speedi.chspeedi.ch/files/ORGANISATION_NOTES_COMPLETES.docx · Web viewLes conclusions d’Elton Mayo sur le paradoxe des résultats Comment interpréter le paradoxe entre les résultats

HEG1er semestre Patricia Flynn Organisation

Chapitre 1 : Chapitre de l’organisation

DÉFINITION DE L’ORGANISATION

Une activité / un processus : identifier, mettre en place, agencer des éléments les uns par rapport aux autres changements, adaptations à l’environnement

Un objet, une construction : résultat de l’activité, la structure. Les découpages effectués entre activités et fonctions organigramme, procédures, cahiers des charges, règles,…

Une unité sociale, un groupement humain (=des personnes), délibérément construit pour promouvoir des buts spécifiques et constamment réaménagés pour atteindre ces buts.

Unité sociale : l’organisation existe en tant que telle, elle a sa propre existence distincte de ses membresConstruction délibérée : l’organisation n’est pas spontanée ; il faut maîtriser sa constructionFinalisation : l’organisation est construite pour atteindre des butsAdaptation : les difficultés ou les changements dans l’environnement de l’organisation nécessitent une adaptation : des buts, des moyens

L’organisation ne se limite pas à une somme d’individus ou de groupe. Ceux-ci sont liés par des interdépendances multiples, afin de faciliter la réalisation d’un objectif commun : produire un bien ou un service. Pour atteindre cet objectif, des moyens et des ressources, des principes généraux sont mobilisés.

EXEMPLES D’ORGANISATIONS

ONU etc Institutions, administration publiques : HEG, Hopitaux Entreprises

QUESTIONS FONDAMENTALES AUXQUELLES L’ORGANISATION RÉPOND : Quel est le but ? Division du travail : qui fait quoi ? Coordination du travail et intégration des activités

« 20ÈME SIÈCLE PHÉNOMÈNE ORGANISATIONNEL »Pourquoi ?? Car industrialisation et internationalisationQuel est l’impact de la montée du capitalisme et de l’industrialisation ? Généralisation du salariat, avant, les gens étaient plus artisans, agriculteurs, et suite à ça de plus en plus de personnes étaient salariées et se sont retrouvées dans des organisations. De plus, à partir de cette époque s’est développée l’internationalisation, des organisations telles que l’ONU, se sont créés. Du coup, idem pour les entreprises, elles s’internationalisent. Les entreprises sont devenues de plus en plus grandes, de plus en plus complexes.*C’est aussi au 20ème siècle que s’est développée la sociologie des organisations (fonctionnement, performance). Science descriptive et prescriptif.

LES ORGANISATIONS DOIVENT FAIRE FACE À DES ENJEUX :o Internationalisation, globalisation, mondialisation (concurrents, clients et employés de

partout dans le monde). Phénomène né au 20ème mais toujours très présent de nos jourso Adaptabilité et flexibilité : aux nouveaux besoins, nouvelles demandes, nouvelles

technologies… toujours se mettre à jour ! o Connaissances, compétences, savoir-faire des employés

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LA SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS : DÉCALAGES ENTRE LE PRESCRIT ET LE RÉEL

Prescriptif : dire comment doit être l’organisationDescriptif : dire comment est l’organisationDomaines de l’entreprise où on peut constater un décalage entre ce qui doit être fait et ce qui est réellement fait : planification, règles de tri non-respectées, horaires de travail, règles de sécurité non-suivies, travaux attribués qui ne sont pas dans les cahiers des charges, etc…La démarche de résolution consiste à

1. Identifier le problème2. Proposer des hypothèses

Exemple : la mauvaise qualité Dans une entreprise de production, on remarque que beaucoup de pièces fabriquées sont déféctueuses, une part supérieure aux normes admises. La mauvaise qualité ne provient pas des machines mais des ouvriers. Comment peut-on expliquer cela (hypothèses) ? Explications : Taylor – Relations humaines – théories contemporaines (Michel Crosier)Manque de compétence des employés, manque de motivation donc négligence, manque de concentration, mauvaises conditions de travail donc impact le comportement des employés dans le sens où ils ne sont pas impliqués, mauvaise ententes entre les employés donc ils ne se sentent pas responsables et pas solidaires, les employés ne sont pas assez cadrés, manque de personnel, délais trop poussés, stress…

Autre exemple : Problème organisationnel :

Dans les organisations, les communications sont définies par des règles précisant les circuits officiels, soit communications descendantes ou ascendantes. Ces règles sont parfois court-circuitées, que le supérieur soit directement informé sans que la communication passe par la voie hiérarchique.

Mais pourquoi ? Hypothèses : Problèmes avec le supérieur direct Urgence Absence du supérieur Confidentialité Manque de confiance Coïncidence (tomber sur le supérieur par hasard) Intérêt, stratégie (par ex. tenir à apporter le travail soi-même pour avoir le mérite, les

félicitations)

Comment savoir si c’est problématique ? Fréquence : si c’est souvent il y a un problème d’organisation Quelles sont les personnes impliquées si plusieurs personnes décident de court-circuiter la

règle et font les mêmes réflexions, comme problème avec le supérieur direct il y a un problème

Quelles démarches employer ?1. Recueil des observations nécessaires : objectivité, rigueur, régularité, multi dimensions

observer plusieurs fois pour voir si répétitions 2. Identification des problèmes à expliquer : les comportements ne répondant pas aux règles

formelles, par ex.3. Proposition des hypothèses : explicatives vraisemblables

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LES 3 GRANDS COURANTS THÉORIQUES D’ÉTUDE DES ORGANISATIONS

Les théories rationalistes - Taylor : l’organisation scientifique du travail qui consiste à réduire le travail à sa plus petite entité pour efficacité et performance, que l’ouvrier exerce les gestes les plus simples et plus faciles.Les théories des relations humaines Mayo : années 30 aux USA (plus tard chez nous), il a découvert que les conditions de travail avaient un impact sur la productivité. Il a donc réfléchi sur les conditions matérielles (éclairage, chaleur, poussière, etc…), théorie de la motivation pour avoir plus d’efficacité.Les théories de la rationalité limitée, et de l’acteur stratège – Crozier : théories plus contemporaines : prendre en considération que les acteurs de l’organisation ont des objectifs. Le but est de coïncider la volonté des gens qui travaillent et celle de l’entreprise

A RETENIR

Une organisation : c’est des personnes, des activités, une structureLa sociologie des organisations s’intéresse au décalage entre le prescrit et le réelLa démarche de résolution consiste à identifier le problème puis à proposer des hypothèses

DISTINGUER L’ORGANISATION Par les finalités : intentions générales, orientation à long terme, raison d’être de

l’organisation (finalité économique ; Nestlé, finalité sociale : la Croix-Rouge, finalité culturelle : musée)

Par les buts : résultat général à obtenir : lucratif, non lucratif et satisfaction d’un intérêt général ou particulier

Par les objectifs : opérationnel, défini dans le temps et l’aide de critères. Outil de pilotage, modifiable en fonction de l’activité ou de contraintes.

Donc, l’organisation c’est : une division du travail, coordination, décision et gestion des conflits (risques de conflits). Les formes que prendront les organisations dépendront fortement des contraintes de l’environnement.

EXERCICE : CONSTRUCTION DE VOITURE

Environnement et opportunités

Objectif Forme org.

XXème siècle (1900 : début de l’industrialisation, début de production et consommation de masse)

o Main d’œuvre peu qualifiée

o Faible pouvoir d’achat

o Marché ouverto Faible concurrence

o Quantitéo Produire

simple/standard (car peu qualifiés, innovation pas indispensable, coûts peu élevés)

o Travail à la chaîne

XXIème siècle o Normes de sécuritéo Grande concurrenceo Marché saturé o Pouvoir d’achat qui

a augmentéo Main d’œuvre

qualifiée

o Innovationo Qualitéo Petites sérieso Nouveautés

o Travail en équipe, créativité

o Emplois responsables

o o o

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DISTINGUER LES ORGANISATIONS SELON LES PRINCIPES Le principe de différenciation

Diviser le travail et les différentes activités que l’organisation doit réaliser pour assumer sa fonction de production, et ensuite identifier les ressources et compétences nécessaires

Ce principe consiste à répondre aux questions comme o Comment diviser le travail – plus ou moins grande spécialisation par fonction o Comment définir les postes précis, large, établir périmètre de responsabilitéso Comment attribuer les moyenso Comment recruter les compétenceso Comment contrôler le travail

Selon processus : font-ils le travail comme demandé ? Selon résultat : organisez-vous comme vous voulez, tant qu’on obtient le résultat souhaité

o Comment rémunérer le travail Selon ancienneté Selon résultats Même chose à tout le monde

Le principe de coordination ou intégration Unifier et rendre cohérente les activités nées de la division du travail, synchroniser

o Comment faire communiquer les parties entre elles ?o Comment coordonner les activités ?o Comment hiérarchiser et ordonner les différentes activités ?

Réduire les effets néfastes de la différenciation effets néfastes : les parties peuvent considérer que les objets intermédiaires (ceux du département par ex) sont plus importants que ceux de l’organisation

Application du principe d’intégration : o Choix d’une autorité centralisée, ou d’un fonctionnement en équipes,

responsabilisation, autonomie et management participatif

EXERCICE « VENTE ET PRODUCTION »a. Indicateur de dysfonctionnement : identifiez les indicateurs de dysfonctionnement

Tensions, agressivité Plaintes, reproches délais

b. Quelles peuvent être les causes du problème (hypothèse)D’après nous :

Manque de planification : chef n’a pas de vision sur le travail Mauvaise communication : Méconnaissance du travail de l’autre Manque de personnel Rigidité Production inefficace

Après discussion en classe avec le prof : Le but du chef de vente est de vendre un maximum de produits. La production doit suivre. Mais malheureusement il promet des délais et accepte une personnalisation (je veux du vert, du bleu… et il accepte). Son idéal de production : petites séries pour répondre à la demande des clients.

