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fin de pouvoir s’appuyer sur un contrôled’exploitation fiable, le dirigeant doits’assurer de la qualité des informations

requises. L’un des moyens les plus sûrs d’attein-dre cet objectif est de mettre en place uncontrôle interne efficace. Il n’existe pas actuelle-ment en France de cadre normé pour définir lecontrôle interne.

Mettre en place un

contrôle interne efficaceOn considère traditionnellement qu’un boncontrôle interne repose nécessairement surplusieurs impératifs : une organisation adaptée,des méthodes et procédures appropriées, unpersonnel de qualité, des protections matérielleset enfin une maîtrise des risques. Une tendancerécente au plan international conduit à ériger en« meilleure pratique » le référentiel issu durapport du COSO (1). Ce dernier repose notam-ment sur trois types d’objectifs (efficacité opéra-tionnelle, respect des lois et réglementations envigueur et information financière exacte) et surcinq composants (environnement interne,évaluation des risques, activité de contrôleproprement dite, système d’information et decommunication et enfin structure de pilotage del’ensemble du dispositif).

Les risques traditionnelsà couvrirNous allons donc nous livrer à cet exercice pourrecenser les bonnes pratiques susceptibles devous aider dans la maîtrise au quotidien du fonc-

Ationnement de votre établissement de restaura-tion. Il convient pour cela d’en identifier lesgrands risques, qui sont traditionnellement lessuivants :- l’exhaustivité de la facturation et des encaisse-

ments ;- les achats détournés ou le coulage de stocks ;- la TVA sur place et à emporter (si applicable).

De multiples cas de figure existent au sein desétablissements de restauration, et cela constitue

ici la difficulté de l’exercice auquel nous allonsnous livrer.

L’exhaustivité de la facturationet des encaissementsMettre en place des procédures visant à assurerque l’intégralité des repas servis est facturée etencaissée constitue une priorité évidente. Toute-fois, nos différentes expériences en tant qu’ex-pert-comptable ou commissaire aux comptesmontrent que ceci n’est pas toujours le cas.

Le degré d’informatisation peut être plus oumoins important, voire inexistant. Une caisse enre-gistreuse nous paraît toutefois constituer un mini-mum afin de sécuriser les espèces notamment.

La localisation physique de la caisse doit êtreétudiée afin d’assurer une sortie contrôlée du

restaurant et empêcher ainsi les resquilleurs ! Lerapprochement entre les repas commandés et lafacturation/encaissement peut être gérémanuellement de façon simple en distinguantles repas encaissés de ceux à encaisser. Une foisle service terminé, il convient de procéder aucomptage des commandes préparées en cuisinepuis au rapprochement avec les repas facturés/ 

15 avril 2006 - n° 337

La restauration côté chiffresSe livrer à un inventaire des bonnes pratiques en matière de contrôle interneet de suivi de gestion d’un établissement de restauration est un exercicedifficile tant la diversité des organisations possibles est grande. Toutefois, ilexiste des procédures élémentaires que l’on retrouve souvent et que chaquestructure peut adapter à sa taille et à ses objectifs car les fondamentaux restentidentiques : des procédures d’organisation adaptées et un suivi de gestionefficient.

(1) Committee of Sponsoring Organizations.

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encaissés. Les écarts doivent être expliqués etanalysés, et le nombre définitif de repas prépa-rés porté au tableau de bord de l’activité afin de

calculer les ratios de suivi habituels. Dans le casd’une cuisine sous-traitée à une société externe,ce comptage permet de valider la facturationdes achats de sous-traitance. On peut utilementrapprocher les numéros des bons de commande(en cas d’utilisation de carnet pré numérotés)avec ceux du récapitulatif des ventes du jour.

Les bonnes pratiques peuvent être appuyées pardes procédures écrites afin d’encadrer le fonc-tionnement ainsi qu’une informatisation adap-

tée à la taille de l’établissement. Divers logicielsexistent sur le marché spécifiques aux points devente de type bars, restaurants ou brasseriesmais il conviendra de procéder à une analysedétaillée des besoins préalablement à la mise enplace.

Il y a lieu d’étudier ou de simuler les verrouilla-ges offerts par la caisse enregistreuse ou par lelogiciel. Certains systèmes autorisent la suppres-sion des commandes validées et payées sans

qu’aucune trace ne subsiste. L’ouverture du tiroirde caisse peut dans certains cas s’effectuermanuellement (par une clé) en lieu et place de lacommande d’ouverture du clavier informatique.Le verrouillage du système permet de limiter lesrisques d’erreurs et de fraude.

Dans le cas de facturation mensuelle des clientsréguliers, le lettrage entre facture et règlementdoit être tout aussi régulier et les clients relan-cés. Un tableau de suivi des créances douteusesest également utile pour tenir la direction infor-mée de l’évolution de ces dernières.

L’existence d’une caisse fermée sous la responsa-bilité d’une personne désignée participe d’unebonne pratique. Le comptage de la caisse doitêtre journalier et donner lieu à une remise régu-lière des espèces à la banque. L’idéal consiste àséparer les fonctions entre la personne quicompte les espèces et les dépose à la banque de

celle qui comptabilise les recettes. Cette sépara-tion des tâches constitue une mesure de sauve-garde des actifs et permet un contrôle interneplus efficient. Le fonds de caisse doit être retracécomptablement et tout écart signalé. Il est tout àfait normal que des écarts en plus et en moinssoient signalés du fait des nombreux rendus demonnaie. En revanche, une caisse ne présentant

 jamais d’écart doit être étudiée, bien qu’ellepuisse faire l’objet d’ajustements par les pour-boires. Les pourboires doivent être régulière-

ment distribués et non conservés dans une enve-loppe dans la caisse… Nous avons ainsi pu obser-ver jusqu’à un an de pourboires stockés dansl’attente du repas annuel des employés ! Lasomme atteignait un niveau très élevé, générantun risque conséquent.

