglementaires spécifiques prises, depuis 1989, en matière d’évaluation des risques (voir annexe 1). Elles correspondent, soit à un type de danger, d’agents ou produits dangereux (amiante, bruit, risque biologique, chimique, cancérogène... ), soit à un type d’activité (manutention des charges, bâtiment-travaux publics, co-activité...). Le présent décret vient, quant à lui, concrétiser le dispositif général mis en place en 1991, en complétant la transposition de la directive-cadre sous un angle juridique. D’une part, conformément à l’article 9 paragraphe 1 alinéa a) de la directive susvisée, il répond à l’obligation pour l’employeur de conserver les résultats de l’évaluation des risques qu’il a effectuée, en liaison avec les acteurs internes et externes à l’entreprise. D’autre part, il définit les modalités de mise à disposition du document transcrivant les résultats de l’évaluation des risques, aux acteurs externes et internes à l’entreprise, parmi lesquels figurent les instances représentatives du personnel (article 10 paragraphe 3 alinéa a) de la directive).
2. Eléments juridiques du decret Ce décret introduit deux dispositions réglementaires dans le code du travail. La première - article R. 230-1 - précise le contenu de l’obligation pour l’employeur de créer et conserver un document transcrivant les résultats de l’évaluation des risques à laquelle il a procédé. A cette occasion, un chapitre préliminaire, intitulé « principes de prévention », est inséré dans la partie réglementaire du titre III du livre II du code du travail. La seconde disposition réglementaire est de grande portée puisqu’elle introduit un nouvel article R. 263-1-1, qui porte sur le dispositif de sanctions pénales prévu en cas de non-respect par l’employeur des différentes obligations, auquel celui-ci est dorénavant soumis en matière d’évaluation des risques. 2.1. Forme et contenu du « document unique » (article R. 230-1, premier alinéa)
Dans son premier alinéa, l’article R. 230-1 du code du travail définit les modalités de la transcription des résultats de l’évaluation des risques, tant sur sa forme que sur son contenu.
2.1.1. La forme du « document unique » Les résultats de l’évaluation des risques devront être transcrits sur un document unique, cela dans le souci de répondre à trois exigences : - de cohérence, en regroupant, sur un seul support, les données issues de l’analyse des risques professionnels auxquels sont exposés les travailleurs ; - de commodité, afin de réunir sur un même document les résultats des différentes analyses des risques réalisées sous la responsabilité de l’employeur, facilitant ainsi le suivi de la démarche de prévention des risques en entreprise ; - de traçabilité, la notion de « transcription » signifiant qu’un report systématique des résultats de l’évaluation des risques doit être effectué, afin que l’ensemble des éléments analysés figure sur un support. Celui-ci pourra être écrit ou numérique, laissant à l’employeur le soin de choisir le moyen le plus pratique de matérialiser les résultats de l’évaluation des risques. Dans tous les cas, l’existence de ce support traduit un souci de transparence et de fiabilité, de nature à garantir l’authenticité de l’évaluation. Pour tout support comportant des informations nominatives, l’employeur devra, conformément à la loi no 78-17 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés, procéder à une déclaration auprès de la Commission nationale de l’informatique et des libertés.
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2.1.2. Le contenu du « document unique » En application des dispositions législatives du code du travail (a) du III de l’article L. 230-2), l’employeur doit : « évaluer les risques pour la sécurité et la santé des travailleurs, y compris dans le choix des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou préparations chimiques, dans l’aménagement ou le réaménagement des lieux de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail ». Le premier alinéa de l’article R. 230-1 indique que cette opération consiste pour l’employeur à transcrire les résultats de l’évaluation des risques sur un document unique qui comporte un inventaire des risques dans chaque unité de travail de l’entreprise ou de l’établissement. Il convient d’y apporter deux précisions. Premièrement, la notion d’« inventaire » conduit à définir l’évaluation des risques, en deux étapes : 1. Identifier les dangers : le danger est la propriété ou capacité intrinsèque d’un équipement, d’une substance, d’une méthode de travail, de causer un dommage pour la santé des travailleurs ; 2. Analyser les risques : c’est le résultat de l’étude des conditions d’exposition des travailleurs à ces dangers. Il convient de préciser que la combinaison de facteurs liés à l’organisation du travail dans l’entreprise est susceptible de porter atteinte à la santé et à la sécurité des travailleurs, bien qu’ils ne puissent être nécessairement identifiés comme étant des dangers. A titre d’exemple, l’association du rythme et de la durée du travail peut constituer un risque psychosocial - comme notamment le stress - pour le travailleur. Ainsi, l’évaluation des risques se définit comme le fait d’appréhender les risques créés pour la santé et la sécurité des travailleurs, dans tous les aspects liés au travail. Par conséquent, elle ne se réduit pas à un relevé brut de données, mais constitue un véritable travail d’analyse des modalités d’exposition des salariés à des dangers ou à des facteurs des risques. Deuxièmement, la notion d’« unité de travail » doit être comprise au sens large, afin de recouvrir les situations très diverses d’organisation du travail. Son champ peut s’étendre d’un poste de travail, à plusieurs types de postes occupés par les travailleurs ou à des situations de travail présentant les mêmes caractéristiques. De même, d’un point de vue géographique, l’unité de travail ne se limite pas forcément à une activité fixe, mais peut aussi bien couvrir des lieux différents (manutention, chantiers, transports, etc.). Le travail d’évaluation mené par l’employeur est facilité, en ce que les regroupements opérés permettent de circonscrire son évaluation des risques professionnels. Néanmoins, ces regroupements ne doivent pas occulter les particularités de certaines expositions individuelles. Ainsi, les documents établis par le médecin du travail - la fiche d’entreprise -, par le CHSCT - l’analyse des risques -, par les fabricants de produits - les fiches de données de sécurité -, par exemple, ne constituent pas en tant que tels l’évaluation des risques. Ils sont néanmoins des sources d’informations utiles à l’analyse des risques réalisée par l’employeur (voir annexe 2).