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L’idéal pour le chef de production est de produire de longues séries car il recherche la qualité et de limiter les coûts.

c. Quelles solutions pouvez-vous proposer pour résoudre le problème ?Se voir avec la direction de l’entreprise qui trouvera une solution.Elle dira soit : que la stratégie de l’entreprise est la maîtrise des coûts et de la qualité vente devra s’adapter ou alors l’important est de satisfaire les clients production doit s’adapter. C’est la direction qui devra trancher.

Le principe d’adaptation à l’environnement Les entreprises doivent appréhender les évolutions de l’environnement afin définir

o Les adaptations des produits ou services offerts Exemple : changement de loi adapter le produit face aux nouvelles normes Nouveau concurrent

o Les procédures internes les plus pertinentes Exemple : mode de fabrication, nouvelle technologie

Les organisations sont des systèmes ouverts : elles ne naissent pas pour ne plus jamais changer ! Elles s’adaptent tout le temps. Exemples de mise en application du principe d’adaptation à l’environnement :

Etudes de marchés, brenchmarking (comparer avec le concurrent) Outil PESTEL (voir changements écologiques, sociaux, technologiques etc) Mise en place d’une CRM (Customer relationship management, gestion de la relation client

A RETENIR

Les organisations se différencient par leurs buts ou leurs objectifs.Les 3 principes de construction des organisations :1. L’intégration2. La différenciation3. L’adaptation à l’environnement

LA STRUCTURATION

Structurer permet de gagner en efficacité. Le rôle de l’organisateur est d’agencer les différents éléments, les différentes tâches.

LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

La structure est l’ensemble des relations voulues (non spontanés, volontaires) reliant les éléments entre eux et au tout. La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination entre les tâches. A quoi sert la structure, sa fonction. La structure est un ensemble de dispositifs selon lesquels une organisation répartit, coordonne et contrôle ses activités, et oriente le comportement de ses membres. Il y a des personnes qui vont intervenir. Il faut les faire travailler comme on veut qu’ils le fassent, qu’ils suivent une procédure. Il faut aussi les motiver pour qu’ils soient efficaces ou donner des sanctions pour avoir plus de qualité et moins d’erreurs.

LA CONSTRUCTION D’UNE STRUCTURE S’APPUIE SUR… Choix liés à la division de l’organisation :

o La frontière de l’organisationo La départementalisation

Paramètres de conception (division du travail)o Spécialisation du travail

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o Décentralisation verticale / horizontaleChoix de mécanismes de coordination

o Mécanismes de découpageso Mécanismes d’ajustement

PARAMÈTRE DE STRUCTURATION LES 3 CHOIX DE DIVISION

1. Les frontières de l’organisation : Choisir si telle ou telle activité/fonction doit être exercée par l’organisation en interne (Faire soi-même ? internationalisation) ou faire exécuter à l’extérieur (OU faire faire ? externationalisation)

Critères déterminant le choix : Techniques : coût, compétences, ressources en personnel et en machines, temps Stratégies : interne ce qui fait notre identité, c’est important ! Même si c’est moins cher

ailleurs, on veut garder en interne car il s’agit de notre marque de fabrique, on fait MIEUX 2. La départementalisation : Comment répartir les tâches : sur quelles bases effectuer ?

Regroupement d’activités apparentées afin d’en garantir la coordination, la manière dont les activités sont réparties dans l’entreprise.

Répond à la question « Sur quelle base les tâches sont-elles regroupées ? » Par fonction (administration, production, ventes,…) Par produit (logiciel, matériel,…)

Les tendances : FAYOL : découpage par fonctions pour privilégier l’unité du commandement 1 chef par

fonction TAYLOR : découpage qui met en avant la compétence technologique et la spécialisation L’INTERNATIONALISATION (GRANDS GROUPES) : structure divisionnelle : division sur base

géographique par exemple : Division Europe : - RH

- Ventes Division Asie : - RH

- Ventes AUJOURD’HUI : forme matricielle division DANS division, ex :

Imprimantes - Europe : - RH- Ventes

- Asie : - RH- Ventes

Ordinateurs - Europe : - RH- Ventes

- Asie : - RH- Ventes

3. La répartition du pouvoir : la question de l’animation des personnes paramètres de structuration.

Il faudra choisir : Le degré de centralisation de la structure (+ ou – grande délégation de pouvoir) Le degré de participation des individus aux décisions Les modes de coordination

PARAMÈTRES DE CONCEPTION DE LA STRUCTURE La spécialisation du travail :La spécialisation horizontale : découpage des tâches dans l’ordre séquentiel (récurrent) de leur réalisation, au long d’un processus de fabrication, soit répartir clairement les tâches entre ateliers, et entre postes de travail. Améliore la productivité moins de querelles de compétence

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degré d’élargissement du travail intégrer les tâches attribuées à plusieurs postes à un seul poste. 1 Poste pour une plus grande variété de tâches : fabrication, livraison des pièces, réglage des machines…

La spécialisation verticale : séparation de la réalisation, de l’administration et du contrôle du travail, soit répartir les responsabilités entre ceux qui déterminent les règles et ceux qui doivent se consacrer à leur stricte exécution pouvoir hiérarchique

degré d’enrichissement des tâches intégrer le contrôle ou la planification qui sont initialement attribué à la hiérarchie : la personne planifie elle-même et contrôle elle-même

Aspects positifs de l’élargissement du travail et l’enrichissement des tâches :Le travailleur développe ses compétences ainsi qu’une certaine polyvalence, a plus de responsabilités et un travail plus intéressant. MotivationAspects négatifs :Surcharge de travail et sur le mental stress et insécurité La centralisation et décentralisation :Centralisation : Pouvoir de décisions concentrées en un seul point de l’organisation (boss) Meilleur moyen (le plus simple) pour coordonner les décisionsDécentralisation : le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes ou lieux Nécessaire car :

Ainsi, le pouvoir de décision est local, donc comme c’est plus proche de l’endroit, il y a une meilleure connaissance ce qui pousse à prendre de meilleures décisions

Cela responsabilise les gens : facteur de motivation Limites cognitives du dirigeant : une seule personne n’a pas la faculté de tout savoir et de

tout maîtriser !La décentralisation verticale : le pouvoir formel de décision est transféré vers le bas de la ligne hiérarchique, là où s’exécute la décision.La décentralisation horizontale : le contrôle des processus de décision passe à des personnes situées en dehors de la ligne hiérarchique : conseil ou support logistique qui ont un pouvoir de décision.

LES MÉCANISMES DE COORDINATION (MINTZBERG)I. Les mécanismes de couplage interdépendances techniques

Couplage communautaire : 2 services utilisent les mêmes moyens, tels que salle de réunion, salle de classe. Ce partage de ressources communes les oblige donc à se coordonner

Couplage séquentiel : interdépendance d’un poste de travail aval par rapport à un poste de travail amont. Comme par exemple : la chaîne de production, ou le résultat final d’un poste est la matière première du poste suivant

Couplage réciproque : l’interdépendance est réciproque, chaque poste à besoin du travail de l’autre. Exemple : L’atelier répare les camions dont le service livraison a besoin. Ainsi, l’atelier a du travail et le service de livraison peut effectuer le sien.

II. Les mécanismes d’ajustement : ces mécanismes se complètent et peuvent se succéder au sein d’une même entreprise au fur et à mesure du développement de celle-ci.

L’ajustement mutuel : ajustement par contact direct, négociations et compromis, opérateurs peu nombreux

La supervision directe : la coordination est assurée par un supérieur hiérarchique

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La standardisation/uniformisation : la standardisation est aussi un outil de contrôle et le non-respect du standard permet de repérer un éventuel problème.

o Standardisation des procédés : procédures formaliséeso Standardisation des résultats : uniformisation des résultats à obtenir,

comme par ex : chaque département doit faire 15% de plus de CAo Standardisation des qualifications : la formation des individus est

uniformisée pour ensuite avoir des références communes (langages, procédures, raisonnement) : exemple médecin ou pilotes de lignes

o Standardisation des normes : le partage de normes et de valeurs permet d’assurer la concordance des actions.

Lien entre mécanismes de coordination et configurations structurelles :Configuration structurelle Mécanisme de coordination privilégiéeStructure simple Supervision directe (ajustement mutuel à la

création)Bureaucratie mécaniste Standardisation des procédésBureaucratie professionnelle Standardisation des qualificationsStructure divisionnalisée Standardisation des résultatsAdhocratie Ajustement mutuelOrganisation missionnaire Standardisation des normes

LES FORMES STRUCTURELLES

L’organigrammeC’est une représentation graphique de la structure de l’entreprise, qui privilégie les relations hiérarchiques entre individus ou services. Un point positif : c’est un bon outil de diagnostic.Il renseigne sur la répartition des tâches, les niveaux hiérarchiques, les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles entre les services.

Ses problèmes :Il ne montre pas le réel fonctionnement. L’organigramme montre comment l’organisation devrait être, vision un peu idéale. Dans la réalité y a des rapports de force qui n’apparaissent pas. Montre pas échanges réels. Mais formels. Ça ne montre pas la dynamique de l’évolution : « photo » d’un moment donné

LES FORMES STRUCTURELLES TRADITIONNELLES La structure hiérarchique Henri Fayol

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Plus trop d’actualité Met en avant l’unité de commandement Découpage des activités par fonction

Avantages :C’est très clair, structure immédiatement compréhensible : on sait tout de suite à qui on a à faire et où chercher l’information. Défini clairement les responsabilités de chacun.

