00 contexte gén management de l'intégration

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Préparation à la Préparation à la certification PMPcertification PMP©©

Mohamed SAÂD

Certifié CISA, PMP, ITIL, ISO 27 001 LA, CRISC

Mohamed SAAD

• Ingénieur de formation, Directeur des Systèmes d’Information de la Bourse de

Casablanca

• 22 ans en management des SI

• VP Isaca-Casablanca, VP Club de la Continuité de l’Activité au Maghreb,

membre de l’AUSIM

• Enseignant partenaire de plusieurs établissements de formation et

d’enseignement (UIR, ENSIAS, INSEA, UQAC, UQTR, ESCA…)

• Certifié CISA, PMP, CRISC, ISO 27001, ITIL

• @mail: [email protected]

• Tel: +212 661 08 16 602

mailto:[email protected]

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Le chemin est long, du projet à la

chose

Pensées

Molière

L'homme n'est rien d'autre que son

projet, il n'existe que dans la mesure

où il se réalise.Jean-PaulSartre

http://fr.wikipedia.org/wiki/Image:Moli%C3%A8re_-_Nicolas_Mignard_%281658%29.jpg

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La gestion de projet dans le monde

Project Management Institute (PMI)• Plus de 500 000 membres• Dont 250 000 sont certifiés PMP• 328 certifiés PgMP !• Certifications PMI:

• CAPM• PMP• PgMP• OPM3• PMI-RMP (Risk Mgmnt Prof)• PMI-SP (Scheduling Prof)

• Croissance annuelle de 35%

International Project Management Association (IPMA) • Plus de 30 000 membres

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La certification PMPLa certification PMP©©

• Elligibilité:– Bac +4 et +: (Bachelor)

– 4500 h (durant les 3 dernières années) de participation ou de conduite de projets

– Bac +2 et +3: (High School)– 7500 h (durant les 5 dernières années) de participation ou de

conduite de projets

– 35 h de formation en GP:A. PMI Registered Education Providers (R.E.P.s)

B. PMI Component organizations

C. Employer/company-sponsored programs

D. Training companies or consultants

E. Distance-learning companies, including an end-of-course assessment

F. University/college academic and continuing education programs

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La certification PMPLa certification PMP©©

• Examen:– No. of Scored Questions:

175

– No. of Pretest (Unscored) Questions: 25

– Total Examination Questions: 200

– Allotted Examination Time: 4 hDomain Percentage of Questions

Initiation 13%

Planning 24%

Executing 30%

Monitoring and Controlling 25%

Closing 8%

• PMP Credential fees:– Paper testing (PBT) member $405 € 340

– Computer-based testing (CBT) nonmember $555 € 465

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Définition, Contexte et PMI

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Définition

« « Un projet est une Un projet est une entreprise temporaire entreprise temporaire décidée dans le but de décidée dans le but de créer un produit, un créer un produit, un

service ou un résultat service ou un résultat unique »unique »

PMBOKPMBOK

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Les caractéristiques d’un projet

Un projet est uniqueunique ; ce n’est pas une opération répétitive

Un projet est délimitédélimité; ; il a un début et une fin définie

Un projet est précisprécis; il a des objectifs clairement définis

Un projet est complexecomplexe; il implique des acteurs d’unités différentes

Un projet est risquérisqué; il faut anticiper

Risques

ContenuContenu

Les Projets au Maroc

• Tanger Med:– 2015: 8 Millions de conteneurs, 7 MM de passagers, 2 MM de

véhicules, 10 MM de tonnes d’hydrocarbures

• Parc éolien du Nord: 215 Gwt/h• Maroc Numeric 2013• Plan Azur• Vision Artisanat 2015• Maroc Vert 2020• Plan URGENCE• Le réseau autoroutier 2015• Tramway Rabat – Casablanca• …

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Ce qui est bon pour un client n‘est pas forcément bon pour un autre

Aucun projet ne ressemble à un autre

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Constats

Les entreprises font face à un nombre croissant de projets;

Les gestionnaires n’arrivent plus à gérer leurs priorités;

Le Top Management a une visibilité limitée sur l’utilisation de ses ressources;

Les projets potentiels s’accumulent, sans que l’on sache si la capacité nécessaire à leur réalisation est disponible;

La gestion de projet s’accroît pour soutenir le rythme des changements et ce, même pour les entreprises où la gestion de projet n’est pas l’activité principale.