2.2. Mise à jour du document Conformément à la nécessité d’inscrire l’évaluation des risques dans une démarche dynamique et donc, évolutive, le décret prévoit (article R. 230-1, second alinéa) trois modalités d’actualisation du document unique, prenant en compte les éventuelles modifications de la situation du travail dans l’entreprise :
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- le décret assure une garantie de suivi du document, dans la mesure où ce dernier doit faire l’objet d’une mise à jour au moins annuelle ; - le document doit être actualisé lorsque toute décision d’aménagement important modifiant les conditions d’hygiène et de sécurité ou les conditions de travail est prise, au sens du septième alinéa de l’article L. 236-2. Ce dernier prévoit la consultation préalable du CHSCT lorsqu’une telle décision est prise, désignant notamment « toute transformation importante des postes de travail découlant de la modification de l’outillage, d’un changement de produit ou de l’organisation du travail (et) toute modification des cadences et des normes de productivité liées ou non à la rémunération du travail » ; - le décret prévoit la mise à jour du « document unique », « lorsqu’une information supplémentaire concernant l’évaluation d’un risque dans une unité de travail est recueillie ». Cette disposition, sur laquelle il convient d’insister, permet de tenir compte de l’apparition de risques dont l’existence peut, notamment, être établie par les connaissances scientifiques et techniques (ex. : troubles musculo-squelettiques, risques biologiques, risques chimiques, etc.), par la survenue d’accidents du travail, de maladies à caractère professionnel, ou par l’évolution des règles relatives à la santé, à la sécurité et aux conditions de travail (risques psychosociaux).
2.3. Accessibilité du document
Aux quatrième et cinquième alinéas de l’article R. 230-1, le décret indique que le document ainsi créé et mis à jour par l’employeur doit être tenu à la disposition d’une série d’acteurs qu’il convient de classer en deux catégories.
2.3.1. Les acteurs internes à l’entreprise Conformément au quatrième alinéa de l’article R. 230-1, le document unique relatif à l’évaluation des risques est mis à la disposition : - des instances représentatives du personnel ; - des personnes soumises à un risque pour leur sécurité ou leur santé (à défaut d’instances représentatives du personnel) ; - du médecin du travail. Cela signifie que l’employeur doit veiller à ce que ces personnes puissent accéder directement aux résultats de l’évaluation des risques, après les avoir, le cas échéant, informées des moyens de le faire. Ainsi, l’employeur pourra aussi bien assurer la consultation de ce document par voie numérique que sous la forme d’un support papier. Parmi ces acteurs, figurent, en premier lieu, les instances représentatives du personnel (CHSCT, ou instances qui en tiennent lieu, tels que les instances représentatives du personnel des établissements publics, et délégués du personnel). Le document unique constitue une des sources d’information permettant à ces instances d’exercer leurs prérogatives. Il est ainsi rappelé que le CHSCT - et les délégués du personnel - procèdent à l’analyse des risques professionnels, comme le prévoit l’article L. 236-2. Ainsi, la mise à disposition du document d’évaluation des risques s’inscrit bien dans l’exercice par les instances représentatives du personnel de leur droit d’obtenir de l’employeur les informations nécessaires pour l’exercice de leurs missions, en application de l’article L. 236-3, alinéa 1. Le décret prévoit aussi, en ce qui concerne les établissements dépourvus d’instances représentatives du personnel, de rendre le document unique accessible pour les « personnes soumises à un risque pour leur sécurité ou leur santé ». En venant pallier l’absence de représentants du personnel, cette disposition participe tant d’une démarche d’information des
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travailleurs que d’une volonté d’associer ces derniers à l’appréciation des résultats de l’évaluation des risques. Enfin, le médecin du travail est habilité à prendre connaissance des résultats de l’évaluation des risques pratiquée par l’employeur, puisqu’il participe à la démarche de prévention, dans l’exercice de ses missions et en qualité de conseiller des salariés et de l’employeur.
2.3.2. Les acteurs externes à l’entreprise
Le décret (article R. 230-1, cinquième alinéa) désigne l’inspection du travail, les agents des services de prévention des organismes de sécurité sociale et les organismes mentionnés au 4o de l’article L. 231-2. Ces agents peuvent accéder au document unique, dès lors qu’ils en ont fait la demande auprès de l’employeur.
Les agents de l’inspection du travail
Ils exercent là leur droit de consultation, tel qu’il résulte respectivement des articles L. 611-9 et L. 611-12 du code du travail. En effet, il est prévu que les agents de l’inspection du travail peuvent se faire présenter, au cours de leurs visites, l’ensemble des livres, registres et documents rendus obligatoires par le code du travail. Cela correspond à la mission précisée à l’inspection du travail en matière d’évaluation des risques, par la circulaire no 02 DRT du 23 février 2000 relative au programme d’actions coordonnées 2000 pour la prévention des risques professionnels. Cette mission couvre trois moments distincts :
La sensibilisation en amont des acteurs internes à l’entreprise Il s’agit : - de l’employeur, en tant que responsable de l’évaluation des risques ; - des instances représentatives du personnel, qui analysent les risques et participent à la démarche de prévention ; - des travailleurs, qui apportent leurs connaissances de leur situation de travail ; - du médecin du travail, conseiller de l’entreprise, sensibilisé notamment par l’action des médecins inspecteurs régionaux du travail et de la main-d’œuvre. Cette mission de sensibilisation peut suivre plusieurs modalités. Elle peut consister à rappeler à l’employeur les obligations qu’il doit respecter, conformément au présent décret, à savoir : - transcrire les résultats de l’évaluation des risques dans un document unique ; - mettre à jour cette évaluation ; - tenir ce document à disposition des acteurs internes et externes à l’entreprise ; - utiliser les résultats de l’évaluation des risques pour la mise en œuvre d’une démarche de prévention. Cette démarche vise à présenter l’intérêt de l’évaluation des risques, par rapport à la démarche générale de prévention. Il s’agit de situer les enjeux d’une approche en amont des risques, dont l’efficacité dépend des actions de prévention que l’employeur mettra en œuvre, suite à son évaluation des risques. Les points de repères méthodologiques exposés dans cette circulaire (voir point 3) peuvent aussi être rappelés, le cas échéant, en orientant l’employeur vers les organismes para-publics de prévention, voire les organismes techniques, les cabinets privés, susceptibles de fournir un appui à la réalisation de l’évaluation des risques. Enfin, le Fonds d’amélioration des conditions de travail (FACT) peut être utilisé, dans le cadre d’appui aux projets des branches professionnelles ou des entreprises.