Inconvénients :Les informations / communication circulent plus lentement + perdent leur fiabilité, des erreurs peuvent survenir (téléphone arabe !). Collaboration entre fonctions seulement (horizontalement). Rigide : n’encourage pas la créativité. Peu propice à l’initiative.

La structure fonctionnelle Taylor 1ère forme de division à laquelle on pense Peu de niveaux hiérarchiques Met l’accent sur la compétence, au détriment de l’unité de commandement Favorise la spécialisation : regroupement d’activités semblables au sein de grandes fonctions

AvantagesSpécialisation : les gens deviennent très spécialisés, pointus dans leur travail : il y a une concentration de compétences : tout le monde autour de nous fait le même travail.Direction facilement en contact avec les opérations : plus rapide (contrôle facilité).

InconvénientsLa direction risque d’être accaparée par les aspects opérationnels : elle ne peut pas prendre suffisamment de recul pour réfléchir à des stratégiesPas évident de communiquer entre les fonctions : les gens ont des métiers différents, places différentes géographiquement dans l’entreprise, etc… Très spécialisé -> manque de vision globalStructure rigide : pas flexible. Structure ne s’adaptera pas facilement aux changements qui peuvent survenir dans l’environnement

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La structure hiérarchico-fonctionnelle Mix des 2

o Structure hiérarchique : elle garde l’unité de commandemento Structure fonctionnelle : elle garde les cadres spécialisés, mais en position de conseil

Staff and line Structure hiérarchique avec état-major

Avantages :Responsabilité claireCompétences

Inconvénients : Risque de confusion entre la ligne hiérarchique et le conseilProblème de circulation de l’informationStructure lourde à faire fonctionner

La structure divisionnelle La structure ne se fait plus par fonctions, mais par divisions

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La structure hiérarchique divisionnelle Quand l’entreprise grandit, on peut faire une répartition selon base géographique On peut aussi faire division par produit, ou par public-cible.

Avantages :On se rapproche de la clientèle. Vu qu’on ne travaille pas de la même manière aux USA qu’en Europe, par ex, on s’adapte ainsi aux clients. Flexibilité : si par ex, une division ne marche pas bien dans un pays, on peut sans trop de problèmes la fermer : ça n’impactera pas toute la structure, ne bouleverse pas l’équilibreContrôle : meilleure vision : on peut comparer les divisions entre elles : ex à Fribourg on utilise tant de temps pour produire tel produit et on en prend moins en Suède. Ainsi, on peut en sortir de meilleures pratiques. Objectifs : mettre mêmes objectifs pour les divisions et les mettre en compétition impact sur productivité motivant On peut donner plus de responsabilités divisions ont certaines autonomies (le responsable de la division) motivation

Inconvénients :Plus on met d’éléments, plus c’est grand ! Ce sera tellement grand, qu’il y a des risques d’erreurs et de lenteur dans la communication/information. Risque d’indépendance et conflits entre divisionsRisque de doublons dans l’idéal tout ce qui est communs aux différentes divisions doit se faire aux services centraux mais certaines choses doivent être faites localement risque qu’on fasse les mêmes choses dans les départements

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La structure matricielle Conserver une organisation de base par fonction et superposer des groupes ad hoc par produit,

marché, projet pour faire travailler des équipes pluridisciplinaires Divisionnelle au carré : sur deux dimension (ex : pays et produit)

L’organisation verticale : gère les personnes par fonction L’organisation transversale : gère les projets Encore plus d’entités, encore plus de risques de problèmes de communication !!

Organisation par équipe et par projet Activités particulières coordonnées par un chef de projet Convient aux environnements instables, nécessitant une réactivité forte Non permanence de sa forme (projet) Permanence de son équipe

Avantages :Bon moyen pour développer la créativité, l’innovation. L’information et communication circule vite et bien.Les gens se connaissent bien et savent comment ils travaillent : plus besoin d’expliquer, ça devient presque naturel à force de travailler ensemble l’équipe est plus performante que l’individu lui-même tout seulImportance de la sensation d’appartenance motivantSolidaritéContrôle facile par objectif Flexible

Désavantages : Temps d’adaptation : à l’équipe, au projetSensibilité à la compositionCompétitionIndependalisation : pas de mélange Contrôle : dur de voir contribution individuelle

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Rigide : les gens n’aimeront pas les changements (nouvelle norme, règles, etc… ou nouvelle personne !) car ils ont leur habitudes

Chapitre 2 : les courants théoriques – Taylor et le taylorisme

TAYLOR (1856-1915) L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL Les principes de l’OST (Organisation Scientifique du Travail)

1. L’optimisation de la manière de travailler2. L’analyse scientifique du travail (tâches et temps) afin de déterminer la meilleure méthode3. La décomposition des tâches et la spécialisation : la division horizontale du travail4. Conception et exécution : la division verticale du travail5. La sélection scientifique6. La rémunération et la conception économique de la motivation au travail

PRINCIPE 1 : L’OPTIMISATION DE LA MANIÈRE DE TRAVAILLER

Sa vision :Selon Taylor, l’argent est la seule motivation pour aller travailler. C’est le premier à systématiser l’idée que pour un poste donné on va chercher le candidat parfait : processus de recrutement et système de rémunération.Pour lui, l’être humain est naturellement paresseux, il ne se pressera pas La flânerie. Si on ne surveille pas les ouvriers, ils ne feront rien, car ils ont peur de manquer de travail s’ils vont trop vite.

Postulat fondamental :Il a constaté que des gens travaillaient de manière différente pour une même tache et pour lui il faut découvrir la meilleure manière et la garder.

Une seule et meilleure méthode de travail :Critère pour choisir la meilleure méthode : le temps celle qui permet de travailler le plus rapidement possible. Seule une analyse scientifique du travail permettra de la déterminer.

PRINCIPE 2 : L’ANALYSE SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (TÂCHE ET TEMPS) AFIN DE DÉTERMINER LA MEILLEURE MÉTHODE

Ce n’est pas l’ouvrier qui va pouvoir définir comment travailler mais l’ingénieur qui regardera et décidera, car l’observation rigoureuse permettra de construire un savoir supérieur à celui de l’ouvrier. La connaissance scientifique est incontestable. Dépossession des savoirs détenus par les ouvriers : avant Taylor les personnes étaient qualifié, avaient l’habitude, connaissaient leur travail (valeur : ils pouvaient négocier avec la direction !) mais après Taylor : l’ingénieur regarde et décide de la procédure, le savoir des ouvrier perd toute sa valeur. Ils ont sont dépossédés.

Analyse des tâches Définition exacte des mouvements élémentaires nécessaires + outils et matériel utilisés Détermination par chronométrage des temps nécessaires pour exécuter chacun des

mouvements Analyse critique des mouvements, aboutissant à leur simplification et à la plus grande

économie de gestes Réunion des mouvements en séquences consistant une unité de tâche

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Analyse des temps et des mouvements : 2 facteurs1. Le temps mis pour effectuer les mouvements élémentaires2. L’effort dans les gestes

Chronométrage et mesure des tempsAfin de neutraliser les raisons des rythmes individuels et définir des temps indépendants des facteurs individuelsMouvements + TEMPS sera imposé aux ouvriers pour travailler. Le même rythme sera imposé à tout le monde.

One best way : détermination de la meilleure méthodeTransfert vers la direction de l’entreprise de la connaissance concrète possédée par les ouvriersLe travail devient prescrit : pour l’OST (ouvrier), le travail prescrit et réel coïncident. Des indications précisent sont données, et il y a des contrôles. Il ne devrait pas avoir de décalage sous peine de sanctions.

Définition du travail en activité physique, principe de l’économie des mouvementsDéfinition du travail en termes d’activités uniquement physiquesExclusion de la part intellectuelle qui existe dans le travail Principe de l’économie des mouvements :Gestes, préparation du travail, place des outils.

PRINCIPE 3 : LA DÉCOMPOSITION DES TÂCHES ET LA SPÉCIALISATION (DIVISION HORIZONTALE DU TRAVAIL)

La décomposition des tâches aboutit à la fragmentation du travail et à la spécialisation des postes : séquences courtes et répétitives de tâches identiques.

SpécialisationAvant : un seul ouvrier était qualifiéAprès : plusieurs ouvriers spécialisés (OS)

L’ouvrier spécialisé (OS) N’a pas besoin d’expérience, ni de de formation N’apprend rien à son poste N’a aucune possibilité de promotion N’a aucune responsabilité ni autonomie doit suivre le « one best way » respect des

instructions et cadences Est totalement interchangeable il peut être un jour dans tel atelier avec tels collègues,

puis le lendemain dans un tout autre avec d’autres collègueso Ce qui a comme influence : pas d’esprit d’équipe, difficile de développer sentiment

d’appartenance, de solidarité, et des contacts

Développement de la rationalisation dans l’entreprise Renault : 1906 : 4% de MO non qualifié 1925 : 54% de MO non qualifié le système se met en place 1970 : 75% de MO non qualifié beaucoup de femmes et d’immigrés Dès 1970 : beaucoup moins de MO non qualifié automatisation

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Parcellisation (division) du travail : le grand avantage pour les entreprises

Réduit une double incertitude pour l’entrepreneur : La connaissance de la machine par l’opérateur, qui lui confère un certain pouvoir

L’absence (ou la rareté) de main-d’œuvre qualifiée, qui n’hésite pas à se montrer mobile

PRINCIPE 4 : LA DIVISION VERTICALE DU TRAVAIL : ENTRE CONCEPTION ET EXÉCUTION

Pour Taylor, les ouvriers ne sont pas qualifiés pour trouver tout seuls la meilleure méthode de travail.