Etat des lieux

• Standishgroups, Chaos, 2009:

68 % des projets échouent:

Dérapage dans les coûts

Dérapage dans les délais

N’ont pas atteint les spécifications client initiales

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Etat des lieux• Réussite projet:

– Implication des utilisateurs 15.9%– Support du Top Management 13.9%– Clarté des exigences 13%– Pilotage 9.6%

• Facteurs de dérives:– Manque d’expression de besoins des utilisateurs 12.8%– Exigences et spécifications incomplètes 12.3%– Exigences et spécifications changeantes 11.8%– Manque de support du Top management 7.5%

• Facteurs d’échec:– Exigences et spécifications incomplètes 13.1%– Manque d’implication des utilisateurs 12.4%– Manque de ressources 10.6%– Attentes irréalistes 9.9% 15

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Portefeuille

• Gestion des priorités

• Gestion des capacités

• Gestion financière

Portefeuille

Programme

Projets

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PMI : PMBOK

• Section I : Le cadre du Management de Projet

– Chapitre 1 : Introduction– Chapitre 2 : Cycle de vie du projet et organisation

PMBOK : Project Mangement Body Of Knowledge

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PMI : Project Management Institute

• Section II : Normes de management du projet– Chapitre 3 : Processus de management d’un projet

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PMI : Project Management Institute

• Section III : Domaines de connaissance en management de projet

– Chapitre 4 : Management de l'intégration du projet

– Chapitre 5 : Management du contenu du projet

– Chapitre 6 : Management des délais du projet

– Chapitre 7 : Management des coûts du projet

– Chapitre 8 : Management de la Qualité du projet

– Chapitre 9 : Management des ressources humaines du projet

– Chapitre 10 : Management des communications du projet

– Chapitre 11 : Management des risques du projet

– Chapitre 12 : Management des approvisionnements du projet

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Section I: Cadre du management de projet1- Introduction

• Domaines d'expertise nécessaires à l'équipe de management de projet

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1- Introduction• Compétences interpersonnelles (Annexe G: PMBoK V4)

1. Leadership : – Avoir l’habilité à faire faire les choses par les autres, les faire

travailler comme une équipe

2. Team Building : – Avoir l’habilité à faire travailler une équipe en tant qu’unité, à

insuffler un état d’esprit d’équipe, de telle façon à ce qu’ils aient (les membres de l’équipe) le même objectif

3. Motivation : – L’équipe projet est composée de plusieurs membres ayant

différentes formations, différents background, différentes appréhensions…, il s’agira de les impliquer dans le projet et de les faire croire que c’est le leur, en vue d’avoir une bonne motivation pour atteindre l’objectif du projet

4. Communication : – Elle a été identifiée comme l’un des plus grands critères du succès

ou de l’échec du projet

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5. Influence : – Est la stratégie qui permet de partager le pouvoir et d’utiliser les qualités

interpersonnelles pour amener les autres à coopérer et avoir un objectif commun, à travers les axes suivants :

» Donner l’exemple » Clarifier comment la décision sera prise » Utiliser un style interpersonnel flexible et l’adapter à l’audience » Utiliser le pouvoir minutieusement et avec doigté, penser à la relation à

long terme

6. Prise de décision : – Il existe 4 styles de prise de décision utilisés par les chef de projets :

» Commander » Consulter » Consensus » Aléatoire

– La prise de décision passe par les 6 étapes décrites ci-dessous :» Définition du problème» Génération de la solution au problème» Des idées à l’action : Identifier les avantages et inconvénients pour

chaque alternative» Planification de la mise en place de la solution» Planification de l’évaluation de la solution» Evaluation du retour du processus (Extension de l’étape précédente)

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7. Sensibilisation politique et culturelle :

8. Négociation : – C’est une stratégie pour traiter une affaire par la discussion ; concertation entre

plusieurs partenaires en vue d’obtenir un accord ;

» Elle passe par les étapes ci-dessous :