La procédure des repas/boissons offerts à laclientèle mérite une attention particulière. L’au-torisation par une personne habilitée et laformalisation d’un bon spécifique (afin de ne

pas fausser les indicateurs) sont à prévoir.

Le choix d’un logiciel

Certains logiciels permettent de gérer la prise decommande, la préparation des commandes encuisine, la facturation et l’encaissement par typede règlement (espèces, chèque, CB, ticket restau-rant…). Les fonctionnalités de ce logiciel doiventêtre étudiées dans le détail (voir encadré ci-dessous), et

il faut s’assurer qu’au minimum les pointssuivants sont couverts :- ventilation de l’état journalier de caisse par

type de repas servis (à des fins analytiques),mode de règlement (cash ou à crédit), typed’encaissement (ticket restaurant, espèces,chèques…), taux de TVA (si applicable) ;

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Hébergement et restaurationHébergement et restauration

Une modernisation ratéeUn restaurant, créé il y a une vingtaine d’an-nées par le centre d’aide par le travail d’uneassociation, a souhaité, en raison du fortdéveloppement de l’activité, se doter d’unsystème informatique plus intégré.La particularité de ce restaurant est d’ac-cueillir une clientèle de proximité fortementfidélisée et qui dispose, dans certains cas,d’un crédit mensuel. Or, cette particularitén’a pas été intégrée lors du choix du logiciel.Ainsi, le système mis en place n’est pas conçu

pour la gestion des comptes clients. La factu-ration n’étant pas prévue de façon automa-tique, ces opérations font donc l’objet d’uneopération manuelle à la fin de chaque mois.On imagine aisément la perte d’efficacitéengendrée par un logiciel insuffisammentadapté !

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- affectation d’un numéro de facture ;- code client de la gestion commerciale iden-

tique à celui de la comptabilité générale ;

- affectation sur place / à emporter rapide ;- conformité du calcul des bases de TVA au tauxnormal et au taux réduit ;

- sécurisation du système afin de limiter les annu-lations ou avoirs à un responsable autorisé.

L’existence d’un état informatisé de caisse doitêtre mis à profit pour identifier d’éventuelsmouvements de caisse négatifs permettant decerner les rendus de monnaie sur tickets restau-rant.

Le suivi des achatset des stocksDe nombreuses procédures sont possibles ainsique de multiples indicateurs. À notre sens, il fautdistinguer les flux d’achats selon leur degré desensibilité (plus le coût est élevé, plus l’achat estsensible) et de les organiser au moyen de procé-dures plus ou moins détaillées afin de prévenir

par exemple le risque de détournement desdenrées.

La mise en place d’un inventaire mensuel de lacave et/ou des boissons constitue une mesure desauvegarde des actifs au même titre qu’unesécurisation physique. Elle permet également defiabiliser le calcul des marges mensuelles.

Au-delà, le contrôle des approvisionnementsdoit s’organiser tant sur le plan qualitatif(nature, aspect, fraîcheur, calibre) que quantita-tif (quantités livrées conformes à la commande,prix correspondant aux conditions d’achatsnégociées…).

Les indicateurs fondamentaux

La mesure des réalisations est effectuée à partir

d’un ensemble d’indicateurs. Les résultats obte-nus sont ensuite comparés à une norme secto-rielle (peu disponible), à un historique ou à unratio prévisionnel. Tout écart significatif doitfaire l’objet d’une analyse. Inutile de préciserque vos indicateurs doivent être déterminés defaçon permanente, que les mesures donnéesdoivent être claires, précises, objectives etproduites dans des délais rapides et fiables afinde ne pas induire en erreur l’utilisateur.

Les possibilités sont multiples et nous ne nouslivrerons pas ici à un inventaire exhaustif. Onpeut par exemple distinguer :- les indicateurs de performance commerciale :

chiffre d’affaires HT / TTC, sur place / à empor-ter, nombre de couverts servis, taux de remplis-sage, chiffre d’affaires moyen par couvert etpar jour, ticket moyen au bar, nombre d’annu-lations, caisse enregistreuse… ;

- les indicateurs relatifs au coût des matières :coût nourriture / boisson, suivi des dépenses

détaillées ramenées au repas moyen (pertinentpour surveiller le risque de coulage), montantdes boissons et repas offerts, nombre de repasdes employés, ce qui permet un suivi des avan-tages en nature, du taux de perte, de la margesur les boissons… ;

- les indicateurs relatifs aux frais de personnel :nombre de couverts servis / nombre d’heurestravaillées, frais de personnel / chiffre d’affai-res, coût horaire moyen…

> Guy CASTINEL,expert-comptable, commissaire aux comptes,

Cabinet PKF Audit Conseil Expertise,département économie sociale

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le dossier du 1er mai

Le tableau de bord :analyser le passé pour mieux préparer l’avenirSolde intermédiaire de gestion, seuils de rentabilité, capacité d’autofinancement… des termino-logies qui semblent tout droit sorties du secteur commercial. Pourtant, une fois adaptés aux exi-gences particulières du monde associatif, ce sont autant d’outils qui permettent un réel suivi de larentabilité des activités de l’association. Une rentabilité qui, aux yeux notamment des financeurset des partenaires extérieurs, apparaît comme un gage d’efficacité et de pérennité. Pérennité duprojet associatif qui reste également la principale obsession des membres de l’association.