Les études seront faites par des ingénieurs, qui diront « comment faire », ils définiront les méthodes, les postes et les tâches de l’organisation, et les ouvriers se verront transmettre des consignes précises à appliquer.

Spécialisation horizontale et verticale

Division horizontale : il s’agit tout simplement de l’exécution des tâches par l’ouvrier.

Division verticale :

Conception Exécution

Conception Planification/programmationContrôle technique du procédé (qualité)

Exécution

Contrôle/coordination Discipline recrutement Tâches complexes Tâches simples

Développement de la hiérarchie intermédiaire et direction fonctionnelle

Les sous-chefs sont :

Contremaîtres Contrôleurs Chefs d’équipe Contremaîtres d’entretien Employés des temps

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Agents de lancements Spécialistes : de l’usinage, de l’étude des mouvements, du calcul des temps

Quelle est leur fonction ? Leur fonction est de faire appliquer LA méthode (one best way)

Quel est leur style de management ?Très directif, autoritaire, car hiérarchiquement plus élevé et aussi car les ouvriers n’ont rien à dire. Leur fonction est de faire appliquer LA méthode (one best way)Accroissement du rôle des expertsLes experts, qui auront une formation spécifique et des diplômes, vont contribuer à la définition de l’organisation du travail – Ils diront « comment » définir les procédures, cadences et gestes.

Ces experts seront : Ingénieurs Service du personnel, RH (devront être équitables car one best way doit être appliquée par

tout le monde) Des médecins du travail Des juristes (pour les règlements) Psychologues Ergonomes (gestes et mouvements)

PRINCIPE 5 : LA SÉLECTION SCIENTIFIQUE

Une fois que les gestes et la méthode seront déterminées, il faudra déterminer les types d’individus à affecter à cette tâche, selon :

Leurs compétences Leurs aptitudes Leurs caractères Leurs personnalités

Afin de déterminer le profil le mieux adapté au poste. On utilisera des tests, des méthodes de recrutement, pour la première fois. Ce qui d’après notre classe, n’est pas nécessaire puisqu’ils seront des « Ouvriers spécialisés (OS) » pas tant spécialiste ! Et qu’ils n’auront qu’à appliquer the One Best Way !

PRINCIPE 6 : LA RÉMUNÉRATION : LA CONCEPTION ÉCONOMIQUE DE LA MOTIVATION

Avant Taylor, le paiement se faisait à la tâche. Avec Taylor, il y a un nouveau système de rémunération : le salaire différentiel afin d’inciter les travailleurs à respecter et dépasser la norme. Plus on travaille, plus on gagne ! Une fois la norme fixant la cadence atteinte, et qu’on la dépasse, on gagne plus. Selon Taylor, les ouvriers qui travaillent selon les règles doivent recevoir une rémunération élevée (cela n’a pas vraiment été respecté). Car d’après lui, on ne travaille que pour de l’argent et le travailleur est paresseux. Prenons exemple sur une entreprise actuelle : les fast-food tel que le McDonald’s utilisent une manière très proche de celle de Taylor.

Conséquences économiques et sociales du Taylorisme Grand bouleversement Positif : productivité accrue du travail

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Négatif : intensification de la journée de travail : il n’y a plus de temps-mort, les ouvriers sont sans cesse occupés, ce qui est pénible et fait qu’ils sont totalement fatigués en fin de journée

Dépossession des savoirs détenus par les ouvriers Déqualification des travailleurs

RéactionsDes ouvriers : Très négatif, ils sont conscients de leurs désavantages et sont contre.Des ingénieurs : très contents, ce sont les gagnants du systèmeDes directeurs : pas facilement convaincu car cela nécessite de gros changements, ainsi des coûts, et sont conscient des réactions des ouvriers…. Il n’était donc pas simple pour Taylor de « vendre » sa méthode au début.

EXEMPLE D’APPLICATION DU MANAGEMENT SCIENTIFIQUE : BETHLEHEM IRON (STEEL) COMPANY

Avant Taylor :Un travailleur moyen chargeait 12.5 tonnes par jour et 400-600 hommes utilisaient le même type d’équipement

Après Taylor : Le travailleur moyen était capable de charger 47.5 tonnes par jour et la main d’œuvre fut réduire à 140 travailleurs utilisant 8-10 types de pelles.Conséquences de l’application du management scientifique, dans ce cas précis

Réduction du nombre de travailleurs Augmentation du nombre de tonnes par hommes par jour Augmentation du salaire moyen (Mais cela n’a pas été le cas partout) Baisse du coût moyen de manipulation par tonne

Contexte historique dans lequel est né le TaylorismeNaissance du syndicalismeContrôle du processus de production par les ouvriers qualifiés (recherchés, rares !)Mobilité forte des ouvriers qualifiés Puis une forte immigration très peu qualifiée, venant d’Europe, a rendu possible l’OST dans les entreprises

En Europe (France) : Pas la même immigration, cependant les femmes ont commencé à travailler

Puis : 1er mai 1886A Chicago : grèves et violences mise en place de l’organisation scientifique du travail

Traces du mode de raisonnement taylorien de nos jours La rationalité : n’importe quel problème peut être analysé pour trouver une solution

o Mais il y a une difficulté de reconnaître la part subjective, le fonctionnement différent entre les gens

L’optimisation : l’idée qu’il existe une meilleure solution LA solution à imposer à tout le monde

o Difficulté d’accepter que la moins mauvaise solution commune pourrait être recherchée

Nécessité d’une décomposition dans l’approche Diviser

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o Décomposer le problème et les solutionsNécessité d’une étude préalable, rigoureuse, objective. Le rôle des experts augmente extérieurs à la société

o Par des experts, rupture avec l’approche spotantanée

HENRY FORD (1863-1947) - LE FORDISME ; LE TRAVAIL À LA CHAÎNE

Henry Ford a continué la réflexion et amélioré la théorie de Taylor. Sa principale innovation : Le travail à la chaîne.En fait, le principal problème lors du processus de fabrication des voitures en continu était la manutention, circulation des pièces pour l’assemblage. Il a donc trouvé une solution : 1913 la chaîne à convoyeur.

Avant Ford : L’ouvrier avait un stock de pièces devant lui Il assemblait Passait au suivant Et définissait lui-même la cadence de travail

Après Ford : Un convoyeur passe devant l’ouvrier, qui perd le contrôle de la cadence

A RETENIR

Les 6 principes du TaylorismeLa motivation principale = gain économiqueNouvelle rémunération : différencielleContexte de la naissance du mouvement de rationalisationConséquences économiques et sociales du TaylorismeMode de raisonnement du taylorisme aujourd’hui

Chapitre 2 : les courants théoriques – Mayo et l’école des relations humaines

ELTON MAYO (1880-1949)

1ÈRE ENQUÊTE : L’USINE DE TEXTILES

ContexteUsine de textile, atelier de filature. Les fileurs se déplacent entre deux rangées de machine, et doivent réparer les fils cassés.

Problèmeso Le taux de rotation (=gens qui quittent l’usine pour bosser ailleurs) est anormalement élevé :

250%o La production est largement en dessous de la norme fixée par la direction (n’a jamais atteint 70%

de la norme)

Conditions de travail5 journées de 10,5heures soit 54h par semaine, avec 45 minutes de repos par demi-jour 1heure et demie par jour

Quelle a été la proposition de la Direction pour améliorer la situation ?

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1. Augmenter les salaires. Cela n’a pas bien fonctionné. Ils ont fait appel à Elton Mayo.

Proposition d’Elton Mayo : premières hypothèsesPour lui, le système de Taylor, avec ses cadences de travail à respecter, est critiquable. Il pense que la fatigue freine la productivité. Alors, pour lutter contre la fatigue : Mettre en place des pauses durant lesquelles les machines seraient elles aussi arrêtées et ce sont les gens qui pouvaient décider quand ils voulaient prendre la pause. Bien sûr, en trois phases : pas tout en même temps.

Intervention de mayo : d’octobre 1923 à septembre 1924 5 phases d’intervention 3 modalités :

Pauses Arrêt des machines pendant les pauses Autonomie de décision pour le choix du moment des pauses

RésultatsA la lecture des résultats, Mayo pense que l’espacement des pauses permet une meilleure récupération sur le plan physique et psychologique.

Notre avis :Pour la dernière phase (autonomie de décision), qui est celle où le taux de production a été le plus élevée, ce serait le sens de responsabilité qu’on leur a donné. Ils pouvaient choisir QUAND se reposer, ce qui a rendu leur repos MEILLEUR. 3ème phase (réintroduction des pauses) le taux de production reste à 70% : Après que leurs pauses aient été supprimées, acquis fragile (pause). 1ère fois qu’on introduit les pauses supplémentaires : sont plus productifs mais comme ils ont vu que les pauses pouvaient être supprimées, cela n’a plus d’effet sur leur productivité. Lorsqu’il y a une amélioration dans leurs conditions : productivité augmente. Si pas nouveau : pas d’impact.Mais cependant : les périodes d’observation ne sont pas du tout identiques : 5 mois, puis 10 jours, puis 1 mois, puis 5 mois. Donc sur les périodes les plus courtes, il n’y a pas eu de temps d’adaptation

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et de réaction (et ce sont justement sur ces courtes périodes que le taux de production est plus faible !!)

2ÈME ENQUÊTE : LA WESTERN ELECTRIC (1924-1932)Cette fois-ci, il n’y a plus que de l’observation, mais également des entretiens.