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L’accompagnement de la démarche de prévention
Sans pour autant aller jusqu’à une association complète à cette démarche, l’inspection du travail peut tirer parti de sa présence en entreprise (prévue à l’article L. 236-7), notamment lors des réunions du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, en apportant ses connaissances sur les modalités de la mise en œuvre du processus de prévention.
Le contrôle de l’évaluation des risques Le décret fixe tout d’abord des obligations incombant à l’employeur qui sont susceptibles de faire l’objet de sanctions pénales (contraventions de cinquième classe). Les agents de l’inspection du travail peuvent dresser procès-verbal à l’encontre de l’employeur qui n’aura pas : - transcrit les résultats de l’évaluation des risques sur un document unique ; - mis à jour ces résultats, selon les modalités définies au second alinéa de l’article R. 230-1 (voir point 2.5.1). En outre, ils peuvent relever, par procès-verbal, les autres cas d’infractions déjà prévus par le code du travail. Il s’agit, en premier lieu, de l’absence de mise à disposition du document unique aux instances représentatives du personnel et aux agents de l’inspection du travail (voir point 2.5.2). En second lieu, l’inspection du travail peut constater, par procès-verbal, la violation par l’employeur des prescriptions spécifiques en matière d’évaluation des risques (voir annexe 1). L’agent de contrôle peut aussi adresser des observations, relatives à l’absence de mise à disposition du document unique, aux : - personnes soumises à un risque pour leur sécurité ou leur santé, dans les établissements dépourvus d’instances représentatives du personnel ; - médecin du travail ; - organismes mentionnés au 4o de l’article L. 231-2. Naturellement, les agents de l’inspection du travail peuvent toujours constater l’absence d’utilisation des résultats de l’évaluation des risques pour l’établissement des documents - bilan annuel de la santé et de la sécurité au travail et programme annuel de prévention - soumis par l’employeur aux instances représentatives du personnel.
Les agents des services de prévention des organismes de sécurité sociale Ils bénéficient aussi du droit d’accès au document unique, dans la mesure où ils jouent un rôle important en matière de prévention, en engageant des moyens, tant d’incitation en matière de prévention que d’injonction à l’égard des employeurs. En ce qui concerne leur mission d’incitation, les ingénieurs-conseils et contrôleurs de sécurité des caisses régionales d’assurance maladie (CRAM) peuvent exploiter les résultats des études (article L. 422-2 du code de la sécurité sociale) et enquêtes (article L. 422-3 dudit code), pour sensibiliser les employeurs à l’évaluation des risques et à l’intégration de la prévention dans leur gestion et l’organisation des lieux de travail. En outre, les agents des CRAM peuvent, par voie d’observations et, le cas échéant, d’injonctions, amener l’employeur à réaliser des mesures d’amélioration (article L. 422-4). Ce droit d’accès au document unique s’applique aussi aux agents des caisses de mutualité sociale agricole (les médecins du travail et les conseillers de prévention), en ce qui concerne les établissements soumis au régime agricole de sécurité sociale. Cette disposition permettra aux agents de la mutualité sociale agricole de conforter leurs missions de conseil auprès des entreprises. Conformément au décret no 73-892 du 11 septembre 1973 relatif à l’organisation
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et au financement de la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles des salariés agricoles, les caisses de mutualité sociale agricole peuvent inviter tout employeur à prendre toutes mesures justifiées de prévention.
L’OPPBTP
L’Organisme professionnel de prévention du bâtiment et des travaux publics (OPPBTP) est le seul à entrer dans la catégorie des « organismes mentionnés au 4o de l’article L. 231-2 ». Il exerce une mission de conseil dans les domaines de la sécurité, de la protection de la santé et de l’amélioration des conditions de travail dans les entreprises du bâtiment et de travaux publics, conformément au décret no 85-682 du 4 juillet 1985 modifié. Il poursuit 4 axes d’actions (diagnostic sécurité entreprise, information, formation et assistance technique), qui permettent aux délégués de l’OPPBTP de recueillir et diffuser les informations nécessaires à l’évaluation des risques et à l’élaboration des différents plans de prévention.
Les médecins inspecteurs du travail et de la main-d’œuvre
Le document unique doit être aussi tenu à disposition des médecins inspecteurs du travail et de la main-d’œuvre, en application de l’article L. 612-2 du code du travail. Celui-ci leur reconnaît en effet un droit de consultation identique à celui des agents de l’inspection du travail. Ce droit de consultation permet aux médecins inspecteurs du travail et de la main-d’œuvre d’exercer leur action permanente, en vue de la protection de la santé des travailleurs sur leur lieu de travail.