» Analyser la situation

» Différentier entre le « vouloir » et « le besoin »

» Mettre le focus sur les intérêts plutôt que sur les positions

» Être réaliste

» Quand on fait des concessions, agir comme si on donne qq chose ayant de la valeur

» Toujours s’assurer que les 2 parties ont gagné (Win/Win) (PMIisme)

» Faire un bon travail d’écoute et d’articulation

• Compétences interpersonnelles (Annexe G: PMBoK V4)

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1- Introduction

• Programmes et management de programme :Un programme est un groupe de projets connexes dont le management est coordonné afin d'en tirer des bénéfices et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément

Exemple:

Un programme de conception d'un nouveau modèle de voiture peut être divisé en projets pour la conception et les mises à niveau de chaque composant essentiel (transmission, moteur, intérieur, extérieur, etc.) pendant que la fabrication se poursuit sur la chaîne de montage

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1- Introduction

• Portefeuilles et management du portefeuille :Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes ainsi que d'autres travaux qui sont regroupés pour faciliter le management de ces travaux dans la poursuite d'objectifs stratégiques de l'entreprise. Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ni en relation directe

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Fonctions du bureau de projets

Donner un statut officiel à la gestion de projetFournir une vision globale (portefeuille de projets)Mettre les projets en ordre de prioritéDévelopper des mécanismes de contrôle et de suiviOptimiser les ressourcesSupporter et « coacher » toutes les personnes reliées de près ou de loin aux projetsBâtir une mémoire corporative (leçons apprises)Instaurer une vigie

Intégration / Coordination / Communication

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2- Cycle de vie du projet et organisation

• Quelques caractéristiques du Cycle de vie:

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• Relations entre le cycle de vie du produit et celui du projet

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• Parties prenantes du projet (Stakeholders):– Personnes et organisations activement impliqués dans le projet– Elles peuvent influencer les objectifs ou les résultats du projet– L’équipe projet doit les identifier et déterminer leurs exigences et

leurs attentes

De façon à assurer le succès du projet !

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• Les parties prenantes principales de chaque projet comprennent : – le chef de projet– le client/l'utilisateur– les membres de l'équipe de projet– l'équipe de management de projet– le commanditaire– les personnes influentes– le bureau des projets

32Relations entre les partie prenantes et le projet

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• Influences organisationnelles:– Systèmes organisationnels – Cultures et styles organisationnels :

• les valeurs, normes, convictions et attentes que partagent leurs membres,

• les politiques et procédures internes,

• la perception des relations d'autorité,

• l'éthique du travail et les horaires de travail.

Exemple:

• Un chef de projet au style très participatif rencontrera probablement des problèmes dans une organisation à la hiérarchie rigide et, inversement, un chef de projet autoritaire aura tout autant de problèmes dans une organisation participative

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Organisation Fonctionnelle

le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un facilitateur que celui d’un manager

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Organisation matricielle faible


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Organisation matricielle équilibrée


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Organisation matricielle forte


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Organisation par projets

Directeur général

Responsable de projets

Personnel

Personnel

Personnel


Personnel

Personnel

Personnel


Personnel

Personnel

Personnel

les chefs de projet disposent d’une indépendance et d’une autorité importantes

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Influence de l’Organisation sur les projets

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3- Processus de management d’un projet

• le groupe de processus de démarrage, • le groupe de processus de planification, • le groupe de processus d'exécution, • le groupe de processus de surveillance et de maîtrise, • le groupe de processus de clôture.

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«Tu peux tout accomplir dans «Tu peux tout accomplir dans la vie si tu as le la vie si tu as le couragecourage de le de le rêver, rêver, l'intelligencel'intelligence d'en faire d'en faire

un projet réaliste, et la un projet réaliste, et la volontévolonté de voir ce projet mené à bien.de voir ce projet mené à bien. »»

Sidney A. FriedmanSidney A. Friedman

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• Interaction des groupes de processus dans un projet:

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Section II – IntroductionFormalisme

• Méthodologie d’étude des processus:

Données d’entrées

Outils et Techniques

Données de Sortie

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4- Management de l'intégration du projet

• Le domaine de connaissance du « management de l'intégration du projet » comprend les processus et activités nécessaires à l'identification, la définition, la combinaison, l'unification et la coordination des divers processus et activités de management de projet

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4- Management de l'intégration du projet• 4.1 Elaborer la charte du projet : développer la charte du projet qui autorise

formellement un projet ou une phase du projet.