Mayo mène 4 enquêtes : Sur l’éclairage Les relais téléphoniques Les entretiens de Whitehead L’atelier de connexion de fils électriques

Contexte En 1924, 30'000 salariés Salaires supérieurs à la moyenne Il y a restaurant et infirmerie Satisfaction des salariés

Problèmes Taux de rotation du personnel élevé Niveau de production préoccupant Problèmes de qualité absentéisme

1) L’éclairage : Résultats paradoxauxHypothèse : lien entre conditions de travail (éclairage) et productivitéIl fait des tests ; un groupe est expérimental et un autre témoin. Lorsqu’il augmente l’éclairage, la production du groupe expérimental augmente, et pourtant, malgré que l’éclairage du groupe témoin soit resté inchangée, la production de celui-ci augmente également !!! Ensuite, lorsqu’il a diminué l’éclairage du groupe expérimental, la production a tout de même augmenté ! Et l’éclairage du groupe témoin n’ayant toujours pas été modifié, sa production, elle, a continué d’augmenter !! Donc la diminution de l’éclairage n’a pas impliqué de baisse de productivité.Le groupe témoin n’a subi aucun changement et quand même, sa production a augmenté.

ConclusionLa variation de la luminosité ne permet pas de comprendre les variations de productivité.Ce qui a pu influencer leur travail :

Le contrôle, la surveillance

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Le changement D’autres facteurs inconnus

3ÈME ENQUÊTE : L’ASSEMBLAGE DES RELAIS TÉLÉPHONIQUES (1928)ContexteAtelier de montage de relais téléphoniques

Conditions de travail Travail répétitif, activités de courte durée, 50h de travail par semaine soit 1 minute par relai Production moyenne au début de l’expérience 2400 relais par semaine Production moyenne à la fin de l’expérience 3000 relais par semaine

Méthodologie : déroulement de l’enquête Test room isolé Durée de 20 mois 6 ouvrières qui s’entendent bien ont été selectionnées Il y a eu des observations et des entretiens, il y a eu contremaître et observateur 12 phases Variation du nombre et de la durée des pauses Variation de la durée de la journée de travail Collations et boissons Congés le samedi

Conclusions : ce qu’on peut voirQuand on leur a donné une certaine amélioration productivité augmenteMais attention : le temps de durée du travail a parfois diminué cela se répercute sur le résultat

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A la fin, quand les conditions reviennent à la base, il y a une forte production à cause de l’effet d’expérience, elles étaient déjà habituées à travailler selon ces conditions.On ne sait pas si cette forte augmentation à la fin était durable. Temps d’adaptation : peut-être que le temps que le changement soit assimilé, l’impact sur la production a été fait que lors de la prochaine phase.

Ce qu’ont révélé les entretiensLa production a été affectée par des changements au sein de l’équipe (maladie, absence, changements, arrivée d’une personne à forte personnalité) et non par les conditions de travail.L’arrivée d’une nouvelle personne fait surgir des réactions agressives ou des conflits parmi les ouvrières.Les différences de productivité entre les ouvrières sont faibles.Il y a eu un effet de groupe, un sentiment d’appartenance qui l’a emporté et aucune ouvrière ne veut risquer de se faire exclure du groupe si elle travaille différemment.

Méthodologie21'000 entretiens semi-directifs, pour permettre aux ouvrières d’exprimer leurs réflexions et leurs perceptions.

RésultatsLe test room est validé : c’est la structure du groupe qui a une influence sur la productivité du travail, et non la lumière ou les conditions.Découverte du fait qu’il n’y a pas de lien (indépendance) entre la satisfaction au travail et conditions du travail. En effet, d’autres éléments que les conditions influencent la satisfaction, tels que : le sentiment d’appartenance ou l’ambiance.

4ÈME ENQUÊTE : ENTRETIENS APPROFONDIS (1928-1931)Contexte Atelier de connexion de fils électriques, 14 ouvriers

HypothèseRelation entre structure du groupe et performance

Méthodologie Observations Entretiens Tests d’aptitudes et d’habilitée (première fois qu’il fait ça)

Résultats Pas de différence fondamentale de la productivité entre les membres du groupe

(confirmation) Pas de corrélation entre productivité et résultats aux tests d’aptitude

LES CONCLUSIONS D’ELTON MAYO SUR LE PARADOXE DES RÉSULTATS

Comment interpréter le paradoxe entre les résultats réels et les résultats attendus ? L’effet Hawthorne !

L’EFFET HAWTHORNE

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Hawthorne = ville où est située l’usine Western Electric

C’est l’effet porté aux ouvrières, qui se sont senties valorisées (puisqu’elles participaient à une expérience, que des chercheurs professionnels étaient présent et leur portaient un intérêt, les entretiens). En contrepartie de l’intérêt qui leur était porté, les ouvrières ont adopté le comportement qu’elles pensaient devoir adopter soit augmenter la productivité (ce qui explique la variation dans le groupe témoin).Ce qui influence donc la productivité est : la recherche de la satisfaction de besoins de reconnaissance et d’estime.La motivation des comportements n’est donc plus d’ordre économique, mais est liée à la satisfaction de besoins d’ordre psychologiques.(Les patrons ont bien accueillie sa conclusion car pas besoin d’augmenter les salaires, il suffit de valoriser les travailleurs)

Comment interpréter autrement le paradoxe entre résultats réels et résultats attendus ? Surveillance, contrôle Sélection des personnes Concurrence Effet d’entrainement : chiffres circulent alors essaient de faire mieux que la semaine dernière Effet perturbateur : un externe vient et pose des questions…

LES 3 CONCLUSIONS PRINCIPALES DES TRAVAUX D’ELTON MAYO

1. L’effet Hawthorne2. L’existence d’une vie sociale dans le monde du travail :

les groupes ne sont pas une somme d’individus interchangeables (donc ne sont pas des OST, donc inverse de Taylor). La vie au travail est faite de relations informelles affectives (amitié, affinité, rivalité,…) et de groupes informels. Le besoin d’appartenance à un groupe est un facteur important de motivation et la recherche de sa satisfaction est le moteur de comportements inexplicables

3. L’existence d’influence du groupe (influence sociales, normes) et de motivation liées à la vie du groupe (sentiment d’appartenance) :

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L’homogénéisation des performances : les plus rapides ralentissent et l’appartenance à un groupe est une motivation plus forte que le gain.Les changements dans la composition du groupe ont des effets sur la productivité et l’intégration d’une nouvelle personne provoque une baisse de la productivité, car le groupe est perturbé suite au départ ou à l’arrivée d’une nouvelle personne

RÉSUMÉ DES CONCLUSIONS DES ENQUÊTES DE MAYO : Dans toutes les organisations, il y a ….

o Des relations définies par l’organisation formelle, hiérarchie, processus Des relations affectives, informelles

o Un organigramme qui traduit la structure formelle Un sociogramme qui traduit la structure informelle

o Des motivations d’ordre économique Des motivations d’ordre affectif, des besoins psychologiques

A RETENIR

o Connaître les expériences de Mayo (Western Electric)o Identifier les principales leçons de Mayoo Définir l’effet Hawthorne et connaitre ses critiques

Chapitre 2 : les courants théoriques –l’école des relations humaines – les théories modernes de la motivation

CONTEXTE : USA DANS LES ANNÉES 50Période de boom économique : beaucoup d’argent dans tous les domaines, y compris recherche. Enormément de militaires, population captive qui a beaucoup été utilisée comme échantillon pour testsLes universités se développent : beaucoup de chercheurs dans les uni qui test avec leur étudiantsMoyen de réduire distorsion en faisant des statistiques sur grandes échelles (anonymité) qui réduit l’élément de stress de l’observation

AXIOMES DE DÉPART

L’appartenance à un groupe : individus ont en naturellement besoin, recherchent l’estime et l’amitié de ceux qui accomplissent avec eux une tâche, veulent se montrer utiles, contribuer. Une fois le besoin d’appartenance satisfait, ils travaillent en coopération et adhèrent aux objectifs de l’entreprise

Hiérarchie : la hiérarchie doit montrer à son personnel qu’il est utile et important dans la bonne marche de l’entreprise, elle doit encourager ses subordonnés à prendre des intitiatives

Environnement : un bon environnement et des avantages matériels permettent à l’individu de s’épanouir et de mieux s’intégrer

Taylor et mayo restent pertinents

QU’EST-CE QUE « LA MOTIVATION » ?Trait de personnalité : oui mais aussi dépend de la situation, des circonstances et surtout pour quoi faire.

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Et la motivation professionnelle ? Volonté de fournir un effort important pour atteindre objectifs fixés par l’entreprise. Volonté conditionnée par la capacité de cet effort à satisfaire un besoin personnel

Est-ce bénéfique pour l’organisation ?

Pas forcément, si la fatigue apparait…

MÉCANISME DU BESOIN

Le besoin insatisfait crée une tension qui va générer un comportement visant à combler le besoin.