2.4. Mise en œuvre d’actions de prévention L’évaluation des risques ne constitue pas une fin en soi. Elle trouve sa raison d’être dans les actions de prévention qu’elle va susciter. Sa finalité n’est donc nullement de justifier l’existence d’un risque, quel qu’il soit, mais, bien au contraire, de mettre en œuvre des mesures effectives, visant à l’élimination des risques, conformément aux principes généraux de prévention. Dans cet esprit, le décret prévoit d’utiliser la transcription des résultats de l’évaluation des risques pour l’établissement des documents qui doivent faire l’objet, par l’employeur et sous sa responsabilité, d’une consultation du CHSCT (article R. 230-1, troisième alinéa). Cela désigne deux types d’instruments : - le document unique doit d’abord contribuer à la présentation du rapport écrit traçant le bilan de la situation générale dans l’entreprise en matière d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail et concernant les actions prises en ce domaine durant l’année écoulée ; - mais le document unique doit davantage contribuer à l’élaboration du programme annuel de prévention des risques professionnels. Ce programme est essentiel dans la mise en œuvre des actions de prévention qui font suite à l’évaluation des risques. Conformément à l’article L. 236-4, alinéa 4, l’employeur doit fixer, dans le programme, la liste détaillée des mesures devant être prises au cours de l’année à venir afin de satisfaire notamment aux prescriptions figurant dans les principes généraux de prévention. En application de l’article L. 236-4, le CHSCT est associé à la préparation du programme annuel de prévention par l’utilisation, d’une part, de l’analyse des risques à laquelle il a procédé et, d’autre part, par l’avis rendu à l’employeur sur le programme que ce dernier lui soumet. Quant aux délégués du personnel, ils disposent des mêmes prérogatives que les CHSCT, en l’absence de ces derniers dans les établissements de plus de 50 salariés, conformément à la
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loi no 82-1097 du 23 décembre 1982 modifiée par la loi no 91-1414 du 31 décembre 1991, au décret no 93-449 du 23 mars 1993 et à la circulaire no 93-15 du 25 mars 1993. Par conséquent, l’employeur dispose de deux sources - l’une issue de sa propre évaluation des risques et l’autre résultant de l’analyse des risques effectuée par le CHSCT - lui permettant de concevoir des actions de prévention, dans le cadre du dialogue social entretenu avec les instances représentatives du personnel (voir infra, point 3.1.1.). Dans les entreprises dépourvues d’instances représentatives du personnel, l’employeur doit tenir compte de son obligation, prévue à l’article L. 230-2.III a), de réaliser des actions de prévention, à la suite de l’évaluation des risques et en tant que de besoin.
2.5. Les sanctions pénales 2.5.1. Le dispositif fixé par le décret Afin de renforcer l’effectivité de l’obligation pour l’employeur de transcrire les résultats de l’évaluation des risques, le décret prévoit un dispositif de sanctions pénales de nature contraventionnelle. Ce dispositif, inscrit à l’article R. 263-1-1 du code du travail, prévoit des peines de contravention de cinquième classe, conformément aux articles 131-12 et suivants du code pénal. Les peines peuvent être prononcées à l’encontre de l’employeur, selon deux motifs possibles. Il s’agit, en premier lieu, de la violation par l’employeur de son obligation de transcrire et de mettre à jour les résultats de son évaluation des risques. Cela concerne, par conséquent, le non-respect par l’employeur des obligations liées à la forme du document - existence d’un document unique - et au fond - transcription des résultats de l’évaluation par un inventaire des risques dans chaque unité de travail de l’établissement (article R. 230-1, premier alinéa). En second lieu, s’agissant de la mise à jour des résultats de l’évaluation des risques, l’employeur devra aussi veiller au respect des modalités d’actualisation du document unique, mentionnées à l’article R. 230-1, second alinéa. Il convient d’ajouter que le juge judiciaire a la possibilité de doubler la peine de contravention en cas de récidive intervenue dans le délai d’un an, à compter de l’expiration ou de la prescription de la précédente peine, ce, conformément à l’article 131-13 du code pénal. Enfin, le décret indique que ces sanctions ne seront applicables que dans le délai d’un an, à l’issue de sa parution. Cette disposition octroie un délai suffisant permettant aux entreprises de concevoir et de mettre en place le dispositif d’évaluation des risques. De ce fait, le présent décret ayant été publié le 7 novembre 2001, l’article R. 263-1-1 du code du travail entrera en vigueur le 8 novembre 2002. Dans chaque situation concrète, il convient de trouver un juste équilibre entre l’obligation qui pèse désormais sur l’entreprise et les délais indispensables qui lui seront nécessaires pour que l’évaluation des risques, ainsi matérialisée, s’inscrive dans une réelle dynamique de prévention. En effet, il ne serait nullement conforme à l’esprit même de cette importante réforme que les entreprises ne voient dans ce dispositif qu’une obligation purement formelle qu’elles pourraient satisfaire en remplissant des grilles, voire des formulaires pré-établis, sans que cela soit mené dans le cadre d’une démarche effective de prévention propre à l’entreprise.