• 4.2 Elaborer le plan de management du projet : documenter les actions nécessaires à la définition, la préparation, l'intégration et la coordination de tous les plans subsidiaires dans le plan de management du projet.

• 4.3 Diriger et piloter l'exécution du projet: exécuter le travail défini dans le plan de management du projet pour satisfaire aux exigences du projet définies dans l'énoncé de son contenu.

• 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet : surveiller et maîtriser les processus utilisés pour le démarrage, la planification, l'exécution et la clôture du projet, afin d'atteindre les objectifs de performance définis dans le plan de management du projet.

• 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : effectuer le suivi de toutes les demandes de modifications, les approuver, et maîtriser les modifications apportées aux livrables et à l'actif organisationnel.

• 4.6 Clore le projet ou la phase : finaliser toutes les activités de l'ensemble des groupes de processus de management de projet pour clore formellement le projet ou l'une de ses phases.

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• 4.1 Elaborer la charte du projet : développer la charte du projet qui autorise formellement un projet ou une phase du projet

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• 4.1 Elaborer la charte du projet :– DE:

• Énoncé des travaux du projet• Étude économique• Contrat• Facteurs environnementaux de l’etse• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert• Techniques de facilitation

– DS:• Charte du projet

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• 4.2 Elaborer le plan de management du projet :– DE:

• Charte du projet• Données de sortie des processus de planification• Facteurs environnementaux de l’etse• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert• Techniques de facilitation

– DS:• Plan de management de projet

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Plan de Management du projet (4) Documents du Projet

Plan de Management du Contenu (5) Les attributs des activités Métriques Qualité

Plan de Management du Délais(6) Estimation des coûts des activités Matrice d’affectation des responsabilités

Plan de Management des coûts (7) Liste des activités Matrice de traçabilité des exigences

Plan de Management de Qualité (8) Registre des Hypothèses Structure de Découpage des Ressources

Plan de Management des Ressources Humaines (9)

Bases des estimations Calendrier des Resources

Plan de Management de Communication (10)

Registre des changements Besoins en ressources

Plan de Management des Risques (11) Charte Registre des risques

Plan de Management des Approvisionnements (12)

Contrats Roles et Responsibilitiés

Estimations des durées List e des vendeurs

Référence de base du contenu Prévision Critères de selection des sources

–SDP Registres des problèmes Analyse des parties prenantes

–DSDP Liste des Jalons Stratégie de Management des Parties Prenantes

Rapports de performance Registre des parties ptrenantes

Référence de base de l’échéancierExigences en financementdu projet

Exigences des parties prenantes

Référence de base de Performance des coûts

Offres Enoncé des travaux

Plan d’amélioration des processus (8.1.3) Documents des approvisionnements Accords de partenariat

Plan de Management des exigences (5.1) Structure Organisationnelle du projet Evaluation des performances des équipes

Plan de Management de configuration Mesure de contrôle Qualité Information sur la performance du travail

Plan de Management de Changement Liste de contrôle Mesure de performance de travail

PMP Vs Documents du projet

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• Facteurs environnementaux de l'entreprise

Lors de l'élaboration de la charte du projet, tous les facteurs et systèmes environnementaux de l'entreprise de l'organisation qui entourent et influencent le succès du projet doivent être pris en compte. Citons parmi d'autres :

– la culture et la structure organisationnelle ou d'entreprise,

– les normes légales ou industrielles (exemples : réglementations des organismes publics, normes de produit, de qualité et de façon),

– l'infrastructure

– les ressources humaines existantes (exemples : compétences, disciplines et connaissances telles que la conception, le développement, le juridique, l'établissement de contrats, les achats),

– l'administration du personnel (exemples : directives d'embauche et de licenciement, bilans de compétences des employés, suivi individuel de la formation),

– le système d'autorisation des travaux dans l'entreprise,

– les conditions du marché,

– les bases de données commerciales

– les systèmes de gestion de l'information du projet

• Actifs Organisationnels

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• 4.3 Diriger et piloter l'exécution du projet :– DE:

• Plan de management de projet• Demandes de modification approuvées• Facteurs environnementaux de l’etse• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert• Système de gestion de l’information du projet• Réunions

– DS:• Livrables• Données de performance du travail• Demandes de modification• Mises à jour du PMP• Mises à jour des documents du projet

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4- Management de l'intégration du projet• 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet :

– DE:• PMP

• Prévisions de l’échéancier

• Prévisions des coûts

• Modifications validées

• Information sur la performance du travail

• Facteurs environnementaux de l’entreprise

• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert

• Techniques analytiques

• Système de gestion de l’information du projet

• Réunions

– DS:• Demandes de modification

• Rapports d’avancement

• Mises à jour du PMP

• Mises à jour des documents du projet

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• 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications:– DE:

• PMP• Rapports d’avancement• Demandes de modification• Facteurs environnementaux de l’etse• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert• Réunions de maîtrise des modifications• Outils de maîtrise des modifications

– DS:• Mises à jour de l’état des demandes de modification• Mise à jour du PMP• Mise à jour des documents du projet

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4- Management de l'intégration du projet• 4.6 Clore le projet ou la phase:

– DE:• PMP• Livrables acceptés• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert• Techniques analytiques• Réunions

– DS:• Transfert du produit, du service ou du résultat final• Mises à jour des actifs organisationnels

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• Question:

Quel est le rôle principale du Project Manager ?

• Réponse:

Assurer l’Intégration du projet !

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Résumé

• La charte Projet:

– Établie le but stratégique du projet,

– Énumère les livrables du projet à un haut niveau

– Nomme officiellement le Project Manager,

– Autorise le PM à utiliser les ressources organisationnelles de l’entreprise pour dérouler et achever le projet

– Elle est approuvée par un Top Manager (sponsor, senior manager, comité…)

– Elle est signée par toutes les personnes autorisant la charte

• Après signature de la charte projet, le PM peut démarrer la constitution de l’équipe et les processus de planification peuvent débuter

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Résumé

• Le PMP (Plan de Management de Projet) est le:– « Parapluie » du projet

– Un classeur regroupant les plans subsidiaires (8), les références de base (3) et d’autres plans (4) 15 Documents

• Les changements apportés au projet doivent se faire d’une manière intégrée:– Impact sur les différents plans subsidiaires et par suite sur le PMP

• Le Groupe de processus de Planification et d’Exécution bouclent entre eux tout au long du projet

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Résumé

• Attention !– Jusqu’à 8 questions sur la charte projet:

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Résumé

• Système de gestion de la configuration [outil] / Configuration Management System [Tool]. Sous-système de l'ensemble du système de management de projet. Ce sous-système se compose d'un ensemble de procédures documentées formelles qui sont utilisées pour diriger et surveiller : l'identification et la documentation des caractéristiques fonctionnelles et physiques d'un produit, d'un résultat, d'un service ou d'un composant, la maîtrise de toute modification apportée à ces caractéristiques, l'enregistrement et le compte-rendu de chaque modification avec l'état d'avancement de sa mise en oeuvre. Ces procédures servent aussi de support à l'audit de conformité des produits, des résultats ou des composants aux exigences correspondantes. Elles comprennent la documentation, les systèmes de suivi et les niveaux définis d'approbation nécessaires à l'autorisation et à la maîtrise des modifications. Dans la plupart des champs d’application, le système de gestion de la configuration inclut le système de maîtrise des modifications.

• Compte de contrôle [outil] / Control Account (CA) [Tool]. Point de contrôle de management où sont intégrés le contenu, le budget, le coût réel et l'échéancier, et où la performance est mesurée. Les comptes de contrôle se situent à des repères de contrôle choisis (composants spécifiques à des niveaux voulus) dans la structure de découpage du projet. Chacun de ces comptes peut comporter un ou plusieurs lots de travail, mais un lot de travail ne peut être associé qu'à un seul compte de contrôle. Chaque compte est associé à un seul composant spécifique de l'organigramme fonctionnel. Appelé précédemment « poste de coût ». Voir aussi Lot de travail.