THÉORIES DES BESOINS DANS LES ANNÉES 50 : QU’EST-CE QUE LE BESOIN ?Hypothèse :

Les besoins sont la source de la motivation Besoins = manques psychologiques ou physiologiques

ABRAHAM MASLOW

Sa théorie des besoins est une théorie du comportement en organisation Besoin = sentiment de manque, malaise provoqué par un écart à un écart désiré qui tend à

déclencher un comportement visant à réduire cet écart

Besoins primaires / d’existence besoins de base

Besoins physiologiques : se nourrir, se vêtir, se protéger, respirer Doivent impérativement être satisfaits

Besoin de sécurité ou avoir l’assurance que les besoins de base seront satisfaits (chômage, maladie, avenir, salaire…)

Besoins secondaires plus élaborés

Sociaux : la satisfaction est liée directement ou indirectement à l’autre Affiliation : faire partie d’un groupe social : être accepté, y avoir un rôle Autonomie et initiative : marque personnelle Être reconnu : se sentir valorisé aux yeux des autres et aux siens, reconnaissance d’une

compétence Développement : épanouissement, augmentation de ses capacités, apprendre, découvrir

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LA PYRAMIDE DE MASLOW : 40-50 (USA)

Besoin de réalisation de soi Satisfait si :

Développer ses connaissances, ses valeurs, faire son œuvre

La possibilité est donnée de se réaliser, ex : délégation de pouvoir (être responsable de projet)

Besoin d’estime de soi Satisfait si :

Sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur, conserver son autonomie, être connu et reconnu dans sa personne et dans son travail

Reconnaissance morale, récompenses, promotions

Besoin d’appartenance et d’affection Satisfait si :

Être aimé, écouté, compris, estimé des autres, faire partie d’un groupe

Dialogue possible, information fluide, cohésion de l’équipe, travail de groupe

Besoin de sécurité et de protection Satisfait si :

Propriété et maîtrise des choses, avoir un emploi, se sentir en sécurité physique, économique, psychologique

Assurances sociales, sécurité de l’emploi, bonnes conditions de travail

Besoins physiologiques Satisfait si :

Boire, manger, dormir, se vêtir Salaire correct

UTILISATION DE LA PYRAMIDE DE MASLOW

Hiérarchie dans la pyramide : ils sont motivants dans l’ordre et une fois que le premier est satisfait, il n’est plus motivant, le besoin qui suit devient la nouvelle motivation, et ainsi de suite. La non-satisfaction d’un besoin augmente sa puissance motivante. Avec sa théorie on pourrait expliquer tous les comportements dans une organisation.

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besoin de réalisation de soi

besoin d'estime de soi

besoin d'appartenance et d'affection

besoin de sécurité et de protection

besoins physiologiques (maintien de la vie)


PAS TRÈS SOLIDE : CRITIQUES ET LIMITES DANS UN CO-NTEXTE PROFESSIONNEL

1. Il n’est pas nécessaire d’aller pallier par pallier (peut-être par deux niveaux) ni dans le même ordre (de haut en bas par ex)

2. Et puis ça dépend de la personnalité de chacun, pour l’un la sécurité peut être importante, et pour l’autre la sécurité ne peut avoir aucune importance. Catégories d’emplois pour qui cela ne fonctionne pas : ceux qui travaillent dans le social,

les artistes, sportifs, les entrepreneurs, les indépendants3. Une fois au sommet : qu’est-ce qu’on fait ? qu’est-ce qui nous motive ? Vu que c’est le

besoin supérieur qui est sensé nous motiver ! Pas logiquement correct.4. Dans la pyramide de Maslow : l’individu est toujours motivé. Il n’explique pas la

démotivation, il y a cependant plein de gens qui manquent de motivation….. Cela tient surement du contexte : USA années 50, boom économique, positive attitude.

CE QUE L’ON GARDE AUJOURD’HUI DE CETTE PYRAMIDE

Le travailleur est motivé par des besoins plus complexes que ce que pensaient Taylor ou Mayo La théorie des besoins pourrait expliquer les comportements informels en décalage avec les

règles formelles Les théories de la motivation peuvent se traduire concrètement en termes de management :

incitations et récompenses A débouché sur des pratiques comme l’entretien d’évaluation, ou l’animation d’équipes ou la

motivation, ce qui est le nouveau rôle du cadre intermédiaire

DOUGLAS MAC GREGOR (1906-1964)Théorie X contre théorie YMc Gregor propose deux visions de la nature humaine, basée sur les préjugés et les comportements des managers. Théorie X = Théorie classique et Théorie Y = sa théorie du management.Selon lui, il y a deux types de managers et c’est l’image qu’ils ont de leurs collaborateurs qui les distinguent.

La théorie X : modèle dépassé La théorie classique est basée sur des modèles plus du tout adaptés aux réalités de

l’entreprise moderne. Ne tient pas compte de l’influence du milieu dans laquelle elle évolue (environnement

économique ou politique, concurrence,…) Hypothèses concernant le comportement humain sont simplistes ou même inexactes

(déteste le travail et les responsabilités, recherche de la sécurité maximale) Ne prend comme pivot central que la notion d’autorité, alors que ce n’est qu’un outil parmi

tant d’autres du management et de la motivation

Le manager qui a une vision X pense que- Les employés détestent le travail et font tout pour y échapper- ils ne veulent pas prendre des responsabilités, ils préfèrent être supervisés- Ils n’ont aucune ambition, recherchent uniquement la sécurité- Les employés doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions si on veut

qu’ils réalisent les objectifs

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Suivant l’idée que l’on a, on met en place une organisation qui aura un impact sur le comportement des salariés qui confirmera la théorie, qu’elle soit X ou Y.

Suivant l’idée que l’on a, on met en place une organisation qui aura un impact sur le comportement des salariés qui confirmera la théorie, qu’elle soit X ou Y.


Théorie Y : un management moderne de la motivation La seule aversion qu’il existe est pour le travail ennuyeux Il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses L’homme recherche la satisfaction d’objectifs sociaux égoïstes Si l’exercice de responsabilités satisfait ces objectifs sociaux (reconnaissances, pouvoir,

argent), il recherchera les responsabilités et ne les rejettera pas ! Si le travailleur est mis en confiance, il fera preuve de créativité

Le manager qui a une vision Y pense que- Le travail représente une activité naturelle, comme le jeu- Les employés sont capables de s’autogérer et de s’autodiscipliner s’ils se sentent impliqués

dans les objectifs- Un individu peut apprendre à assumer des responsabilités et même de les rechercher- La capacité à prendre de bonnes décisions n’appartient pas qu’aux managers

CRITIQUES Pour McGregor, un manager devrait adopter une attitude Y pour être plus efficace. Cependant, on peut totalement avoir un mode d’organisation X et avoir une entreprise est profitable. Exemples : armée ou McDonald’s.

FREDERICK HERZBERG (1923-2000) USANous avons distingués en classe ce qui nous satisfaisait et nous insatisfaisant :

Satisfaction au travail : Insatisfaction :

Salaire trop de contrôle

Reconnaissance règles strictes

Accomplissement salaire peu élevé

Challenge mauvaise organisation

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Ambiance Travail répétitif

Que l’on tienne compte de notre opinion manque de communication

Cela tient du CONTENU du travail Cela tient du CONTEXTE de travail

Facteurs de satisfaction et d’insatisfaction

Pour Herzberg, ce qui motive sont les facteurs moteurs, tandis ce que les facteurs d’hygiène apaisent, mais ne motive pas.

Exemples :

Facteurs moteurs (motivent) Facteur d’hygiène (apaisent sans motiver)

Développement personnel Surveillance et contrôle

Marge d’autonomie et degré de responsabilité relations hiérarchiques

Intérêt du travail Conditions de travail (horaires et congés)

Possibilité d’utiliser ses compétences Statut de l’individu dans l’organisation

Degré de difficulté des objectifs et complexité du travail

Avantages sociaux

CONCLUSIONS

L’amélioration des facteurs d’hygiène réduit l’insatisfaction mais ne provoque pas de motivation.

Il faut agir sur le contenu du travail pour développer la motivation contenu + motivation = liés

L’ENRICHISSEMENT DES TÂCHES

Pour favoriser et développer la motivation en entreprise, il faut enrichir le travail enrichissement des tâches.Cela consiste à modifier la nature du travail pour permettre à l’individu de se réaliser.Mesures possibles : exemple d’Auchan, responsabilise ses employés, autonomie, récompenses etc.

CRITIQUES :MéthodologieUtilisation de l’enquête par questionnaire : il est naturel de valoriser les éléments sur lesquels on peut agir (contenu du travail) et moins les conditions, qui elles dépendent de l’organisation.

ConceptuellePour lui il y a un lien entre la satisfaction et la motivation, mais ce n’est pourtant pas tout à fait la même chose. Et un autre lien entre la motivation et la performance, ce qui n’est pas démontré. En gros, la satisfaction n’est pas exactement la motivation, et la motivation n’est pas exactement la performance.

MCCLELLAND La théorie des 3 besoinsIl distingue 3 traits de personnalités, 3 besoins :

Ceux qui ont besoin de réussite ou d’accomplissement : s’accomplir au-delà des normes, se surpasser

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Ceux qui ont besoin d’affiliation, de faire partie d’une équipe : besoin d’établir des relations, d’être intégré à un groupe

Ceux qui ont besoin de pouvoir : besoin de diriger, contrôler, d’imposer un comportement

Exemples de profils de personnalité

Besoin de réussite

La personne recherchera un emploi qui lui donnera l’occasion de résoudre des problèmes sous sa propre responsabilité, qui lui permettra d’avoir une évaluation de ses performances ou qui fixe des objectifs exigeants. Elle ne voudra pas de tâches trop simples ou trop difficiles.

Besoin d’affiliation La personne préfèrera le travail d’équipe et non pas la compétition.

Besoin de pouvoir

La personne rechercha un emploi qui lui permettra d’assumer la direction des évènements et d’avoir un rôle sur le comportement des autres. Veut concurrence et prestige.

Limites de cette théorie Il est difficile d’identifier les personnalités et les besoins des individus En gros il faut adapter le poste en fonction de la personnalité des gens, mais les gens

évoluent et changent !