2.5.2. Les autres cas d’infractions déjà prévus par le code du travail Le décret ne mentionne pas la violation de l’obligation de mise du document à disposition des instances représentatives du personnel et de l’inspection du travail. Ces deux infractions sont déjà prévues par le code du travail. Une telle violation présente, en ce qui concerne les représentants du personnel, un caractère délictuel prévu par l’article L. 263-2-2 du code du travail, qui porte sur le délit d’entrave, en
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ce qui concerne les CHSCT (article L. 482-1 pour les délégués du personnel). Un tel manquement porte en effet atteinte au fonctionnement régulier des instances représentatives du personnel. Conformément à l’article L. 236-3, il entre notamment dans les droits du CHSCT (article L. 236-1 pour les délégués du personnel) de recevoir de l’employeur les informations nécessaires à l’exercice de leurs missions. Parmi celles-ci, figure l’analyse des risques, énoncée plus haut (article L. 236-2). L’employeur peut ainsi se rendre coupable de délit d’entrave. S’agissant de l’inspection du travail, l’article L. 611-9 fonde les conditions de l’infraction par l’employeur à l’encontre de son obligation de tenir le document d’évaluation des risques à sa disposition. L’article R. 631-1 indique, à cet égard, que toute infraction à cette obligation sera passible de l’amende prévue pour les contraventions de 3e classe. Dans le cas où l’élément intentionnel est retenu, cette infraction constitue un délit d’obstacle à l’accomplissement des devoirs d’un inspecteur ou d’un contrôleur du travail.
3. Points de repères de méthode L’objectif est, ici, d’inscrire l’évaluation a priori des risques dans la démarche de prévention des risques professionnels Dans cette perspective, l’évaluation a priori des risques constitue un préalable à la définition des actions de prévention fondée sur la connaissance en amont des risques auxquels sont exposés les travailleurs. Elle vise à accroître la protection de la santé et de la sécurité des salariés, ainsi qu’à améliorer les conditions de travail au sein de l’entreprise. De ce fait, la démarche de prévention contribue aussi à l’amélioration de la performance générale de l’entreprise, du double point de vue social et économique. Cette approche de la prévention de la santé et de la sécurité au travail doit être menée en liaison avec les instances représentatives du personnel, de façon à favoriser le dialogue social, en constituant un facteur permanent de progrès au sein de l’entreprise. L’évaluation des risques introduit des principes méthodologiques qu’il convient de maîtriser afin de mieux appréhender les enjeux de la prévention de la santé et de la sécurité au travail. - la démarche de prévention est un processus dynamique. La démarche de prévention des risques professionnels s’inscrit dans un processus dynamique. Les entreprises ajustent sans cesse leurs outils de production, afin de faire face aux évolutions socio-économiques. La plupart du temps, ces mutations s’accompagnent de changements organisationnels et techniques qui ont un impact sur les conditions de travail. En conséquence, la prévention des risques professionnels ne peut pas être envisagée de manière statique et définitive. Bien au contraire, elle doit être appréciée et construite dans le cadre d’un processus itératif tenant compte de l’évolution dans l’entreprise des facteurs humains, techniques et organisationnels. Il peut aussi bien s’agir de l’embauche de nouveaux salariés, de la modification des installations, de l’acquisition d’équipements ou de l’adoption de nouvelles méthodes de travail. Ainsi, la démarche de prévention peut se dérouler en 5 grandes étapes, qui consistent successivement à :
3.1. La préparation de la démarche Il est nécessaire que l’employeur prenne, au préalable, connaissance des principes généraux de prévention, auxquels il doit se conformer, avant d’engager la démarche de prévention. Il
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est également important de définir les objectifs, la méthode, le rôle des différents acteurs interne et externes à l’entreprise et les moyens de sa mise en œuvre. a) Les enjeux des principes généraux de prévention Ainsi que l’indique le I de l’article L. 230-2, l’employeur « prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé des travailleurs de l’établissement, y compris les travailleurs temporaires ». A cette fin, l’employeur agit selon trois modalités d’action : - des actions de prévention des risques professionnels ; - des actions d’information ; - des actions de formation. Ainsi, il doit veiller à la mise en en place d’une organisation et de moyens adaptés. L’évaluation des risques se place au centre du dispositif de prévention. D’une part, elle découle de l’obligation première, pour l’employeur, d’éviter les risques. Ainsi, le b du II de l’article L. 230-2 indique bien, à la suite de l’obligation d’éviter les risques, que l’employeur doit « évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ». Cela suppose donc qu’une analyse globale des risques doit être réalisée. D’autre part, cette évaluation doit conduire à la mise en œuvre d’actions de prévention. Le a du III de l’article L. 230-2 prévoit, à cet égard, que, « à la suite de cette évaluation et en tant que de besoin, les actions de prévention ainsi que les méthodes de travail et de production mises en œuvre par l’employeur doivent garantir un meilleur niveau de protection de la sécurité et de la santé des travailleurs et être intégrées dans l’ensemble des activités de l’établissement et à tous les niveaux de l’encadrement ».
b) L’intérêt d’une approche pluridisciplinaire
Dans la mesure où ces actions de prévention doivent être planifiées « en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants » (article L. 230-2-II g), la démarche de prévention se fonde sur des connaissances complémentaires d’ordres médical, technique et organisationnel, tant au stade de l’évaluation des risques que de celui de l’élaboration d’une stratégie de prévention.