CONCLUSION SUR LES THÉORIES MODERNES DE LA MOTIVATION

On n’a pas de théorie de la motivation qui marche bien. On a des indices, éléments, mais pas véritablement de théorie établie.Elles peuvent sembler logiques oui, mais elles sont difficiles à valider scientifiquement.Elles décrivent une hiérarchie des besoins mais partent d’un point de vue différent :

o l’individu pour Maslowo le manager pour Mc Gregoro l’organisation pour Hertzberg

Elles ont toujours un grand succès auprès des managerso Valorisation de la réalisation individuelle est typique de la société américaineo Elles semblent faciles à mettre en œuvre

Elles sont dures à opérationnalisero L’efficacité des méthodes pour motiver les salariés ne sont pas toujours démontréeso Ce sont des théories générales difficiles à traduire en pratique

STACEY ADAMS : THÉORIE DE L’ÉQUITÉ

Théorie contemporaine : motivation et sentiment d’équitéSelon lui, les employés évaluent de manière personnelle leurs rétributions par rapport à leurs contributions. Ils comparent ensuite ce ratio avec un référent pertinent.

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Rétribution1 A / Contribution A < Rétribution B / Contribution B INIQUITÉRétribution A / Contribution A = Rétribution B / Contribution B EQUITÉRétribution A / Contribution A > Rétribution B / Contribution B INIQUITÉ

Le référent Autrui : ceux qui ont le même emploi que nous Système : règles formelles de l’entreprise : politique et règles salariales administration etc : à comparerSoi : ratios propre à soi-même : expériences personnelles, relations interpersonnelles

Si on constate une inégalité Les choix des référents dépend des informations disponibles et de leur pertinence. Mais si l’individu remarque une inégalité, il peut, conformément à la théorie de l’équité :

1. Corriger sa contribution : si la personne qui bosse comme nous gagne plus, on va bosser moins bien, partir plus tôt, etc… Ou alors le contraire : si on remarque qu’on est mieux payé, on va accepter du travail supplémentaires, des heures supplémentaires, etc.

2. Corriger l’autre contribution (celle des autres)3. Corriger son référent : on a un nouveau job nettement moins bien payé qu’avant… et ensuite

accepter la situation…. Et ne considérons plus la situation comme inéquitable4. Quitter son entreprise

Ce que montrent les enquêtes La théorie de l’équité met en évidence le fait que les individus ne se préoccupent pas

seulement de ce qu’ils reçoivent, mais aussi du rapport entre ce qu’ils reçoivent et ce que les autres reçoivent

S’ils voient un déséquilibre, ils perçoivent une tension, moteur de la motivation à atteindre une situation juste et équitable

Dès qu’ils voient une iniquité, ils vont faire en sorte de corriger la situation, ce qui peut résulter à :

o Une perte de gain ou de productivitéo Une amélioration ou dégradation de la qualitéo Une augmentation de l’absentéisme ou des départs volontaires

TABLEAU : LES FACTEURS DE MOTIVATION

LEVIERS Dispositifs organisationnels

BESOINS PSYHCOLOGIQUES ET DE SÉCURITÉ Rémunération, contrat de travail, conditions de travail

APPARTENANCE Contrat de travail stable, politique d’intégration

EQUITÉ Rémunération transparente, informations (pourquoi et comment)

RÉALISATION DE SOI Responsabilisation, design des postes

Stratégies des acteurs Négociation afin de préserver et augmenter sa marge de manœuvre, compatibilité ou non avec

1 Salaire reçu en échange d’un travail

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Chef-d’oeuvre de Jacques


les objectifs de l’organisation

CONCLUSIONS SUR LA MOTIVATION

On ne sait pas vraiment ce qu’est la motivation. Mais on sait que c’est un processus, se construit et s’adapte, et n’est pas un trait de la personnalité

La motivation relève à la fois de tendances personnelles et d’une dynamique organisationnelle o Donc ni trait de personnalité ni uniquement le résultat d’une politique de gestion

On devrait plutôt parler « d’implication » au lieu de motivation. Il faut orienter la motivation dans une direction utile à l’organisation

A RETENIR

o Décrire le processus motivationnel (besoin-tension-action)o Définir la notion de besoino Connaître les bases des principales théories de la motivation et leurs critiqueso Maslow – McGregor – Hertzberg- McClellando Pouvoir proposer des éléments de motivations adaptés aux circonstances (Auchan)

THÉORIE DE LA MOTIVATION ET MANAGEMENT PAR LA CONFIANCE : CAS FAVICe qui est différent des autres entreprises :

Faibles niveaux hiérarchiques Mini-usines Les leaders des mini-usines ont une grande autonomie et sont

peu formés ; ce sont d’anciens opérateurs élus (cooptés) par leur collègues Forte culture d’entreprise Employés sont récompensés : bonus Pas de fonctions « parasites »

Les points positifs pour les employés : Ils peuvent appliquer leurs idées On leur fait confiance ; ne sont pas surveillés Ils peuvent être promus sans formation (devenir leader) Leur travail est reconnu (système de bonus,…) Forte solidarité entre les gens, esprit d’équipe, esprit de famille La communication est facile

Les risques/points négatifs pour les employés : Le mode d’élection des leaders peut générer une certaine frustration Les leaders sont sans formation il peut y avoir des problèmes de gestion En cas de conflit avec un leader ; il n’y a personne d’autre à qui s’adresser (pas de

responsable RH, pas de syndicat,…) médiation difficile Risque d’exclusion Risque d’exploitation

Les points positifs pour l’entreprise Satisfaction, motivation, implication du personnel

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Faible turn over Absences peu nombreuses Masse salariale faible Mini-usines indépendantes

Les risques/points négatifs pour l’entreprise Compétences des leaders : ont-ils réellement les capacités ? Système fermé : innover ? Manque de fraicheur ? Contrôle difficile : la légitimité vient du groupe (si problème--> risque que le leader n’ose pas

dénoncer, et laisse le problème s’étendre) L’image donnée à l’extérieur : pour l’instant elle est bonne mais on sait jamais, on pourrait la

confondre avec une secte ! Risque de manque de crédibilité… Rester dans son coins, dans son village ne serait-ce pas un frein à la croissance ?

Chapitre 3 : l’analyse stratégique et systémique

MICHEL CROZIER : L’ANALYSE DES ORGANISATIONS (1922) Il a créé le centre de sociologie des organisations (existe tjs) S’intéresse au fonctionnement réel des organisations : c’est les interactions entre les acteurs

LES CONCEPTS : FORMEL ET INFORMEL DANS UNE ORGANISATION

Organisation formelle : Organisation pensée selon une approche rationnelle Vise à atteindre les objectifs par l’optimisation et la coordination des moyens nécessaires Activités nécessaires à l’atteinte des objectifs sont définies, explicités précisément L’organisation telle qu’on la pense « voilà comment elle doit être pour qu’elle fonctionne

bien » mise en place cahier des charges, organigrammes, règlements…

Organisation informelle : Comportements et relations qui se développent et existent de fait sans être conformes à ce

qui est attendu par les caractéristiques formelles C’est une adaptation à des contextes ou situations de travail Existent car tout n’est pas prévu Les règles sont réinterprétées et les acteurs font preuves d’initiatives Comportements et relations existantes mais pas forcément conformes à ce qui est prévu dans l’organigramme

Caractéristiques formelles o Division des tâches précise objectifs, Moyens et délaiso Système de contrôle hiérarchique règles et sanctionso Système de communication rationalise la circulation des informations entre les posteso Système de contribution / rétribution o Système de recrutemento Système de formation et promotion

Caractéristiques informelles o En décalage avec la règle, autres que ceux définis par leur mission

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Exemples : temps de pause, horaires (souvent dépassé), réparation des ordinateurs (marche à suivre et pourtant les gens appellent direct le service informatique), hiérarchie : directement s’adresser au supérieur.Ou alors : grève du Zèle des TPG : ils ont trop respecté le processus pour démontrer qu’il était impossible de tout respecter.

Pour Taylor : les gens sont paresseux ou ne savent pas, c’est de là que provient le décalage Pour Mayo : sentiment d’appartenance, équipe qui provoque le décalage Pour Crozier : il s’agit d’une stratégie individuelle : objectifs propres, marge de manœuvre

que chacun peut avoir (tout n’est pas prévu je peux me permettre de faire ci), valeurs. Préférences et informations recherchés dans situation de travail. Information : comportement mis en place pr atteindre objectif

Comment identifier les caractéristiques formelles ?- Regarder tous les documents : processus, règles, cahiers des charges…

Comment observer les caractéristiques informelles ?- Interroger les employés (ATTENTION : ils ne diront pas forcément la vérité mensonges)- Observer : voir comment ça se passe et on verra comment les gens se comportent (RISQUE :

que les employés se sentent observer, contrôlés et donc modifieront leur comportement (cf. Mayo)

Comment éviter ces inconvénients (mensonges ou modification du comportement) ?On préconise, quand possible, l’observation participante : on s’infiltre comme employé et participe réellement, on fait le travail (ex : stage). Limites : démarche efficace mais lourde : le temps nous limite (si on travaille, on peut limite mettre 2 semaines mais pas trop) et cher et deuxième limite : ne marche pas dans toutes les situations, les employés peuvent s’en rendre compte et ne marche pas dans n’importe quel contexte : ex : McDo : pas compliqué mais si on doit aller observer au CERN, cela demande certaines connaissances…

Les objectifs des acteurs (les enjeux)L’individu au travail agit en fonction d’intérêts qui ne se superposent pas forcément avec ceux de l’organisation ou de son poste et il définit ses propres buts.Ces buts (ou enjeux) sont définis dans un contexte caractérisé par des contraintes :

- Monter dans la hiérarchie- Chercher la tranquillité, la sécurité, la protection - Chercher à s’assurer une autonomie plus grande

Ressources (pouvoir) des acteursPour atteindre ses objectifs, l’acteur utilisera des ressources et développera des stratégies.Ses ressources sont pour lui une source de pouvoir qui lui permettent d’influer sur le comportement d’autres acteurs :

- L’expertise technique, le savoir- La maîtrise des informations- La maîtrise des règles - La maîtrise des relations avec l’environnement Si vous savez faire qqch que d’autres ne font pas : cela vous donne un certain pouvoir

sur vos collègues, on peut jouer dessus

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sociogramme


Relation de pouvoir et une relation de négociation.