c) L’association des acteurs internes à l’entreprise Les acteurs internes à l’entreprise contribuent à la démarche de prévention. En s’appuyant sur ces apports internes, l’employeur peut assurer la qualité de l’évaluation des risques et développer une culture de la prévention dans son entreprise. Les instances représentatives du personnel (CHSCT et délégués du personnel) sont associées au processus de mise en œuvre de la démarche de prévention, tant au regard de l’évaluation des risques que de la préparation des actions de prévention. Il est rappelé que ces instances procèdent elles-mêmes à une analyse de risques qui contribue à la réalisation par l’employeur du programme annuel de prévention, pour lequel les représentants du personnel sont consultés (voir supra, point 2.3.1.). Le médecin du travail, en qualité de conseiller de l’entreprise (salariés et employeur), apporte sa compétence médicale (voir supra, point 2.3.1.). Il contribue plus particulièrement à la démarche de prévention en exploitant les données recueillies pour l’établissement de la fiche d’entreprise ou lors de la surveillance médicale particulière des travailleurs (voir Annexe 2). L’employeur peut aussi recourir aux compétences internes à l’entreprise, d’ordres
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technique et organisationnel, lesquelles peuvent se trouver dans les services de sécurité, des méthodes, des ressources humaines... Enfin, les travailleurs eux-mêmes apportent une contribution indispensable, sachant qu’ils disposent des connaissances et de l’expérience de leur propre situation de travail et des risques qu’elle engendre. Conformément à l’article L. 230-2, I, les travailleurs entrant dans le champ de l’évaluation des risques sont : - tous les travailleurs de l’établissement, y compris les travailleurs temporaires ; - les travailleurs de plusieurs entreprises présents dans un même lieu de travail ; cela désigne aussi bien l’intervention d’entreprises extérieures que les opérations de bâtiment et de génie civil réunissant sur un même chantier plusieurs entreprises (voir les modalités définies à l’Annexe 1). Ainsi, compte tenu de l’évolution croissante des activités de sous-traitance - maintenance, installation d’équipements, manutention... -, les salariés des entreprises extérieures intervenant sur le site d’une entreprise utilisatrice sont également mis à contribution pour la réalisation de l’évaluation des risques. De ce fait, l’association des acteurs internes à l’entreprise présente un intérêt double, tenant, d’une part, à la mise en œuvre des compétences pouvant contribuer à la réalisation de l’évaluation des risques et, d’autre part, au dialogue social.
d) La définition des moyens de mise en œuvre de la démarche Outre les ressources internes, l’employeur peut solliciter et mobiliser des ressources externes tout au long du processus de prévention, en tenant compte des moyens financiers dont il dispose. Il peut faire appel à des organismes publics de prévention dotés des compétences techniques ou organisationnelles (caisses régionales d’assurance maladie, caisses de mutualité sociale agricole, organisme professionnel de prévention du bâtiment et des travaux publics, Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail et son réseau territorial). Il peut également s’adresser à des experts techniques et des cabinets-conseils privés susceptibles de fournir une assistance dans les domaines de la prévention.
3.2. L’évaluation des risques
Il convient d’apporter quelques précisions au contenu du document unique développé au point 2.1.2, au regard du domaine de l’évaluation des risques et de la nécessité d’analyser le travail réel.
a) Le domaine de l’évaluation des risques L’évaluation des risques doit s’entendre de manière globale et exhaustive. Les textes relatifs à l’évaluation des risques viennent préciser le champ et les modalités de sa mise en œuvre. Ces dispositions relèvent de la loi qui précise que l’évaluation des risques doit aussi être réalisée lors du choix : - des procédés de fabrication ; - des équipements de travail ; - des substances et préparations chimiques ; - lors de l’aménagement des lieux de travail et de la définition des postes de travail (article L. 230-2, III, a). En déterminant les modalités de la mise à jour du document unique, le présent décret précise, par renvoi au 7e alinéa de l’article L. 236-2, que lors de toute transformation
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importante des postes de travail découlant de la modification de l’outillage, d’un changement de produit ou de l’organisation du travail (et) toute modification des cadences et des normes de productivité (liées ou non à la rémunération du travail), une évaluation des risques doit être réalisée. Plusieurs prescriptions spécifiques déterminent les matières et conditions dans lesquelles une évaluation des risques doit être effectuée (voir Annexe 1). Cette réglementation propre à certaines activités ou risques - notamment physiques, chimiques et biologiques - peut conduire à la réalisation de diagnostics fondés sur le respect d’indicateurs permettant d’estimer les conditions d’exposition.
b) L’analyse du travail réel La pertinence de l’évaluation des risques repose en grande partie sur la prise en compte des situations concrètes de travail - dit « travail réel » -, qui se différencie des procédures prescrites par l’entreprise. Ainsi, l’activité exercée par le travailleur pour réaliser les objectifs qui lui sont assignés génère des prises de risques pour gérer les aléas ou les dysfonctionnements qui surviennent pendant le travail. De ce fait, l’analyse des risques a pour objet d’étudier les contraintes subies par les travailleurs et les marges de manœuvre dont ceux-ci disposent dans l’exercice de leur activité. L’association des travailleurs et l’apport de leur connaissance des risques ainsi que de leur expérience s’avèrent à cet égard indispensables. Pour ces raisons, il est souhaitable que dans le document unique ne figurent pas uniquement les résultats de l’évaluation des risques, mais aussi une indication des méthodes utilisées pour y parvenir. Cela doit permettre d’apprécier la portée de l’évaluation des risques au regard des situations de travail.
3.3 L’élaboration du programme d’actions L’articulation entre les résultats de l’évaluation des risques et l’élaboration du programme d’actions ne s’opère pas mécaniquement. La mise au point du programme d’actions consiste à rechercher des solutions et à effectuer des choix. Les décisions devront être prises dans le respect des principes généraux de prévention suivants (article L. 230-2, II) : - « combattre les risques à la source » ; - « adapter le travail à l’homme, en particulier lors de la conception des postes de travail, du choix des équipements de travail, des méthodes de travail et de production afin de limiter le travail monotone et cadencé au regard de leurs effets sur la santé » ; - « tenir compte de l’état d’évolution de la technique » ; - « remplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux » ; - « prendre les mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle » ; - « donner les instructions appropriées aux travailleurs ». Sachant que la planification de la prévention consiste à intégrer dans « un ensemble cohérent » des éléments d’ordres technique, organisationnel et humain, il s’agira de tenir compte de l’interaction de ces éléments au regard des situations de travail. C’est sur ces bases que le programme annuel de prévention des risques professionnels (cf. point 2.4.) est établi, en associant les instances représentatives du personnel. Ce programme constitue, pour les acteurs internes et externes à l’entreprise, un outil opérationnel de suivi des actions mises en œuvre.
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3.4. La mise en œuvre des actions de prévention Suite à l’adoption du programme annuel de prévention, il est très souvent fait appel à des études complémentaires nécessaires à son exécution. Dans ce sens, le programme annuel peut servir d’outil de suivi permettant aux instances représentatives du personnel d’accompagner la mise en œuvre des actions. Ces actions, qui peuvent consister aussi bien à assurer des formations, à élaborer des consignes de travail ou encore à engager des travaux importants liés aux équipements de travail ou à l’aménagement des locaux, requièrent des exigences techniques qui leurs sont propres.
3.5. La réévaluation des risques Dans la mesure où ces actions peuvent conduire à des changements techniques et organisationnels dans les situations de travail susceptibles de générer de nouveaux risques, il convient, en premier lieu, d’effectuer une nouvelle évaluation des risques, selon les modalités fixées par le décret (voir point 2.2.). A l’issue de ces actions, il s’agit d’enclencher de nouveau le processus de la démarche de prévention.
* * *
Ce dispositif place l’évaluation des risques au cœur de la démarche de prévention des risques professionnels. Sa mise en application effective doit contribuer à accroître à la fois, le niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs, et le développement des performances de l’entreprise. Dans cette perspective, elle s’inscrit bien dans la démarche visant à assurer des emplois de qualité soutenus par une dynamique de progrès de l’entreprise. Vous voudrez bien me tenir informé des expériences menées, des questions soulevées et des éventuelles difficultés que vous rencontrerez dans la mise en œuvre de la présente circulaire. Ces contributions permettront d’enrichir les travaux du comité national - constitué de l’ensemble des représentants des organismes de prévention - qui a en charge l’élaboration d’un guide méthodologique destiné aux entreprises.
Le directeur des relations du travail, J.-D. Combrexelle
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ANNEXE 3 : Accord National Interprofessionnel – Stress au travail
MINISTÈRE DU TRAVAIL, DES RELATIONS SOCIALES, DE LA FAMILLE, DE LA SOLIDARITÉ ET DE LA VILLE
CONVENTIONS COLLECTIVES Accord national interprofessionnel
STRESS AU TRAVAIL ACCORD DU 2 JUILLET 2008
RELATIF AU STRESS AU TRAVAIL NOR : ASET0950010M
1. Introduction Le stress au travail est considéré sur le plan international, européen et national comme une préoccupation à la fois des employeurs et des travailleurs. Ayant identifié la nécessité d’une action commune spécifique sur cette question et anticipant une consultation sur le stress par la Commission, les partenaires sociaux européens ont signé, le 8 octobre 2004, un accord sur le stress au travail dans le cadre de l’article 138 du traité CE. Le présent accord a pour objet de transposer l’accord européen en droit français et de prendre en compte les évolutions de la société sur ce sujet. Le stress peut affecter potentiellement tout lieu de travail et tout travailleur, quels que soient la taille de l’entreprise, le domaine d’activité, le type de contrat ou de relation d’emploi. En pratique, tous les lieux de travail et tous les travailleurs ne sont pas nécessairement affectés. La lutte contre le stress au travail doit conduire à une plus grande efficacité et une amélioration de la santé et de la sécurité au travail, avec les bénéfices économiques et sociaux qui en découlent pour les entreprises, les travailleurs et la société dans son ensemble. Il importe de tenir compte de la diversité des travailleurs, des situations de travail et de la responsabilité des employeurs dans la lutte contre les problèmes de stress au travail. 2. Objet L’objet de l’accord est :
- d’augmenter la prise de conscience et la compréhension du stress au travail, par les employeurs, les travailleurs et leurs représentants ;
- d’attirer leur attention sur les signes susceptibles d’indiquer des problèmes de stress au travail, et ce le plus précocement possible ;
- de fournir aux employeurs et aux travailleurs un cadre qui permette de détecter, de prévenir, d’éviter et de faire face aux problèmes de stress au travail. Son but n’est pas de culpabiliser l’individu par rapport au stress.
Dans ce cadre, les partenaires sociaux souhaitent concourir à la préservation de la santé des travailleurs par :
- la mise en place d’une prévention efficace contre les problèmes générés par les facteurs de stress liés au travail ;
- l’information et la formation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise ; - la lutte contre les problèmes de stress au travail et la promotion de bonnes
pratiques, notamment de dialogue dans l’entreprise et dans les modes organisationnels pour y faire face ;
- la prise en compte de l’équilibre entre vie professionnelle, vie familiale et personnelle.