Contraintes des acteurs C’est ce qui empêche l’acteur d’atteindre ses objectifs, par exemple le pouvoir d’une autre personne, ou une méconnaissance des règles, qui fait qu’on pourra utiliser nos ressource jusqu’à un certains point.

La stratégie (probable)Pour atteindre ses buts, l’individu va utiliser des ressources et élaborer une stratégie. Alors, les comportements de l’acteur peuvent être considérés comme des stratégies.Il s’agit d’un comportement rationnel afin de mettre à profit sa marge de liberté. Rationnel d’un point de vue de l’acteur mais cela ne signifie pas que les stratégies sont gagnantes.¨La situation de travail (zone d’incertitude, système d’action concret)Dans une situation de travail, tout n’a pas pu être prévu et explicité selon des règles formelles. La règle du jeu informelle est une règle apprise, intériorisée. Cette règle du jeu est apprise par les acteurs lors de multiples essais, qui testent les seuils au-delà desquels leur comportement devient perdant.La coopération est le fruit d’arrangements entre les acteurs et rend possible pour l’organisation d’atteindre des objectifs.

LA DÉMARCHE DE L’ANALYSE STRATÉGIE ET SYSTÉMIQUE

1. Identification des acteurs Analyse de la situation : enquête, observations Identification des acteurs Identification des enjeux (conflits, difficultés, interactions entre les acteurs)

2. Utilisation des outils Organigramme : représentation des relations formelles Sociogramme : représentation des relations informelles Grille d’analyse : tableau de synthèse

3. Analyse et proposition de solutions Identification des stratégies probables Formulation du problème Propositions de solutions

A RETENIR

o Connaître les concepts fondamentaux de l’analyse stratégique et systémiqueo Connaitre le raisonnement de l’analyse stratégique et systémiqueo Pratiquer la démarche et les outils inspirés de cette analyse

LE CAS DECOLTEC (MISE EN SCÈNE TIRÉE D’UN CAS RÉEL DE CROZIER)

Fonctionnement formel des ateliers de production

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1. Chefs d’atelier (hommes) : contrôle fonctionnement + surveillance des MP, etc. On peut supposer que ce sont d’anciens ouvriers devenus chefs d’ateliers

2. Ouvrières de production : Ouvrières spécialisées (pas qualifiées + tâches simples) : payées au rendement

3. Ouvriers d’entretien (hommes) : Responsables de l’entretien et réparation des machines etc, personnel qualifié. Sous la responsabilité d’un ingénieur technique. Ne peuvent pas devenir chefs d’ateliers. Pas même hiérarchie. Mais peuvent en théorie devenir ingénieurs.

Fonctionnement informel des ateliers de production (film) Il y a une relation cordiale entre les chefs d’ateliers et les ouvrières Il y a un climat conflictuel entre les ouvrières de production et les ouvriers d’entretien Il y a des rapports hostiles entre les chefs d’atelier et les ouvriers d’entretien

FilmDirecteur :

explique qu’il n’arrive pas à atteindre ses objectifs + remarque les tensions entre les collaborateurs.

Chef d’atelier : Il trouve son travail intéressant, mais n’est pas complétement bien avec son job. Il n’est pas

très mobile, peut pas faire autre chose ; car il travaille là-bas depuis une trentaine d’année. En cas de panne de machine : fait appel au service d’entretien et ils mettent un temps fou

pour réparer les machines (temps d’intervention/de réparation). Il exprime son mécontentement mais pas très direct, réservé car dit « ce n’est pas à moi d’en parler… ».

Responsable entretien : CFC. S’occupe des réglages, chacun a des machines attribuées. Travail difficile car faut

connaitre les machines et elles ne sont pas neuves. Il faut des connaissances et expérience. Pour lui, si il faut réparer les machines c’est car les ouvrières ne sont pas soigneuses : il dit

« Faut voir comment elles (les ouvrières) les traitent ! ». Il donne l’impression qu’il n’y a que lui qui travaille bien, qu’il est très important. Se met en

avant. Les chefs d’ateliers : il ne sait pas à quoi ils servent. Il ne cache pas le conflit qu’il y a avec

eux. Son travail prend du temps et les chefs d’ateliers + ouvrières ne comprennent pas cela et

qu’ils ont d’autres choses à faire aussi. Cela donne l’impression qu’il exagère un peu mais n’est pas pressé !

Ouvrières : Allument machines et font trous dans les pièces… Productivité importante pour elles car payées à la pièce. Donc si machine en panne : pas

payées. Cela remet en question ce que disait le responsable entretien (qu’elles ne sont pas soigneuses et font exprès).

S’entendent bien entre elles et avec leur chef d’atelier (pas de rapport d’autorité, hiérarchique). Que les machines s’arrêtent ça le stress.

Les machines tombent facilement en panne car elles sont vieilles. Service d’entretien : soit sont pas là, soit viennent plus tard, prennent du temps… sauf

« Tournevis ».

A RETENIR

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o Connaître l’enquête SEITA (= cas DECOLTEC) de Crozier, base de l’analyse stratégique et systémique

o Connaître les principaux concepts, le raisonnement, la démarche et les outils de l’analyse stratégique

LA SONNETTE DANS UN EMSPremière info : Une patiente se plaint de son aide-soignante qui fait exprès de mettre hors de portés la sonnette et le téléphone.La veille, elles se sont disputées.

Hypothèses pour expliquer cette situation : La patiente est sénile : elle invente La patiente dit la vérité, l’aide-soignante s’est vengée (dispute) L’aide-soignante n’aime pas la patiente La femme de ménage déplace la sonnette et téléphone Processus pas clairs ; il n’est écrit nulle part qu’il faut mettre ces objets à disposition des

patients Manque de formation de l’aide-soignante Vengeance de la patiente suite à la dispute Simple oubli de l’aide-soignante, distraction, négligence Peut-être que la sonnette ne peut pas être approchée plus que ça de la patiente Réel cas de maltraitance Stress de l’aide-soignante qui explique qu’elle n’arrive pas à tout faire bien

Deuxième info : Et là, on apprend que plusieurs patients se plaignent de la même chose à propos de l’infirmière.

Hypothèses L’aide-soignante ne veut pas être dérangée Elle n’aime pas son travail, s’en fiche, fait exprès Révoltée contre quelque chose, signal de sa révolte momentanée (surmenage) Complot des patients Manque de personnel à l’étage Mal être de l’aide-soignante Vengeance de l’aide-soignante Vengeance du patient Matériel : Pièce configurée de telle manière qu’on ne peut pas placer la sonnette et

téléphone autrement (fil trop court) Manque d’expérience / de formation Règles / processus pas claire

3ème info : On apprend ensuite qu’il y a ce problème dans tous les étages, tous les services : cela ne concerne plus qu’une seule infirmière mais plusieurs ! Alors on garde comme hypothèses :

Révolte / surmenage

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Manque de personnel Complot des patients Vengeance patients matériel : fil trop court processus pas claire

4ème info : On apprend ensuite que dans tous les établissements du canton les patients se plaignent de la même chose. On garde comme hypothèses :

Révolte / surmenage Manque de personnel : car les infirmières ont besoin de temps pour faire leurs tâches, et ne

veulent pas être dérangées. Critères des patients dont ce sera poussé :o Santé o Ceux qui abusent de la sonnetteo Ceux qui ont une famille importante

L’infirmière-cheffe est sûrement au courant et couvre les aides-soignants pour éviter d’avoir une pénurie de personnel.

Grille d’analyse stratégique (une fois que nous avons analysé la situation et déterminé les acteurs)

ACTEURS OBJECTIFS RESSOURCES CONTRAINTES STRATEGIE PROBABLE

Aides-soignants

S’acquitter de toutes ses

tâches, faire son travail

TempsInterruption :

sonnette et manque de temps

Dans certains cas bien réfléchis :

pousser la sonnette pour avoir plus de

temps pr s’acquitter de ses tâches

Infirmière-cheffe

Que les patients ne se plaignent

pas (plus loin) et que le travail

soit fait ; que le service tourne

bien

Infirmières

Pénurie de personnel et trop de plaintes

(tant que les plaintes arrivent chez elle c’est ok, mais si ça va plus

haut elle aura des problèmes)

Rassurer les patients, gérer l’insatisfaction (pas qu’elle soit trop grande), et couvrir le comportement des

infirmières

Direction Réputation Bonne image Scandale, accidents

Cadrer le comportement de ses

équipes pour éviter que ça aille trop loin

cadrer le comportement

Pensionnaires Bien-être, confort Sonnette

Sonner en vain : que les autres personnes

sonnent aussi et manque de

disponibilité des aides-soignants

Sonner encore et toujours, et se

plaindre auprès de l’infirmière-cheffe

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PETITES INFORMATIONS CONCERNANT L’EXAMEN :STRUCTURE ORGANISATIONEL : TOUT CE QUI CONCERNE MINTZSBERG ON N’AURA PAS EXEMPLE DE QUESTION :

DONNER 2 AVANTAGES / INCONVENIENT DE TELLE STRUCTURE QUELLE STRUCTURE RECOMMANDER EN CAS D’INTERNATIONALISATION

THÉORIE : CONNAÎTRE L’ESSENTIEL (CONNAITRE LES MODÈLES) EXERCICE COMME VENTE/PROD OU COMMUNICATION à RESOUDRE

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Documents

speedi.chspeedi.ch/files/ORGANISATION_NOTES_COMPLETES.docx · Web viewLes conclusions d’Elton Mayo sur le paradoxe des résultats Comment interpréter le paradoxe entre les résultats