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Reconnaissant que le harcèlement et la violence au travail sont des facteurs de stress, les partenaires sociaux décident d’engager, dans les 12 mois qui suivent la signature du présent accord, une négociation spécifique sur ces questions dans le cadre de la transposition de l’accord européen sur le harcèlement et la violence au travail du 26 avril 2007. Le présent accord ne traite donc ni de la violence au travail ni du harcèlement et du stress post-traumatique. 3. Description du stress et du stress au travail Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. L’individu est capable de gérer la pression à court terme mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée ou répétée à des pressions intenses. En outre, différents individus peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires. Le stress n’est pas une maladie mais une exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité au travail et peut causer des problèmes de santé. Le stress d’origine extérieure au milieu du travail peut entraîner des changements de comportement et une réduction de l’efficacité au travail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas être considérée comme stress lié au travail. Le stress lié au travail peut être provoqué par différents facteurs tels que le contenu et l’organisation du travail, l’environnement de travail, une mauvaise communication, etc. 4. Identification des problèmes de stress au travail Compte tenu de la complexité du phénomène de stress, le présent accord n’entend pas fournir une liste exhaustive des indicateurs potentiels de stress. Toutefois, un certain nombre d’indicateurs peuvent révéler la présence de stress dans l’entreprise justifiant la prise de mesures adaptées pour lutter contre le phénomène. Par exemple, un niveau élevé d’absentéisme, notamment de courte durée, ou de rotation du personnel en particulier fondée sur des démissions, des conflits personnels ou des plaintes, fréquents de la part des travailleurs, un taux de fréquence des accidents du travail élevé, des passages à l’acte violents, contre soi-même ou contre d’autres, même peu nombreux, une augmentation significative des visites spontanées au service médical sont quelques-uns des signes pouvant révéler la présence de stress au travail. L’identification d’un problème de stress au travail doit passer par une analyse de facteurs tels que :
- l’organisation et les processus de travail (aménagement du temps de travail, dépassement excessifs et systématiques d’horaires, degré d’autonomie, mauvaise adéquation du travail à la capacité ou aux moyens mis à disposition des travailleurs, charge de travail réelle manifestement excessive, des objectifs disproportionnés ou mal définis, une mise sous pression systématique qui ne doit pas constituer un mode de management, etc.) ;
- les conditions et l’environnement de travail (exposition à un environnement agressif, à un comportement abusif, au bruit, à une promiscuité trop importante pouvant nuire à l’efficacité, à la chaleur, à des substances dangereuses, etc.) ;
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- la communication (incertitude quant à ce qui est attendu au travail, perspectives d’emploi, changement à venir, une mauvaise communication concernant les orientations et les objectifs de l’entreprise, une communication difficile entre les acteurs, etc.) ;
- et les facteurs subjectifs (pressions émotionnelles et sociales, impression de ne pouvoir faire face à la situation, perception d’un manque de soutien, difficulté de conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle, etc.).
L’existence des facteurs énumérés peut constituer des signes révélant un problème de stress au travail. Dès qu’un problème de stress au travail est identifié, une action doit être entreprise pour le prévenir, l’éliminer ou à défaut le réduire. La responsabilité de déterminer les mesures appropriées incombe à l’employeur. Les institutions représentatives du personnel, et à défaut les travailleurs, sont associées à la mise en oeuvre de ces mesures. L’amélioration de la prévention du stress est un facteur positif qui contribue à une meilleure santé des travailleurs et à une plus grande efficacité de l’entreprise. Le médecin du travail est une ressource en termes d’identification du stress au travail. 5. Responsabilités des employeurs et des travailleurs En vertu de la directive-cadre 89/391 concernant la mise en oeuvre des mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail, et des articles L. 4121-1 à L. 4121-5 du code du travail, les employeurs prennent les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cette obligation couvre également les problèmes de stress au travail dans la mesure où ils présentent un risque pour la santé et la sécurité. Tous les travailleurs ont l’obligation générale de se conformer aux mesures de protection déterminées par l’employeur. La lutte contre les causes et les conséquences du stress au travail peut être menée dans le cadre d’une procédure globale d’évaluation des risques, par une politique distincte en matière de stress et/ou par des mesures spécifiques visant les facteurs de stress identifiés. Les mesures sont mises en oeuvre, sous la responsabilité de l’employeur, avec la participation et la collaboration des travailleurs et/ou de leurs représentants. 6. Prévenir, éliminer et, à défaut, réduire les problèmes de stress au travail Prévenir, éliminer et, à défaut, réduire les problèmes de stress au travail inclut diverses mesures. Ces mesures peuvent être collectives, individuelles ou concomitantes. Elles peuvent être mises en oeuvre sous la forme de mesures spécifiques visant les facteurs de stress identifiés ou dans le cadre d’une politique intégrée qui implique des actions de prévention et des actions correctives. A ce titre, les partenaires sociaux souhaitent réaffirmer le rôle pivot du médecin du travail soumis au secret médical, ce qui garantit au travailleur de préserver son anonymat, dans un environnement pluridisciplinaire. Lorsque l’entreprise ne dispose pas de l’expertise requise, elle fait appel à une expertise externe, conformément aux législations, aux conventions collectives et aux pratiques européennes et nationales, sans obérer le rôle du CHSCT. Les mesures de lutte contre le stress sont régulièrement réexaminées afin d’évaluer leur efficacité ainsi que leur impact sur le stress tel qu’il ressort des indicateurs. Dans ce cadre, il conviendra de déterminer s’il a été fait un usage optimal des ressources et si les mesures définies sont encore appropriées ou nécessaires.
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Ces mesures incluent par exemple : - des mesures visant à améliorer l’organisation, les processus, les conditions et
l’environnement de travail, à assurer un soutien adéquat de la direction aux personnes et aux équipes, à donner à tous les acteurs de l’entreprise des possibilités d’échanger à propos de leur travail, à assurer une bonne adéquation entre responsabilité et contrôle sur le travail, et des mesures de gestion et de communication visant à clarifier les objectifs de l’entreprise et le rôle de chaque travailleur ;
- la formation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise et en particulier de l’encadrement et de la direction afin de développer la prise de conscience et la compréhension du stress, de ses causes possibles et de la manière de le prévenir et d’y faire face ;
- l’information et la consultation des travailleurs et/ou leurs représentants, conformément à la législation, aux conventions collectives et aux pratiques européennes et nationales.
7. Mise en oeuvre et suivi Les organisations professionnelles d’employeurs et les organisations syndicales de salariés, représentatives au niveau national et interprofessionnel, invitent l’Etat à prendre, dans les meilleurs délais, les mesures d’extension du présent accord. Les accords de branche et les accords d’entreprise ne peuvent déroger aux dispositions du présent accord que dans un sens plus favorable aux travailleurs. Fait à Paris, le 2 juillet 2008. Suivent les signatures des organisations ci-après : Organisations patronales : MEDEF ; CGPME ; UPA. Syndicats de salariés : CFDT ; CFE-CGC ; CFTC ; CGT-FO.
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